员工职业发展通道建设

员工职业发展通道建设（精选8篇）

1.员工职业发展通道建设 篇一

如何构建员工职业生涯发展通道

为什么有的企业实施的员工职业生涯管理是成功的？为什么有的企业所实施的员工职业生涯管理却是“虎头蛇尾”？其原因不仅与观念、心态和技能有关，而且也与流程是否正确密切相连。一个规范的员工职业生涯流程主要包括确定目的和计划、组建员工职业生涯管理小组、开展职业生涯管理学习和宣讲、组织员工面谈和员工自我认知、勾勒职业生涯规划路线图、构建职业生涯发展通道、实施人才培养和晋升、及时监控、反馈和评估这八个阶段，而且每一个阶段都是环环相扣，缺一不可。

确定目的和计划

确定目的是员工职业生涯管理的第一步，因为只有明确了该项工作的目的，整个后续工作的开展才能有据可依。而具体到如何确定目的上，企业需要做好两方面工作，第一清晰并分解企业的发展战略，从战略中提取企业未来的人力资源管理需求；第二，评估企业现有的人力资源管理状况，明了企业现有的实际情况。在做好了这两方面工作之后，企业就可以以此为依据为员工职业生涯管理确定一个合理的目的，如开展员工职业生涯管理是为了满足企业未来五年的人力资源管理需求或进行员工职业生涯管理是为了构建一种“以人为本”的企业文化等，需要重点说明是确定员工职业生涯管理的目的一定要明确与切合企业的实际情况，毕竟只有明确并切合实际情况的目的，才具有指导性和可实现性。

当然，在确定了员工职业生涯管理的目的之后，我们还需要制定此项工作的计划，计划是承载整个目的实现的宏观“导线”。一般来讲，制定计划主要是对员工职业生涯管理的整个流程从任务上、时间上、方法上、宏观层面和微观层面上进行总体规划，如在哪一具体时间段开展什么工作以及谁来做，做的具体效果要达到什么水平和层次等细节性问题。但与此同时，在制定具体的实施计划需要注意的是要力求切实可行和细化，切忌高谈阔论，华而不实。因为只有真正细化的、切实可行的实施计划才能有效指导实施过程的每一环节，而采用隐晦或过于宏观的字眼描述的计划不仅会影响执行力，甚至会误导整个员工职业生涯管理工作的实施。

组建员工职业生涯管理小组

员工职业生涯管理工作是一项跨部门、跨领域的工作，因此，在执行的过程中，我们就需要组建一个跨部门、跨领域的团队来负责员工职业生涯管理工作的有序推进，从而使其在人员和组织上得到根本保障。而至于如何构建员工职业生涯管理小组，笔者认为应坚持“一个中心，两个基本点”原则。首先，企业的人力资源部负责人应当在这个小组中发挥主导和协调的作用，从功能性上来讲，亦即是这个小组的“中心”，这是由人力资源部部门职能的定位和所属专业领域所决定。其次，各部门负责人应该发挥协调作用，亦即构成一个“基本点”，因为员工职业生涯管理工作涉及到企业的各个部门和各个领域，该项工作能否切实地得到执行还赖于各个部门、各个领域人员的配合，所以从这个角度分析，各部门负责人应该是这个小组中的重要成员。其三，员工代表要充当及时反馈信息的角色。企业的职业生涯管理制度、企业所运用的技术和方法是否符合员工的需求、员工的心理状况是怎样的、他们对职业生涯管理的认知达到了哪个层次等，这些信息都需要来来自一线的员工及时地向企业反映，因此就这个层面的意义来讲，员工代表也应是这个小组的一个重要“基本点”。

开展职业生涯管理学习和宣讲

开展职业生涯管理学习和宣讲主要是指向公司成员灌输员工职业生涯管理的理念、管理技术和方法，使他们对员工职业生涯管理有一个正确的认知。对于开展职业生涯管理学习和宣讲，我们需要分两层次来进行，第一层次是对员工职业生涯管理小组成员展开培训，因为他们是公司整个员工职业生涯管理的主导者和执行者，他们对职业生涯管理的认知程度、对相关技术和方法的掌握程度直接决定了整项工作的最终效果，所以对这一层次人员，我们应该重点展开培训。第二层次就是广大员工群体。员工职业生涯管理工作能否得到有效推进，这在很大程度上取决于员工对职业生涯管理的认识以及他们的配合程度，因此在宣讲的过程中，我们需要集中重点地向他们说明开展职业生涯管理的目的、告知可以获取的益处、他们应当怎样配合此项工作，以便于获取他们的有效配合。

组织员工面谈和员工自我认知

成立了员工职业生涯管理小组和进行了相关的宣讲和学习后，我们就需要组织员工面谈和员工自我认知。员工面谈主要是由员工的上司根据过去一个阶段的绩效与员工展开沟通，明确该员工在过去所取得成就、其所具备的能力，同时也要指出他的不足和改善的方法，而员工自我认知则是对员工面谈的重要补充，因为有些潜藏的能力和信息，只有员工自身才知道，于是这时候就需要员工开展自我认知，全面评估自身的过去、现在和未来，自身具备什么样的兴趣和爱好，自己对未来的职业有哪些规划等。与此同时，员工自我认知后应当主动与上司展开沟通，告知自我评估的真实信息，从而使企业能够综合这两方面信息设计一条与员工的职业倾向和企业的发展战略相吻合的职业生涯规划路线。

勾勒职业生涯规划路线图

一旦获取了员工的相关信息，企业就要开展职业生涯规划路线图工作。具体说来，勾勒职业生涯规划路线图主要分为这三步：第一步，研究和整合面谈评估信息与员工自我认知的信息，找准员工的职业倾向。第二步，企业根据员工的职业倾向设计一条职业发展的路线，如为有技术倾向的员工设计一条技术发展的路线，明确他什么时候轮岗，达到怎样的能力后实现晋升，将来的目标职位是什么等。第三步，企业与员工进行协商，确定职业生涯规划路线图。路线图所服务的根本之一就是员工，所以在制定职业生涯规划路线图时，企业务必要与员工进行协商确定。还有一点需要补充的是企业在制定员工职业生涯路线图时，一定要审视企业现有的资源和将来可以提供的资源，保障职业生涯规划路线图的可实现性和可操作性。

构建员工职业生涯发展通道

员工职业发展目标的实现还有赖于具有顺畅的职业生涯发展通道，所以企业一定要对构建员工职业生涯发展通道的工作引起重视，确保员工职业生涯管理目标的实现。而就当前业界的普遍情况来讲，员工职业生涯发展通道主要分为三大类型，一类是纵向职业发展通道，亦即职位上的晋升，这一类通道多用于管理人员职业的发展上，如从主管到经理再上升到总监就是一条典型地纵向型职业发展通道；第二类是横向职业发展通道。这就是传统意义上的轮岗和非行政级别的职业发展，这一类职业发展通道多用于技术性人员职业发展上。横向职业发展通道主要包括丰富工作内容和岗位轮换这两种方式，其对于在组织结构日趋扁平化的趋势下，如何丰富员工的工作内容，实现员工的职业成长具有重要的借鉴意义。第三是双阶梯职业发展通道。其是指设计多条平等的晋升通道，满足各种类型员工的职业发展需求。双阶梯职业发展通道的一个重要标志就是职级上升，但行政级别并不变更。总的说来，对于这三类发展通道，企业必须依据不同的人员进行差异化的设计，但有一个前提是企业必须能够提供这些发展通道的职位。

实施人才培养和晋升

完成了职业生涯规划路线和职业发展通道的构建工作后，企业就需要实施人才培养和晋升。按照通常情况来讲，企业实施人才培养和晋升主要是基于两个目的：第一，企业为员工设定的职业发展路线对员工的能力提出了新的要求，这就促使企业必须开展相关的培训项目来满足这

种需求。第二，在员工职业生涯管理的过程中，企业需要对相关人员展开倾斜和维护，从而在整个流程的执行中导入激励因素，实现职业生涯规划路线图由“静”向“动”的转变。另外，实施人才培养和晋升也是实现员工职业成长和职业生涯管理目标的重要保障因素。所以，综合这几点分析，我们不难看出企业在实施员工职业生涯管理目标的过程中，务必要重视人才培养和晋升工作，从制度上和流程上保障该项工作得到切实的执行。

及时监控、反馈和评估

一个完整的员工职业生涯管理流程无疑离不开及时的监督、反馈和评估。因此，在完成了上述几步之后，企业就需要对其管理效果展开评估，一方面审视中间存在的问题并及时予以更正，从而确保职业生涯管理目标的实现，另一方面则是总结和积累经验，为下一轮的职业生涯管理工作的开展提供科学的依据。而至于如何开展监督、反馈和评估，我们认为应该锁定在两个关键点上，一个是员工群体，通过实施了职业生涯管理工作之后，员工在哪些行为上发生了改变？员工的满意度是否增加？员工流失率是否发生变化？员工对职业生涯管理工作的切实感受是怎样的？这些都是管理效果评估的重要指标；另一个关键点就是企业，企业的人才竞争力是否增强？企业原有的人力资源管理现状是否发生改变？企业在此项工作中的成本支出和收益的关系是怎样的？只有及时地监督、反馈和评估，我们的职业生涯管理工作才能在不断推进的过程中朝着原定的目标前进。

2.员工职业发展通道建设 篇二

长期以来, 对经营管理和专业技术人才的培养、选拔和使用, 一直受到各方包括职工群众的重视。但是由于传统的影响, 人们对人才的理解简单地定位在学历、职称等方面, 导致对技能人才这个庞大的群体关注度远远低于经营管理人才和专业技术人才, 造成技能人才职业地位不高、发展通道不畅。具体表现为:

一是对技能人才职业地位的社会认同度较低。二是技能人才发展通道不畅。长期以来, 受“干部”与“工人”身份限制, 即使是高技能人才, 其在地位、收入、待遇上也整体低于管理人员和技术人员。三是技能人才自身的认可度不高。大部分青年技术工人认为在经济和社会地位上, 青年技术工人都处在中等及以下位置。四是部分国有企业对技能人才重要性的认识还需进一步提高。“干部”与“工人”的身份管理只是在形式上消失, 思想观念受思维惯性影响, 转变较慢, 在制定具体政策制度中还存在着过多的身份限制, 仍然存在政策不配套、培养培训投入不足、管理方式不适应发展等问题, 导致企业内部技能人才与其他人才之间的地位差别较大, 收入也比较悬殊。

技能人员是电力公司人力资源的重要组织部分, 也是近年来公司人力资源管理的重点和难点。如何提高电力公司生产技能员工的整体素质, 如何保证他们的素质与企业的发展战略要求相匹配, 是电力公司在新的发展阶段面临的新的问题。这需要在企业与员工之间搭建起一个统一的任职资格管理体系, 这个平台既能够实现企业对员工发展的有效牵引、指导与培养, 同时也能够让员工根据自身能力更为准确的把握在企业中的职业发展。上海电力公司结合自身实际, 系统地开发了一套员工职业发展体系的新方法——基于能力提升的员工职业生涯规划与任职资格体系建设。从实际效果来看, 利用该方法建立的员工职业发展体系及任职资格标准较好地解决了电网企业的生产技能型人员的职业发展瓶颈和人才技能提升问题。

二、电力公司技能员工学习成长通道

在电力公司的生产一线, 生产技能至关重要, 电力公司必须培养一批熟练掌握各种生产技能的人才队伍。企业大学中的技能培训是按照岗位以及级别分类, 为技能员工进行的生产技能的专业培训。培训的目标是要建立一支强大的技能队伍, 为电力生产的各个岗位提供可靠的技能人才支持。

对于技能员工的成长, 晋升提供如下所示的螺旋渐进式的成长通道, 在这个通道上, 实行“五层三晋”制度, “五层”是指岗位资格体系里面的五个级别, “三晋”是指晋升前, 新晋升后和晋升后。具体是一个螺旋式的成长通道, 如图1所示:

三、技能型员工学习成长通道建设总体思路

在介绍员工学习成长通道建设之前, 我们有必要说明两个概念, 职种和职类。

职种是将同类职位归并而成, 这些职位要求任职者需具备的能力种类相同或相关, 承担的职责与职能相似或相同。职种在根本上打破了组织系统 (部门) 的框架。不同系统的职位只要对任职者的能力要求在性质上相同或相似, 都可以归并为一个职种之中。

职类是根据公司战略要求与业务系统划分而成, 各种相关职种的集合。同一职类要求任职者需具备的能力种类、承担的职责相同或相似。职类与组织的业务系统密切相关, 不同企业的业务系统不一样, 职类结构也不同。

技能型员工学习成长通道建设是先结合电力公司的业务类型和组织管理体系, 对各技能型职务和岗位进行梳理, 划分基于业务类别的职类、职种, 规划技能型员工职业发展跑道, 在规划员工职业发展通道的基础上开发不同任职等级人员的任职资格标准, 职类职种是开发任职资格标准的基本单元。然后结合公司薪酬、绩效对技能型员工能力提升产生“拉力”, 通过培训等对技能型员工能力提升产生“推力”, 有效解决员工技能提升问题。

四、技能型员工学习成长通道建设方法——来自某电力公司的实践

首先, 对企业业务体系和组织体系进行梳理, 进行职类职种的划分, 首先构建员工职业生涯发展通道。借助鱼骨图等工具, 根据职位对企业的战略地位与价值贡献, 以及职位的业务模块。分析该职位的主要业务关键点是本阶段的关键。使用鱼骨图分析工具对企业总体业务分析得到各业务模块的行为域和行为模块, 后对具体行为域及行为模块进行详细研究, 如图2所示。

在进行企业业务分析和组织分析后, 初步划定员工职业发展跑道 (确定职种划分) 。图3是电力公司职类职种划分的一个示例。职类职种划分确定后, 就需要对每个职种制订其任职资格标准。

职类职种划分确定后, 就需要对每个职种制订其任职资格标准。任职资格标准由四个部分组成, 即理论知识标准、专业技能标准、能力素质标准和经验成果标准。任职资格标准如图4所示。

在建立任职资格标准的基础上, 研究不同职种间人员晋升路径, 从而提升技术技能人员钻研技术, 安心走技能晋升的职业发展道路。技术技能人员晋升路径如图5所示。

最后, 设计员工职业发展与绩效管理、培训管理等配套体系, 系统形成基于能力提升的战略性现代人力资源管理体系。在此, 以技能课程体系为例说明。

电力公司生产岗位分为调度、输电、配电、售电四大类。每类又细分为很多具体的岗位, 如:输电分为输电线路, 变电运行, 变电检修, 继电保护等。对于同一个岗位, 按照员工对此岗位工作的熟练程度以及在岗位中起到的作用又分为3级或者5级。其中第I级表示员工对操作, 业务, 流程等有基本的了解, 最高级表示员工对其岗位的业务, 操作, 流程等非常熟练, 并且他的工作具有最重要的作用。技能课程体系应该体现电力公司岗位的差别性, 员工的级别性, 技能课程即按照任职资格体系来设置。具体每一个细分岗位的培训课程按照具体岗位所要求的技能来设置, 对于同一岗位下的不同级别的人员可以在课程内容设置上有所不同或者对课程内容的理解掌握程度上要求不同从而区别对待不同级别的员工。同时, 对于某一个细分岗位的课程应该包括两类:基础理论课程和技能课程。基础理论课程注重理论, 原理, 是掌握技能的基础, 而技能课程则更具专业性, 实际操作性。

五、结论

实践表明, 该方法系统构建职位晋升与能力晋升相结合的双通道晋升模式, 解决电力企业技术技能人才短缺, 提升企业技能, 员工争走“管理线”独木桥等问题有很好的收效。主要效果或收益有以下几个方面:

1. 彻底解决企业员工争走“管理线”独木桥问题, 形成管理人员精通专业, 技术人员钻研技术, 技能人员精通操作的和谐氛围。

2. 提供员工职业生涯发展不同阶段的能力参照体系, 使员工清楚地知道自己的努力方向。

3. 描绘员工职业生涯发展的全景图和里程碑, 使员工特别是技术技能人员对自己的发展路径非常清晰。

4. 通过员工可以选择职业通道转换的方式, 将企业需要与员工个人发展意愿有机结合起来, 很好地解决了企业需要与员工兴趣的矛盾, 极大地提升了员工的积极性。

参考文献

[1]戴昌钧:《人力资源管理》, 南开大学出版社, 2002年版

[2]程社明、戴洁:《人生发展与职业生涯规划》, 团结出版社, 2003年版

3.员工职业发展通道建设 篇三

关键词薪酬设计;职业发展;化纤制造业

中图分类号F2文献标识码A文章编号1673-9671-(2010)042-0204-02

1研究背景

AB公司是一家大型企业集团,其核心业务是石化PTA和各类化纤涤纶丝的生产和经营,2009年处中国企业500强前320位,中国制造业500强前200位。AB公司本部形成了聚酯60万吨、纺丝55万吨、加弹40万吨的年产能,有员工3400余人,其中一线员工达3000余人。2009年1～10月份一线员工离职情况见表1。

根据上述统计数据来看,虽然相对数即每月的流动率不大,但绝对数即离职人数较大,如此,AB公司每月要组织1至2次的人员招聘工作,同时,由于每月新招聘员工数量较大,给生产效率、产品质量等造成了一定的影响。

为此,AB公司人力资源部专门组织了一次较为系统的员工离职原因调查分析活动,调查分两个方面,一方面是通过走访交流,对外调查AB公司周边共4家上规模制造业和同行企业一线员工的离职情况;另一方面是在公司内部通过分批对176位在职人员进行访谈和对2009年1～9月份离职人员离职原因进行统计分析。经调查结果显示:从外部对比来看,AB公司2009年1～9月份人员流动率在同行上规模企业中处于低位水平;从内部来看,对1～9月份离职人员描述的离职原因统计情况是:家中有事(约占30%)、不适应工作环境(约占20%)、身体不适(10%)、另谋发展(15%)、其他因素(25%),但经深层次分析,发现员工离职时在离职申请表中所填写的并不一定是真实原因或真实想法,而员工离职的潜在原因(抱怨点)主要是5个方面:没发展(35%)、薪资低(20%)、管理严(15%)、环境差(20%)、没休假(10%)。此外,部分管理人员也抱怨,部分技术岗位人员(如电仪工和保全工等)因没发展空间,最后只能选择离职,非常遗憾。

针对上述潜在5个方面的因素,人力资源部也召集了相关领导和专家进行较为系统的分析,分析认为,环境问题是化纤行业的通病,主要表现为夏天的高温和噪音,当前较难完善;休假主要是因为化纤制造属流程性制造,春节期间也不停产,因此都是采取加班支付加班工资的方式;管理严主要是表现为公司的规章制度方面,如劳动纪律、绩效考核等方面,此虽为员工抱怨点,但从公司长远发展和规范化等方面来看,还是不能放松的;发展和薪资方面是可以改善的,要建立员工发展方面的通道,让员工看到未来、看到希望。为此,本文提出一线员工职业发展通道建设研究。

2AB公司一线员工职业发展及薪酬体系现状分析

2.1职业发展通道现状分析

AB公司建厂以来,也较为重视员工职业发展方面的工作,一般将员工分成两类,一类称之为管理技术人员,主要从事管理和技术等方面的工作,总体上岗位的要求也要高一些,一般要大专及以上学历,个别岗位可以是高中或中专学历;另一类称之为一线员工,主要在一线从事直接生产等劳动工作,岗位要求相对低一些,一般都是初中学历要求。AB公司的发展势头较好,尤其是到20世纪末,公司不断的扩张,产值也是不断的翻番,因此,人员的规模也是不断的扩大,同样,对管理技术人员的需求也是不断产生。通常情况下,有管理技术岗位缺员,都是通过内部竞争上岗的机制,优先在内部提拔晋升,截止目前,AB公司在职的370多名管理技术人员中,有100多人都是从一线员工中提拔的。但到2005年,AB公司高度重视内部管理工作,高层领导将2005年定为“管理年”,要下大力气开始梳理公司有关内部管理方面的工作,期间,搭建了公司任职资格体系,制订并发布了公司150多个管理技术岗位和近200个操作岗位的岗位描述和岗位职责考核说明书,对各岗位的学历和工作经验进行了量化规定。

2008年开始,AB公司的任职资格体系得到了全面的贯彻和执行,为此,也产生了一些矛盾,由于任职资格对学历和工作经验进行了量化规定,大部分管理技术岗位都需要大专或以上学历要求,因此,表现尚可的初中学历的一线员工就没有晋升的机会。但公司从长远发展考虑,对人才要求是不断的提高,对这一政策的贯彻又是严格的,所以,很多一线员工就没有晋升的机会了。

2.2薪酬管理体系现状分析

AB公司一线员工的薪酬结构主要包括基本工资、岗位津贴和考核奖等,公司200多个操作岗位根据各岗位的责任轻重、劳动强度等分成了18个等级,具体结构如表2。

上述薪酬结构表明,AB公司一线员工处于同一等级的每月薪资相差不大,区别主要在于考核奖,由直线部门根据制订的考核积分细则对员工日常的表现进行考核,在根据政策要求进行评定,同岗位人员最高差距为208元/月,一般差距在41元/月。

3职业发展通道设计

3.1总体思路

职业得到晋升和发展的一般表现形式是薪酬福利的提高,然而,AB公司当前的政策是,除了通过竞争上岗的渠道晋升为管理技术人员外,暂时没有其他途径。一部分在岗位上技能熟练、工作积极的员工得不到相对科学合理的待遇。为此,提出“技术等级”的概念,为鼓励素质好、工作出色、服务时间长、有特殊专业技能的一线员工更好地发挥作用,引导中、青年员工在岗位上成才,根据岗位性质的不同,设定不同的技术等级,在薪酬中增设技术津贴的形式实现需求。

根据AB公司的实际情况,从替代性、技术含量、劳动强度等方面将200多个岗位分成A、B、C三类,A类设定6个等级、B类设定4个等级、C类设定3个等级。

3.2实现形式

1)基于薪酬的职业发展通道。对各技术等级明确任职资格,并享受相应的技术津贴,从而让表现好的员工能真正得到实惠,而通过司龄等的设置,让新员工也看到希望,从而打通了一线员工职业发展的通道。具体实现形式如表3。

2)考评标准。公司成立技术等级评定小组(成员主要从人力资源部和相关直线部门临时抽调)每年组织一次员工技术等级评定工作。评定指标标准如表4。

此外,考虑到有关人员任职资格不符合要求但表现确实优异的实际情况,考评之外另设定了破格程序,程序是:直线部门提出申请(申请要详细注明理由),人力资源部进行综合评审后报分管领导批准后执行。

4启示

AB公司根据上述思路制订了《AB公司員工技术等级评定方案(试行)》,并于2009年9月份开始发布,截止10月底,已经对在职员工进行了一次技术等级评定,从表1来看,10月份离职人数较9月份有了一定数量的减少,并且了解到,该方案的出台甚受员工欢迎,大大提高了员工工作积极性。主要启示如下:

1)方案要充分结合企业文化,切实明确导向性。方案的设计要以企业文化为导向,以建设健康的企业文化为目标,通过方案的设计彰显企业的价值观和经营理念,并让员工充分认识,以便得以贯彻实施。如AB公司倡导一种和谐稳定的文化,故在方案中设计了司龄作为员工晋升的必要条件,此外,还对辅助类即C类工种也提出了等级评定的政策,鼓励员工做长做久。

2)方案要充分考虑员工需求,切实提高激励性。方案的设计要以员工需求为根基,以满足员工的需求从而达到激励效果。如AB公司在方案设计前期做了充分的调研,真正识别了员工的需求(没发展、薪资低),从而形成的方案更具针对性。

3)方案要充分结合企业实际,切实提高可行性。方案的设计要从企业实际情况出发,不然就是空中楼阁,难以贯彻执行。如方案中提出了破格的程序,就是充分考虑到企业员工的实际情况,让部分平时表现确实优秀但司龄或学历等没有达到任职资格要求的员工同样能得到晋升和发展。

4)方案出台以后要加强宣传,力保方案得以贯彻执行。科学可行的方案发布后,也一定要加强宣传,一方面要保证从上至下对政策理解的一致性,另一方面要通过宣传让一线员工充分认识到政策的积极意义,如此,才能保证方案得以贯彻执行。如AB公司对该方案的宣传采取两种措施,一方面是进行层级宣传,另一方面人力资源部还专门组织了集中培训,对3000多员工分三批进行了方案的解读。

AB公司在化纤行业中具有一定的影响力,其规模和竞争力都处在行业的前5名。面对经济逐步回暖和复苏,劳动力缺口矛盾凸显,AB公司为稳定员工队伍,率先推出了基于薪酬设计的员工职业发展通道建设的激励政策,其成功的经验应当可以为同行业甚至其他制造业提供有价值的借鉴。

参考文献

[1]张晓燕,靳晓艳.基于性别差异的职业发展影响因素研究[J].中国矿业大学学报(社会科学版),2009,1:87-90.

[2]章友达.职业生涯规划与管理[M].福建:厦门大学出版社,2005.

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4.员工职业发展通道建设 篇四

关键词：渤海海峡跨海通道;环渤海地区;区域发展

一、渤海海峡跨海通道概述

我国东部交通大通道北起哈尔滨、南至上海、贯通东北、环渤海经济区和长江三角洲三大经济区，穿越黑、吉、辽、鲁、苏、浙、沪7个经济发达省市。跨海通道项目是东部陆海铁路大通道的重大组成部分。这条铁路线上的哈大铁路电气化、蓝烟铁路复线、胶新铁路、新长铁路已经建成，这使得渤海成为阻隔整个陆海铁路通道形成运输能力的最后环节。渤海跨海通道(图1)建成的话，向北连接东北铁路网，南部与沿海铁路直接衔接，成为一条连通东北、环渤海、长江三角洲三大经济圈的重要交通命脉。这条新的入关通道建成。将会开辟东北地区至山东省及东部沿海地区的最短路径。东北与华东之间的物资交流不经过京山、京沪线即可完成，比绕山海关缩短距离600到1800多公里，不但降低了运输费用，还节运营时间近20个小时。

早在1992年鲁东大学的柳新华等诸位学者就提出了该课题，受到国务院的高度重视。以来，原国务院研究室主任魏礼群、国务院西部开发办公室人才法规组组长戴桂英、鲁东大学副校长柳新华等一批专家学者继续开展深层次研究，使该课题的研究参与者越来越多，研究的层次越来越深，研究的成果日趋成熟。课题组于出版了《渤海海峡跨海通道研究》，出版了《世界跨海通道比较研究》，出版了《渤海海峡跨海通道若干重大问题研究》。其研究成果“烟大轮渡”也于投人运营，产生了显著的社会效应和经济效应。本文从跨海通道对环渤海区域发展助推角度探讨建设跨海通道的意义。

二、环渤海地区经济发展现状及存在的问题

(一)环渤海地区经济发展现状及优势。本文所研究的环渤海地区是指狭义上的三省两市。环渤海地区土地面积5218.77万公顷。占全国陆地面积的5.4%，人1：12.5亿占全国的17.5%，国民生产总值76892亿元，占全国的31%，外商投资378亿元，占我国的51%，原油钢铁产量约占我国的40%，有157个不同的城市，其中超过百万人口的城市有13个，海岸线上分布着大小港口30多个，其中吞吐量过亿吨的有7个。环渤海经济圈是保证我国政治和经济稳定的核心地区，是三北地区发展的引擎，是东北亚地区国际经济合作的前沿。

(二)环渤海周围省市的经济发展状况。1.东北辽宁经济概况。近年来，东北老工业基地振兴的提出给辽宁经济的发展提供了一个很好的机遇。20辽宁省国民生产总值11021.7亿元，位列全国第八;人均生产总值25.725元，位列全国第八。

2.天津、北京和河北省经济概况。年北京和天津地区生产总值分别是9006.2亿元和5018.3亿元，在全国的名次分别是十三和二十二位;人均国民生产总值分别是56.044元和45.829元，分别位列全国第二和第三。河北省由于地理位置优越，处于华北平原，一直以来都是我国经济发达省份。2009年地区生产总值13862.5亿元，位列全国第六。

三、渤海海峡跨海通道的建设对环渤海经济圈形成和发展的区域效应分析

(一)改善环渤海地区的交通状况，促进该地区交通经济带形成。哈大交通经济带以哈尔滨和大连两个城市为端点以大连、沈阳、长春和哈尔滨4个中心城市为主体，由铁路、公路、管道、航空和电信通信等交通通信网络相联结。以哈大铁路、102国道、202国道、沈大、哈大(高速)公路、庆铁—铁大输油管道和国家光缆干线为主动脉。哈大交通经济带处于第二阶段的末期。

(二)促进环渤海地区经济的协调快速发展。首先，渤海海峡跨海通道预计投资近亿元，是我国三峡工程之后的又一项重大工程，这项基础设施的建设将直接大大带动工业、建筑业和服务业的发展，将提供大量的就业岗位，这在很大程度上刺激我国经济增长。缓解就业压力。李凤霞等应用乘数理论和投入产出方法对渤海海峡跨海通道的建设对区域经济的影响做了分析。

(三)有利于提高渤海海峡水上运输安全性。烟大滚装轮渡受气候影响较大，运力也有限，在恶劣气候环境中还存在着难以预料的重大事故隐患。要想确保这条繁忙的海上“黄金水道”交通安全，就必须尽早实施渤海海峡跨海通道这一工程。渤海海峡烟大轮渡开通后业务十分繁忙。目前仍以较快的速度增长。据不完全统计。近十年来渤海水域发生较大的海损事故就达180多起。因此。尽早实施渤海海峡跨海通道是提高渤海海峡水上运输安全性的迫切需要。

(四)渤海跨海通道对旅游业的影响。渤海跨海通道的兴建对构筑沿海旅游大格局、开发海洋资源具有重要意义。它把发达的辽东、胶东两大半岛连为一体，将构成独具特色的环渤海“珍珠项链”旅游热线。环型的路网新格局构筑环渤海湾旅游大格局，对开发旅游资源、发展旅游经济将发挥重要作用。

参考文献：

[1]渤海海峡跨海通道研究课题组，渤海海峡跨海通道研究[M]，北京：中国计划出版社，

[2]魏礼群，等，世界跨海通道比较研究[M]，北京：社会科学文献出版社，

[3]李凤霞，吴爱华，柳新华，渤海海峡跨海通道建设投资的经济贡献分析，公路，(6)：118-121

5.员工通道检查制度4 篇五

为了加强物资管理，建立正规的出入物品检查程序，特制定《员工通道检查制度》。

一、检查对象：任何出入员工通道的物品（即员工随身携带的物品、酒店外卖的物品、退货、需外出维修的物品以及运送各种物品的车辆等）

二、检查方法：

1、员工随身携带的物品出酒店时，应主动交给值班保安人员检查。如发现不应带出酒店的物品，值班保安人员应当即扣下，做好登记并通知保安主管处理；

2、检查出店货物：

（1）出门批准权限

A、酒店外卖的物品、退货、需外出维修的物品、必须由各部门经理签发统一的《物品出门单》，送保安主管签字确认后方可外出。

B、酒店消费的客人运送物品外出由消费区部门经理签发《物品出门单》并交由保安主管确认后方可出门。

（2）当班保安应核查保安主管确认的《物品出门单》，认真核对《物品出门单》上注明的车号、货物名称、规格、数量并详细填写货物出店记录。

（3）凡发现违反出店手续的物品，立即扣下并将货物的数量、品名、所属部门等情况报告保安主管，由保安主管核实情况作出处理。

（4）符合酒店货物出店有关规定的，应立即放行。

员工宿舍、更衣室检查制度

为了进一步加强酒店的物资管理，确保酒店物品不流失，结合本酒店的实际情况，特制定《员工宿舍更衣室检查制度》。

1、检查时间：每季度一次或根据实情灵活掌握。

2、参检部门：行政办、保安部、被检查员工部门负责人。

3、检查对象：酒店所有更衣柜或抽查。

4、检查内容：有无酒店物品，易燃、易爆物品以及其它违禁物品。

5、检查结果：如查出有酒店物品及其它违禁物品，由保安部做好登记，将员工姓名、所属部门、查出物品明细上报总经办处理。

6.员工职业发展通道建设 篇六

FROM请示○报告○ TO APPROVED BY 审批人：通知●工作联系○ DATENO.SUBJECT

鉴于酒店目前员工上下班路线不明朗，部分员工上下班都从客用区域经过，已经影响到了酒店的形象，也不符合一个星级酒店的要求，因此，总经办根据酒店的实际情况，拟定员工上下班的经由路线，请各部门加强员工的培训，严格遵守此规定！

一、客房部员工打完卡后直接由货运电梯至工作区域；

二、前厅员工、大堂吧员工、由大堂西侧门进入工作区域。不得从大堂穿行。行政人员、财务部员工由大堂西侧门进入，可乘客用电梯至工作区域；

三、餐厅员工、打完卡后直接楼梯进入餐厅工作区域，如需至客房、办公区域，必须由货运电梯进入上述区域，不得从大堂穿行（会务人员在工作期间除外）；防损部员工除因执勤、工作需要可从大堂穿行，其他一律由酒店西侧门打卡处进入酒店工作区域。

四、上述规定部门负责人除外。

五、此规定即日起实施，任何部门、任何员工不得违反此规定，凡发现违反此规定者，每次罚款10元人民币。

六、陆层以下，不得乘用电梯，工作需要除外。

注：以上文件俱已收阅，并保证在本部门贯彻落实。

7.员工职业发展通道建设 篇七

同仁堂拥有传统的制药工艺、先进的生产技术、雄厚的资金基础、现代企业制度和悠久的企业文化，但在同仁堂管理者的眼中，支撑这个老字号企业历经340年风雨而愈久弥新的，最根本、最主要的因素始终是人。如何让同仁堂的传统中医药技艺和高尚的医德医风得以薪火相传、发扬光大，始终是经营者思考的一个重要问题。

建立一个中心：同仁堂集团培训中心

根据心理学家马斯洛的需要层次理论，员工在基本需求满足之后，更需要不断提高自己的工作能力和综合素质，并在工作中体会到挑战的乐趣，体现自身价值，获得成就感。在“以人为本”思想的指导下，集团领导班子细心体味并准确把握职工这种上劲和求知的普遍心理，通过整合内部资源，配备完善软硬件设施，建立了同仁堂培训中心。

培训中心围绕生产经营和改革发展的需求，在制定培训计划时，突出点面结合，既注重业务技能、职业道德等培训的全员覆盖，也紧抓针对重点领域、重点人员和重点课题的特定培训，为员工自我完善和能力素质的提高建立了通道。

1、在全员培训方面，培训中心正确领会集团党委、董事会的意图，把培养适应同仁堂快速发展的合格人才放在重要位置，建立了干部职工轮训制度，要求同仁堂职工每年必须分期分批参加规定学时的培训。自2002年成立培训中心以来，每年有近2000多名干部职工参加不同形式的集中脱产培训。在全员培训中，培训中心紧密围绕企业快速发展对员工提出的新任务和新挑战，使培训内容与时俱进，突出针对性。

例如：针对同仁堂商业网点和人员的不断增多，从提高员工职业道德修养角度出发，培训中心积极开展“三落实”(落实同仁堂人的四条标准、落实同仁堂领导干部三条标准、落实同仁堂“四提倡四反对”)学习教育活动相关培训。通过培训，职工对同仁堂文化的认同感更强了，主动宣传同仁堂文化的人更多了，“修合无人见、存心有天知”的自律意识也在全体职工心中逐步树立起来，有效提高了窗口行业的服务质量，维护了同仁堂良好的社会形象。

2、在重点培训方面，从立足于企业当前和长远发展需求出发，培养重点放在高中层管理人员、专业技术人员上。通过举办了高层管理人员品牌管理培训班，对干部进行企业管理、企业产权、法人治理结构、管理的制度和企业文化等课程的培训，增强同仁堂领导层维护品牌形象意识，有效促进了领导干部适应形势，更新观念，增强创新思维的能力。

针对技术工人的职业技能分期分批对中药制剂工、中药调剂员、中药保管员、中药养护员等初、中、高工种的工人技师进行了培训及鉴定工作, 通过这些工作的开展, 使专业技术人员不断更新知识, 扩大视野, 提高技术水平和工作能力, 为同仁堂技术职工队伍的稳定、发展、壮大做出了突出贡献。目前全系统拥有技术工人2915名, 其中:高级技师20名、技师96名、高级工905名、中级工1540名、初级工354名。这些技术人才在北京市工业系统历届工人技术 (中药调剂员、中药塑丸工、中药泛丸工、中药片剂工) 比赛中取得了优异的成绩。

培训中心的建立和近年来工作的开展, 把同仁堂的发展战略、经营理念、管理模式、价值取向、文化传统带给了每一位干部员工, 营造了学习型企业的良好氛围, 也有效增强了企业凝聚力。不断学习、全员学习, 已经成为传承同仁堂文化、提高干部职工专业技术水平的有效途径。

传承一项制度：同仁堂师带徒拜师仪式

2009年，以“传承文化，传承技艺，传承人品”为主题的最新一期同仁堂师带徒拜师仪式在首都大酒店举行。50余名徒弟将在20名特技传承师的带领下，通过2-3年时间的学习和传承，成为同仁堂关键岗位的技术骨干和特殊工种的技术传承人，为同仁堂实现做长、做强、做大。

中医药领域自古就有着师带徒的传统，很多技艺靠的都是口传心授和心理上的沟通，不是书本上所能学到的。因此，同仁堂一直延续着师带徒的传统。从建国初期举办的第一期师带徒培训班，截止到目前，同仁堂共举办师徒班50多期，有1000多人次拜师学艺。通过这种传统培养方式，使同仁堂的许多绝活、绝技、绝艺得以延续。造就了一批批掌握传统工艺、精湛技术的“同仁堂人”，也为同仁堂产品质量赢得了很高的声誉。为了让这项制度适应新的形势和企业需要，同仁堂集团通过对以往多年师承教育工作的总结，在保留了传统师带徒特色和优点的同时，进一步发展和创新了这项制度。

过去的师带徒往往带有一种封建的神秘色彩，师徒之间存在着一种很微妙的关系。因为徒弟为了谋生和前程，千方百计要学习和精通一门手艺，而师傅为了防止“教会了徒弟，饿死了师傅”，则往往要留一手，这就造成了某些技术的失传。而同仁堂新制定的《关于师承教育(师带徒)工作管理办法》就针对这些弊端进行了制度设计，把师带徒活动列为集团公司培养人才的一项重要工作，并提高到企业文化传承的高度。新办法明确了新形势下师带徒的任务和目的。明确了师徒各自的权利、义务，对师带徒也作了严格定义。最主要的是给师傅做了“正名”，增加了待遇。

集团将师傅正式命名为特技传承师，这不仅仅是名称上的改变，它表达了集团对师傅们的敬意，也让特技传承师们从这个称号中更加明确了自己肩负的使命。不仅如此，集团还给予传承师们物质上的奖励，除一次性给予每名传承师1万元奖励外，每月还有师带徒津贴，3年传承期间，特技传承师每带一个徒弟每月可享受400元津贴，最多带4个徒弟，最高可享受每月700元的津贴。选拔的徒弟也不是过去意义上初出茅庐的“学徒工”，而是选拔那些具有优良的道德品质，具有一定的工作经历，具有较高学历的各类人才。让这些人才作为徒弟，向技艺精湛的师傅们学习，也是一种“强强联合”。

为了保证效果，集团还加强了对师承教育工作的管理，由集团培训中心负责，每月对教学记录和师承教育工作的进展情况进行考核，填写《师承教育考核表》。其间，如有违反《师带徒协议》的，则按规定取消相关待遇。每学年师徒将年度总结、教学记录、师承教育考核表交至所在单位人力资源部门和集团公司培训中心，集团考核小组进行理论和实操考核。师徒协议期满后，按照师徒协议规定的传承目标，进行理论考试和综合能力测试(论文答辩和实际操作鉴定)，通过者方可出徒。徒弟出徒后，即可列入同仁堂首席职工候选人，经严格考评后即可成为同仁堂首席职工，享受首席职工月津贴500元的待遇。

通过这些措施，确保师带徒期间师傅真教，徒弟真学，企业真管。

命名一批大师：同仁堂中医药大师

中国传统医药重视个体差异，讲究因人而异，一直遵循医药不分家的原则，因此同仁堂在340年的发展历史上始终保持了医生坐堂应诊的传统。近年来同仁堂各个医馆、诊室涌现出很多患者信赖、社会认可的名医，特别是2009年同仁堂中医医院投入运营，众多德高望重的名老中医坐诊同仁堂中医医院。

2009年6月22日，同仁堂隆重举行了同仁堂中医药大师命名仪式。20名中医药大师从领导手中接过了聘书和奖金。这些大师中有88岁高龄的中医皮外科专家陈彤云，也有中医世家出身，深谙《伤寒论》精髓的方和谦，还有同仁堂的国家级非物质遗产代表性传承人芦广荣和金霭英。他们均是我国中医药领域的“国宝”级人物，各个身怀绝技，在治疗疑难杂症、解决中药制药疑难问题上技艺超群。他们的平均年龄达75.65岁，年龄最小的中医大师施小墨也有64岁。

同仁堂中医药大师的命名意义重大。

首先，它圆了同仁堂“医药结合”的百年梦想。

同仁堂的创始人是铃医出身，因医术颇高在京城站稳脚跟，逐步开设了同仁堂药室、药铺，并因所用药材道地、质量上乘、疗效显著，成了清朝唯一一家供奉御药的店铺。在这个过程中，虽然同仁堂依然保留了中医坐堂应诊的传统，但是制药已经逐渐成为了同仁堂的主营业务。随着同仁堂的发展，特别是近10年来集团“1032”工程的事实，使同仁堂具有了创建中医医院的条件，“医药结合”也就成为现实。同仁堂中医医院的落成和同仁堂中医药大师的命名犹如一股东风，最终宣告同仁堂重走上了医药结合之路。

第二，它壮大了同仁堂的中医人才队伍，为同仁堂成为“国际知名的现代中医药集团”奠定了基础。

同仁堂培养和造就了大批中药制药、科研方面的专才，但是中医医疗人才相对缺乏。在同仁堂的未来5年规划中，将建立2000家大型药店和医疗网点，并继续向海外进军。这一计划的实施，需要建立一支高水平的中医师专业人才队伍。同仁堂中医药大师的命名，是同仁堂加强中医药人才队伍建设的开始和序幕。同仁堂将抓住这一契机，建立大师工作室，开展师带徒活动，培养更多的中医人才。

第三，它完善了同仁堂职工“金字塔”人才工程。

首先是人才完善：

此前同仁堂职工“金字塔”人才工程涉及到的人才主要是中医药领域的各类人才，包括中药材的鉴别，加工炮制、中成药生产等各类人才。这次中医大师进入，使“金字塔”人才工程更加全面、丰富。

其次是结构完善：

同仁堂中医药大师进入“金字塔”人才工程后，该工程由四个层次，七类人才构成。即由原学历大学生、首席职工组成的基础层(塔底)，由优秀中青年人才、优秀店堂经理、首席技师组成的中间层(塔中)，由同仁堂专家组成的上层(塔顶)，和同仁堂中医药大师组成的顶层(塔尖)。这既保证了人才选拔覆盖面的广度，又提高了“金字塔”人才工程的高度，为一线职工树立了更高的努力目标，能够起到更有效的激励和促进作用。

最后是制度完善：

随着同仁堂中医医院投入营业，同仁堂集团已经形成现代制药业、零售药业和医疗服务的三大板块。为了更好的适应集团未来五年的“12345”发展需要，修改并完善了相关制度。

一是集团重新制定了《职工“金字塔”人才岗位涵盖规定》，合理界定了“金字塔”人才所涵盖的岗位类别，将中医药诊疗岗位纳入到“工程”中来，给从事这些岗位工作的人员一个成长成才的机会，为下一步的评聘工作打好了基础。

二是集团制定了《职工“金字塔”人才日常管理办法》。规范了聘任程序，加大了一线干部职工在评聘过程中的发言权;通过细化管理、考核办法，增强了对各类人才进行日常管理的有效性和可操作性;通过制定详细的聘期内解聘程序，突出了对“金字塔”各类人才在聘期内的动态管理。

同仁堂职工“金字塔”人才工程将会继续壮大，力争用3—5年的时间，使“金字塔”各类人才达到1000人，达到职工总数的10%—15%，使之成为推动同仁堂事业发展的人才宝库。

8.员工职业发展通道建设 篇八

关键词：国有企业；多通道；人力资源开发；实践

近年来，S公司将构建员工多通道发展机制作为一项重点工作来抓，科学设计职业发展通道，稳步实施竞争性选拔上岗，健全完善考核激励措施，为员工提供宽阔的成长舞台，保障了员工的健康成长，同时促进了企业核心竞争力的不断提升。

一、构建员工多通道发展机制的背景

S公司是一家有着50多年历史的传统国有企业，人力资源管理方式上依然保有传统国有企业行政管理的深刻烙印。存在的主要问题有：

（一）传统观念影响深，思想不够解放

企业“官本位”的传统思想意识深深地影响着员工，多数职工仍然习惯热衷于走管理序列，一切待遇都和官职挂钩，以干部职务高低论“英雄”，大量支撑企业发展的专业技术、高技能员工积极性、创造性受到压抑。

（二）制度建设不完善，更新不及时

人力资源发展战略和发展规划方面缺乏计划性、预见性和前瞻性，假想企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，出现许多短期行为。对员工的职业生涯发展规划管理引导不够，没能引进运用现代化的员工测评工具，存在过分看重论文、职称、学历等因素。

（三）培训机制落后，培训效果差

缺乏系统性和连续性的培训。培训内容局限于职业技能的掌握，培训方式是老人带新人、上级带下级，注重短期经济目标，在一定程度上制约了整体素质的提升。

（四）激励机制不足，缺乏长期有效的激励

主要考核手段是通过完成企业既定目标的原则下对工作的完成效率和成果的评估，主要激励手段以职务晋升、奖金、单项奖励等方式。难以对员工进行全方位的考核评价，造成对员工激励和约束机制不到位。

二、构建员工多通道发展机制的措施

（一）更新理念，提高对员工多通道发展机制的认识

强化“员工资源是第一资源”和“人人皆可成才”理念，深刻认识和严格遵循员工成长规律，大力优化专业技术人员和技能人员的发展环境，增强企业对各类员工的吸引力。

（二）适应企业特点和改革发展需要，科学设置岗位序列

坚持“按需设岗、动态管理”的原则，层层分解企业战略目标，科学合理设置岗位职级，逐步搭建了纵向晋升、横向互通的人才发展多通道。

1.搭建管理、技术、技能三通道。参照同行业先进标准，科学合理设置专业技术岗位和技能岗位的职数及层级结构，专业技术序列设置了企业院士、首席专家、高级专家、专家等岗位，技能岗位序列设置了首席技师、金蓝领、技能大师、技师等岗位，划分为高中初3个层次9个岗级。

2.科学设定岗位比例。严格控制岗位特别是高级岗位的职数，使安全生产、经营管理、工程技术、党群政工等岗位形成合理搭配，并向核心主体专业和科研设计、生产经营一线适当倾斜。比如专业技术序列岗位，高、中、初级按照1：4：6比例设计。

3.规范编制岗位说明书。明确岗位名称、任职资格条件、晋级年限、职责范围、考核标准和薪酬待遇等内容。编写了煤化工、装备制造、现代服务业等6大类岗位说明书，员工依据岗位说明书明白了应该做什么、怎么做、做到什么程度，以后选择什么职业发展通道等。

4.各序列之间对应互通。设计各序列层级对应关系，建立了跨序列岗位交流和晋升制度，使各类人才在不同序列之间能够正常流动，形成纵向发展、横向贯通的人才发展多通道。

（三）针对岗位胜任要求，稳步实施竞争性选拔上岗

1.公开选拔，选出优秀管理人才。民主推荐和组织推荐相结合，按照选拔条件，推荐出参加竞聘的人选。考试和考察相结合，按照笔试成绩占40%、面试成绩占40%、考察成绩占20%的办法，计算总成绩。

2.竞争上岗，竞出一流技术人才。按照报名、资格审查、竞聘、考察、聘用的步骤，严格遵守组织纪律和程序操作，确保公平公正。重视青年人才培养，推行名师带徒制度，实施专家传帮带培养，帮助青年人才提高解决问题的能力。

3.技能大赛，赛出高技能人才。每年举办一次技能大赛，以技术比武为练兵平台，发现选拔高技能人才。对获得前三名的选手授予“技术标兵”称号，破格晋升高级工或向上级部门申请破格晋升技师、高级技师。

（四）树立能力和业绩导向，加强管理培训和考核激励

1.职业规划引导。举办职业生涯规划培训班、研讨会，引导员工找准个人定位，明确发展目标。采用“留心+塑才”模式，为青年职工配备指导老师，采取培训、晋升、换岗、承担挑战性任务等措施，引导修正职业生涯路径。

2.分层分类培训。管理人才培养和提高战略思维和领导力，专业技术人才培养自主创新能力和提高科研攻关水平，技能人才培养应用创造能力和提高现场作业水平。

3.注重业绩考核。建立任期岗位目标考核制度，对专业技术人才重点考核创新能力和科研成果，对技能人才重点考核现场作业能力和实际贡献，逐步建立起以岗位绩效为基础的考评体系。技术岗位人员聘期一般为2年，工程师每年至少完成一项、高级工程师每年至少完成两项创新课题。

4.给予关怀鼓励。深化岗位绩效工资制度，重点向优秀人才和业务骨干倾斜。每年召开科技大会，表彰优秀科研人才和创新成果，对做出突出贡献的科研人员实行重奖。实行技术技能津贴制度，每月分别给予100-600元的岗位津贴。

三、构建员工多通道发展机制取得的主要效果