公司资源分析报告

公司资源分析报告（8篇）

1.公司资源分析报告 篇一

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告

XX人力资源分析报告

前 言.............................................................1 第一部分：人力资源状况综述.........................................２ 1.1公司背景.......................................................２ 1.2公司的人力资源现状.............................................２ 1.2.1管理人员.....................................................３ 1.2.2技术人员.....................................................４ 1.2.3市场人员.....................................................５ 第二部分 人力资源管理现状诊断.....................................６ 2.1概述...........................................................６ 2.2公司人力资源管理方面存在的问题.................................６ 2.2.1公司领导未充分认识到人力资源管理工作的重要性.................６ 2.2.2未树立全员参与的人力资源管理理念.............................７ 2.2.3组织结构.....................................................７ 2.2.4人力资源规划.................................................７ 2.2.5工作分析.....................................................８ 2.2.6员工培训及开发...............................................９ 2.2.7绩效考核...................................................１１ 2.2.8薪酬.......................................................１４ 2.2.9企业文化.....................................................17 2.2.10结论......................................................１７

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前言

为了更好地完善公司的人事制度改革，协助公司走向规范化、科学化管理之路，完善管理体制及调动员工积极性。大唐吉林中新能源有限公司进行了人力资源管理方面进行调查分析。

通过调查、分析，基本清楚公司人力资源管理的现状，并对公司在人力资源管理各个环节中出现的问题进行了重点分析，形成了以下报告。

本报告分为两大部分，第一部分分析公司人力资源现状；第二部分着重分析公司在人力资源管理方面存在的问题。

第一部分：人力资源状况综述

1.1公司背景

略！

1.2公司的人力资源现状

根据公司前期提供的人员情况表分析，公司现有员工24人，其中，全职人员24人；领导班子成员5人，占21％；综合管理部人员4人，占17%；市场规划部人员5人，占21%；工程生产部人员7人，占%；检运分厂3人员2人，占7%。公司人员结构基本符合公司市场、技术方面一定程度的科技含量，以及相应管理需求对人才的基本要求。公司人员结构如图1－1所示：

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大唐吉林中新能源有限公司人员结构示意图13%21%28%21%17%领导班子成员综合管理部人员市场规划部人员工程生产部人员检运分厂人员

图1－1

1.2.1领导班子成员

领导班子成员是指包括公司总经理、书记、副总经理和总会计师在内的5人。

公司管理队伍的年龄结构较为合理，管理人员年富力强，平均年龄只有26岁，结构缺陷主要是较多人技术出身从事管理，缺乏专业的管理方面的训练。专业方面以技术类(75%)最多，真正学企业管理却没有。管理人员的年龄、学历及专业结构分别如图1-

2、1-3和1-4所示：

年龄结构图33%67%0%23-25岁25-27岁27-30岁30岁以上

图1-2

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专业结构图0%25%75%财务类技术类管理类

图1-3 学历结构图硕士0%中专25%本科25%专科50%本科专科中专硕士

图1-4

1.2.2技术人员

公司技术队伍年龄结构基本合理，平均年龄23.6岁，22-25岁的年轻人占87.5%。这种年龄结构的优势在于年青人拥有更多新知识、掌握更多新技术、新技能，如计算机辅助设计技能，劣势是较为缺乏经验丰富的技术人员。技术人员的教育层次偏低，绝大多数（87.5%）是大专和中专毕业，本科和本科以上学历的技术人员仅有1人。技术人员的年龄和学历结构分别如图1-

6、1-7所示：

年龄结构图13%0%22-25岁26-28岁28岁以上87%

图1-6

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学历结构图25%0%13%62%本科专科中专硕士

图1-7

1.2.3市场人员

公司从事市场拓展和开发的员工，共计12人（包括2位管理层和2位市场协助人员）

公司的市场人员在公司所占的比例最大（44%），公司的盈利能力很大程度上取决于他们的业务水平。总体上看，公司的市场人员30岁以下的市场人员占了绝大部分（75%），平均年龄24.6岁。公司这样的年龄结构在市场开拓与发展进程中，充分发挥出了年轻人的冲劲和经验丰富的老员工的稳重，两者相得益彰。市场人员的年龄和学历结构分别如图1-9及1-10所示：

年龄结构图17%17%66%23-26岁27-30岁30岁以上

图1-9

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学历结构图8%8%本科专科中专84%

图1-10

第二部分 人力资源管理现状诊断

2.1概述

总体上，公司具有一定的人力资源管理观念，管理水平也在不断改善，但是由于历史原因、企业文化、体制等企业自身的原因，人力资源管理仍然存在着观念滞后、结构不全、功能不到位、职能未充分发挥的问题，且已严重影响和制约着公司未来的发展。

2.2公司人力资源管理方面存在的问题

2.2.公司对人力资源没有足够的认识

公司管理层缺乏战略性人力资源管理观，尚未将公司人力资源管理与公司战略发展紧密结合起来规划公司人力资源管理功能的完善和发展。对人力资源管理的认识基本上还停留在传统的人事管理上，人力资源管理与公司的发展战略尚处于行政事务性结合阶段，尚未起到为企业高层战略决策提供依据、充当助手的作用。公司长期忽视或轻视人力资源管理部门设置和人员配备工作，而现有行政部门和所设岗位及人员不足以胜任战略性人力资源管理的重任。

在人力资源投入方面，公司管理层尚未完全树立人力资本投资观，表现为常在投资观与费用、成本观之间徘徊。

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一、是对人力资源管理方面的投资犹豫，包括人力资源管理部门设置和人员配备，各类人员的专业知识、技能培训；

二、是在对员工轻培训重市场，说多做少。

2.2.2公司管理层未形成参与人力资源管理的理念

人力资源管理不仅仅是人力资源管理部门的工作，而应该是所有直接部门经理的一项日常性工作，但目前公司管理层对此认识不足。公司管理层除两位总经理和副经理因兼管人事工作而不得不管外，其他部门经理少有人力资源管理意识，难能主动将部门经理工作与人力资源管理结合考虑问题。由于缺乏人力资源管理意识，公司各部门经理极少将人力资源管理理念贯彻于日常管理之中。

2.2.3组织结构

企业组织结构应为企业战略服务，它又受企业所处环境、技术、任务类型性质、人员情况等因素制约。企业组织结构应通盘考虑相关因素的系统作用，并对相关因素的变动进行设计、调整。依此设计思想衡量，公司在进行组织结构设计的时候没有树立的思想，未能根据企业所处环境、技术、战略、任务类型性质、人员情况等因素的变化随时进行组织结构调整。表现为：公司体制尚未明确定性；部门职能界定不清、岗位职责界定不清，部门协调机制不健全、部门之间缺乏交流和合作等。

2.2.4人力资源规划

1、缺乏发展观、动态观

人力资源规划是一项持续的、动态的工作，必须和公司的发展战略紧密结合，随着公司战略目标的改变，不断地进行调整和完善，平衡人力资源的供给和需求，使企业对环境适应能力更强，更具有竞争力，从而保证企业目标的实现。但从公司目前的情况来看，尚未进行人力资源的中、长期战略规划，常常 “头痛医头，脚痛医脚”，依据职位空缺或临时紧急任务招人、聘人，缺乏发展观和动态观。

2、缺乏人才市场观、竞争观

对于公司所需要的技术、设计人员和市场人员在人事政策规划、薪酬政策规划方面未按人才市场竞争规律奉行倾斜性政策，致使公司在相关人才的获取、保

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留方面缺乏竞争力。3.缺乏人力资源战略规划

首先，公司尚未能根据公司的外部环境的变化、市场竞争的要求分析和预测公司未来对人才类型、数量需求的情况，制定激励人、留住人、开发人的系统目标。相关政策规划缺失或不明确，导致具体措施不能落实，无法吸引和保留优秀人才、难以调动员工积极性。

2.2.5工作分析

现代人力资源管理的基础性工作是工作分析。企业战略目标一旦确定，围绕战略目标必然依赖一系列的部门和岗位的工作链去实现目标。各个岗位具体的工作内容、工作应达到的指标和标准、工作环境条件及岗位任职者资格成为必须首先考虑的问题。工作分析是招聘、培训员工的标准基础，是对员工进行绩效考核的依据，也是工作评价和薪酬设计的依据。

1、对工作分析的重要性缺乏认识

公司在理论上不清楚工作分析的基础性作用，实践上未利用（也无法利用）工作分析的信息于人力资源管理实践。由于公司没有认识到工作分析是人力资源管理的一项基础性工作，更没有认识到工作分析是一项科学性、技术性很强的工作，因此公司从未进行过规范、科学的工作分析。

2、缺乏对部门职责的科学界定

部门职责是工作分析的基础之一，先对部门职责进行科学界定，然后将部门职责分解到部门中各位任职者，才能制定出科学的岗位职责。公司只对几个部门制定了比较粗略的部门职责，缺乏科学性。可见，公司应重新科学地界定部门职责，才能制定出客观、合理的岗位职责。

3、对工作职责的描述不明确

首先，公司原有的岗位职责描述过于笼统、程式化，未能明确地界定任职者的权力、责任、义务，在实际工作中已经发生了责任不明，遇到问题相互推诿的现象。公司员工完成的20份有效问卷的调查结果进行了分析。在公司员工对问卷第10题“你认为你的职责范围是否清楚”的回答中，可以清楚地看出有接近两成（25%）的员工对自己的工作职责不清楚或不太清楚。（见图2-1）

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15%10%0%25%50%十分清楚比较清楚不确定不太清楚不清楚

图2-1

4、缺少对工作环境、休息时间和工作条件的分析

依据人力资源管理的原理，按工作环境、休息时间和工作条件对员工绩效的实现、薪酬设计具有制约作用。而公司原来制定规章中，只关注任职者的工作职责，缺乏对工作环境、休息时间和工作条件的分析，不能为员工的绩效的提高和改进、薪酬设计提供相应的科学依据。95%的员工不太满意公司现行休息制度和劳动时间（如图2-2）。

员工主要对休息制度和劳动时间的意见是： 1.一周应实行5天工作制。2.无午休

3.早上上班时间过早（早上上班时间为8.30分，下午下班时间为17.30分）

0%5%95%非常满意比较满意不确定不太满意不满意

图2-2

2.2.6员工培训开发与职业发展

培训开发是人力资本投资的重要形式，是开发现有人力资源和提高人员素质

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告 的基本途径。培训开发的目的不仅仅局限于在基本技能的开发上，更多的应看成是积累智力资本的途径，创造出有利于企业和员工共同发展的学习型组织。对员工进行培训开发，也是企业吸引人才，获得竞争力的重要因素。在公司员工对问卷第54题“如果公司提供哪个条件时，您愿意为公司尽全力”的回答中，可以清楚地看出，65%的员工需要公司对其进行培训。如图2-3

员工需求表0%10%25%65%提高工资培训机会晋生机会工作环境

图2-3 人员开发和职业生涯发展无论对员工，还是对公司而言，都至关重要，从公司角度，有效对员工进行开发和职业生涯规划，将有效实现人事的匹配，人尽其才，将最大限度地促使公司的经营目标的实现；而对员工个人来说，能够充分实现自身的价值和职业发展目标，同时实现组织目标。

通过了解分析公司员工培训和发展方面的现状，结合问卷调查结果，我们发现公司目前在培训和发展方面存在如下问题：（1）培训缺乏系统性

调查表明：公司尚未建立人力资源培训体系。（2）缺乏对培训的战略认识

培训作为企业人力资源管理的重要职能在公司未得到发挥，不能满足企业发展的经营战略需求和当前的业务需求，也不能满足员工的自我发展需求。培训的不足使得公司不能整体提升员工知识和技能，无法起到增强企业竞争力和凝聚力的作用，结果是使企业缺乏优秀人才，缺乏竞争优势。（3）缺乏对培训的需求分析

公司未从企业战略目标、岗位工作内容及其标准、绩效考核的结果中去发现企业的培训需求。目前公司所做的培训，大多着眼于短期任务的完成上，整体长

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远规划不够，缺乏战略指导。公司未对员工绩效进行分析，不能根据员工绩效考核的结果，分析、整理出员工绩效偏差的主要问题，以及产生偏差的主要原因、次要原因和偶然性因素。（4）缺少评估和反馈环节

由于公司没有建立科学的培训效果评估体系，在一个培训周期或培训项目结束后，就无法对培训的效果进行科学的评估和跟踪，致使不能客观、全面地评价培训的真正作用。另外，缺少反馈环节，对今后开展培训工作缺乏借鉴意义。（5）缺少员工职业生涯规划

公司缺乏对员工能力的开发和个人发展指导，没有为员工设计晋升路线，在决定晋升时，没有明确的标准，主观因素较大，既未起到对员工的激励作用，对公司和个人发展也不利。

2.2.7绩效考核

绩效考核是企业人力资源管理的核心。通过对员工在其工作岗位上的工作行为表现和工作结果信息进行分析、评价，衡量员工的工作绩效，从而帮助企业形成客观公正的人事决策。通过绩效考核，可以发现员工工作绩效中存在的优点和不足，从而决定是强化员工的正确的行为还是要采取措施来帮助员工改进绩效，进而提高员工所在部门的工作绩效，实现企业的战略目标。因此，绩效考核制度是否合理、考核过程是否公平都决定着考核工作的有效性，从而决定企业人力资源管理工作的水平。

1、绩效考核现状

我们对调查问卷第15、16和17题的20份有效问卷的结果进行了分析，可以得出以下结论：

（1）70%的员工对公司的绩效考核比较明确（如图所2-4示）。

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绩效考核清楚图10%0%10%10%70%非常清楚比较清楚不确定不太清楚不清楚

图2-4（2）30%的员工对公司的绩效考核无所谓（如图2-5所示）。

30%0%70%有必要没有必要无所谓

图2-5（3）30%的员工认为上级对自己的考核不太合理。其中，40%的人表示不确定。（如图2-6所示）

30%0%30%40%合理比较合理不确定不太合理

图2-6

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2、绩效考核存在的问题（1）绩效考核标准不明确

公司绩效考核的基础性工作薄弱，没有建立详细、完整、规范的绩效考核及其实施管理制度，只是在工薪分配方案中对绩效考核进行了原则性的、粗略的说明。由于绩效考核没有明确的、系统的配套制度作保障，致使绩效考核工作的信度和效度不高。

（2）绩效考核缺乏有效性

① 公司目前尚未形成绩效管理体系的系统思想，只是为绩效考核而绩效考核，未将员工绩效问题作为一个管理体系对待。表现为：

第一，未将绩效考核视作是企业战略目标实现的控制机制。要实现企业的战略目标，必须对目标进行层分解。每个部门根据企业总目标制定部门目标，每个员工根据部门目标制定个人目标。因此，员工个人目标的完成情况决定了其所在部门的目标完成情况，各个部门的目标完成情况又决定了企业总目标的完成情况，即形成这样一条绩效因果链：员工的绩效组成部门绩效，所有部门的绩效组成企业的整体绩效，而企业整体绩效的实现过程也就是企业战略目标的实现过程。因此，通过对绩效的层控制，最终实现企业的战略目标。

第二，未将绩效考核与整个绩效管理工作结合成有机整体。即事前没有从工作分析寻求和制定绩效考核的依据和标准，事后没有利用绩效考核结果去改进员工行为，也没有用其作为员工重新培训的依据去发展员工的能力。

第三，绩效考核结果没有得到充分利用。将绩效考核的结果只限于用于薪酬的发放，而运用完之后，就一直将考核结果束之高阁，既不向员工反馈，帮助其改进工作，又不作为企业高层管理层决策或人力资源管理部门制定人事政策的依据。

第四，考核流于形式。公司的考核缺乏深入细致的、有力的反馈监控机制，每个月绩效考核结束后，各部门只是简单做一下总结，但下个月却不对绩效改进的过程进行控制。结果使绩效考核流于形式，却不能实现提高员工和部门绩效的目的。

第五，缺乏投诉机制。如果员工对自己绩效考核结果有疑问，公司没有建立投诉机制，员工无法为自己申辩，致使员工对绩效考核产生消极的态度。同时，也丧失了对绩效管理体系反馈监控的机会。

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（3）绩效考核缺乏公平性

通过对公司绩效考核制度的进一步审视，可以从中找到一些原因： ① 绩效考核指标的设定不具体。职能部门人员的考核完全依据本人的工作职责完成情况来考核，但对任务完成情况没有具体的界定，如工作任务完成的数量、质量、成本、时限等，完成情况如何全凭直接部门经理的主观判断，打多少分由部门经理决定，所以员工觉得考核不公正。另外，对于那些不能在一个月的周期内完成的工作，本月就无法衡量其效果，也就无法进行考核。② 缺乏明确量化或明确描述的工作绩效评价标准。

③ 考核主体单一。公司对员工的考核都是由直接部门经理单独执行的，所采集的员工绩效方面的信息难免不充分、不全面，难以对员工做出全面、公正的评价。另外，如果部门经理个人的偏见、喜好或感情亲疏等因素掺杂入考核当中，就会对考核结果构成直接的影响，因此，单一的考核主体极易导致考核的不公平，甚至会引发上下级关系的紧张。

2.2.8薪酬

在人力资源管理的各项职能中，薪酬一直以来都占据着重要的地位，它不仅关系到个人的利益，也牵涉到企业的发展。作为企业对员工所付出的劳动的一种回报，薪酬是目前在我国各类企业采用的激励员工、调动员工积极性的最主要、最根本、也是最直接的手段。在员工的心目中，薪酬不仅仅是薪金上的数额，更象征着员工的工作和责任，是对员工的才能、贡献、地位和价值的承认，可以激发员工对工作的满足感、价值实现感和成就感。

结合问卷调查的结果，基本弄清了公司薪酬管理的现状及存在的问题。（1）员工对薪酬问题的意见

问卷薪酬问题是公司讨论最多、员工意见最大，也最棘手的人力资源管理问题。员工对调查问卷第4、5和7题的结果充分反映了这个现实。调查结果显示：90%员工对公司的工资待遇和福利待遇感到不满（如图2-7所示）。80%的员工同意对薪金制度考核。（如图2-8所示）。

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薪金满意度5%0%5%90%满意比较满意不太满意不确定

图2-7 薪金制度改革表15%0%5%80%愿意不愿意无所谓说不清

图2-8

2、公司薪酬管理存在的问题（1）未进行科学的工作评价

工作评价是薪酬设计的基础，其主要目的是衡量企业内部每一项工作的价值，并建立各项工作价值间的相对关系，它是一项非常重要的工作，评价的结果会成为确定薪酬的根本依据。工作评价的内容主要包括工作任务和责任、完成工作所需要的技能、工作对组织整体目标实现的相对价值的大小、工作环境和风险等。公司没有进行科学、合理的工作分析，因此也无法进行工作评价，并藉此制定合理的薪酬体系。公司在薪酬设计时未综合考虑工作环境条件、工作风险性等付酬因素，其后果是使这类工作环境条件下的员工因未能在这方面得到经济补偿而产生强烈的不公平感。

（2）薪酬设计缺乏针对性，激励手段单一

一般来说，企业中不同的岗位由于其工作性质等具体情况不同，宜采用不同

大唐吉林中新能源有限公司人力资源分析报告 的工资制度。另外，除了工资以外，公司几乎没有其他的激励方式来承认员工的工作成就和贡献大小，激励手段非常单一，不能满足各种层次员工的需要。（3）薪酬制度缺乏公平性

亚当斯公平理论认为：个人不仅关心报酬的绝对数量，也关心报酬的相对数量。员工总是把自己的投入和产出与其他人的投入和产出进行比较。如果自己的比值与相比较的其他人的比值相等，员工便认为这是公平的，从而心情舒畅，工作努力；反之，就会产生不公平感，经历公平紧张，这时员工往往会采取一些不利于工作的行动，如减少产出、辞职等，来恢复自己的公平感。一般来说，员工在进行比较时通常考虑的因素有：技能、学历、资历、经验、能力、业绩、工作环境、工作责任等。

2.2.9 管理规章制度

任何一个企业和国家的建立、发展和壮大都离不开健全的规章管理制度。通过问卷的第39题的调查结果显示：95%的员工觉得公司管理制度不健全。（如图2-9）

0%5%40%55%健全不确定不太健全不健全

图2-9 通过了解分析公司规章管理制度，结合问卷调查结果，我们发现公司规章管理制度存在如下问题：

1.上下班时间不确定，不能做到每个员工统一。这样会导致某些员工对工作产生反感情绪和心里不平衡。

2.公司在管理规章制度上做的不够详细，导致员工奖惩不明，难以激发员工工作上的公平感、满足感和成就感。

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2.2.9企业文化

企业文化是企业中长期形成的共同理想、基本价值观、作风、生活习惯和行为规范的总称，是企业管理层倡导、培植并身体力行的结果，它通过各种方式灌输到全体员工的日常行为中去，日积月累地逐步形成，对形成企业内部凝聚力和外部竞争力起着非常重要的作用。

从公司目前的情况看来，企业文化建设存在的主要问题有：

第一：公司上下尚末形成企业文化立业的共意、共识。表现在，从上至下，企业文化意识程度依次递减只有管理层对企业文化的重要性具有一定认识，员工倒认为与己无关或关系不大，认为是公司管理层的事情。

第二：缺乏企业文化建设。企业文化建设及其形成依赖于反复的倡导、训练、灌输和强化。要真正形成公司先进的企业文化，离不开公司人力资源管理各方面职能工作的配合。

2.2.10结论

21世纪企业之间的竞争是人才的竞争。公司目前正处在成长阶段，随着公司一步步成长，规模不断扩大，业务范围阔大，所面临的问题与挑战必将更多。

基于公司目前人力资源管理的现状，尤其是在工作分析、绩效考核、薪酬管理和员工培训与发展方面存在着较大的问题，公司要想在市场竞争日益加剧的环境中立于不败之地，对公司人力资源管理进行改革刻不容缓！

2.公司资源分析报告 篇二

1 移动公司在新时期加强人力资源管理的意义

由于我国经济与技术的不断发展, 使移动公司在新时期的人力资源管理进入到创新的阶段, 它激发了移动公司为了适应市场经济的发展不断的进行改革, 在改革过程中, 必然会使移动公司在管理理念上出现与传统制度化管理模式产生博弈, 当然这是社会发展中不可避免的问题, 是必然的发展过程, 因此, 实施人性化的管理, 是通过人力资源管理发挥着重要的作用, 具有深远的现实意义。尤其在知识与信息高速发展的时代, 这是新时代对移动公司人力资源构成的要求。也使移动公司人力资源管理为了移动公司的发展必然的趋向。这样就可以提高移动公司人力资源管理, 通过激发员工的潜力, 使广大员工的价值得到最大的提升, 这是移动公司人力资源管理者现实中需要探讨的问题。移动公司人性化管理, 就是要对移动公司所属的人力资源, 进行有效的安排和合理的利用, 这是移动公司人性化管理的宗旨, 也是人性化管理可以发挥资源最大效益的必要手段。这样, 才能高速提高移动公司的经济效益, 使移动公司在电讯业激烈的竞争市场中得到提高, 使移动公司在效益方面获得胜利, 提高广大员工的福利指数。又可以激发员工的更大热情。

2 移动公司人力资源管理存在的问题

分析

我国移动公司的人力资源管理模式具有多重性, 在移动公司人性化的人力资源是移动公司发展需要因素中的最为核心的资源, 如何才能发挥好这个核心的资源因素, 这不仅关系到移动公司未来的兴衰与发展, 同时也是移动公司人力资源管理参与市场竞争最强的核心竞争力。

这是由于不同素质的员工从五湖四海聚集到一起, 移动公司虽然力争给于这些工作同样的待遇与重视, 但事实上是很难做到了, 这样就致使有的高素质的人力资源工作主动性受到限制, 不能够充分发挥自身的价值。这虽然是市场发展的必然结果, 由于每一个员工具有不同的具体背景, 他们的要求和期望值不会停留在一个高度, 这就形成了在移动公司中员工的群体中, 由于个体之间差异, 会引发各种不同的想法。如何统一凝聚广大员工, 是移动公司人力资源管理的课题。按照传统的管理理念, 移动公司人性化管理必然也会从制度方面强化管理, 力争用制度的约束, 使移动公司的员工群体成为一个具有章法的集体, 使这样一个有力的集体来参与移动公司的经营决策, 但是在实际管理中却总会出现这样或那样的问题, 许多员工总会找到这样或那样的理由。移动公司在人力资源管理方面存在的问题是:主要是管理理念没有适应新时期的要求:随着市场经济的发展和以人为本理念的深入发展, 移动公司已经认识到人性化管理与经济效益的重要性, 所以移动公司开始注重高素质通信人才的引进, 强调了对移动公司人力资源方面的的管理。发挥人性化的聪明才智, 加速移动公司事业的发展和壮大。

3 移动公司人力资源管理的优化措施

3.1 对人力资源的重视与人力资源优化措施

移动公司要转变人力资源管理的地理念, 以人性化的管理模式解决人才流失问题。移动公司在优化人力资源管理措施时, 基础的工作就是提高移动公司工作人员对人力资源的认识与重视, 在移动公司人力资源的管理模式形成一种"人才为上, 能者居之"的观念, 这样才能促进提高广大员工的自身素质, 参与有效的公平竞争。才能促进移动公司的发展, 同时也解决了人才流失的问题。

3.2 建立高素质移动公司团队与提高管理水平

移动公司人力资源管理团队的作用是协调员工个体间的关系, 因此, 对于管理团队的素质高低具有重要的作用, 移动公司领导人必须从加强建设人力资源管理团队, 提高管理人员的专业素质, 更好地凝聚移动公司员工的力量, 激发员工为移动公司的发展而努力。

3.3 做好移动公司人力资源培训与提高整体素质

移动公司人力资源的知识结构与专业技能也需要通过不断地培训而提高。因此, 移动公司必须建立科学、合理的培训机制, 定期向人力资源传授企业运营相关的最新知识与技术, 促进人力资源个体与整体素质的提高, 进而将知识与技能应用到企业经营管理中, 以促进企业发展。

3.4 明确移动公司岗位责任与绩效管理。

移动公司在不断发展中, 规模不断壮大, 就会产生更多不同的岗位。因此, 实行岗位责任制, 加强工作绩效管理与评估, 建立多维薪酬体系。提供相应的物质奖励与职位提升待遇, 激励人力资源工作积极主动性, 使人力资源个体的价值得到充分的展现, 使其为企业发展所做的贡献得到合理的回报。

结语

移动公司的发展, 必须坚持"以人为本"管理理念, 优化移动公司人力资源管理措施, 做好移动公司人力资源素质的提高提供有效的途径, 才能激发人力资源个体工作的动力, 发挥移动公司员工个体才智与整体合作的力量, 为促进移动公司的可持续发展提供重要的人力基础。

摘要：针对移动公司人力资源管理现状分析问题, 介绍了移动公司在新时期加强人力资源管理的意义, 探讨了对移动公司人力资源管理存在的问题进行了分析, 结合具体的问题提出移动公司人力资源管理的优化措施, 包括对人力资源的重视与人力资源优化措施、建立高素质移动公司团队与提高管理水平、做好移动公司人力资源培训才能提高整体素质, 必须明确移动公司岗位责任与绩效管理的作用。

关键词：移动公司,资源优化,整体素质

参考文献

[1]王春秀.通信企业人力资源管理现状分析及优化措施.经营管理者.2012, (04) :129.

[2]张琳浅谈通信企业人力资源管理中的问题与优化措施.中国管理信息化.2012, (8) :9293.

3.公司资源分析报告 篇三

关键词：供电公司 人才缺少 人力资源 应对措施

0 引言

随着现今我国经济体制的不断改革，电力企业现今正面临着重大的机遇，但电力企业自身在内部却存在很多亟待解决的问题，也是企业在现今面临的重大挑战。无论任何企业要在市场竞争中脱颖而出就必须具备强大的人力资源团体。随着我国社会经济的飞速发展，企业在竞争过程中也由先前的产品和服务质量逐渐向人力资源转向。在现今技术为主的时代下，企业要想能够快速稳定的发展，必须强化对内部人力资源的管理，也是企业在竞争市场中站稳脚跟的基础，企业在强化内部人力资源管理之后也能够将可持续发展战略良好地落实，因此，企业之间的竞争从某中程度上来讲也即是企业人才之间的竞争。

1 现今供电公司人力资源现状概述

电力企业在我国本身就是在一种特殊的经济机制下诞生的垄断经营，电力行业自身也具有多种特点。电力企业自身的职能较多，其中包括了政府职能，纵观供电公司先前人力资源管理能够看出，在管理过程中大都为行政工作，在活动过程中也存在很大局限性，在管理过程中尤其重视对干部的管理，而企业较高层的决策内容却涉及的很少；人事部门在实际管理过程中主要起到考核工作业绩的作用，其中包括工资的发放以及各类档案的管理等工作，其中最重要的便是制定管理的规章制度，并负责对新老员工的培训工作。随着现今电力市场的改革，供电企业为了能够和市场经济发展接轨，便暴露出了诸多的问题，如下问题便是现今电力企业在人力资源管理中出现的主要问题：①供电企业中高层领导和干部对人力资源的重视程度不够，没有改变先前对人力资源的认识，在实际管理工作中没有将人力资源管理作为企业发展的基础任务，在对企业人力资源进行规划和分配的过程中没有结合企业的实际情况，导致人力资源出现各种分配失误和任用不当的情况；②企业在招收人才的过程中没有运用合理科学的招收方法，企业人力资源在市场发展的过程中不能够满足发展过程中的要求，其中包括各种全能型人才的缺乏，同时没有重视人才自身的技术，在实际工作中往往因为技术不到位出现各种问题；③企业内部员工自身素质不够，多数员工文化水平都在高中以下，企业也不够重视对内部员工自身素质的培养。

2 人力资源管理战略的树立

随着现今社会经济和科技水平的飞速发展，企业在市场竞争中的激励程度不言而喻，在竞争市场中主要体现出企业在人力资源之间的竞争。现今电力企业是集多种技术于一体的行业，因此供电企业要想在竞争市场中站稳脚跟，就必须加强企业内部人力资源的管理。在管理之前首先要将人力资源管理的基本战略方针制定出来，以此将人力资源管理概念迅速确立。

要想能够将人力资源管理概念树立的更好，首先企业应该重视人力资源，在发展和运营过程中将人力资源作为第一重视因素，将人力资源划分到企业战略资源中，以此保障企业的科学技术以及发展速度都能够得到迅速提升；在确立战略目标之前要迅速将“以人为本”的基本观念树立起来，随着电力企业也应该由先前的管事为主转向以人为主的管理，以此将人力资源自身的最大价值发挥出来，使人力资源自身拥有的潜能得到充分挖掘，使员工在工作过程中更具积极性；在管理过程中及时将“终身学习”的观念传输到企业员工脑海中，使企业在发展过程中展现出良好的学习性。

3 企业中人才储备和人才招收

3.1 人才储备 为了能够使供电企业的增长率和经济效益得到良好的保持，公司在人才招聘的过程中要大量聘请素质较高的技术性人才。特别是对全能性人才的聘请，相关管理人员和领导要重视对人才的聘请，企业在发展过程中应该预先聘请人才，以便满足在企业转型阶段对人才的需求。现今企业人力资源中存在的主要问题中就包括，企业现行人才的专业知识在企业中不能发挥出应有的价值，导致企业中大量人才都处于闲置岗位中，不能够将自身的价值最大化发挥出来。企业为应对市场转型对人才的需求，必然会大量招收人才。企业在招聘人才的过程中，不能仅仅重视人才自身的学历，要根据企业暂缺岗位对人才的需要来作为招聘人才的标准，在招聘过程中要充分考虑人才自身的专业和是否符合企业的实际需要，同时要对高学历人才进行技能和素质考核，确保新进人才自身的素质和能力能够并存，保障新进人才能够发挥出更多的价值。

3.2 企业文化的培养 企业在发展和进步过程中逐渐会形成属于企业自身的文化，文化形成于企业生产和管理的各个环节中，在企业中占据相当重要的作用，企业中全体员工都应该尊重企业文化。同时，企业在扩大人力资源队伍的过程中也应该重视企业文化，对新进企业的人才进行企业文化教育，在管理过程中也需要结合企业文化进行，使员工在自身岗位工作的过程中能够展现出企业自身的文化。企业文化在企业中也具有极高的核心价值。企业文化在得到有效弘扬之后能够使企业员工自身的向心力与凝聚力得到充分的调动，在管理过程中要结合企业自身的实际情况建立起激励制度。现今很多供电企业没有落实激励制度和动态制度的建立，企业内部员工在工作岗位上也没有展现出自身对工作的积极性，企业文化在此种情况下也逐渐趋向于形式化。管理过程其实就是对人的塑造过程，人力资源中十分重要的机制便是企业文化，通过企业文化能够对员工进行有效管理，员工在充分认识企业文化之后，也能够更加明确认识到自身工作的重要性，能够迅速的确立起工作目标，企业在长远发展的过程中也能够更具保障。

3.3 企业人力资源分配合理性 现今供电企业对人力资源分配的过程中大都缺乏合理性，这也是企业对人才了解不充分的具体表现。现今供电企业中岗位诸多，企业若在对人力资源进行分配的过程中没有仔细对人才进行了解，会导致人才分配存在不合理的现象发生，企业中不同的岗位对人才的要求也不同，人才自身价值要想得到最大化的发挥就必须在适合自身工作的岗位上工作。要求企业管理者在分配人才的过程中首先对人才进行仔细的了解，主要是对人才技能和专业知识进行考核，通过考核的绩效确定适合该人才的工作岗位。

4 加强人才的能力培训

人才自身若没有足够的专业知识，整个供电公司的运行都会受到很大程度的影响，随着科学技术的飞速发展，现今电力设备更新换代非常快，这就要求企业员工要及时更新自身的知识，许多新进人才不能够及时更新自身的专业知识，会导致供电企业在运行的过程中面临各种难题。因此加大对员工的培训力度对供电企业的发展起到至关重要的作用，也是供电企业实现可持续发展的基本任务。

总而言之，现今供电企业人力资源的管理和公司的基本战略方针息息相关。供电公司必须落实“以人为本”的发展理念，才能够使供电企业的人力资源管理更加科学，以此落实供电企业可持续发展的基本任务。

参考文献：

[1]梁萍.对供电公司的人力资源基层管理的分析[J].科技创新与应用，2012（10）：244.

[2]王伟霞.浅谈绩效管理与供电公司人力资源现状[J].管理观察，2011（23）：101.

[3]晏岸.长沙供电公司劳动用工管理研究[D].湖南大学，2011.

[4]许继和.抚州供电公司人力资源管理研究[D].南昌大学，2010.

[5]杨洁.宣威供电公司人力资源能力成熟度评价研究[D].华北电力大学（保定），2012.DOI：10.7666/d.y2144763.

4.公司人力资源管理诊断报告 篇四

人力资源是企业发展的第一要素，提升人力资源管理水平是管理提升的重要环节。根据股份公司管理提升工作的整体要求，我集团公司从人力资源管理的基础工作、领导人员竞争性选拔、人才队伍建设、员工绩效考核、依法规范劳动用工、收入分配体系建设及历史遗留问题等各个方面，对标国内外先进企业，深入开展自查工作，找出了本单位在人力资源管理领域的差距和不足，具体报告如下：

一、人力资源管理工作标准化有待提升

1、人力资源管理工作缺乏标准化的业务操作流程和工作说明书，造成具体业务工作不规范、不统一、不标准，进而对整个体系管理工作的效率和效果产生影响。

2、工作中忙于应付大量日常琐碎业务，对人力资源核心管理工作的持续改善和效果提升缺乏研究和投入，对本系统管理工作的考核评价体系没有建立。

3、重集团公司层面的管理，缺乏对三级公司人力资源管理系统的有效督导，各公司人力资管理工作质量不均衡，致使企业人力资源管理整体水平提升进程缓慢。

二、选人用人机制亟待创新

1、管理制度有待规范与完善。集团公司先后出台了《领导人员管理办法》和《领导人员公开招聘办法》等多项制度办法，但对办法的可操作性研究不够，干部管理各项制度之间的配套衔接不紧密、不顺畅，科学的管理体系未有效形成。

2、竞争性选拔尚未真正全面实施。集团公司仅在年面向全社会公开招聘选拔了名机关总部和三级公司副处级领导人员，领导人员竞争性选拔工作未全面展开，选拔方式还比较单一，工作力度远远不够。

3、选人用人满意度仍有待提高。现有的领导人员选拔、考核制度存在一定局限性，考核方式单一，考核深度不够，科学有效的测评工具运用不足，部分干部走上领导岗位后出现不能胜任情况，干部考核工作的有效性受到一定程度的质疑，改进的空间较大。

三、人才队伍建设仍存在缺陷

1、专业技术人员职业发展途径不畅。集团公司成立以来，逐步建立了以技术专家为龙头，主任（副主任）工程师为技术骨干，一般专业技术人员为基础的专业技术人员梯队，但缺乏科学系统的职业生涯规划和管理，专业技术人员和技术专家科学培养的整体规划未真正建立，导致各业务职系不能得到充分激励，专业岗位缺乏吸引力，专业技术人员重“官”现象严重，引起官本位和机关机构臃肿，不利于企业的科技创新和持续发展。

2、新入职人员职业发展规划不够。对大中专毕业生的培养缺乏系统规划，且与现场实际脱节，导致部分大学生对自身发展感到迷茫，无法尽快实现个人与岗位的融合，无法有效实现个人

发展与公司目标的一致，造成大学生流失逐步严重。

3、高端人才培养使用不力。对高端人才的培养使用缺乏成熟的经验和办法，高端和关键性专业人才匮乏，人才队伍总量不足、素质不高，专业技术人员流失问题逐步加重。领导人员及两级机关管理人员岗位适应性研究和实践不够，制度性措施缺失。

四、绩效考核体系有待改进

1、缺乏行之有效的考核方法。集团公司及各子、分公司先后出台了各项考核办法，对各级管理人员及各层级员工进行绩效考核，但仍存在考核方式单一，各类人员考核方法趋同，差异化不足，针对性不强，以及指标结构不合理，量化指标缺乏，主观性较强，且考核全方位覆盖率不足等问题，导致考核结果缺乏有效的激励和约束。

2、考核结果运用不足。绩效考核结果与员工晋升、薪酬调整、培训等未能完全、紧密挂钩，考核结果的运用不充分，还缺乏系统和有效的衔接，且考核结果缺乏及时有效的反馈，不利于员工进一步提高和改进。

五、薪酬激励约束机制需进一步完善

1、薪酬分级分类、统筹规划、有效激励的整体管理体系尚未完全建立，尤其是对专家型人才、关键岗位人员、稀缺岗位人员、海外人员等骨干人员或特殊领域人员的配套激励机制未真正建立，同时，各三级公司的薪酬分配细则作为全局整体薪酬体系的重要组成部分亟待规范和完善。

2、各类员工的薪酬水平与工作绩效的挂钩机制未充分建立，绩效薪金相对固化，薪酬的基础性激励作用不能有效发挥，以效益为导向的管理思想不能得到充分体现。

3、企业负责人、项目负责人薪酬的激励约束机制还需进一步完善，激励方式比较单一，约束机制未真正构建，同时企业负责人职务消费管理制度亟待建立。

4、现代化的薪酬调查、薪酬分析、薪酬测评工具和方法在企业的薪酬管理中未得到充分运用，关键岗位薪酬水平与市场未完全接轨，薪酬对外的竞争性和对内的公平性都需进一步强化。

六、协作队伍管理亟待规范

1、劳务资源明显不足。与企业长期合作、综合实力较强、信誉良好、证照齐全的骨干协作队伍数量有限，劳务基地建立、劳务资源培育工作迫在眉睫。

2、管理体系有待完善。协作队伍管理制度、管理流程需进一步规范、落实亟待强化，尤其是对协作队伍管理的过程监控及激励约束机制尚未真正建立实施，协作队伍评价体系建设还需进一步完善和强化。同时，集团公司相关部门在协作队伍管理的准入、选择、管理使用、考核评价各环节的协调配合、无缝对接还需努力。

3、管理模式有待创新。协作队伍有效融入企业劳动组织的方式需进一步探索，与架子队管理模式有机结合的途径有待进一步优化。

七、员工培训的有效性需进一步提升

1、培训资源严重不足。一方面以本企业专家为基础、外部专业讲师、优秀教授为主体、业务系统骨干为辅助的师资队伍尚未系统建立，高素质的本企业讲师及长期合作的外部优秀讲师缺乏；另一方面员工培训投入不足，教育经费使用普遍谨慎，比例偏低且效率不高。

2、培训体系有待完善。培训需求调查、培训计划制订及培训项目管理的制度化、规范化有待加强，现场培训、专项培训的标准化、流程化有待提高。

3、培训效果评估形式单一。对科学有效的评估工具运用不足，评估内容不全面，评估方式简单，缺乏对培训效果的跟踪评估，评估的针对性和有效性不足。

4、培训方式有待扩展。培训以传统的“课堂教育”及“老师讲、学员听、考试测”为主，培训方法和技术相对落后，一定程度上影响了员工接受培训的积极性。

5、培训管理亟待强化。集团公司对各公司教育培训工作要求多，检查指导少，对各公司培训计划、培训内容、培训形式、教材教案、培训效果动态掌握不够，各单位培训质量参差不齐。

八、社会保险待遇落实有待进一步规范

1、随着国家社会保障制度的不断深化，各省、市的社会保险政策在不断的更新完善。对国家、省的养老、医疗、失业、工伤、生育保险最新政策和员工及离退休人员合法权益落实情况掌

握仍有欠缺。受历史遗留问题影响，一些员工的补充养老待遇、住房公积金及其他社保待遇不能按时足额发放，各单位间受经济效益不同的影响，待遇标准不尽统一。

2、部分单位在应支款项支付环节把关不严，管理不规范。尤其是离退休人员待遇政策宣传有死角，医药费、丧葬费报销标准公开透明不够，实际报销额度复核、互控制度不严，容易发生侵害离退休人员个人权益的问题。

3、集团公司及各子、分公司医疗保险、工伤保险向地方过渡进程较慢，在一定程度上对员工权益造成了损害，影响了企业和谐和队伍稳定。

5.公司人力资源可行性报告 篇五

随着计算机网络技术的不断发展，互联网企业正以惊人的速度在发展，相应的互联网企业之间的竞争也是越来越激烈。在知识经济时代，没有一个行业比互联网行业更显示出人才和技术对企业的重要性。因此，合理有效的人力资源管理是互联网企业健康长远发展的必要因素。互联网行业普遍存在员工年轻化、组织结构和岗位职责变化大、人才需求差异化趋势不断增强等特点，细节的失误或操作不当便会随即引来一系列的人力资源管理问题。来到2015年，众达朴信研究院结合大量数据和行业企业实践案例总结出互联网行业人力资源管理趋势，便于行业企业参考和应用，使企业有效地提高人力资源管理效率。

趋势一：跨界合作亟需复合型人才

互联网人才连续多年都存在着大量的人才缺口，而且传统行业也要参与竞争，所以未来两年更需要大量的跨界人才和复合型人才。这种人才难以复制和培养，在很长一段时间内都会是市场的稀缺岗位，企业不仅需要好的待遇吸引和保留这种人才，更需要采用各种人才管理模式，如跨公司合作、虚拟项目组织、兼职团队、外包服务等等。同时，对于有潜力培养的员工要考核其忠诚度和敬业度，然后大力发展。众达朴信高级合伙人王伯岩老师认为，只有多角度多方式地选择策略，才能在人才竞争中获利。

趋势二：细分行业跨越竞争，核心人才薪酬涨幅仍然会高于15%

一方面，据中国互联网信息中心的报告显示，2014年中国移动互联网行业应用开发人员需求量是200多万，而实际从业者不到70万。根据淘宝大学的统计数据，中国电商人才的缺口达到400多万。在互联网领域，大部分项目都有投资人投资，很多产品也是需要研发、市场等一整套工种才能完成把产品推向市场，但是如果一旦企业缺乏这方面人才，企业就会不予余力去挖人。另一方面，从宏观来看，2015年创业大军依然汹涌，据业内人士透露，互联网企业挖墙脚、抢人现象愈演愈烈。根据众达朴信近日发布的《2015年互联网行业人力资源管理趋势调研报告》显示，产品类人员2015年预测涨薪幅度中位值达到15%，技术研发类该数值则达到18%，个别核心管理和技术岗位涨薪幅度中位值甚至高于30%，在其他行业调薪空间有限的背景下，互联网企业自然显得财大气粗，但怎么用好薪酬作为激励才是互联网企业真正应该思考的问题。

趋势三：大数据人力资源管理在互联网企业将普遍应用

“大数据时代”早已不是什么新鲜的词汇，百度、阿里等巨鳄级企业均已将大数据升级为公司战略。以BAT为代表，他们已经将部分成果体现在产品研发、商业模式以及用户体验上。不久的将来，大数据的影响力将渗透到互联网企业的每一个环节，这里自然包括人力资源管理。在笔者接触到的一些互联网公司里，已经开始应用大数据的逻辑和挖掘技术来进行人才盘点、薪酬效能分析、绩效指标匹配度、能力与业绩匹配度、未来岗位空缺预测和继任者计划了。互联网公司在做大数据有其得天独厚的优势，除了依靠技术增加产品和市场竞争力以外，也可以用其增加企业管理内功，用数据说话，用数据找出管理实质问题，快速找到解决的办法。

趋势四：流程性组织建立，“去职级化”初现端倪

矩阵式管理和项目制管理是技术研发型组织通常采用的管理模式，与金字塔层级结构不同，流程型组织需要按项目工作任务和特点来配置相关团队成员。项目成员的层级、职级等概念会弱化，在流程点上的角色和贡献才是价值分配要考虑的因素。随着互联网技术、产品和商业模式的不断创新，市场机遇瞬息万变，企业的反应速度和适应度成为未来核心竞争力，而这些与组织模式、激励形式、人均效能、能力匹配等人力资源各个环节都有关系。众达朴信高级合伙人王伯岩老师说道，“互联网企业可能会率先突破层级/职级管理的约束，多个团队、项目制作业的流程性组织将会出现。”

趋势五：胜任能力体系将持续优化

农村商业银行社区银行

信贷风险金融供应链金融招商引资科技金融服务金融仓储金融网上银行飞机租赁银行业纵观目前发展迅速的互联网行业，无论是大型企业，如阿里巴巴、腾讯，还是新兴行业，如互联网金融、移动互联网和手游等，行业内从业者年龄普遍较低，职业化行为习惯还没有养成，行业基础及工作经验都相对不足，培养员工的综合能力成为互联网行业人力资源管理的重点工作。根据众达朴信近日发布的《2015年互联网行业人力资源管理趋势调研报告》显示，超过60%的被调研行业企业在2015年都有建立、完善和优化胜任能力体系的计划，对于不同层级、职类、职涯发展阶段需要的专业能力、知识结构等要素进行细细梳理，这些结果不仅可以应用在培训发展上，也可以与薪酬、绩效、招聘等板块紧密结合。

趋势六：根据人才盘点结果，应用不同人力资源管理模式

未来三年，将是行业企业从人力资源管理转向人力资源效能管理的时代，自然工作重点将从传统的六大模块逐渐过渡到HRBP落地、业务绩效支撑、职业生涯管理和人才发展等模块，而这些工作的基础都离不开人才盘点。人才盘点不仅仅是梳理目前人才的数量和质量，更重要的是结合企业发展战略和策略针对性地制定人才发展的阶段性工作重点。所以，人才盘点的结果可以直接应用于人力资源各个方面;同时，根据结果也需要应用不同的人力资源管理模式，如技术研发型群体与销售业务型群体在人才选拔、甄别、激励、绩效模式、薪酬结构、人才发展等各个方面都有所不同，针对性地设置不同管理方式将大大提高人力资源管理的效能。笔者近日也参与了一些互联网企业的1-3年人才规划，可见，人才盘点已经进入行业企业今明两年的工作重点计划了。

6.人力资源公司主管述职报告 篇六

我主要负责人力资源的工作，在公司各位领导的正确指导和各部门同事的支持和帮助下，我勤奋踏实地完成了本职工作，也顺利的完成了领导交办的其它临时任务。思想觉悟和自身能力都得到了提高。现将工作做如下汇报，请领导批评指正。

1.通过看书、网络资源学习和向经验丰富的同事请教，不断充实自己，加强业务学习，不断提高自身能力。

2.行政办公室的工作：不分分内分外，全力以赴配合其他部门，当好公司窗口部门。

3.完成的主要工作：

A)招聘。配合销售部门完成了春节前公司新品的推广活动。我公司敲定招聘临促计划后，联系市内6所高校后得知已放假，只好在赶集网、QQ人资群、微信朋友圈、人才网发布招聘信息，及时招聘到所需人员。临促人员所需物品的采买及培训。临促人员因事离职的，也及时做了人员的补充，促销结束后，根据销售部提供的出勤，计算工资，配合财务发放临促工资。

公司其他岗位招聘，浏览应聘简历360份左右，打电话联系60人左右，接电话30人左右，来面试25人左右，聘用4人，来报到上班1人，等通知1人。效果不好的原因如下：

1.临近春节。

2.对应聘人员有一定的要求，比如业务岗位需同时满足既在县区本地住，又要有一定的快消品的工作经验。

3.司机岗位因工资低。

B)及时准确统计员工考勤。考勤直接关系到员工的工资金额及发放时间，每月及时准确向财务部报送出勤报表，以便及时发放工资。

C)社保工作。及时准确填写社保报表及人名单，并到社保局办理保费缴纳手续。为领导批准的符合条件的员工办理保险关系的转入、转出

D)公司固定资产的盘点、统计及录入电脑，已报财务部

E)完成公司内部培训PPT3个

F)公司相关制度的完善：考勤制度、公司印章使用方法、表格

G)招聘流程的梳理、通用面试评价表的制定

H)办公室其他临时的工作，如打印文件、为其他部门提供所需文件、接待外来人员等一些繁琐零碎的工作

4.今年工作的计划：充分发挥人力资源在企业发展中的基础性地位，从建立公司人资管理基础资料、人员招聘、培训开发、绩效管理、薪酬福利管理、人才发展规划、和谐劳动关系等方面提升人力资源工作水平。

4.1人资管理基础资料整理

A)建立员工档案。加强员工入职和转正管理，在员工劳动关系、资质证书、工作经历等方面进行严格控制，减少用工风险。在员工转正前，全部进行转正考核纸质的包括：个人应聘简历登记表、员工报到登记表、身份证复印件、毕业证复印件(实际住址与身份证住址不一致的，必须在身份证复印件上注明实际住址;必须留紧急情况联系人的姓名及电话)离职员工需填写：离职申请表、工作交接表、员工离职工资结算单。电子版员工档案：对员工基本信息，入离职时间，试用、转正、工资、保险、劳动合同情况等人资部有个全面的了解，并且对员工入、离职及时登记。

B)对各分公司的人力资源的监督管理：要求每月上报以下报表

1.员工电子档案

2.员工人数报表

3.员工保险花名册

4.考勤表

5.各分公司招聘人员需填写人员增补申请表;入离职手续与总公司相同

4.2人力资源规划

在公司总规划的前提下，做好人资的整体规划

4.3招聘与人员配臵

A)根据各部门的招聘计划，制定全年招聘计划和招聘成本，拓宽招聘渠道、降低招聘成本

B)规范招聘流程，建立各岗位相应的面试评价表及笔试、面试题。提高招聘的有效率

C)建立公司人才简历库，按岗位将简历分为A类(完全符合招聘条件)、B类(基本符合招聘条件)，为公司招聘储备人才

D)按照岗位职责和任职要求，做到公司内部员工的人岗匹配

E)“增员增效，效率优先”的原则。对于不合格的员工坚决淘汰，对于工作量不饱和的员工进行工作加量，对于部分辅助工种坚持离职不增人，在保证公司正常运营的情况下，降低劳动用工成本

4.4培训

A)完成新员工入职的培训内容并实施入职培训。鼓励员工自主学习，全面推动公司员工素质培训，为公司发展打造一支强有力的员工队伍。

B)通过培训需求调查及分析制定全年的外训计划及外训的预算

4.5薪酬福利及绩效管理

本着“对内体现公平性，对外具有竞争力”的原则，制定有效的绩效管理制度、薪酬福利制度来留住新入职优秀员工，降低离职率，在公司内营造稳定融洽的工作氛围

4.6劳动关系管理

A)积极完善公司的各项规章制度并进行民主制定程序，配合主任监督制度的执行。加强公司内部沟通，提高工作效率，提升公司管理水平

B)配合主任定期组织员工的业余活动，加强企业文化建设，增强员工的凝聚力

C)及时地掌握员工思想动态，做好员工思想工作，有效预防员工的不正常流动。了解每一位辞职员工的真正离职原因，从中做好分析，找出应对方法，避免员工不正常流动。员工关系处理，它既牵涉到企业的整体利益，也关系到每个员工的切身利益。必须从公司根本利益出发，尽可能为员工争取合理合法的权益。站在客观公正的立场上，协调好公司与员工双方的关系。

自己的不足：

1、对人力资源战略规划及制定切合实际又具有实效性的绩效考核体系的能力稍有欠缺。

2、公文写作能力有待提高。3遇到繁杂琐碎的大量事务性工作时，会出现疏漏、差错甚至遗忘。针对以上不足，对自己提出以下改进要求：在专业岗位技能方面继续努力学习深造，一定积极参与公司组织的各类专业技能培训课程，提高自身管理技能;学习国家各类关于人力资源的政策、法规，为公司合法用人预防和规避风险;学习公文写作的技巧，提高公文写作能力;日常工作注重加快工作节奏，提高工作效率，做到周全、准确、适度并且事事有着落。除此之外，基于办公室的监督考核职能，作为其中一员，我会严格要求自己，以身作则。 5.合理化建议

A)进行员工调查。了解员工的想法及公司目前的情况以进行有针对性的管理措施。

B)进行培训需求调查。了解员工的培训需求以进行有针对性培训。

C)确定每个岗位的岗位职责及任职要求，并严格执行。

D)制定完善、有竞争力的薪酬福利制度、绩效激励制度，稳定公司员工，营造公司内部的积极、团结、融洽的工作氛围。比如：对全勤员工的奖励：全勤奖;逢员工生日有生日金或生日蛋糕;设立津贴包括话补、车补等补助;工作满一年有工龄工资。

E)所有员工签订劳动合同，规范管理，避免发生劳动纠纷

F)公司内部使用现代电子OA办公系统，增强员工沟通，减少纸质文件，方便管理

G)对公司的管理制度进行民主化制定，防止因公司制度出现劳动纠纷

5.20xx年预算

招聘：网络招聘：

1.XXX网到期日：XX年XX月XX日

续费：XXX/年

2.xx招聘到期日：XX年XX月XX日

续费：XXX/年

现场招聘：

1.人才市场招聘会：计划X月密集参加招聘会，共X次，每次XX元，合计XX元;XX月至年底，每月参加XX次，共XX次，费用XX元。

2.人力资源市场：XX月参加XX次，XX元。

公司宣传彩页/宣传材料费：XX元/次

XX×XX=XX元

招聘人员往返车费：XX元/次

XX×XX=XX元

培训：参加外训(培训需求调查后再确定培训内容，参加人数)

社保：XXX元/人，目前交保险人数XX人，预计新入职XX人入保险。公司全年保费合计：XX×XXXX=XXX

不可预计的费用：XXX元

7.公司资源分析报告 篇七

一、变量选取及模型构建

1.通过上市公司收购对社会资本配置效率的影响度量其资源配置效应

对证券市场而言, 资源配置与资本配置这两个概念基本是相同的, 其资源配置功能的发挥主要是指对社会资金在各行业进行分配。所以上市公司收购的资源配置效应可以通过其与整个社会的资本配置效率的关系进行测度。Wurgler于2000年提出:资本配置效率的提高意味着在资本回报率上升的行业内继续追加投资, 而在回报率降低的行业内及时削减投资。并基于这一思想, 构建出如下模型来度量一个国家的资本配置效率:

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其中, I代表某个行业固定资产存量, V代表行业实现的增加值, i表示行业编号, 回归系数ηt就是投资增长率对增加值增长率的弹性系数, 它刻画了一个国家或市场上对那些成长性行业投资增长和衰退性行业投资削减的程度。刘赣州运用了Wurgler的模型, 采用工业内部39个行业内的相关数据, 对我国1993～2001年每年的资本配置效率进行了大致估算, 并且构建了回归模型βt=α0+α1cs1+α2bs1+α3sst+α4sft+εt对资本市场各变量对资本配置效率的影响进行了测算。借鉴刘赣州的思想, 构建上市公司收购资源配置效应的实证模型如下:

βt=α0+α1MAt+εt (模型1)

其中, βt表示每年的资本配置效率回归系数, MAt为每年的收购总额与总股本的比数, 即平均每股收购额。若α1显著为正值, MAt与βt同向变动, 说明由上市公司收购形成的资本流动进一步提高了整个社会范围内的资源配置效率;若α1显著为负值, MAt与βt反方向变动, 则说明更多的收购资本流向了效益更差的衰退行业, 只有少量资本流向了效益更好的成长性行业。

2.通过收购与上市公司盈余质量的相互关系分析其资源配置效应

从收购方的收购动机来看, 如果收购企业更愿意将资本投入到成长性较好的成长行业, 选择收购成长行业内的上市公司股权, 以期获得更高的投资回报率, 那么上市公司收购就会产生积极的资源配置效应, 而如果收购方并非出于获得高回报, 而是出于其他如低收购成本等复杂动机, 更愿意选择衰退行业内的上市公司进行收购, 这时上市公司收购产生的资源配置效应就会是消极的。基于这种思路, 构建如下模型来验证收购的资源配置效应:

EPSt=α+η1MAt+εt (模型2)

式中EPSt表示每年的平均每股收益, MAt表示每年的平均收购额。若η1为正, 表示投资回报率是上市公司收购的主要驱动因素, 若η1为负, 则表示驱动收购方进行收购的因素比较复杂, 收购资金的流动与优化资源配置要求的方向并不一致。

从收购产生的实际影响来看, 如果收购方能够在人力、技术、财务、市场、渠道等方面对双方企业进行成功整合, 产生了协同效应, 被收购上市公司的每股收益会有较大程度的提高, 整个证券市场的平均收益也会有相应的提高, 这就表示通过股权收购这种资源再配置手段进一步优化了证券市场的资源配置功能;若收购完成以后, 被收购上市公司的每股收益不升反降, 或者“一年绩优, 两年绩差”, 整个证券市场的平均收益没有受到收购的影响或者受到了负面影响, 那就说明上市公司收购只产生了财富转移效应, 没有优化甚至恶化了原有的资源配置状况, 基于这种思路, 并考虑到企业整合所需要的时间, 构建如下简化的模型:

EPSt+1=α+η2MAt+εt (模型3)

式中MAt表示每年的平均收购额, EPSt+1表示下一年的平均每股收益。若显著为正值, 表示上市公司收购产生了显著的优化资源配置效应, 若η2显著为负, 则表示收购产生的财富转移效应是以牺牲资源配置效率为代价的。

二、数据选取与模型估计

1.数据选取

因为上市公司收购实质上是指对上市公司控股权的收购, 所以在筛选数据时, 只选取了引起控股股东发生改变的收购数据。根据《中国并购评论》 (2006年第1册) 整理出的收购档案以及沪深两市上市公司1993-2005年公司公告和定期报告, 整理出所需数据。

2.模型估计

(1) 对模型1的估计。

通过计量经济学软件Eviews3.0对模型1进行参数估计, 模型1中的回归系数α1显著为负, 拟合度虽然不是很高, 但考虑到整个社会内的资源配置效率的影响因素很多, 上市公司收购仅是其中影响相对较小的一个, 尚有许多模型为捕捉到的因素, 所以表1基本上能够说明这样一个结论:上市公司收购的发生阻碍了全社会内资源配置效率的提高, 其资源配置效应为负效应。

(2) 对模型2和模型3的参数估计。

同样通过计量经济学软件Eviews3.0对模型2和模型3进行参数估计, 得出模型2中的回归系数η1和模型3中的回归系数η2同样均显著为负, 虽然拟合度并不高, 数据数量也略显不足, 但起码可以说明:

第一, 在我国证券市场上, 多数收购方并不单纯以将资金投向效益更好的行业从而获得更高的投资报酬率为目的, 反而更青睐于收购成本较低同时效益也较差的上市公司。第二, 收购完成后, 收购、被收购双方的整合效果并不理想, 非但没能产生协同效应, 反而由于企业战略差异、企业文化差异、业务关联程度较低等原因使上市公司收益产生不同程度的下滑。总之, 模型2与模型3也同样说明了我国的上市公司收购产生了负面的资源配置效应。

三、结论分析

上述三个模型的估计结果都显示我国的上市公司控制权收购非但没有进一步优化证券市场的资源配置功能, 反而在一定程度上产生了消极影响, 阻碍了资源配置效率的进一步提高, 究其原因, 有以下几点:

1.我国上市公司收购的“非市场化”色彩浓厚。在我国所有的上市公司中, 有2/3以上属于国家控股公司, 这些公司的股权转让活动会不可避免地受到各级地方政府的干预, 在这种偏离市场运行规律的强制干预下, 上市公司收购表现出许多“非市场”的特点, 比如:当某一上市公司因业绩较差而被ST或面临被摘牌的危险时, 当地政府往往就会出面“拉郎配”, 让同一地区的业绩较好公司充当“救火队员”, 先收购该上市公司的股权, 然后公司重组;而当非本地公司试图收购当地效益较好的上市公司股权时, 地方政府会施加过多的限制及附带许多苛刻的附加条件等。可见, 这种“非市场”的做法阻碍了资金向效益更高行业的合理流动, 影响了资源在全国、全行业通过证券市场自由流动和优化配置。

2.壳资源的稀缺性。在现阶段, 我国证券市场仍以融资为主要功能, 上市公司能够在市场上融入成本非常低的股权资本, 而不具备上市资格的企业要么因为缺少资金支持而发展缓慢, 要么通过向银行借款筹得使用成本较高的债务资本。因此, 在股票上市交易的限制条件比较苛刻的现实情况下, 上市公司的“壳”即融资资格就成为了炙手可热的稀缺资源。而当某一行业开始衰退时, 虽然行业内上市公司的效益开始下滑, 但这些公司的上市资格对那些非上市公司仍具有较大的吸引力, 并且相对于成长前景良好的行业, 衰退行业内的上市公司更有可能出让稀缺的“壳资源”, 以买壳为目的的收购资金也就更有可能流向效益差的行业。不难发现, 这一资金流动过程与资源配效率的定义恰恰是背道而驰的。

3.资本炒作型收购大量充斥。炒作型收购是指仅以获得短期的财务效应或财富转移效应为目的进行的收购行为。从1993年至今, 我国证券市场上发生的所有上市公司收购案例中, 此类收购约占总数的两成以上, 收购方多为证券经营机构或持有多家上市公司股权的投资集团公司。在收购完成后, 收购方或通过二级市场炒作技术, 将股价抬高, 然后在高位将股权再次转让, 达到攫取财富的目的;或将上市公司的优质资产出售, 同时以劣质资产作为抵押向银行借款, 获取进一步炒作的资金;或利用上市公司的融资资格在证券市场“圈钱”等等。

总之, 在此类收购中, 收购方既不以将资金配置到效益较好行业从而获得更高的投资报酬率为目的, 也不会在完成收购后进行企业的整合, 不论从收购动机, 还是从整合效果看, 都会阻碍证券市场资源配置效率的提高。

参考文献

[1]刘赣州.资本市场与资本配置效率:基于中国的实证分析[J].当代经济研究, 2003, (11) .

[2]李明义, 张东成.我国股票市场资本配置效率研究[J].北京工商大学学报, 2007, (4) .

8.公司资源分析报告 篇八

关键词：体制改革；人力资源；劳动力；竞争力

随着市场经济的发展，特别是在经济转型期，越来越多的企业脱离了原来的计划经济模式，加入到市场竞争中来，但却没有相应调整各项配套政策。同时，它也受到各种社会因素的制约，尤其是一个内地企业，如何面对竞争大潮，面对各种社会压力，制定出适当的战略人力资源政策，保证企业稳步、健康地发展，是每个企业都应积极探索的课题。作者认为，必须结合实际，有的放矢分析原因，重视人力资源这无形财产，运用好战略人力资源政策，提升公司核心劳动力，提升员工的工作积极，才能不断提高公司的生产力和市场竞争力。

一、公司的基本情况

南阳鸭河口发电有限责任公司是1994年12月经河南省人民政府批准，按照现代企业模式建立的一个发电企业。它是一个以生产运行和检修为主的大型发电企业。接受由投资方组成的董事会的领导，实行总经理负责制。自1998年投入商业运行以来，已为国家和地方经济做出了巨大贡献。

二、综合现状的分析

从工程初建外部环境来讲，公司市场竞争力极弱。南阳鸭河口发电有限责任公司于1989年立项。当时，其它西方国家都纷纷远离中国，只有西班牙政府友好如初，为此，中国政府决定利用西班牙政府混合贷款从西班牙引进两套35万千瓦燃煤发电机组，两国总理均出席了项目签字仪式。这些因素，使南阳鸭河口发电有限责任公司一方面在申请贷款、低额利息、高额电价时享有优惠，但同时也使它的工程造价、发电成本远远高于其它同类发电公司，市场竞争力极弱。

从不断变化的社会因素影响看，公司受制约因素多。随着国家电网的改革，五大发电集团纷纷跑马圈地，抢占势力范围，南阳鸭河口发电有限责任公司由于外债高，包袱大，未能归属任一大集团，最后归省属企业管理，使其技术、人员、生产管理、发电量都无法与五发电大集团相抗衡，生产原材料、燃煤等数量、质量都无法保证。

公司人力资源状况基本稳定，但劳动力配置不尽合理。鸭河口发电有限责任公司从开工建设时开始大量进人，主要成员可分为三部分：1994、1995年的大、中专及技校毕业生，约占总人数的二分之一；从其他老电厂调入的生产人员，约占总人数的三分之一；其它为从地方及相关行业调入的人员及2006年招聘约占五分之一，。截止2013年底，公司职工总数约530人，70%以上为中专以上成人教育本科文化，社会同质性较高。

从生产的技术层面看，运行和检修维护人员的技术和素质成为关键。发电企业的产品就是电，电力生产是一个自动化水平较高的过程。运行人员只须在集控室内就可完成从燃煤到发电的整个控制过程，若设备故障，则需检修人员迅速赶到现场检修，员工之间需要互相配合，协同工作。

鉴于以上等问题，公司高层积极制了定组织战略，提出目标：以市场为导向，以安全为基础，以经济效益为中心，创建一流发电企业，实现公司的持续发展。为了面对激烈的市场竞争，应对各种市场压力，公司提出了“两型一化”和“四降一减”的组织目标。面对竞争大潮，面对各种社会压力，面对各种社会因素的制约，必须制定和施行适当的战略人力资源政策。公司通过加强管理，深挖内潜，适应市场竞争。

三、人力资源管理的分析

目前公司的人力资源政策比较接近于内部劳动力市场形式。具体分析如下：

1、招聘。公司在成立之初，相对地方企业和其它老发电厂，在工作前景和待遇上很有吸引力，招收的应届毕业生和专业技术人员都是经过一定的筛选程序选拔出来的，素质较高。

2、薪酬。按照行政级别实行岗位制工资，中层以上职位与普通员工之间差距较大。作为电力生产企业的核心劳动力，运行人员的岗位较高，但同样需要高技术的检修人员岗位却较低，虽然略高于机关人员，后来又基本持平，这是造成后来相关人员离职的重要原因之一。现在，公司领导者已意识到弊端所在，试图调整相关岗位，却又遭到其它部门的反对，无法真正实施。另一主要问题是中层岗位分布不均。

3、绩效考核。为了完成每年的年度发电量，降低发电成本，达到最佳的经营效益，针对生产部门制定了各项考核指标，在年初制定目标，如安全生产百天、机组非计划停运次数、设备故障率等，年终考查。考评成绩优秀，均有奖励；考评不合格，倒扣奖金。

4、培训。公司在成立之初，由于大部分人员缺乏生产经验，对生产人员进行了全员培训，到全国各地设备相同单位学习、参观，达两年之久，生产骨干还到国外进行培训。使机组投入生产后，很快就步入正轨，进入正规生产阶段。随着员工技术水平的逐渐提高，为使职工的工作丰富化，先组织相近专业交叉学习，随后跨专业学习。并积极鼓励员工参与电力行业的职称评定和技术等级考试，包括各专业的中级工、高级工、技师等，职工积极性很高。

5、晋升。高级职位，或从外，或从内选择；对于中、低级职位，主要为内部晋升，从本单位内部选拔。虽然也采用竞争演说手段，但并不完全依赖与此，还与一定的社会关系有关。

四、公司战略人力资源的一致性分析

随着国家电力体制的改革，和煤炭市场的紧缩，电力市场竞争日趋激烈，从物质资源到人力资源，都已成为竞争热点。

资料显示：战略人力资源管理模型，是比较前沿性的东西。人力资源的管理实践，我们平时日常工作当中的招聘、培训、工作设计、考核、报酬以及工作评价，其目标就是帮助企业通过战略的题解，通过知识的传播、总结，提升企业的核心竞争力。

然而，“深挖内潜、提高生产力”的组织战略中，其所倚重的生产技术人员，感觉自己没有受到相应的重视，影响工作积极性、创造性。在招聘有限的人员时，不能择优录取，所录用人员无法满足岗位需求。

公司的人力资源政策，个人一致性和时间一致性相对较高，但员工间一致性太差，核心劳动力未受充分重视，工作积极性差，离职率高，致使组织生产力下降，市场竞争力削弱。这就是人力资源在企业中的重要问题。目前公司领导已注意到此问题，正逐步采取挽救措施，弥补损失。

五、鉴于上述分析，公司人力资源战略所作出一下调整

受外部宏观环境及内部自身条件的影响，为积极转方式、调结构、强机制、增效益，公司领导班子经过一致讨论，努力做好以下几方面工作：

1、优化产业结构、调整投资布局。依托集团下属公司规模优势，通过结构、资源、运力的整合和优化，提高人力资源整体运作空间。打造设备检修管理平台，为集团提供长期安全经济运行和发展提供专业技术人力资源支持。

2、加快体制机制改革，转变管控模式，构建权责明确的三级管理体系。为充分发挥公司专业化的管理优势，同时缩短管理链条，提高人力资源管理效率，其中包含涉及生产重大问题的决策、重要人事任免等由集团公司审批。

3、公司人力资源统一管理。2013年起发电有限责任公司的人员招聘根据企业人才需要计划，由集团公司统一组织。在健全完善专业技术人才库及中层干部信息库的基础上，一是形成专业技术人才及中层干部在企业间的交流、轮岗制度，二是形成人力资源部与企业间的人才选拔流动制度。通过人才的纵向选拔及横向交流带来企业管理及技术经验的交流。

企业的发展归根结底离不开人力资源的支持，企业现有的人员素质结构，现行的薪酬分配体系都无法适应企业迫切发展的需要，需要优化企业的人员结构，深化体制改革，从人力资源着手，激励分配机制的改革从而激发生产员工的工作的积极性，使得优秀人才能够进得来，留得住。（作者单位：南阳鸭河口发电有限责任公司）

参考资料：