开发你内在的领导力

开发你内在的领导力（7篇）

1.开发你内在的领导力 篇一

我的来访者问：老师，为什么我看到别人被领导批评时，自己常常感到紧张和害怕，就好像自己犯了错误一样？我回答说，这是内在孩童被勾活了，误把当下的情景当作早年不安的记忆了，

几乎每个成人，都要受到自己童年生活的影响。童年那些未被满足的期待与渴望，无意识中成为了一个人一生所渴求的东西。而在那些时候学会的应对模式，如同固着了一般，一直影响着成年后的行为方式。每个成人的内在都有一个孩童，你根本无法不受到他的影响。

记得小时候，父亲对我很严厉。那天我在河边玩耍被人看到，就被告到父亲那里。中午回到家里，父亲就搬块大石块对我说，再看到我在河边玩水，就把我压在水里不让出来。害得我一直都是个旱鸭子没学会游泳。还有次夏季里，我看到核桃挂满了树枝，就忍不住用棍敲了些，碰巧被生长队长抓了个正着，又被告到父亲那里，不用说又被狠批了一顿。就这样，我总害怕自己做了错事被人抓着了。后来读初中时，班主任都在班上训话，说一些人上课不专心听课等等，告诫大家注意。下课后我主动写了份检查，承认了自己的不对，交给老师。班主任在全班同学面前读了我的检查，说我是自觉性很高的学生，他心目中我是个很用心学习的学生，他的告诫根本没有半点针对我的情况。我不知是喜是悲，原来是我自己弓杯蛇影，总担心自己又做错了什么事。这就是我那个小心谨慎的内在孩童啊，跟我形影不离，

我做公务员招录的面试辅导，见过不少面试紧张得不敢表达的人。他们内在都有个严历评判的法官，似乎总在对他们说讲的不够好，不全面，不完美等等。那其实是内在孩童被重新勾活了，他总是被严厉地评判、被指责，所以总觉得自己不够好。

内在小孩很多时候会理所当然把别人当作成人、或者当作满足自己需求的父母。比如说我那个小心谨慎的孩童，其实是用自己的谨慎来讨好父亲；比如说面试紧张，是希望通过苛求自己来让那个严厉的评判者满意。因为内在小孩太过渴望被认同、被接纳、被肯定、被关爱，等等，所以总是企图通过别人来实现来满足这些渴望，于是，受挫、受伤再所难免。

关爱内在孩童，是自我疗愈的一种途径。现在，我们已经长大。不必再通过讨好别人来得到认同、肯定。我们可以做独立的自己。我们可以自己来保护、关爱内在那个孩童，做自己内在孩童的父母，而不是一直期待别人。我们可以有自己的判断、选择，可以有自主性。那么我们就不会再因为受制于别人而感到紧张、害怕、无助。

我对那个来访者说，看看那个被别人批评自己就害怕的小孩。看他在害怕什么，他希望什么，渴望什么。看着他，你现在可以给他一些安抚，讲些话给他听。来访者说他可以保护他，关爱他，他不用害怕、紧张，他没做错什么，然后说感觉轻松多了。

亲密关系中的内在小孩

内在小孩画像：你的内心是哪种受伤小孩？

我们不想长大，还是“内在小孩”没有一起长大？

2.开发你内在的领导力 篇二

创造力被定义为 “个人或群体中产生新颖、独创和有价值的理念成果的能力”,员工创造力对组织持续发展和成功都有极为显著的贡献 ( Amabile,1988; Madjar等,2002) 。众多的研究验证了创造力与组织创新、组织效能和组织生存之间的密切关系 ( Amabile,1996; Shalley等,2004) ,也有大量文献认为创造力是情境因素和员工特征相互作用的结果 ( Woodman等,1993) ,而领导者的正面影响在本研究中被视为其中一个重要的情境因素。

在领导理论方 面,过往的文 献对领导 支持( Amabile等,2004) 以及领导成员交换 ( Tierney等,1999) 方面进行了大量的研究。近年来,更多学者开始从更大范围的理论中探究领导行为的作用,比如变革型领导理论、参与型领导理论和授权型领导理论等。Zhang和Bartol ( 2010) 发现授权型领导对心理授权有正面作用,从而影响员工的内在动机和创新投入,并最终有利于培养员工创造力。然而,授权型领导产生的效果往往更为复杂,它取决于员工对领导者有差异的授权的反应( Forrester,2000; Ahearne等,2005 ) 。Zhang和Zhou ( 2014) 进一步探讨了授权型领导、不确定性规避和对主管信任之间的相互关系,并指出当员工不确定性规避和对主管信任的程度较高时,授权型领导对发展员工创造力有更好的效果。本文尝试研究其他因素在授权型领导对员工创造力的影响机制中发挥的作用,并在研究中包含了一些重要的干预变量。

Zhang和Zhou ( 2014) 的文献表明自我效能和内在动机往往会显著地影响员工创造力。在过往文献的基础上,本文将同时进入两个中介变量,运用更为综合的理论模型探索授权型领导的作用,以进一步丰富这一领域的研究。此外,本研究通过检验授权型领导对员工创造力的影响机制,在现有研究基础上进行了延伸。根据创造力的交互观点 ( Shalley等,2004; Woodman等,1993; Zhang和Bartol,2010; Zhang和Zhou,2014) ,本文假设授权型领导对员工创造力有正面的影响,自我效能则在机制中起中介作用。为了更综合了解其心理机制,本文同时假设员工内在动机将影响员工创造力。图1显示了本文的假设理论模型。

二、文献综述及研究假设

( 一) 授权型领导对员工创造力的影响

过往文献对授权型领导进行了描述,其本质是对员工进行授权以确保员工在做决策和执行计划时较少受到直接的监管和干扰 ( Bass,1985) 。在授权的过程中,领导者给员工提供了更多的责任和对工作及资源分配的自主决策权,同时也提供了需要有 效完成任 务的支持 ( Ahearne等,2005; Hollander,2009 ) 。领导委托涉及的是员工将承担更多具体任务 ( Mills和Ungson,2003) 。

除了与委托的概念相关,授权型领导还更多与责任分担的理念及组织行为有关,比如领导授权可以显示领导者对员工的信心以及对提升员工的能力有所帮助 ( Yukl和Lepsinger,2004) 。此外,授权型领导还包含了部分的参与型领导的行为,如征求下属的意见以及与员工共同进行决策等 ( Ahearne等,2005; Zhang和Bartol,2010 ) 。Bass ( 1985) 提出了变革型领导的概念,强调领导者的魅力、远景、智力激发和对下属的个性化关怀。然而变革型领导与授权型领导不尽相同,即使是有远见和有魅力的领导,也可能会使用专制的方式进行管理活动 ( Bass,1997) 。

不同的领导风格对于员工创造力的影响也吸引了国内外大量的研究。Tierney等 ( 1999) 以及Scott和Bruce ( 1994) 发现有效的领导成员交换与员工创造力有正向关系; 也有研究证明了支持型领导与员工创造力之间存在正向关系,而控制型领导则负向影响员工创造力 ( Amabile等,2004;Madjar等, 2002; Oldham和Cummings, 1996;Tierney和Farmer,2002,2004 ) 。此外,变革型领导也被认为对员工创造力有积极的影响 ( Howell和Avolio,1993; Jung等,2003) 。近年来部分文献更深入的对授权型领导与员工创造力的正向关系进行了研究,对此领域提供了更多的理论支持。

第一,部分研究创造力的文献提出需要对管理创新工作的领导者的类型和风格作更深入的探究,因为创新工作中包含了更多复杂的和难以界定的内容,而这些工作往往没有显而易见的解决办法 ( Mumford等,2002; Tierney,2008; Ford,2000) 。与一般的领导者相比,管理创新工作的领导者更需要激发员工的内在动机以解决更复杂的问题,并且需要通过授权来提高员工在复杂工作中的权限。

第二,众多文献认为授权型领导中的许多做法都与员工创造力有密切的关系,比如 “让员工了解工作的重要性、让员工参与决策、向员工传达高质量完成工作的信心和减少专制的领导” 等( Ahearne等,2005; Zhang和Bartol,2010) 。当员工参与领导决策并能够感受到有决策自主权时,更可能产生创新成果 ( Amabile等,2004) 。授权型领导正是通过对员工授权,使员工能够自主作出决策和采取行动,而不仅仅是完全接受领导的管理和干预 ( Bass,1985; Jung等,2003) 。领导者通过授权,可以鼓励员工探寻多样化的创新方法 ( Amabile等,1996) 。正如众多学者对授权型领导的定义,授权型领导者通过与员工分享权力,强调员工工作的重要性和提供更多的决策自主权,从而有效提高员工创造力 ( Ahearne等,2005; Arnold等,2000; Kirkman和Rosen,1999) 。

第三,Graen和Uhl - Bien ( 1995) 认为授权型领导的概念与领导成员交换有相同之处。根据理论上的 “垂直对偶带”的概念, “垂直对偶带”要求领导者区分不同员工的能力和需求,并判断对哪些员工进行授权以及授权的程度 ( Forrester,2000; Ford和Fottler,1995 ) 。因此,授权型领导可以被认为是一种上司与下属之间的对偶关系( Ahearne等,2005; Robert等,2000) 。Yukl和Fu( 1999) 的研究表明管理者更倾向于对被认为有能力的员工、工作目标与上司一致的员工以及与上司关系较好的员工进行授权。这种 “垂直XX联系”促进了领导与员工之间的交换并且使管理者与员工之间建立更密切的关系,通过这样的方式积极地影响员工创造力。

通过上述的总结和分析,本文提出如下假设:

假设1: 授权型领导与员工创造力存在正相关关系。

( 二) 自我效能在授权型领导与员工创造力关系中的中介作用

根据Bandura ( 1995) 的自我效能理论,自我效能可以被定义为 “个人对于自己有能力组织和执行管理情境中所需要的相关行动的信念”。换句话说,自我效能就是个人相信自己能在具体情况中凭自己的能力完成相关的工作 ( Snyder和Lopez,2007) 。一些研究将自我效能视为能够产生积极成果的 “个人资源”,同时也是在压力情况下能够降低工作对个人的消极影响和工作倦怠的 “缓冲器” ( Bandura,1997) 。Bandura ( 1997,1999,2001) 更进一步发现自我效能与自我发展、个人健康状况以及融入社会的程度存在正相关关系。

近年的理论研究在主动性工作行为理论的基础上提出了角色广度自我效能,即员工对自己有能力完成规定技术要求外的主动性及综合性工作的信念 ( Parker,1998) 。Parker等 ( 2006) 提出角色广度自我效能是提高主动性工作绩效的关键驱动力。Martin等 ( 2013) 研究发现自我效能同样受到工作环境因素影响,更多的自主权和领导的支持都能激发员工的自我效能。由于授权型领导给员工提供了决策自主权和完成非结构化任务的支持,本文假设授权型领导能够提高员工自我效能。

假设2a: 授权型领导与自我效能存在正相关关系。

Mathisena和Bronnick ( 2009 ) 认为创新者内心存在一套核心的自我概念,引导他们不断做出创新的努力; Tierney和Farmer ( 2007) 将员工创新的自我效能感与创新的角色认同进行整合,认为它们共同 构成创新 的自我概 念。Carmeli和Schaubroeck ( 2007) 的研究也证明,员工创造力自我效能感作为员工的一种潜能,可以提升其创新积极性,提高创新绩效。周浩和龙立荣 ( 2011)用实证方法验证了创造力自我效能对员工创造力有积极的作用,Gong等 ( 2009) 则支持了自我效能在员工学习导向、变革型领导和员工创造力关系中的中介作用。

理论上,授权型领导与员工创造力以及自我效能均存在正相关关系,自我效能有可能在授权型领导对员工创造力的影响机制中产生中介效应。

假设2b: 自我效能在授权型领导与员工创造力的关系中起中介作用。

( 三) 内在动机在授权型领导与员工创造力关系中的中介作用

Ryan和Deci ( 2000 ) 将内在动机定义为来源于内在兴趣和工作本身乐趣的激励,而并非来自外在的奖赏或赞誉 ( Amabile,1993) 。Amabile等( 1996) 认为内在动机往往来自于对工作本身的满足感,如对工作的兴趣、投入感、好奇心和挑战性等。对内在动机的研究被认为是研究创造性工作行为的基础。内在动机在授权型领导和员工创造力关系中的中介效应得到了管理理论的支持。首先,根据Ryan和Deci ( 2000) 的自我决定理论,人们试图满足能力、关联性和自主性三方面的需要,而能力和自主性方面需求的满足正是内在动机的主要驱动力 ( Gagne和Deci,2005) 。本研究认为授权型领导提高了员工的竞争力和自主性,通过对员工授权,鼓励员工参与决策,与员工分享权力,提倡员工对工作进行自我管理并且传达对员工参与挑战性工作的信心,从而提高了员工的内在动机 ( Ahearne等,2005) ; 此外,授权型领导给员工提供了发展能力和发现潜力的机会,员工更好地感觉到自己的能力,并表现出一定程度的内在动机。众多学者基于自我决定理论对内在动机进行了研究,证明了员工在授权工作中获得更高的自主性能够显著提高内在动机的水平 ( Piccolo等,2010; Deci和Ryan,2000; Jung和Sosik,2002) 。针对上述分析,本文提出了如下假设:

假设3a: 授权型领导与内在动机存在正相关关系。

Amabile ( 1988) 认为内在动机是员工产生创造力最重要、最有影响的因素。具有较高内在动机水平的员工,会被工作本身而非外在报酬等因素所吸引,从而充满动力、富有干劲地投入工作,他们更愿意承担风险,更有好奇心和学习欲望,更能跳出惯性思维的束缚,使用创造性的方法去解决问题 ( 王端旭和洪雁,2010) 。李跃等 ( 2011) 研究发现授权型领导通过影响员工心理授权正向影响员工的创造力,心理授权又通过内在动机正向影响员工创造力。本文将内在动机作为模型中的一个中介变量,尝试从动机的角度分析授权型领导对员工创造力的作用机制,并提出如下假设:

假设3b: 员工内在动机在授权型领导与员工创造力的关系中起中介作用。

三、研究方法

( 一) 样本与调查过程

本研究的数据来自中国广东省某工业园区的一家微电机生产公司。公司拥有2 000多名员工和超过60 000平方米的现代化生产园区,年产各类电机能力达3 000万台。首先,我们对本次调研的目的和数据收集过程向公司的管理层进行了解释,并获得了相关管理人员的批准。本次调研采取了匿名问卷的调查方式。随后,公司的人力资源部门负责问卷发放的工作,400份调查问卷将发放至公司各部门的正式员工。被调查的员工需要以无记名问卷的方式对他们在管理者风格、内在动机、自我效能方面的问题进行回答。最后,完成的问卷由人力资源部进行收集,共收回292份问卷,回收率达到73% 。

首轮调查两个月后,我们对50位相关的员工主管发放了另外的问卷。第二轮问卷的目的是测量主管对员工创造力的评价。每位主管将对2 - 10名员工进行评价,其中大部分主管将评价6 - 7名员工。最终收回43份完整问卷,回收率为86% 。

最后,我们将292份员工问卷与员工主管进行对应。

回复问卷的员工大部分较为年轻,平均年龄为31岁 ( 标准差为8. 44) ; 员工平均在组织内任职时间为5. 2年 ( 标准差为5. 00) ,与其主管共事时间平均为3. 6年 ( 标准差为3. 34) ; 员工接受教育年限平均为13. 76年 ( 标准差为4. 44) 。样本中员工职业均为制造行业职工,平均每周工作时长为44. 19小时 ( 标准差为8. 14) 。

( 二) 测量

调查问卷以中文形式发放,问卷均经过翻译和回译的程序以保证中文与英文的版本测度结果相同。问卷使用Likert五分制进行设计,调查者需要对问卷每一问题进行评分,评分范围从1分( 高度不同意) 至5分 ( 高度同意) ,文中特别注明的除外。

1. 授权型领导。运用Ahearne等 ( 2005 ) 开发的12项量表对授权型领导变量进行评分。问题包括 “我的上司对我有能力高质量完成工作表现出信心”等。测量结果的Cronbach’s Alpha值为0. 88。

2. 自我效能。运用Tierney和Farmer ( 2002 )的3项目量表对员工自我效能进行测量。问题包括“我对自己解决问题的能力有信心”等。测量结果的Cronbach’s Alpha值为0. 76。

3. 内在动机。 运用Zhang和Bartol ( 2010 )的3项目量表对员工内在动机进行测量。样本问题有 “我享受寻找方法解决复杂问题的过程” 等。Cronbach’ s Alpha在本文中的值为0. 89。

4. 员工创造力。13项问题的量表基于Zhou和George ( 2001) 的研究进行开发。量表由主管进行填写,项目分数从1分 ( 非常不符合) 至5分 ( 非常符合) 。问题项目如 “员工能提出创造性的解决问题方法”等。Cronbach’s Alpha在本文中的值为0. 94。

5. 控制变量。本文控制了八个被过往文献证明显著与创造力有关的个人变量 ( Zhang和Zhou,2014; Zhang和Bartol, 2010; George和Zhou,2007; Shalley等,2004) ,分别是性别 ( 男性 = 1,女性 = 0) 、年龄 ( 年) 、受教育年限 ( 年) 、公司任职年限 ( 年) 、与主管共事年限 ( 年) 、周工作时长 ( 小时) 、职位 ( 普通员工 = 1,初级主管 =2,中级管理者 = 3,高级管理者 = 4) 以及工作类型 ( 生产部门 = 1,市场开发部 = 2,工程部 = 3,行政部门 = 4) 。

( 三) 数据分析

首先采用Amos 21对研究的变量进行验证性因子分析 ( CFA) 来评判变量之间的差异性。本研究共包含四个变量: 授权型领导、自我效能、内在动机、员工创造力。对假设的四变量模型与构建的备选模型进行比较,由表1可以看出,与模型1 ( 结合授权型领导和自我效能) 、模型2 ( 结合授权型领导和内在动机) 、模型3 ( 结合授权型领导、自我效能和内在动机) 和模型4 ( 单因子模型) 相比,假设的四因子模型有显著更好的拟合指标( χ2= 84. 56; df = 59; RMSEA = 0. 04; CFI = 0. 99;TLI = 0. 98; NFI = 0. 97; IFI = 0. 99) 。验证性因子分析结果支持了本文假设的四因子模型并证明了变量间的辨别度。

四、研究结果

表2列出了研究变量的描述性统计、信度和相关系数。表2显示,授权型领导与自我效能和内在动机均存在正相关关系,自我效能和内在动机也分别与员工创造力正相关。相关性分析结果初步支持了假设1、假设2a和假设3a。

注: ( 1) RMSEA = root mean square error of approximation,CFI = comparative fit index,TLI = Tucker - Lewis index,NFI = normed fit index,FI= incremental fit index; ( 2) N = 292,*p < 0. 05,**p < 0. 01,***p < 0. 001。

注: N = 292,*p < 0. 05,**p < 0. 01,***p < 0. 001。

注: N = 292,*p < 0. 05,**p < 0. 01,***p < 0. 001。

本文根据Baron和Kenny ( 1986) 提出的方法进行中介效应的检验,结果如表3所示。授权型领导与员工创造力存在正相关关系 ( β = 0. 13,p <0. 05) ,且授权型领导对员工创造力的正效应使模型解释力显著提高 ( ΔR2= 0. 04,p < . 01) ,假设1得到支持,即授权型领导与员工创造力存在正相关关系。

回归结果显示授权型领导与自我效能和内在动机同样存在正相关关系 ( β = 0. 20,p < . 001; β= 0. 28,p < . 001 ) ,假设2a与假设3a得到支持。在同时加入了自我效能和内在动机变量后,授权型领导对员工创造力的影响降低但仍然显著,而自我效能与员工创造力之间显著正相 关 ( β =0. 17,p < 0. 01) 。进一步的Sobel检验证明了自我效能在授权型领导与员工创造力的关系中具有部分中介作用 ( Z = 2. 178,p = 0. 029,双侧检验) ,假设2b得到支持。然而,在本研究中,内在动机与员工创造力的关系并不显著 ( β = 0. 12,p >0. 05) ,回归结果不支持假设3b。这一结果与周浩和龙立荣 ( 2011) 及李跃等 ( 2011) 的结论并不完全一致。

五、结论与讨论

本文对以往授权型领导和员工创造力关系的文献进行了扩展研究,通过检验自我效能和内在动机的中介效应,构建了更为综合的模型。模型同时检验的两条路径中,自我效能在授权型领导和员工创造力关系中起部分中介作用,内在动机与员工创造力之间的关系则并不显著。

本研究的结果对领导理论有一定的贡献。首先,从领导情境的角度,本文研究了授权型领导对员工创造力的影响机制,而以往的文献主要从领导支持 ( Amabile等,2004 ) 和领导成 员交换( Tierney等,1999) 的角度进行探讨。通过研究自我效能和内在动机的中介作用,本文发现在授权型领导对员工创造力的影响机制中,员工自我效能发挥了更为显著的作用。其次,以往对变革型领导的研究存在着多种结论 ( Tierney,2008) ,本文的结果在一 定程度上 支持了Zhang和Bartol( 2010) 以及Zhang和Zhou ( 2014) 的研究结论。与李跃等 ( 2011) 不同,本研究结果并未表明内在动机对员工创造力有显著影响。由于本研究同时将自我效能与内在动机作为中介变量进行研究,自我效能对员工创造力有更为显著的影响。中介变量对员工创造力的影响在不同情境下同样可能产生不尽相同的结果,如工作性质和组织支持的差异。正如Zhang和Bartol ( 2010) 指出,对于授权型领导和员工创造力的关系还需要对更多的影响因素进行综合研究。

上述研究结论为管理实践提供了一些启示。第一,员工创造力是企业发展和变革的关键驱动力,授权型领导者更能激发员工的自我效能,从而帮助员工提高创造力,提升企业创新水平。第二,尽管研究结果中员工内在动机并未起中介作用,但授权型领导仍然积极影响了员工内在动机。高水平的内在动机与高员工绩效、高员工满意度等密切相关 ( Guo等,2014; Zaman等,2013) 。管理者应当更多地让员工参与决策,与员工分享权力,鼓励员工对工作进行自我管理以及表达对员工高效完成工作的信心。

3.唤起你内在的种子 篇三

可能你的成绩不是很好,在学校不那么杰出,但是你也不要放弃。为什么?因为世界上每个孩子都是不一样的,我们把所有不一样的孩子全部集合起来,放在一样的学校里面去教育他,这是个很大的问题。去大自然看看吧,山坡上可以种竹笋,沙地里可以种西瓜,烂泥里可以种芋头,如果你把它们种在一块地里,结果会怎样?可惜我们的家长都被洗了脑,认为只有在学校里好才算好。我看不见得!一个孩子,如果你是辣椒,就应该够辣;如果是甘蔗,就要够甜;如果是柠檬,就得够酸,这样教育就成功了。我把这种教育叫做“唤起内在的种子”。

如果内在的种子被唤起,你就不会变坏,因为你牢记了自己的特质;如果内在的种子没有被唤起,即使你读完了所有学校,拿到了博士学位,最后仍有可能去做危害社会及他人的事情,这样的教育表面光鲜,其实是失败的。所以我说,最重要的是唤起内在的种子,使你认识自我,实现自我。

从我个人来讲,我的学习成绩并不好,但我内在的种子很小已经被唤起,立志要成为作家,所以我很努力地写作文,初中时,我一天写1000字。到了高中,我一天写2000字。念大学时,我一天写3000字。每天坚持,直到现在都没间断,算下来我总共写了130多本书。哎呀,怎么没人给我鼓掌?

举目四望,你会看到很多这样的例子。成功需要不断积累,泰格·伍兹被认为是史上最了不起的高尔夫球选手,他10岁就立志要成为一个高尔夫球选手,每天打球8～10个小时。全世界所有的冠军都被他拿走了,他每天还是打8～10个小时。有一次他的手受伤了,没办法打球,于是跑到一个高尔夫球场,去帮人家捡球。因为他“要保有跟高尔夫球的那种关系,那种情感”。

有一年我在北京教书,5月份的时候,我经常在北京的报纸上看到有准备高考的学生跳楼自杀。我心里好难过,这么美丽繁华、这么有希望的城市,很多年轻人却活不下去了。那是他们的压力太大了,从小就被灌输“考不上大学就没有前途”的思想,看不到自己的价值所在,觉得未来一片黑暗,最后选择了轻生。怎样看待我们生命里面其他重要的东西,这些东西是学校里应该教、或者说应该教得更好的,是我今天想和大家探讨的。

首先,我觉得学校应该教的最重要的一件事,就是要让大家有面对挫折的能力。你这一辈子绝对不可能从小一直成功到老,你会有挫折,这挫折可能有的人会比较早碰到,有的人比较晚碰到,但一定会碰到。遇到挫折的时候,你要有心理准备,你得花很多力气、很多时间去面对它,战胜它。你要从中吸取经验,自己为什么会犯这个错误,有哪些地方需要改进,然后你会铭记,会进步。

第二,我们要有爱的能力。爱是很重要的,我第一次来大陆是在1996年,那是我第一次看到简体字,简体字很方便实用,但极少数字改得不好,最不好就数“爱”了。“爱”字简化后,把里面的“心”去掉了,爱里面最重要的是什么,是你的心,无心的爱还是爱吗?人生之所以觉得美好,世界之所以充满活力,就是因为你我都在用充满爱的心去体验,去创造。去年台湾有个高一学生获得了世界发明奖的金奖,这个发明奖在英国伦敦举行,有很多科学家参加,一个台湾的中学生为什么会战胜众多科学家,得到大奖呢?有个外国记者专程赶来采访他,这个学生住在台南一个很偏远的叫作“关庙”的地方,那里盛产凤梨。他家很穷,爸爸是一个种凤梨的农夫,不但种凤梨,还帮人鉴定凤梨。凤梨采收了以后要做鉴定,用手指弹三下,判断它是甜的酸的还是臭的。他爸爸每天要弹几万个凤梨,弹到后来中指比其他手指多了一节。他每天一边写作业一边看爸爸劳碌,在小学时就立志要发明一个拍几下就能知道凤梨甜度的机器,经过数年的研究,他成功了。一个孩子带着爱专注地去做一件事,能比大多数人更加成功,可见爱的力量有多大。

第三,我们要认识到生命是多元的,世界也是多元的。多元价值观承认每个人都是不一样的,你不要看不起那成绩不好的,也不要太羡慕那成绩很好的,他们只是不同而已,并没有高下之分。苹果和西瓜是完全不一样的,我们家长老要拿家里的西瓜去和别人的苹果做比较,那就很惨了,他们会过得很不快乐,你也会过得不快乐。你的视野必须开阔,你的世界广大了,个人的烦恼与痛苦就变得渺小了。世界观不是走遍世界才能得到的,你要不断地让自己的内在变得更广大、更深刻,不断地去追寻生命更高的境界,就会慢慢地形成自己的世界观。当你对这个世界有了很好的观照,对人生有了很好的认识,你就完成了生命的转折期,由一个孩子成为一个大人。

有一个很好的思考方法,就是散步。庄子喜欢散步,孔子喜欢散步,李白杜甫喜欢散步,贝多芬喜欢散步,爱因斯坦喜欢散步,爱迪生喜欢散步……古今中外那些伟大的人都喜欢散步,因为散步可以让你沉静下来,边走路边思考。现在大部分人的生活都很紧张,如果你每天散步就会养成从容思考的习惯,抽出一点时间,不要看电视,不要上网,也不要做作业,把这些通通放下,出门去走一走,看看这个世界,我们的传统里最崇尚“天人合一”的境界,如果你从来不看天,就不会有这样的感悟。

4.开发你内在的领导力 篇四

让男人越加珍惜你，先了解他深入的内在

什么是男人深入的内在

男人深入的内在就是男人内心真正需求的东西，例如钱、女人、孩子等，这些其实都反映了男人真正需要的是面子，钱能证明男人有事业，有养家的本事；身边有漂亮的女人，证明自己有高价值，有男性魅力；有聪明的孩子，证明自己的基因良好，有优越感。

男人的展示，其实都是为了有面子，为了满足自己在潜意识里的追求，就是尊严。男人把尊严看得比任何东西都重要，甚至为了它付出更多也在所不惜，男人爱面子其实很容易理解，就是需要得到认同，这是他们深入内在的真正需求。

为何要了解男人深入的内在

男人有时也会有男人的通病，有时当他即使知道自己做错了，也会因为爱面子而找理由为自己辩解，不会直接承认自己做错了，女人应该了解自己的男人，在某些时候不要和他对着干，如果男人不承认错误，而你又咄咄逼人，非要他立刻认错不可，就会造成两人之间的矛盾，正确的做法应该是，你顺着他的脾气，不逼他，不追究他，让事情顺其自然就可，更何况，既然他已经知道错误，道不道歉也不是那么重要，关键是不要让你们的感情向不好的方向发展。

女人要了解男人深入的内在，才能有助于维系长期关系，男人是热衷于掌控的，所以女人不要太强势，当女人太强势，在家里对男人颐气指使，在外面对男人呼来唤去，让男人失去尊严，男人就会厌恶女人，就很容易导致男人出轨。女人要给予男人他需要的崇拜感，让他有种被你需要的感觉，才能让他难以离开你。

了解男人深入的内在对感情的作用

了解男人深入的内在，有助于女性及时修正自己，男人需要征服女人，女人只要服从于男人，起码在表面上对他言听计从，充份满足他的征服欲，就能唤起男人雄性的一面，让男人更有自信、更有冲劲，才能让男人因为你的认同和依赖，更加爱你和感激你。

5.开发你内在的领导力 篇五

留声机是爱迪生的众多发明之一，它的出现完全源于一个偶然的机会。一天，爱迪生正在实验室研究电话机，由于他右耳的听力不好，所以要通过钢针来检验传话膜片的震动。突然，他有了一个新的发现：随着说话音调的高低，膜片会有强弱不同的震动，而且传话筒会发出轻轻的颤音。爱迪生灵机一动，心想：“能不能根据这个原理来记录声音呢？”

这个念头让爱迪生激动不已，因为在当时还没有人研究记录声音的技术。爱迪生就像着了魔似的，把所有精力都放在研究工作上。四天后，他终于画好了机械设计图，并把它交给了助手。助手按照图纸制造出了一台由大圆筒、曲柄、两根金属管和模板组成的机器，但是没人相信它能发出声音。只见爱迪生取出一张锡箔，用它包住圆筒，自己摇着曲柄唱了起来。唱完后，爱迪生把圆筒放回原处，换上另一根管，并轻轻摇动曲柄。在场的人都屏住呼吸，过了一会儿，机器真的唱了起来。这就是世界上第一台留声机。

6.开发你内在的领导力 篇六

按照德鲁克的管理思想，企业内部管理一般都概括地分为高、中、低三个层级。这三个层级就形成组织的金字塔。在这个金字塔中，基层因为位低职微，只需要“把事做好做正确”，而作为管理监督的主体，中层需要指导约束下属“正确地做事”。而对于高层来说，则需要决定“做正确的事”，需要设定目标和方向，并且营造文化去激励下属追求共同的价值和成就。只有发挥自己优秀的领导才能，再加上员工的努力合作，才能打造出一流的企业！

要展现自己的领导水平和能力，有多种方法，其中主要有：热爱这个企业、热爱同事，和员工打成一片；善于发现下属的优点，以帮助他人成长为己任；善于发现问题，集思广益解决问题，实事求是地分配功劳；善于分类和总结，不断创新管理方法，提高工作效率；计划周详，善于安排时间，做时间的主人等。而我认为核心的一点就是与下属之间有良好的默契与信任，将团队合作的精神发挥到极致并给与他们最起码的尊重。

（1）、热爱这个企业、热爱同事，和员工打成一片

在企业管理中，我们经常看到很多基层们都不愿“把事做好做到位”，都是“简单错误常常犯”，中层们也无法“把事管好管到位”，于是，高层们除了谩骂之外，就只能剩下亲历亲为去救火的份了。表面看，这种混乱的背后是每个人都不去履行自己的职责，是大家都难以“把事做好做到位”，但其根源却在高层，是高层无法让下属主动把事做好，是高层无法设定正确的目标方向，是高层无法营造优势团队文化所致。因此，作为一个高层管理者，首先必须热爱这个企业，把它当作自己的家，把同事当作自己的家人。只有把工作当成一种享受，才会事半功倍！作为一个领导者，地位是由那些基层的同事赋予的。试问，没有他们，你这个领导还有什么用呢？如果不能融入你所在的团队，不能适应你所处的环境，不熟悉你所在的行业，不了解企业生产的产品或提供的服务，你就和同事没有共同语言。没有共同语言，你就不能发挥影响力。你是一名管理者，只可以说企业给你提供了成为优秀管理者的便利，但还不能保证你成为一名领导者。企业只是赋予了你权力，但权力不可能给你带来领导力。而且越是滥用权力的人越是离领导者越远。和员工打成一片，是成为出色领导者不可或缺的前提。

（2）、善于发现下属的优点，以帮助他人成长为己任

很多单位其实不缺乏人才，有的甚至人才济济，但却面临着发展动力不足的困境乃至被淘汰的结局。管理是用人所长而不是揭人所短。那些整天盯着同事、下属缺点的人，也许会在特定的企业成为一名称职的管理者，但绝不可能成为一名优秀的领导者。领导者的责任更多体现在发现人才、培养人才。领导能力的体现就是培养了众多优秀的下属，就是打造了强大的团队。如果一个团队只有管理者无所不能，并且离开了管理者，团队就寸步难行，这样的管理者一定是失败的管理者。善于发现下属的优点，并给与一定的奖励，在一定程度上会加深其对工作的兴趣，更加努力地工作。同时，人人都有竞争意识，只有这样，才能刺激其他员工，整个团队才能奋发向上，用最少的时间做出最高效益的成绩。无论对企业还是员工，都是最好的。有人会说，那犯了错误呢？我想说，人非圣贤，孰能无过。能力弱，可以通过实践、师傅传帮带、培训来逐步提高，使自己的综合素质得以提升，磨练自己，先“修身”“齐家”后“治国”“平天下”。但是如果不问缘由，就臭骂他，甚至扣奖金，开除，这样不但使员工心生怨恨，同时也会使其他同事担惊受怕，不敢大胆提出自己的想法，一直碌碌无为，而整个团队也会没有什么大的成绩！

（3）、善于发现问题，集思广益解决问题，实事求是地分配功劳

优秀的管理者一定是善于发现问题的人，但绝不应该是制造麻烦的人。发现问题后，不是去找员工的麻烦，不是去推卸自己的责任，而是首先想到怎样避免问题重复产生，寻找彻底的解决办法。而是经过集思广益，把员工召集在一起，引导大家开动脑筋，出主意想办法，只有大家认识到了问题的危害性，才会引起警惕；只有大家认可了的方法，执行起来才会全心全意。他会把好的想法植入员工大脑。当然取得成绩之后，他会把功劳归于员工。管理者需要运用自己的智慧合理的管理和利用资源，使之发挥能量为企业所用。

古人说：“下君之策尽自之力，中君之策尽人之力，上君之策尽人之智。”一个人能竭尽自己的能力去完成一项事业，这是难能可贵的，亦必须要那样去奋斗。更值得注意的，人的智慧力量是无穷无尽的，尽人之力远不如尽人之智，所以古人已道出了下中上的策略。

“好风频借力，送我上青天。”一个人或一个团体，凡是善于借助别人力量的，均可事半功倍，更容易更快捷地达到成功的目的。犹太人不论是商界或科技界的成功者众多，普遍都具有善于借助别人之智本领。如美国前国务卿基辛格，且不说其在外交工作的政治手腕，就说他在处理白宫内的事务工作，就是一位典型巧于借用别人力量和智慧的能手。

发现问题却不解决问题，亦或者独自一人深深扛着，这些都不利于企业的发展，团结就是力量，永远要相信自己的员工，最起码的信任或许自己感觉没什么，但是却让员工感觉到自己受到了很大的尊重，就会付出更大的努力！

（4）、善于分类和总结，不断创新管理方法，提高工作效率 任何事情有再一再二，没有再三再四。一个人在同一个地方跌倒，就要总结经验，不要再次跌倒，否则别人会说你是傻子！但总结经验，也要想出事半功倍的方法，不仅节省时间，还会提高效率！要对失误进行分类，归纳提高能力。一个好的管理者，不是你会干几件具体的事，而是同类事情，你会分类；同样的问题，你会总结。不让同样的错误重复发生；能把员工好的做法总结出来并且推而广之，你个人成长了，你的团队也进步了。一个好的管理者的主要任务就是在管理上创新。制度创新、流程创新、标准创新，通过创新提高工作效率，事半功倍都是创新的结果。你通过方式方法的创新，让众多的员工在同样的时间创造更多的业绩，不是比你一个人埋头苦干更有效率？

（5）、计划周详，善于安排时间，做时间的主人

作为一个管理者，手中把握的是企业生存、发展的命脉，如果没有过人的智慧，那么他所带领的企业前景必将暗淡。谋大事者首重格局。的确如此。一个人格局一大，哪怕从外表看起来，他似乎一无所有，但胸中却会拥有10万雄兵，这样一来，自然就能征服世界了。要善于造势，善于布局。因此：心胸决定格局，格局决定结局，眼界决定境界。

不同的人有着不同的命运。能够左右命运的因素很多，而人生的格局，是其中最为重要的因素之一。人生需要格局，拥有怎样的格局，就会拥有怎样的命运。所谓大格局，就是拥有开放的心胸，可以容纳远大的理想，可以设立长远的目标，以发展的、战略的、全局的眼光看待问题。一个好的管理者有无格局往往体现在做计划上面。一个组织有无效率首先取决于你的计划。计划不合理，全员受累；计划不周密，瓶颈产生；计划有错误，劳而无功。许多平庸的管理者，完全认识不到计划的重要性，往往走极端，一是不订计划，过了今天再说明天的事，一点前瞻性安排都没有，往往工作被动、效率低下。另一个极端就是计划超过能力，从来达不到实现目标计划的目的，让大家对计划失去信任，计划也成了摆设。

对一个人来说，格局有多大，成就就有多大。那些想成就大业的人需要高瞻远瞩的视野和不计小嫌的胸怀，需要“活到老、学到老”的人生大格局。古今中外，大凡成就伟业者，无一不是一开始就从大处着眼，从内心出发，一步步构筑他们辉煌的人生大厦的。

另一方面，时间很重要。时间就是金钱、时间就是生命，这类口号大家耳熟能详。真正重视时间的高手就是会做计划。有些计划是有时效性的，或许你的计划迟发布一会，竞争对手就会抢占先机。会做计划的人才能成为时间的主人。成为时间的主人，才会成为团队的主人。成为团队的主人就有资格成为出色的领导者。

通过以上五点，我们可以看出每点的前提就是与下属之间有良好的默契与信任，将团队合作的精神发挥到极致并给与他们最起码的尊重。

其实人与人之间并没有多大不同，成功者与失败者、卓越与平庸之间的迥异之处正在于道德的高下。优秀的道德是个人成功最重要的资本，是人最核心的竞争力。具有优秀道德的人，总是会时常从内心爆发出自我积极的力量，可以说，好的道德是推动一个人人生不断前进的动力。

作为一个高层领导者，除了工作之外，还有充实自己，提高自己各项能力，比如：学会管理时间，做到关键掌控；提升情绪智商，和谐人际关系；掌握沟通技巧，实现左右逢源；理清职业路径，强化生涯管理；学会科学决策，避免重大失误；经营人脉资源，达到贵人多助；不断学习创新，持续发展进步。重视目标执行，提高团队绩效；运用激励技巧，点燃下属激情；善于授权放权，提升下属能力；不断学习创新，保持团队活力；学会团队协调，促进团结凝聚。

7.开发你内在的领导力 篇七

率，尽管有效的领导力可以起到这些作用。更准确地说，提高领导力的目的是要凭借自己价值观的力量，改变你周围的世界，从而使你可以更充分地按照这些价值观去生活，并利用这些价值观使别人生活得更好。提高领导力的过程就是将你的价值观变成一种能使别人心悦诚服的理由。

毕竟，你不可能在没有自己员工支持的情况下，在工作中实现自己的最高个人价值。但是，员工们是否能毫不犹豫地在一个长长的清单中选择你的价值观？他们是否能描述出支持这些价值观的各种益处？如果对这两个问题的答案是否定的——对于大多数高级管理人员来说，情况正是如此——那么，你还尚未见到自己员工能达到的绩效水平。

为了改变这种现状，你必须重新制定标准，明确在你与你的员工之间，有可能建立什么样的关系。根据我的经验，为了实现这一目标，最好的方法是展示一些“真心时刻”的故事：你如何知道自己的价值观表达了真实的自我、这些价值观来自何处、你如何认知它们，以及塑造了你的自我意识的一些私密而深刻的个人体验——包括令人愉快或充满伤痛的体验。

为了努力实现这一目标，你就必须走出你的职位为自己提供的任何“保护伞”，并心甘情愿地使自己暴露于受到责难的风险之中。你这样做，就是在表示：“根据我的经验，这是关于如何生活最重要的事情。”通过展示自己对生活中什么事情最重要的坚定信念，你就为自己践行这些价值观提供了证明。一位知名高管认真采纳了这一忠告，并向自己的员工讲述了一段充满暴力，但最终成功的经历，她以前从未向自己的大多数朋友——当然也没有向自己的员工——透露过这一经历，而且她的讲述方式强调了对于自己与他们的关系有着怎样强烈的感受。下面就是她的故事。

一位高管的“真心时刻”

“我在美国南方腹地的一个小镇上长大。镇上有两所学校：一所白人学校和一所黑人学校。由于我是黑人，就进了黑人学校上学，与白人学校相比，黑人学校的教师、书籍或娱乐设施都要少得多。不过，我是一个聪明的小女孩，而且，每天放学回家后，我的母亲都会弥补学校资源的不足。在我可以出去玩耍之前，我们会坐在起居室的餐桌前，母亲会从书架上取下一本又大又旧的百科全书，教我认识这个世界。”

“我抬头一看，只见四个骑着马、戴着面具、手握棒球棍的彪形大汉正径直向我们冲过来。”

“有一天，我带着成绩卡放学回家，我的成绩非常优秀，我的母亲说，„我想，我们可以让你进白人学校上学。你愿意去吗？‟„愿意！‟我说，因为我是一个聪明的女孩，我想学习。当时，我并不知道，该学区受到联邦政府的很大压力，要求其取消对学生的种族隔离政策。我们家讨论了这件事，并决定，如果白人学校愿意接收我，我就去那里上学——我的两个哥哥也和我一起转学。虽然，我的哥哥们并不想去那所学校，但他们爱自己的小妹妹，所以，也就同意了。我们将是进入该校的第一批黑人孩子。” “我只有两套裙装，在我去上学的第一天，我不得不换上自己上教堂穿的那套！我被分配坐在教室后排的一个座位上，紧挨着一个红头发的白人小女孩，我立刻就与她成为了最好的朋友，这是小女孩们的交往方式。当课间休息铃声响起时，我走出教室，到操场上与我的新朋友和她的其他朋友一起玩。所有的小女孩都在操场上玩，而所有的男孩子都在足球场上踢球。一张很大的铁丝网栅栏把两块场地分隔开来。我的新朋友告诉我，以前男孩和女孩经常在一起玩，但由于现在我的两个哥哥入学，学校就竖起了这道栅栏，把男孩与女孩分开。”

“我们正在玩耍，发出阵阵尖叫和笑声，就在此时，我们听到操场边缘响起一种不同的尖叫声。我抬头一看，只见四个骑着马、戴着面具、手握棒球棍的彪形大汉正径直向我们冲过来。每个人都向学校大楼跑去。老师们最先到达那里，并将他们身后的大门锁上。我在逃跑时，可以听到我的哥哥们在喊我的名字。他们在使劲拉扯栅栏，试图过来救我，但栅栏实在太高了。”

“我是一个跑得飞快的小女孩——身轻如燕，两条腿很有劲。我几乎已经跑到了背靠学校大楼墙壁修建的一排排露天看台座位处。我知道，如果我能爬到这些看台下面，那些马匹就无法靠近我。我刚准备滚到座位下面去，就听见一声尖叫，我想，我分辨出了是谁在叫。我转过身来，看见其中一个骑手已经抓住了我的新朋友的头发——她刚才一直在跟我一起玩——并把她拖离地面两英尺高。她在不停地尖叫和哭泣。” “我甚至没有停下来想一下，就转过身来，对着那个骑在马上的人冲过去。他在马的左侧抓住我的朋友。这匹马是如此高大，浑身大汗淋漓，它的眼睛狂野地瞪着我。它试图转过来踢我。我跑到那个男人的右边，并用我的牙齿咬他的腿，用尽我的全力狠狠地咬他。”

“值得庆幸的是，他松开了我的朋友，但他却抓住我作为替代。他拽着我的胳膊，拖过水泥地，一直跑到校园外面两个街区的地方。我礼拜天上教堂穿的裙装被扯掉，浑身上下，遍体鳞伤，在我的背部、体侧和左腿处，皮肤被磨得稀烂，而且他们告诉我，我流了很多血。他最后把我扔在街道上，而我确实已经不省人事。”

“在随后的５个星期里，我母亲每天都到医院来照顾我。每天，她都为我带来学校里教的功课，以及那本破旧的百科全书，她帮助我学习，帮我尽我所能，做到最好。当我出院时，她问我想做什么事。我说，„我想回到那所白人学校，读到毕业‟。我做到了。

“现在，我是一个成熟女性。我是一个事业成功的高管。我是一个妻子和一位母亲。在这种生活中，我有机会认识到，什么对我最重要，对我最重要的是真心忠诚。那所学校的那个白人小女孩至今仍然是我最好的朋友。在我的有生之年，我不愿意过一种缺少忠诚的生活，我也不希望我所关心的员工生活在缺少忠诚的环境中。”

“这些日子里，我们的团队面临很大的压力。你们工作非常努力，但我们往往没有从其他部门获得我们所需要的合作。对我们来说，事情并不总是一帆风顺，我也知道这一点。我知道，这将会发生变化，因为我们这些人将能够改变它。我只是无法告诉你什么时候会发生变化。”

“但我可以告诉你一点：如果你在为我工作，而且你在努力做正确的事情时遇到了麻烦——我一定会回来救你的。”

后记

正如我在与世界各地的企业合作时反复观察到的，冒点风险，与大家分享一段“真心时刻”，可以使领导人变得更优秀，并产生真正的商业利益。但是，如果你的故事并不像这个故事那样令人瞠目结舌、印象深刻，结果又会如何呢？

答案是，你的故事并不一定要充满戏剧性，只要真实就行。真正的领悟往往来自于一系列并不起眼的时刻——例如，只有在对第一次促使你需要运用，或开始意识到自己价值观的决策进行反思之后才会引起注意。事实上，只要有意识地考虑自己的价值观，往往就有助于将它们与一些特定的时刻联系起来——这些时刻或举足轻重，或微不足道——它们当时对你意义重大，而且，现在可能同样如此。作者简介：