跨部门团队如何进行绩效考核?

跨部门团队如何进行绩效考核?（共8篇）

1.跨部门团队如何进行绩效考核? 篇一

（KPI 绩效考核）如何建立团队绩效考核指标体系

（KPI 绩效考核）如何建立团队绩效考核指标体系

行政和人力资源管理论文集（10）

1.员工培训重在提升 5 种能力………………………………………………… 3

2.什么是企业文化……………………………………………………………… 5 3.企业薪酬管理的六大病症…………………………………………………… 8 4.如何建立团队绩效考核指标体系……………………………………………11 5.平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程……………………………………13 6.平衡记分卡和绩效管理………………………………………………………15 7.培训中的“针对性”问题……………………………………………………20 8.影响企业吸引中高级管理人才的因素分析…………………………………21 9.如何应聘小企业的生产经理…………………………………………………23 10.管理在于文化…………………………………………………………………25 11.如何让平凡的业务员做出不平凡的业绩？…………………………………28 12.决定企业新品成功的关键因素………………………………………………30 13.把握人生脉搏，别放弃机会…………………………………………………32 14.经理人，你为什么仍不离职？………………………………………………33 15.职业经理人——你定位自己了吗？…………………………………………36 16.如何管理“问题”员工？……………………………………………………42 17.如何调动职员工作的积极性…………………………………………………45 18.在管理中校正“二传手”扭曲………………………………………………47 19.五问管理是什么…………………………………………………………… 50 20.经理人如何跟小老板打交道……………………………………………… 52 21.企业管理圣经 100 条………………………………………………………53 22.如何组建高效的市场部…………………………………………………… 60 23.如何有效的建立企业培训体系…………………………………………… 64 24.企业管理实践中的诡道…………………………………………………… 67

25.如何实现企业的量化管理………………………………………………… 70 26.管理原则…………………………………………………………………… 78 27.怎样当领导………………………………………………………………… 82 28.人事经理必做的 100 件事…………………………………………………85 29.激励员工的十大原则……………………………………………………… 99 30.激励机制在人力资源管理中的应用………………………………………102

员工培训重在提升 5 种能力

实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

一般情况下，我们把部门级培训见作是业务技能培训，这在某种程度上且不错，因为我们能够把所有为完成业务工作进行曲的任何技能都归结为业务技能。事实上，对于很多部门的员工而言，其能力应包括这样几个方面：接受和理解任务的能力；独立完成业务工作的能力；团队合作的能力；总结和提高的能力；领导和组织团队工作的能力。

我们身边的员工，极少是新进员工，因此如何针对在部门已工作多年，却总是不能得到提升的员工，开展内部培训工作，不妨从之上几个能力方面去分析一下，见见我们的员工，到底缺少哪一方面的能力，再针对具体问题，实施相应的培训。

接受和理解任务的能力

这种能力能够通过日常安排工作加以测试和训练。最初采用复述的方式，随着时间的推移，形成主管理和员工之间的共识，使员工能习惯主管的表达方式，从而帮助员工能够快速正确理解主管所下达的任务。主管也要注意布置任务的表达方式，尽可能简洁明确，如果感觉自己表述不清，应放下面子，重复说明，直到员工明确理解为止。

独立完成业务工作的能力

对于既定的工作任务，多数员工都具有独立完成的能力。尤其是工作多年的老员工，更应如此，如果部门员工仍不具有这样的能力，主管就有责任加强这方面的培训。一方面，要鼓励员工通过自学提升工作能力，另一方面，要指派一名熟练人员引领其学习，帮助其在实际工作中遇到具体问题时，加以及进解答。

团队合作的能力

尽管我们说管理人员的工作，是各负其职，但管理工作只通过自己是很难实现其管理目的的。只有通过和其他员工、其他部门的交流沟通合作，才能实现其最终管理目标。而更多部门的员工所做的工作，是需要团体协作的。在电力部门典型的工作组制度，就需要工作负责人、工作级成员、签发人、许可人及监护人等的共同合作，才能起到安全互保的作用。学习团队合作，需要引导，且反复通过每次团队合作的实例分析，找出员在合作中存的问题，及时的加以改进。这个过程且不需要通过所谓的拓展训练，只是主管应注意在员工成长的过程中，细心观察其行为，耐心指导，直到其成长起来为止。

总结和提高的能力

员工的最初成长需要有人不断的指导，直到当员工具有了自我总结和提高的能力时，才能实现员的自我提升。因此通过前面的训练过程，主管就应引导员工自我总结，通过发现自己存在的问题，找出根源，提出解决措施，从而实现其自我能力的提升。到这个时候，主管就完成员工培养的基本过程。

领导和组织团队的工作能力

作为主管，仍需做最后一项培训工作，从部门员工中发现且培养接班人。当自己出差或外出有事时，能放心的将部门工作交付给员工；当自己获得机会时，能及时找到接手的人。领导和组织团队的能力，需要通过实际工作任务完成的过程中去发现和培养。作为这类人员，必须具务前面几项能力，然后再通过不断的项目实施过程，由主管加以引导，慢慢形成其团队指挥能力，培养其在员工中的权威。

明确责任，是保证执行力到位的前提。组织必须通过明确的方式落实组织各级成员的职责，且付于相应的权力，以保证其职责的履行。作为组织成员，应清楚的了解自身职责的内涵，而不仅仅是表象上的工作任务。通过对自身职责的分析和理解，学习和掌握实施自身职责的方式方法，明确其中领导、督查、布置、落实、实施、分析等不同内容的区别。

在理解自身职责的过程中，容易发生以下几种现象：领导失职，直接参和方案设计等具体的业务工作；督查失职，未能及时将结果公布或反馈给相关部门；组织不够，过多依靠自身的力量；分析不够，执行情况分析流于形式，存在问题长期得不到改进等等。

在组织的总体上，也存在相应的问题，过多的将组织的注意力集中于具体的形式化的物象，而忽视了组织成员成长的培训。不能从长远的观点见到组织培训带来的对组织执行力的影响，只是想当然的认为明确责任，认真负责是理所当然的事。实际上，如何明确职责，如何很好的履行自身的职责，对任何人而言，都存在一个学习和培训的过程，需要通过实践，不断总结和提高，才能真正实现组织的执行力提升。

什么是企业文化

“一千个人心中，有一千个哈姆雷特”。关于企业文化的概念，由很多不同的认识和表达。据不完全统计，目前企业界和学界对企业文化的定义多达 300 个！在这么多定义中，比较有影响的有：

1、企业文化是指导企业制定员工和客户政策的宗旨。

2、企业文化是一个企业所信奉的主要价值观。

3、企业文化是由一些基本假设所构成的模式，这些假设是企业在探索解决对外部环境的适应和内部的结合问题的过程中创造和形成的，它们行之有效，是新成员在认识、思考和感受问题时必须掌握的正确方法。

4、企业文化是企业员工，至少是企业高层管理者们所共同拥有的价值观和行为方式。

5、企业文化是企业发展过程中逐步形成和培育起来的具有本企业特色的企业精神、发展战略、运营思想和管理理念，是企业员工普遍认同的价值观、企业道德观及其行为规范。

从内涵上见，文化包括俩个最基本的元素，即理念和行为方式。所谓企业文化，就是一个企业的主流理念和主流行为方式的总和。理念是关于如何创造利益和分配利益的价值主张，是企业希望员工接受的（有时是强制其接受的）最基本的观念，它们反映企业高层对企业有效运营的基本见法。而行为方式是落实价值观所应有的态度和所需要做事方式，是企业希望员工接受的（有时是强制员工接受的）行为规范，它包括员工做事的态度倾向和具体的行为方式，这些行为规范基本上来自于企业的基本理念，是理念落实在具体行为上的表现。

二、企业文化的结构 从外延上讲，企业文化通常分为四层：物质层、行为层、制度层和精神层。如下图所示：第一层是表层的物质文化，第二层是幔层的行为文化，第三层是中层的制度文化，第四层是核心层的精神文化。

企业文化的物质层：企业文化的物质层也叫企业的物质文化，它是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的器物文化，是一种以物质形态为主要研究对象的表层企业文化。

企业生产的产品和提供的服务是企业生产运营的成果，它是企业物质文化的首要内容。其次是企业创造的生产环境、企业建筑、企业广告、产品包装和设计等，它们都是企业物质文化的主要内容。

企业文化的行为层：企业文化的行为层又称为企业行为文化。如果说企业物质文化是企业文化的最外层，那么企业行为文化可称为企业文化的幔层，或称第二层，即浅层的行为文化。

企业行为文化是指企业员工在生产运营、学习娱乐中产生的活动文化。它包括企业运营、教育宣传、人际关系活动、文娱体育活动中产生的文化现象。它是企业运营作风、精神面貌、人际关系的动态体现，也是企业精神、企业价值观的折射。

从人员结构上分，企业行为中又包括企业家的行为，企业模范人物的行为，企业员工的行为等。

3、企业文化的制度层；企业文化的制度层又叫企业的制度文化，主要包括企业领导体制、企业组织机构和企业管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，领导体制特别是领导人的管理理

念和管理风格对企业文化的影响极大，在埃德加沙因见来，领导和文化原本就是同一硬币的俩个面。企业组织结构，包括正式组织结构和非正式组织，是企业文化的载体。在阿尔弗雷德钱德勒见来，战略是第一位的，它决定了企业的组织结构，而文化在很大程度上是组织构建的结果。企业管理制度是企业在进行生产运营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条例，需要特别指出的是，具有强制约束力的制度在企业文化特别是行为文化的形成过程中发挥着十分关键的作用。

企业制度文化作为企业文化中人和物、人和企业运营、理念和行为的中介和结合，是一种约束企业和员工行为的规范性文化，它使企业在复杂多变、竞争激烈的经济环境中处于良好的状态，从而保证企业目标的实现。

4、企业文化的精神层 企业文化的精神层又叫企业精神文化，相对于企业物质文化和行为文化来说，企业精神文化是一种更深层次的文化现象，在整个企业文化系统中，它处于核心的地位。

企业精神文化，是指企业在生产运营过程中，受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种精神成果和文化观念。它包括企业精神、企业运营哲学、企业道德、企业价值观念、企业风貌等内容，是企业意识形态的总和。它是企业物质文化、行为文化的升华，是企业的上层建筑。

根据上述结构理论，我们企业文化的四层分解如下图所示：

精神层：包括企业使命、战略目标、服务理念和核心价值观等；

制度层：主要包括基于文化的人力资源管理制度、前台营销和网络运维等各项管理制度以及文化的变革和调整机制，如正在进行的“以市场为导向，以客户为中心，以效益为目标”的企业运营模式创新、“五项机制创新”和“五项集中管理”等，都属于文化制度层的内容； 行为层：主要包括员工行为规范、企业举办的各类文化活动等； 物质层的内容主要包括企业视觉识别系统（VI）、企业形象口号、企业招贴、业务品牌等。

企业文化是企业核心竞争力的重要组成部分。优秀的企业文化能增强企业核心竞争力，提升企业的运营业绩。

具体说来，企业文化一般具有以下六个方面的基本功能：

1、导向功能:企业文化能对企业整体和企业成员的价值及行为取向起引导作用。具体表当下俩个方面：一是对企业成员个体的思想和行为起导向作用；二是对企业整体的价值取向和运营管理起导向作用。这是因为一个企业的企业文化一旦形成，它就建立起了自身系统的价值和规范标准，如果企业成员在价值和行为的取向和企业文化的系统标准产生悖逆现象，企业文化会进行纠正且将其引导到企业的价值观和规范标准上来。

2、约束功能:企业文化对企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范作用。企业文化的约束不是制度式的硬约束，而是一种软约束，这种约束产生于企业的企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。群体意识、社会舆论、共同的习俗和风尚等精神文化内容，会造成强大的使个体行为从众化的群体心理压力和动力，使企业成员产生心理共鸣，继而达到行为的自我控制。

3、凝聚功能:企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工共同认可后，它就会成为一种黏合力，从各个方面把其成员聚合起来，从而产生一种巨大的向心力和凝聚力。企业中的人际关系受到多方面的调控，其中既有强制性的“硬调控”，如制度、命令等；也有说服教育式的“软调控”，如舆论、道德等。企业文化属于软调控，它能使全体员工在企业的使命、战略目标、战略举措、运营流程、合作沟通等基本方面达成共识，这就从根本上保证了企业人际关系的和谐性、稳定性和健康性，从而增强了企

业的凝聚力。正是由于有着坚定的“集体主义”价值观，使得日本大财团三井公司在经历二十多年的分崩离析后又重新聚合在了一起。

资料：企业文化让三井公司重新集结.1945 年美国占领日本后，美国总统杜鲁门下令解散日本的大财团。作为日本首屈一指的大财团—三井公司被分割成 170 家企业，且被禁止使用原来的商号。这些企业都有独立运营的条件，可是俩年后，这些企业就开始了为集聚在一起的努力，试图重新集结在原来三井的旗帜之下。经过长达 20 多年的时间，原来被分割的企业又重新变成一个公司开始对外运作，且恢复使用“三井”的商号。为什么过了二十多年，三井仍能重聚？阿里德赫斯（“学习型组织”概念的提出者），在他的《长寿公司》一书中，对此做了解释。他说，其原因是三井公司的共同价值观在起作用，而这种价值观的核心正是集体主义。

4、激励功能:企业文化具有使企业成员从内心产生一种高昂情绪和奋发进取精神的效应。企业文化把尊重人作为中心内容，以人的管理为中心。企业文化给员工多重需要的满足，且能用它的“软约束”来调节各种不合理的需要。所以，积极向上的理念及行为准则将会形成强烈的使命感、持久的驱动力，成为员工自我激励的一把标尺。一旦员工真正接受了企业的核心理念，他们就会被这种理念所驱使，自觉自愿地发挥潜能，为公司更加努力、高效地工作。

5、辐射功能:企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道（宣传、交往等）对社会产生影响。企业文化的传播将帮助树立企业的良好公众形象，提升企业的社会知名度和美誉度。优秀的企业文化也将对社会文化的发展产生重要的影响。

6、品牌功能:企业在公众心目中的品牌形象，是一个由以产品服务为主的“硬件”和以企业文化为主的“软件”所组成的复合体。优秀的企业文化，对于提升企业的品牌形象将发挥巨大的作用。独具特色的优秀企业文化能产生巨大的品牌效应。无论是世界著名的跨国公司，如“微软”、“福特”、“通用电气”、“可口可乐”，仍是国内知名的企业集团，如“海尔”、“联想”等，他们独特的企业文化在其品牌形象建设过程中发挥了巨大作用。品牌价值是时间的积累，也是企业文化的积累。

从哲学范畴上讲，本质高于特性。本质一般隐藏于事物表象之下，具有很强的稳定性，它和事物同在且贯穿事物发展的始终；而特性则不一样，它会随着事物发展的阶段、事物所处的外部环境等变化而变化。中国这些年来的改革开放之所以取得了巨大突破，一个很重要的原因，就是我们的改革开放总设计师邓小平在社会主义特性如按劳分配、公有制等层面上，廓清且明确提出了社会主义的本质，即“解放生产力，发展生产力，消灭剥削，消除俩极分化，最终达到共同富裕”。

企业文化也一样，在上述众多具有一定普遍意义的特性背后，其本质是一种建立在心理契约基础之上的交易工具。和赤裸裸的金钱交易和物物交易不同，这种交易是基于心理契约的，因而盖上了一层“温情脉脉”的面纱，显得端庄典雅而高贵！

之所以说企业文化从本质上讲是一种交易工具，是因为：

1、从本质上讲，企业和员工之间的关系是一种基于利益的交易关系 虽然很多人很难从感情上接受这一观点，但事实上，在市场经济条件的大环境中，在劳动对绝大多数人来说仍不是一种享受的条件下，企业和员工之间的关系的确是一种交易关系：企业通过薪酬福利吸引和保留员工，以满足其由生产运营所派生的劳动力需求；而员工则以自己的劳动，换取在企业的工作机会及其由此而衍生的薪酬福利、培训发展等。

在不同的历史时期，企业和员工之间的交易内容及其由此决定的交易重点是不相同的：

时期 交易内容 强调重点 农业经济和工业经济前期 金钱——劳动，服从 工业经济中后期 保障——绩效,忠诚 知识经济——机会——知识，承诺、合作 推而广之，即使在同一历史时期的不同企业及同一企业所处的不同发展阶段，企业和员工之间的交易内容和交易重点都是不相同的。这就要求我们在全面把握企业和员工关系的基础上采取正确的对策，因时而变、因势而变，降低企业的交易成本，增强企业的交易能力，从而扩大企业边界、提升企业竞争力。

2、从功能上讲，企业文化能大大降低企业和员工之间的交易费用 要交易，就得有交易工具，就会产生交易费用。常见的交易工具包括以金钱为代表的物质利益、以合同为代表的正式契约、以企业文化为代表的心理契约等。交易费用包括的范畴极广，不仅包括薪酬，而且仍包括谈判成本、签约成本、监督执行等等。

由于企业和员工之间的交易不是一次性地完成的，特别是在知识经济时代里，我们很难准确地衡量和界定知识型员工的绩效和能力，这就决定了，企业和他们之间的交易关系根本就不可能像“货到付款”和“预付订货”一样一次性地完成。在这种情况下，如果没有基于心理契约的文化而相互斤斤计较，那么就可能出现俩种情况，一是双方根本就不可能实现交易，二是由于企业和员工之间无休止的谈判使得交易成本高得不可估量。无论是那种情况，对企业和员工而言都是不利的。而基于心理契约的文化则不同（比如说，你好好干，我一定不会亏待你。在实践中，企业也的确是这么做的，这就强化了心理契约），它能使双方的关注点从各自狭隘的“利”升华，从而降低交易成本，使交易顺畅地进行下去。

除了上述原因外，团队生产方式的盛行也是基于心理契约的文化在企业中越来越重要的主要原因。企业是一个由很多人组成的组织，这些人以团队的方式，向社会提供产品和/或服务。团队生产有俩大特点：一是团队总产出且非个人产出的简单总和，二是很难准确地衡量团队成员对团队产出的具体贡献。而人从本质上讲，是追求个人利益最大化的，这种利益既能够表当下收入上，也能够表当下休闲上；既表当下物质上，也表当下精神上。总之，付出越少，收益越大，其利益就越大。团队生产的这俩个特点，加上人的本性，就必然会产生一个很大的问题：如何保证团队成员不偷懒，或者说，怎样激励员工在团队中努力工作？方法有很多种。最容易想到的方法就是加强监督，一旦发现有人偷懒就予以惩罚。但监督是需要成本的，而且即使是最强的监督，也不可能完全解决偷懒的问题。所以应当考虑其它的办法，在这之中，文化无疑是非常好的。好的企业文化能行不言之教，不令而行、不禁而止，使“上下同欲”，而“能够和之生，能够和之死，而不畏危”。

强调企业文化这一无形的交易工具，且不是说我们能够因此而忽略或贬低有形的交易工具，如薪酬福利、发展机会等。相反，我们必须高度重视有形的交易工具。因为这俩者是相互影响、互为补充的，偏废任何一方，都将在实践中产生灾难性后果，这一点已经而且将继续为许多案例所证明。这就要求我们在企业运营管理中统筹兼顾，“俩手抓、俩手都要硬”，使俩者相互促进、交相辉映，从而使企业更健康、更长寿。

企业薪酬管理的六大病症 几年以来，笔者对一些企业的薪酬状况进行了对比研究，现提出一些企业薪酬存在的典型“病症”及其影响，以期为企业管理者提供借鉴。

病症一 市场定位偏低

公司的工资水平合理，相比整个市场和同行业的薪酬状况具有吸引力，公司才具备竞争力，才能吸引优秀的人才。但如果公司薪酬较市场水平明显偏低，一方面会造成人员严重流失，不利于公司内部的稳定。那些教育水平较高，素质相对较好的员工如果得不到期望的更高薪酬，则很容易在积累了一定的经验后跳槽到其他公司。另一方面也不利于高素质人才的加入。其结果形成公司不断招聘新雇员以满足运作需求的同时，老雇员又不断离职的恶性循环，这对人力资源是一种很大的浪费。

病症二 对内不公平

研究发现，人们关心工资差别的程度有时甚于关心工资水平，然而个人能力及其工作职务的区别必然带来个人薪酬的差别，如何使这种差别做到既鼓励先进又能被大部分人接受呢？这就要求薪酬必须遵循“公平和公正”的基本原则。不同部门之间或者同一部门不同人之间，个人的薪酬水平必须反映岗位职责的区别和个人能力的大小，也就是工资差别合理。对比现实中企业内部薪酬，常出现以下问题：

1.一些部门内部相邻职位之间薪酬差距太大。某些部门其上级工资可能是其直接下属的三倍之上。

2.和第一种情况相反，有时在同一部门内，上下级之间同属于管理性职位，下级的工资却比上级高许多。

3.相同的岗位不同人之间的薪酬差距太大。从事相同或类似的工作，承担相应的责任相仿，但俩人薪酬却有近一倍的差距。

4.公司内部薪酬的不公平，造成不同部门之间以及相同部门个人之间权利和责任不对等，使部分绩优职员进行内部比较时心理失衡，严重影响士气，也打击了个人工作的积极性。

病症三 通过加班增加工资收入

毋庸置疑，加班工资在个人总收入中占有较大比重。然而，通过付给加班工资来解决职工工资收入的差异，则会使工程技术部门和辅助部门存在较多弊端。这是因为：

1.由于加班工资在工资总额中占的比例较大，有时甚至以倍数计算，许多部门主管且非根据实际工作需要对雇员的加班进行调整，而是将加班工资误用作调整雇员工资收入的手段。

2.统一固定加班制度，不能弹性地处理加班的需要，造成平均主义，无法体现按劳分配的原则。总体加班费用支出大，致使雇员整体收入拉低。表现出内部分配的不公平以及和市场较大的收入差异。

3.大多数雇员对比收入水平时都会将固定的工作时间作为主要的参数。从固定工作时间的角度来见，公司工作时间偏长；而实行责任制的公司，平时工作每天 8 小时，任务紧急的情况下无偿加班。因此，实行责任制的公司固定工作时间要少，但完成的工作任务且不少。雇员在非规定工作时间的工作贡献应以个人表现的形式在薪酬调整中给予考虑。

病症四 组织结构滞后，岗位不明晰，导致升职加薪不科学

由于缺少科学、客观的评价标准，职位界定不清晰，岗位说明流于形式。升职和加薪基本上靠各管理者主观掌握，导致以下几种现象出现：

1.同一个人可能连升三级，但从事同样工作。

2.部门中从事相同工作的职员能够有好几个不同的级别，薪酬相差较大。

3.生产性部门一个主管能够只负责管理十来个工人，而一个助理主管却有好几个助理是其下级，负责管理上百人。

4.一个俩百人的车间能够有四十多个管理人员。

岗位不明确导致每个人责权利的不对等，从而也使内部的薪酬严重失去平衡，使薪酬矛盾加剧。

病症五 年资成为主要付酬依据

年资成为主要付酬依据导致清洁工能够拿比业务骨干仍高的工资，也形成了同一工作岗位上不同俩人收入相差数倍的咄咄怪事。年资浅的雇员收入水平和市场水平差距较大，普遍偏低；年资长的雇员中部分高于市场水平，且且是连续增长，缺少控制。这种情况使个别高薪和低薪同时存在，造成工资分布俩极分化。

1.年资长的雇员普遍和职位要求的教育水平相比偏低，但这部分雇员经验较好而且相对较稳定，流失少。

2.年资浅的雇员尽管大部分教育水平符合职位要求，但流动性大，积累的工作经验不多，形成公司中年资长而又具有较高教育水平的雇员不足。

3.年资长有经验的雇员教育水平不足，教育水平符合要求的雇员年资浅经验不足，从而造成公司人员素质水平严重失衡，后继乏人，对公司长远的发展存在着负面的影响，难以提高公司的整体管理水平。

因此，一个追求高效率的公司会鼓励员工的持续贡献，但绝不应让年资左右一个人的工资水平。

病症六 薪酬体系不合理

薪酬体系是指薪酬的构成，即一个人的工作报酬由哪几部分构成。一般而言：员工的薪酬包括以下五大部分：基本薪酬（即本薪）、奖金、津贴、福利、保险。

1.基本薪酬。在公司内部，员工之间的基本薪酬差异是明显的，一般能升不能降，表现出较强的刚性。企业中常出现的问题包括以下俩方面：部分职位基本薪酬大大低于市场水平，解决个人收入差异主要靠加班；某些年资长者本薪过高，对这部分人薪酬失去了弹性。

2.奖金。薪酬反映员工工作业绩的部分为绩效奖金，薪酬反映公司经济效益的部分为效益奖金。绩效奖金及效益奖金的缺少导致薪酬和工作业绩、经济效益脱节。

3.津贴。津贴设置不合理，对一些特殊的工作岗位缺少补偿，同时也使薪酬失去了其灵活性。

4.福利。福利应是人人都能享受的利益，它能给员工以归属感。福利特别强调其长期性、整体性和计划性。福利制度的不完善及缺少整体规划，经常是浪费了资金却没效果。

5.保险。保险其实也属于福利的一种，它是一种对长远利益的保证或者对突发事件的一种预防，社会保险仍有强制性的意义。有的公司把社会保险作为一种额外负担，使员工感觉缺少安全感，长期利益没有保障。

薪酬体系是企业人力资源管理的重要组成部分。灵活有效的薪酬制度对激励员工和保持员工的稳定性具有重要作用。

薪酬病症是在日积月累中形成的，已经成为许多企业人力资源发展的瓶颈，严重制约了公司的进一步发展。可喜的是，越来越多的企业已经意识到这个问题，且试图改革。

如何建立团队绩效考核指标体系

目前，绩效管理中的绩效考核一般可分为俩个层次：组织层面的绩效考核和员工层面的绩效考核，在现代企业管理中，对于绩效的关注，已经从单纯关注员工层面的绩效考核逐渐转移到关注组织层面。

“团队绩效”管理体系以团队建设为核心，融合了组织绩效管理和岗位绩效管理，有效结合组织绩效管理和岗位绩效管理，同时提高了可操作性和绩效管理的深度，在团队内部形成自我激励和约束机制，有效化解各种矛盾。通过责任和权力的下放，让管理者和团队成员更加关注结果。通过团队绩效管理，使公司关注团队，以团队为绩效管理对象，团队则关注成员的绩效，提高公司绩效管理的效率。

实行团队绩效管理后，通过层层分解、落实公司的发展战略目标，促进公司整体业绩提升，提高员工满意度和企业凝聚力。对不同层次的团队，可确定不同的绩效管理关系。

在确定团队的绩效管理关系之后，需要确定如何对团队进行绩效考核。所谓团队绩效考核就是对团队完成其职责和对工作结果的考评，是对其工作贡献程度的衡量和评价，直接体现出各个层次团队在企业中的价值大小，是绩效考核的核心内容。

团队绩效考核的内容包括俩个方面：团队工作计划考评和团队关键业绩指标考评。对于不同层次及不同工作性质的团队，工作计划和关键业绩指标的考评权重及考评者是不一样的，需要根据具体情况确定。工作计划考评相对简单，比较困难的是团队关键业绩指标考评，尤其是团队 KPI 的提取，更是难上加难。

团队 KPI 的指标能够分为主要指标、辅助指标、整体指标、否决指标等四大类。

1.KPI 主要指标：是完成团队职责比较重要的指标，设置不同的百分比权重。

2.KPI 辅助指标：指重要性相对较小或者各团队都具有的公共指标，为扣分项。

3.KPI 否决指标：指各生产单位或有潜在安全风险的职能团队的设立的“否决”指标，该指标不占权重，但该项指标如果未达到标准，团队的整体业绩要乘以一定比例的系数（数值在 0—0.9 之间）。

确定团队绩效考核的指标分类后，需要确立团队绩效考核指标体系。团队绩效考核指标体系就是公司的指挥棒，它往哪里指，团队就会往哪个方向努力。各个层次的团队也是公司战略目标实现的基石，所以团队绩效管理成为公司管理的重中之重，而团队绩效考核指标体系的建立是团队绩效管理的第一步，是出发点，这一步走错，所有的努力都将白废，正所谓：失之毫厘，谬之千里。遵循一个相对科学的团队绩效考核指标提取的流程，将会事半功倍。

在清楚界定各个层次团队的工作职责后，团队 KPI 指标提取应该遵循的工作流程有以下六个步骤：

第一步：由公司团队绩效管理专家组根据已经确定的团队工作职责初步提出同一层面各个团队的KPI。其中最重要的是 KPI 考评标准的确定。绩效考核标准是考评者通过测量或通过和被考评团队约定所得到的衡量各项考评指标得分的基准。制定绩效考核标准需要遵循以下五项原则：

1、客观性原则：编制绩效考核标准时要以团队职责的特征为依据；

2、明确性原则：编制的绩效考核标准要明确具体，即对工作数量和质量的要求、责任的轻重、业绩的高低做出明确的界定和具体的要求；

3、可比性原则：对同一层次、同一工作性质团队的绩效考核必须在横向上寻求一致；

4、可操作性原则：考评标准不宜定得过高，应最大限度地符合实际要求；

5、相对稳定性原则：绩效考核标准制定后，要保持相对稳定，不可随意更改。

在初步提出团队 KPI 时，首先确定 KPI 的数量，一般主指标选择 3-6 项比较适当，不能追求全面，把团队的工作面面俱到，数量越多越好，KPI 多了，见似详尽，能全面反映一个团队的真实业绩，事实上是胡子眉毛一把抓，失去了工作重点，也不符合帕累托（80/20）原则。然后需要确定每个指标的名称及子指标，接下来确定各个指标的考评标准，再就是确定考评所需信息的来源及提供周期，最后进行指标的权重分配。

第二步：由专家组成员分别和各个团队负责人（或者团队全体成员）就初步提出的 KPI 进行沟通，征求团队的意见，且将沟通成果整理汇总。在考评体系建立及指标确定过程和团队进行沟通－－有利于增强团队的责任心和团队成员的满意感。在沟通过程中，重点是需要和团队确定考评指标的可行性及必要性。对一些需要考评但信息来源困难或难以衡量的 KPI，需要用其他的指标来代替。例如用户满意度指标，非常符合用户至上理念，是公司需要考评的重点，但事实上公司很难经常性进行用户满意度调查或得到的数据且不真实，这时我们能够考虑放弃这个指标，用其他容易衡量的指标代替，如客户投诉率，合同纠纷率等。这个沟通过程是取得团队认可和 KPI 考评能否实施的关键环节。

第三步：召开相关团队共同开会讨论专家组整理汇总出来的团队 KPI。这个讨论沟通过程是一个平衡和互相制约的过程。由经常性发生工作联系的相关团队共同讨论各个团队的 KPI。只有上下游的团队才知道最应该考评这个团队的关键环节，由他们来担当裁判，分别对每个团队的 KPI 进行评价和平衡，保证 KPI 的相对公平性。通过这种开放式、多角度、多思维地讨论各个团队的 KPI，能够保障公司战略发展目标的顺利实现。

第四步：由专家组整理出不同职系团队的标杆 KPI。专家组根据团队讨论结果，选取相对合理、比较完善的一俩个团队作为标杆。对于不同的职系，需要分别选出一个标杆出来，例如职能管理团队，选取一个提取 KPI 相对最好的团队作为标杆；对业务型团队，同样选取一个相对最优的团队 KPI 作标杆。

第五步：参照标杆团队 KPI，由团队主管领导和团队负责人共同协商确定本团队的 KPI。标杆团队

KPI 实际上是公司对团队绩效考核的导向，而由主管领导和团队负责人参照标杆共同协商本团队的 KPI，就是一个考评者和被考评者博弈的过程，通过这个过程有利于增强公司对团队工作行为及结果的导向。同时在沟通协商过程中，增进上下级的了解，达成对团队绩效考核的共识，为下一步团队绩效管理奠定良好的基础。

第六步：由高层领导班子成员，即公司绩效考核委员会在公司范围内讨论确认各个团队的 KPI。在各个团队和主管领导协商确定了 KPI 的基础上，召开公司层面的高层班子成员对各个团队 KPI 进行讨论，是在公司层面对各个团队 KPI 全面性及平衡性的审核过程。从公司整体利益角度出发来确定公司的所有战略发展目标是不是已经全部分解下去了，各个团队之间的 KPI 是否平衡，考评宽严度是否适当，各个团队的绩效考核是否遵循共同的价值导向……在确认之上要求都得到满足后，由公司层面高层班子成员审核通过后，开始正式实施团队 KPI 的考评。

经过上述六个步骤提取出来的团队绩效 KPI 既考虑了公司整体业绩的要求，也关注了各个职系的特性，同时取得了各个团队的认可，为下一步团队绩效管理打下了良好的基础。

提取团队 KPI 只是绩效管理工作的第一步，也是最关键的一步，因为这一步是确定团队绩效管理方向的一步，只有抓住了这一步，才能真正抓住团队绩效管理的牛鼻子，可是，仅仅抓住了牛鼻子，仍不够，仍得“快牛加鞭”，注重绩效管理的过程，才能真正提高团队的绩效。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的流程

平衡记分卡和绩效管理系统可分为三个设计步骤：首先在绩效计划设计之前，你要做好平衡记分卡和绩效管理系统设计的前期准备工作，它主要包括推进团队的组建、编制推进计划、内部调查、前期宣传和资料收集等内容。

在完成前期的准备工作后，你就能够着手设计平衡记分卡和绩效计划了。平衡记分卡和绩效计划设计应当从明晰你公司的使命、价值观、愿景及战略重点和目标开始，在平衡记分卡和绩效管理实践中，它一般是通过战略研讨会形式来落实；在落实战略后你就能够根据选定的战略重点和目标，结合流程分析的结果，运用平衡记分卡等工具编制你公司、部门乃至员工个人的绩效计划。

在进行平衡记分卡和绩效计划设计后，你就能够进行运作系统的设计了。你首先要做的是对你公司平衡记分卡和绩效管理的流程进行系统的规划，编写《平衡记分卡和绩效管理流程清单》，绘制你公司《平衡记分卡和绩效管理流程图》；随后你就要设计《平衡记分卡和绩效管理制度》，在制度中你要对流程进行描述；最后你仍要设计流程表单文件，这些表单文件都是以后你公司在平衡记分卡和绩效管理实

际运作中要用到的。

平衡记分卡和绩效管理系统设计的主要内容：

平衡记分卡和绩效管理系统设计的要点是：将平衡记分卡融入绩效管理流程的四个环节之中，以落实战略且持续的跟踪监控，确保你公司战略目标的实现；它主要包含了俩个方面的设计内容：一是设计出能够真正体现你公司战略的绩效计划体系；二是设计出平衡记分卡和绩效管理的日常运作系统。

如前所述，绩效计划一般是由公司、部门及员工个人三个层级（计划的层级和你公司组织特点有直接的关系）构成。在平衡记分卡和绩效管理实践中，为了便于管理，我们往往把公司的绩效计划作为其责任人——总经理的绩效计划（加入总经理个人学习发展计划），部门绩效计划作为其责任人——部门经理的绩效计划（加入部门经理个人学习发展计划）来对待。

设计日常运作系统是实现你公司平衡记分卡和绩效管理正常运作的必要保证，它主要由三个方面的内容构成：一是平衡记分卡和绩效管理流程设计，二是平衡记分卡和绩效管理制度设计，三是平衡记分卡和绩效管理表单设计。上述三个方面的内容之间也是相互联系、相互支持的：你公司平衡记分卡和绩效管理的实际运作是按照一定的流程规则来执行的，它是日常运作系统的核心；而制度和表单则能支持你设定的绩效管理流程，所以又称为日常运作支持性文件。

平衡记分卡和绩效管理

作为绩效管理的工具，需要将平衡记分卡融入到绩效管理中去。它和绩效管理的互动性体当下绩效管理流程四个相互联系、不断循环的四个环节上：

平衡记分卡和绩效计划编制 绩效管理流程的第一步是编制绩效计划。在这一过程中平衡记分卡除了能充当连接战略，将你公司转化为可考核的指标、指标值和支持行动计划的角色外，仍是你分解指标和指标值，落实行动计划的重要工具；它能够帮助你将指标等层层分解，落实到你公司每一个部门和员工以编制绩效计划。

再次，绩效计划在公司和部门层面表现为《运营绩效计划》，员工层面绩效计划的表现为《个人绩效计划》，而平衡记分卡则是这些计划文件的最重要组成部分。公司层面的运营绩效计划体系包括公司、分管副总或总监的计划；而部门层面的运营绩效计划体系则包括部门的计划和副经理的计划；员工个人层面的计划则主要指基层员工的计划。

平衡记分卡和绩效指导和反馈

绩效管理的第二步是绩效指导和反馈。当平衡记分卡和绩效计划的目标确定后，你下一步所要做的就是让你公司的各级主管和员工，真正去落实完成平衡记分卡和绩效计划上的目标。在此过程中，虽然你公司的各级人员均对各自绩效目标负责，但上级人员仍应当对下级部门及人员进行必要的绩效跟踪指导，以帮助他们完成或超越所制定的绩效目标，这个步骤被称为绩效指导和反馈。在绩效管理的流程中

设置绩效指导和反馈这一步骤的原因是：作为上级单位或主管的绩效是所有的下级部门及员工绩效的有机结合和驱动。上级能够通过对下属人员绩效的完成过程不断跟踪，适当提供积极性反馈以鼓励良好的行为及工作方法，或及时纠正不良的工作方法来提高他们绩效。这样能够避免由于直到结束时才知道下属人员完不成所计划的绩效指标而对整个部门及公司绩效的实现带来的负面影响。

平衡记分卡在绩效指导和反馈的中的积极意义在于：平衡记分卡本身就是绩效计划的最重要的构成内容之一，它记录了目标、指标、指标值和对应行动计划等信息。在绩效的指导和反馈中，你公司各级主管能够通过平衡记分卡定期地来检讨各项指标及行动计划的实现情况，且分析差异以寻求解决方案制定新的行动计划。

平衡记分卡和绩效考核

绩效考核是绩效管理流程的第三个步骤。所谓绩效考核，就是按照规定的程序和方法，对被考核对象在一定期限内实现绩效的情况进行定量计算和定性评价。考核结果是你公司实施奖惩的依据，是你公司进行绩效后续管理的基础，它是绩效管理流程中承前启后的重要环节。

在进行绩效计划期末的考核中，你公司的各级主管能够根据平衡记分卡记录的信息来实施考核：你公司的各级主管能够将其下属部门或员工，在绩效计划期初所确认的指标值逐项和期末实际完成的值进行比较；再根据事先确定好的计算标准和方法来逐项给予相应的分数，将每项所获得的分数级别乘以各自的权重且加总；上下级人员对每项获分和总体分数达成共识后签字存档。

平衡记分卡和绩效回报

当完成绩效完成情况的考核后，所要做的就是实施绩效的回报。这一步骤设置的真正目的就是实现对你公司全体员工有效的激励。个人回报主要分为物质回报和精神回报俩大类型。大量咨询实施的案例证明，考核结果和个人回报结合地越紧密，员工的工作积极性就会越大，绩效目标实现的概率就越大。

平衡记分卡和绩效管理在这个环节的联系是显而易见的：绩效计划中平衡记分卡的考核分数是你公司实施个人回报的基础。你们能够根据绩效责任主体的分数，最终确认其绩效等级；最后再根据确认等级和事先制定好的回报政策，实施绩效回报。

平衡计分卡---业绩管理的神话 “忽如一夜春风来，千树万树梨花开”。不知从什么时候开始，凡是做人力资源的人都开始传颂又一个时尚的名词－平衡计分卡（Balanced Score Card，以下简称 BSC）。一时间，BSC 成了所有人力资源研讨会的热点，更是咨询公司极力推崇的管理新方。BSC 的迅速走红使它几乎已经成为“业绩管理”的典范，到了非“平衡”无以谈“业绩”的地步。而当下的“业绩管理”倒颇有几分当年“业绩评估”黯然神伤的没落情形。此消彼长，一个新的管理神话诞生了。

那么，BSC 真的能够一统“业绩管理”的天下，成为组织业绩提升的普遍真理吗？在得出结论之前，我们不妨先来讨论一下几个和 BSC 有关的问题，见见其中是否能展现 BSC 无坚不摧，所向披靡的神奇。

BSC 是“业绩管理”仍是“战略管理”？ 当下大多数关于 BSC 的讨论，都在“业绩管理”的范畴中进行。而且，大多数的讨论，都是在人力资源管理工作者中进行。不过，BSC 真的是“业绩管理”吗？ 虽然当下谈论业绩管理的时候，总要拉上些战略问题来保持论述的完整性；但所有的讨论几乎都没能提供切实可用于联系业绩和战略的操作框架，主要原因在于“业绩管理”在实践中强于衡量评估，弱于战略关联。在 BSC 之前，连接战略和业绩的实用性方法确实不多。倒是 BSC 实实在在为解析战略提

供了一个可兹实践的四维框架：“财务”、“客户”、“内部运营过程”和“学习和发展”。虽说用以奖优罚劣的衡量仍不免成为 BSC 的实用功能之一，但其原创思路则更注重通过观察指标的实现程度，及指标间的联动性来检测：组织战略制定是否合理？组织战略是否被有效实施？而当下不少企业中由人力资源发起的 BSC 运动，最多讨论的问题却是业绩衡量指标本身，这就很令人怀疑这些未经战略引导的指标，在实践中会和从前的业绩管理模式有多大的区别。

显然，战略思考是 BSC 的根本，BSC 是从战略管理出发，继而才走向业绩管理以及其它方面的应用。而现实的问题是：在国内，有多少组织（甚至包括外资企业）有明确的战略？有多少组织有谨慎考虑过的战略沟通计划？有多少组织充分具备了理解和执行战略的必要能力？虽然无须妄自菲薄，但要给这些问题一个乐观的答案，我们中的大多数仍是会觉得底气不足。既然战略问题没有搞清楚，我们的各类组织又何谈运用 BSC 这个血统纯正的战略管理工具呢？ BSC 就是四大门类的衡量指标吗？ 当下凡是提及 BSC 必先说四大方面；不少讨论甚至是分门别类地强调这四大方面有哪些具体可用的指标。而不少企业实践中对“四大”更是到了痴迷的地步，似乎“平衡”的要义就在于“四大方面”四平八稳，组织内的任何部分都必须“平衡才健康”。

虽然不受人关注，但有趣的是几乎每个介绍 BSC 的材料中都会有一个表明 BSC 四个衡量方面存在递进关系的图例。所谓递进关系，其实就是一个因果链条的关系，既：财务指标的完成将源于客户指标的完成，客户指标的完成则又源于内部运营过程指标的完成，依此类推。如果在衡量过程中发现这些指标之间的因果关系不明显，则可能...

2.跨部门团队如何进行绩效考核? 篇二

地勘单位属于国家事业单位。人力资源主要包括管理人员、专业技术人员、技能人员、后勤服务人员, 他们所占的比例较大, 均具有人力资源的特征。地勘单位按照要求, 年度要进行人力资源绩效考核, 从德、能、勤、绩等方面, 进行系统的、综合的、全面的考核评价, 并依此作为调整工资, 发放奖金、职务 (岗位) 变动、辞退等管理活动的依据。

2 目前地勘单位人力资源管理与绩效考评存在的问题

2.1 陈旧的传统观念

地勘单位由于过去计划经济的影响, 在人力资源管理中没有完全摆脱陈旧的、传统的老观念, 没有把人力资源管理作为单位的一项战略性工作来抓。人力资源是现代企业的战略资源, 也是企业发展的最关键的因素, 是最宝贵的资源。对于单位来说是一个“核心”资源。地勘单位对于人力资源管理应该有一个完整的, 强有力的机制, 而大多数单位对这一资源的管理是仅仅把人力资源管理当作一个事务性工作, 由劳资科、党群办等多体系管理, 人力作为一种资源的管理是支离破碎的, 没有建立一个完整的体制, 没有设置专门的机构, 从事人力资源工作的人员身兼多职, 大多时间是为应付上级单位或上级部门布置的文件, 报表等忙碌着, 没有时间和精力去研究人力资源管理工作。

2.2 缺乏有效的激励机制

目前, 地勘单位实行了企业化管理, 虽然有了较大的分配自主权, 但由于传统观念的束缚, 观念转变比较慢, 没有一套科学合理的绩效评价体系和标准体系, 造成激励机制不健全, 执行缺乏活力。同时, 也不利于调动全体职工的工作积极性。首先是人员配置基本由领导来定, 不能做到职能匹配;其次是薪酬分配上的“大锅饭”问题尤为突出。目前仍按照国家制定的事业单位工资标准执行, 由固定和津贴两部分组成, 按要求津贴部分要与职工的工作数量和工作质量挂钩, 多劳多得, 少劳少得。但在实际运作过程中, 各单位将津贴按照固定比例发放, 即“活津贴, 死分配”, 根本没有起到津贴的调节和激励作用, 更谈不上激励员工的工作热情和创造性。

2.3 绩效考核无标准、形式化

对考核评价工作重视不够。考核评价工作流于形式: (1) 表现为对绩效考核认识不到位, 只重视业务工作和经济效益, 一般来讲, 往往年终时由人事部门发放年度考核通知, 各部门及员工匆匆应付了事。 (2) 表现为单位没有进行标准的职位分析, 未对各类岗位名称进行规范, 岗位职责不明确。 (3) 考核内容缺少量化指标, 考核过于简单和笼统, 缺乏科学性和可操作性, 存在有凭人际关系和印象打分的现象。 (4) 绩效考评的结果没有严格地同工资分配、职位变动、干部培养、辞退直接挂钩, 绩效考核往往流于形式。

2.4 缺乏现代人力资源管理知识和理论

新型的地勘单位人力资源管理与传统的人事管理制度进行比较有着显著的不同。地勘单位中大多数做人力资源管理工作的人员年龄偏大, 而且非专业出身人员很多, 在现代人力资源管理理论和专业技术方面所受的训练较少, 很大程度上仍然沿袭着传统的人事管理方式;缺乏现代人力资源管理与开发理论和技能的培训, 绝大多数从事人力资源管理的人员所具备的素质和人力资源开发管理的要求相差较远。主要表现为知识水平较低, 知识面较窄, 接受新生事物较慢, 日常管理不是以“人”为中心, 而是以“事”为中心, 没有把时间和精力放在研究人力资源的开发和建立完善薪酬激励机制的体系上, 而是整天忙碌于琐碎的事务。

3 地勘单位绩效考核的几点建议

3.1 健全机构, 加强领导

成立地勘单位考核评价委员会, 设置专门办公室, 并由主要领导亲自抓此项目工作。专门办公室组织协调考核评价工作, 建立考核评价制度, 确定考核评价体系;考核评价委员会负责监督, 并受理对评价结果不服的申诉。

3.2 规范制度, 加强管理

制定与绩效考核评价相配套的工作规范和管理办法, 如:《考核评分办法》、《绩效评价标准值设定及考核办法》等, 对绩效评价的依据、内容、范围、对象、方法、工作程序、结果应用等做出规定, 并对各行为主体的责任、权利、义务进行明确的界定, 使绩效工作制度化, 规范化, 确保绩效评价的每个环节有章可循, 以减少在具体操作和实施过程中的盲目性, 提高考核评价的结果。

3.3 建立具体的考核指标体系

多年来地勘单位“德、能、勤、绩”的考核模式是一种对“人”的考核指标体系, 很多指标与当前的工作任务关系不够密切。在设计绩效评价指标时, 考评内容要根据部门、层次等的实际情况增加相关评估维度, 还可以用于增加考察机动性, 临时性任务的动态评价指标, 每个体系维度应该细化到2级甚至3级指标, 并给出相应的具体的评估标准。主要指标尽可能的量化, 确实不能量化的指标要用描述性的语言做详细的说明。

3.4 建立科学的评估方法体系

不同部门和不同层次的员工, 其工作内容、工作职责都有差异。所以不能用统一的评估指标来考核所有的员工, 要实行分类评估, 不同类别、不同层次的员工应该用不同的评估指标体系。要采用科学的方法进行考核, 坚持定量为主, 定性为辅的考核方法, 以减少评估中的主动性, 坚持以领导为主, 员工参与的做法, 扩大信息来源, 根据具体的实际情况引入多方评估主体。这样, 即可以提高评估的效率, 又可以避免领导一个人说了算或极端民主化的现象;对评估等次的判定, 可以利用模糊综合评价法或平衡记分卡法等方法。

3.5 健全评价反馈体系

绩效评估也是一种信息交流与沟通。评价主体只有通过与相关人员的沟通和交流, 才能更全面地了解被评估者的工作情况等, 才能做出客观的评价;而被评估者也只有了解组织目标和个人目标及个人工作与组织期望的差距在哪里, 才能改进工作, 提高绩效。因此, 加强评估过程中的沟通与协调, 建立评估机制是非常重要的, 可以建立面谈机制, 要求评估人在评估过程中与被评估员工沟通, 协商及时将结果反馈给被评估员工, 指出其改进的地方, 并指导员工如何改进。另外, 应建立评估补救程序, 允许那些认为评估结果不真实, 不公平的员工向考核评价委员会申诉, 并由考核评价委员会受理, 在一定期限内给予申诉者答复。

3.6 拓宽评估结果的运用

考核评价不是一项独立的管理行为, 它与人力资源管理的其它环节相关联。对绩效考核结果的应用要体现激励与约束结合的原则, 评价结果将与员工的任职、晋升、奖惩、培训、个人发展、组织发展、辞退等直接挂钩, 实行绩效评价结果内部通报制度, 以提高地勘单位的管理实效。

摘要：面对国有企业人力资源改革的浪潮, 事业单位必须借鉴国内外人力资源管理的理论和方法, 建立以人为本、体现出人与知识的、价值的、高绩效的人力资源管理模式, 完善事业单位管理体制和运行机制, 调动单位干部职工的积极性, 从而更好地为企业的发展多做贡献。笔者就如何探索地勘单位的人力资源管理与绩效评价体系谈几点粗浅的认识。

关键词：人力资源管理,绩效考核,地勘单位

参考文献

[1]赵景华.人力资源管理[M].济南:山东人民出版社, 2002.

[2]赵曙明.人力资源战略与规划[M].北京:中国人民大学出版社, 2002.

[3]丛庆, 王玉梅.员工绩效评价方案的设计与实施研究[J].成都大学学报, 2004 (8) :11-17.

3.如何进行保卫人员绩效考核 篇三

摘 要：要想建设一支高素质的治安保卫队伍，必须对保卫人员进行业务绩效考核，那么如何进行考核？该文从建立健全保卫人员绩效考核制度、保卫人员绩效考核内容、服务区队考核、日常工作考核、治安保卫制度执行力考核、劳动纪律考核、成本意识考核、廉洁自律考核等八个方面做了论述。

关键词：绩效考核；管理创新；管理模式

如何稳定矿区治安环境，保证安全生产的顺利进行，保卫人员起到至关重要的作用，要充分调动保卫人员工作的主动性、积极性，让保卫人员用心做事，必须建立一套保卫人员绩效考核制度，那么，如何进行保卫人员绩效考核，下面谈谈自己的看法。

一是建立健全保卫人员绩效考核制度。保卫科要制定保卫人员绩效考核制度，明确规定绩效考核内容，科室要成立保卫人员绩效考核小组，由科长任组长，成员由治安、消防、火工品、内勤干事组成，并规定组长考核范围和职责，成员个人考核范围和职责，由考核小组制定考核办法实行百分制，每月对保卫人员考核一次，得出总分，按绩效考核成绩进行奖惩，让优秀者多得，让后进者少得，真正体现按分分配，按绩效分配。

二是考核办法要明确考核项目。对每一个保卫人员要有具体的考核标准，要从服务区队，日常工作，治安保卫制度执行力，劳动纪律，成本意识，廉洁自律等方面进行考核，每月月底由考评小组对每项进行评分，得出绩效考核成绩，作为工资二次分配的重要依据，奖勤罚懒。

三是服务区队方面考核。保卫人员的重要工作是维护矿区治安，区队治保会是区队维护治安的基层组织，保卫人员要经常深入区队指导区队治保会开展治安保卫工作，对区队治安保卫工作作出指导，提出建议，保卫人员还要到施工现场进行监督，对现场存在的问题要及时解决，及时提醒并跟踪落实，对区队治保会提出的建议要认真研究，提出指导性意见，并协助治保会解决实际问题，发现员工有思想情绪时，要及时谈心，化干戈为玉帛，把矛盾消灭在基层，让员工心情舒畅地干工作，高高兴兴上班来，平平安安回家去。

四是日常业务方面考核。保卫科对每个保卫人员都要明确工作职责范围，在业务职责范围内开展工作，如消防干事的工作职责可定为：1、配合科长落实矿区内的防火措施；2、定期进行重点部位防火专项检查，对检查中发现的隐患，做好检查记录和下火险整改通知书，并亲自督促整改；3、做好消防档案的管理工作，做到内容丰富，字迹清晰，材料完成；4、对消防器材定期进行检查，保养和维修；5、负责组织消防队员的业务培训和演练，制定本单位的灭火救援计划；6、充分利用广播、墙报、办公网等宣传工具广泛深入地进行宣传教育；7、组织干部员工进行火灾扑救并查明原因，及时处理。再如火工品管理员工作职责可定为：1、建立健全火工品管理制度及火工品管理责任制，有火工品管理工作流程和火工品事故处理预案；2、火工品管理工作年初有计划，年终有总结；3、有火工品检查制度和日常检查记录；4、区队建立兼职火工品管理员；5、做好放炮员的政审和建挡工作；6、做好废旧火工品的回收工作；7、矸石出矿要与购买者签订火工品回收协议；8、做好火工品隐患的排查和整改工作；9、做好火工品押运和交接工作。只有每个保卫人员的工作规定具体才能在工作中有目标，有追求，把工作做到一流，也利于绩效考核小组在月底时进行考核。

五是执行力方面考核。保卫人员在工作中是否执行治安保卫法律法规，是否执行矿区治安保卫管理制度，在处理治安案件中是否依法，依企业规章制度办案，是否落实公司、矿两级会议精神要求，是否完成领导交办的临时性任务都要纳入绩效考核，考核是否执行力到位，在执行制度中出现了什么问题，解决办法如何也要纳入考核，只有这样，保卫人员才能尽职尽责，才能干好治安保卫工作，才能用心做事追求一流业绩，才能保证制度落实执行到位，才能保证安全生产及矿区稳定。

六是劳动纪律方面考核。保卫人员是否有迟到、早退、脱岗、旷工等现象，工作状态是否饱满，工作时是否用心，有无工作期间上网、玩游戏、看电视、查看与工作无关的网页等现象，上班期间有无干私活现象，上班期间有无玩手机、聊天闲谈等现象都要一一进行考核，保卫人员是否做到有事请假，按时销假，正确履行请销假手续等也要纳入考核，严格遵守劳动纪律是考核标准必然要求，只有遵守劳动纪律的员工才能保证按时完成工作任务。

七是成本意识方面考核。节能减排降本增效是企业节约成本，提升经济效益的重要举措，作为保卫人员要有成本意识，所以对保卫人员在工作中是否有成本意识也要纳入考核，在治安、消防、培训、火工品管理工作中都要增强成本意识。搞活动是否有好面子、讲排场，是否存在奢侈，过度浪费，违反节能减排，降本增效管理制度都要进行考核。只有这样，保卫人员才能提升降本增效意识，提升成本意识，避免浪费现象的发生，给企业降本增效助力。

总之，做好保卫人员绩效考核工作，需要保卫科的领导亲自抓，考核小组分工负责，严格按照保卫人员绩效考核标准进行，决不能自行其是，对保卫人员的工作业绩不屑一顾，走形式，如果绩效考核结果不能让保卫人员心服口服，那就起不到绩效考核的效果，那就会事倍功半，打击保卫人员的工作积极性、主动性、能动性，只会给治安保卫工作带来负面影响，所以要认真做好保卫人员绩效考核工作，按绩效考核标准对每一位保卫人员进行严格考核，得出绩效考核成绩作为工资二次分配的依据，有力调动保卫人员的工作积极性、主动性、能动性。只有这样才能让治安保卫工作更上一层楼，为企业安全生产保驾护航，受到干部员工的赞扬。

4.如何进行员工绩效考核 篇四

一、完整理解绩效考核内容

在我国企业管理过程中，有不少管理人员甚至个别“老总”都错误地认为，绩效考核就是对员工工作结果的考查评定。这是直接从字面上理解“绩效考核”所引致的偏颇。实际上，绩效考核是指企业在一定时期内，针对每个员工所承担的工作，根据人力资源管理的需要，应用各种科学的定性与定量方法，对员工的工作结果及影响员工工作结果的行为、表现和素质特征所进行的考量评估的过程。从这个定义我们可以看出，在对员工进行绩效考核时应该同时关注两方面的内容：员工的工作结果，即国外所谓的“任务绩效”；员工在工作过程中所表现出来的行为，即国外所谓的“周边绩效，或者关系绩效”。

任务绩效是相对一个人所担当的工作而言的，即按照其工作性质，员工完成工作的结果或履行职务的结果。换言之，绩效就是组织成员对组织的贡献，或对组织所具有的价值。在企业中，员工绩效具体表现为完成工作的数量、质量、成本费用以及为企业做出的其他贡献等。任务绩效应该是绩效考核最基本的组成部分。对任务绩效的考核通常可以用质量、数量、时效、成本、他人的反应等指标来进行考量评估。

周边关系指影响员工完成某项工作结果的行为、表现和素质。就这个角度而言，绩效并不仅仅是指员工把工作做得怎样。某一员工即使把工作做好了或完成了某项既定的工作，但如果其在完成工作的过程中，并没有规范自己的行为，表现出良好的素养，则综合起来考核，这个员工的绩效至少不能算好。对周边绩效的考核通常采用行为性的描述来进行评价。

目前，越来越多的企业在绩效考核系统中同时包括任务绩效和周边绩效两部分。当然，在对每一类人员进行绩效考核时，每一部分所占的比重并不完全相同。一般来说，越是接近生产一线的职位，就越是强调“任务绩效”的分量；越是接近管理的职位，特别是中高层管理职位，就越是注重“周边绩效”。

二、科学设计绩效考核指标

通常我们所见到的绩效考核一级指标包括“德”、“能”、“勤”、“绩”（在一些特殊岗位，应当将“体”也纳入考核内容），这似乎已经成为天经地义的“规范”，但在二级指标的分解上就五花八门了。篇幅所限，这里不可能完整讨论考核指标体系设计的问题，仅举一例，说明考核指标的设计既应注意科学性，又当兼顾其可操作性。在设计对管理人员考核二级指 标体系的时候，其中关于“能”的考核指标体系，通常涉及组织能力、决策能力、分析能力、判断能力、解决实际问题的能力等等。现在大多数企业都特别强调“创新能力”，但就如何设计考核指标去考核员工的创新能力却不是易事。现有不少企业的考核方案，凡是涉及“创新能力”指标的，都将其作为“能”的二级指标加以设定，但这样做的结果，势必要抽象化地解释什么是“创新能力”，从而加大了这项指标在实际考核过程中操作的难度，最终可能变得有它不多，无它不少，纯粹成为摆设。那么，是否可以将“创新

能力”纳入“绩”中进行考核呢？答案是肯定的。具体做法是将“创新能力”的内容归入“绩”的二级指标，称谓换成“工作创新”，就管理人员的考核而言，这项指标具体可以解释为：管理者结合自身的工作，是否经常原创性地提出效率明显的新的管理制度、管理程序和管理方法。这样，不但避免了对“创新能力”的抽象解释，而且便于操作，从而可以提高绩效考核工作的效率；同时使“创新能力”具体化，通俗化，员工更能理解和把握；而且让员工明白，创新并不十分困难，创新就在身边，人人都能创新。

三、合理确定绩效考核周期

所谓考核的周期，就是指多长时间进行一次考核。这与考核的目的和被考核职位有关系。如果考核的目的主要是为了奖惩，那么自然就应该使考核的周期与奖惩的周期保持一致；而如果考核是为了续签聘用协议，则考核周期与企业制定的员工聘用周期一致；等等（见表1所示）。

事实上，绩效考核周期还与考核指标类型有关，细细深究，不同类型的绩效考核指标也需要不同的考核周期。对于任务绩效考核.指标，可能需要较短的考核周期，例如一个月。这样做的好处是：一方面，在较短的时间内，考核者对被考核者在这些方面的工作结果有较清楚的记录和印象，如果都等到年底再进行考核，恐怕就只能凭主观感觉了；另一方面，对工作结果及时进行评价和反馈，有利于及时地改进工作，避免将问题一起积攒到年底来处理。对于周边绩效考核指标，则适合于在相对较长的时期内进行考核，例如季度、半年或一年，因为这些关于人的行为、表现和素质的因素相对具有一定的隐蔽性和不可观察性，需较长时间考查和必要的推断才能得出趋势或结论，但是，企业应进行一些简单的日常行为记录，以作为考核时的依据。实践中，一般没有将任务绩效考核和周边绩效考核指标分开设定考核周期，而是统一设定考核周期后，对周边绩效考核指标更注意各周期之间的联系考查和趋势判断。

四、分层设定绩效考核维度

在考核中，企业还经常面临从什么角度对被考核对象进行考核才算科学的问题。现在，比较流行的是采用360度考核。所谓360度考核就是“立体”考核，即从与被考核者有关的各个方面获取信息对被考核者进行考量评估，通常包括被考核者自评、同级同事互评、直接下级考核和直接上级考核。但是，如果对公司的所有职位都采用360度评价，势必加大考核工作的难度。笔者的建议是，企业的高层经营者一般应由聘用者或其直接上级考核，比如董事会或总公司相关部门。企业中层管理者在企业中发挥承上启下以及横向沟通的作用，是企业管理的“枢纽”，也是企业做好绩效考核工作的关键，因此，为了树立示范和实现考核的公平公正，这一层次的考核适宜采取360度考核。企业技术人员（有重大发明和特殊贡献一般邀请外部同行专家鉴定考核）、一般管理员工和生产一线员工则以采取自我考核和直接主管考核相结合为宜。

五、清晰界定绩效考核重点

员工绩效考核的根本目的是通过对员工的工作品德、工作能力、工作态度、工作业绩和工作潜力等的正确核价，结合人事调配、晋升、报酬以及教育培训等管理手段，提高每个员工的能力、素质和士气，实现企业目标。

员工绩效考核的具体目的决定着考核内容与考核重点的差异（见表2所示）。

六、认真组织绩效考核面谈

我国企业在实际绩效考核过程中，大多忽视了考核面谈这一环节。企业的传统做法要么是在考核结束，将考核结果公布后，执行强制的“机械式”的奖惩、提薪或升迁，不计后果；要么就是考核时轰轰烈烈，考核完后相安无事，结果谁也不知道，考核纯粹成了走过场。殊不知考核面谈是考核结果反馈和营造考核氛围十分重要的一种方式。

一般而言，绩效考核面谈包括三个步骤：即面谈准备、实施面谈和面谈效果核价。

面谈准备有三个要项：首先是明确面谈目的。在我看来，考核面谈至少应明确以下几个目的：（1）双方就被考核者的表现，达成一致的看法；（2）指出被考核者优点之所在；（3）辩明被考核者的不足与努力方向；（4）共同为被考核者制定相应的改进计划。其次是确定恰当的面谈时间，面谈时间应尽量安排在被考核者方便的时候。再次是选择一个适宜的场所，面谈的场所最好是一个相对封闭的能够让被考核者感觉轻松，并便于双方自由沟通交流的地方。

实施面谈时应注意这样一些问题：（1）为使双方顺利地实现交流和沟通，应营造一个融洽的面谈气氛；（2）明确说明这次面谈的目的；

（3）根据考核已确定的标准和目标，说明评分的结果和理由；（4）充分利用角色换位和聆听技巧；（5）避免算旧账；（6）不要说教；（7）先表扬、后批评、再表扬；（8）让被考核者了解自身的发展前景，共同制定新的工作目标；（9）该结束的时候（比如被考核者出现了倦意或谈话陷入僵局）应立即停止，用鼓励的口吻结束谈话。

面谈结束以后，必须对面谈效果加以评价，作为将来改进面谈的依 据。面谈效果评价应集中回答这样一些问题：（1）此次面谈是否达到了预期目的？（2）下次面谈应怎样改进面谈方式？（3）有哪些遗漏须加以补充？哪些讨论显得多余？（4）此次面谈对被考核者有何帮助？

（5）面谈中被考核者充分发言了吗？面谈是否增进了双方的了解？（6）在此次面谈中自己学到了哪些辅助技巧？（7）自己对此次面谈结果是否满意？（8）此次面谈的总体评价如何？

需要补充强调的是，绩效考核本身不是目的，而是一种手段，因此应当重视考核面谈后考核结果的应用。在一些企业里存在这样的现象：

考核活动兴师动众，人、财、物力在所不惜，但考核结果出来后便悄无声息，无论员工绩效好坏，所获待遇一个样。敷衍了事、流于形式的考核最好不要做，否则由此引起的副作用难以估量。绩效考核结果的应用，是考核目标达成的过程，同时也是检验考核活动有效性的一块试金石。

七、修正完善绩效考核方法

企业绩效考核过程中常常面临的另一个棘手的问题是关于周边绩

效考核容易出现居中趋势，难分优劣。周边绩效考核的内容是针对员工的影响其工作结果的行为、表现和素质而展开的，而这些内容又大多比较抽象，所以对其考核确实困难不小。

为了避免在周边绩效考核指标上的模糊评价，除了在指标设计时应尽可能通俗地解释各指标含义和科学地对指标进行归档分级外，还可以在考核程序和方法上想办法。

结合考核实际，在考核程序和方法上可以这样操作：

（1）按团队（比如班组或职能部门）分指标就每一细项用配对比较法考核“队内”成员（团队领导单列考核），综合强制排出名次；

（2）将各个团队的前三名和最后一名（企业也可根据实际情况确定前五名和最后两名等）分别集中，由人力资源部门与各团队领导一起，就各考核指标利用配对比较法或交替排序法分别强制排出名次；

（3）企业各团队的前三名集中考核排名靠前的就是企业奖励的对象，各团队的最后一名集中考核排名靠后的就是企业鞭策的对象。

考核面谈的重点也是上述对象，然后才是分布在中间的那些企业认为特殊的员工（比如相临两次考核结果相差较大的员工或情绪不稳定者等）。这就是所谓的“抓两头，放中间”。这种方法不但可以避免在一些指标上“大家好”的趋中局面，分出优劣，便于奖惩，而且简化了绩效考核的工作量。

八、不断营造绩效考核氛围

员工绩效考核决非一日之功，不能一蹴而就。实践中，有不少曾经认真做过绩效考核的企业，后来都半途而废，再后来就变成走过场了。造成这种局面的原因，不外乎两条：一是抱怨考核实在不好做，要达到公开、公平、公正就更难；二是考核是一件得罪人的事，只能是装门面，不能动真格。显然，我们的企业还未深谙绩效考核的意义。

其实，科学合理的绩效考核，对企业和员工都具有十分重要的意义，最突出的意义表现在：

（1）增强人员甄选标准的有效性；

（2）做好人力资源规划，合理配置人员；

（3）发现企业中存在的问题；

（4）帮助员工发现不足，改进工作，科学制定职业生涯规划；

（5）有效地进行薪酬和人员变动管理。

可见，问题不在于企业或员工需不需要绩效考核，因为不仅仅是企业的发展需要绩效考核，员工规划自己，满足实现自我的需要也期待着绩效考核。问题的关键是如何做好绩效考核。笔者认为，企业搞好绩效考核的法宝是坚持考核，不断完善和修正考核方案，在企业文化中揉进考核的内容，营造协调和谐的考核氛围。

5.年终了，如何进行年度绩效考核？ 篇五

每个部门都可以通过绩效考核的数据统计，发现要解决的关键问题是什么

中国老板不要太早“难得糊涂”

不少老板喜欢在自己的办公室挂上一幅郑板桥“难得糊涂”，但胡八一不赞同将西方的管理模式直接套用在中国企业身上。因为，西方工业文明的理性特征已经比较完善，所以管理更强调一种“混沌”的状态。而中国的工业化才二三十年，中国企业还需要若干年从萌芽到理性的清晰阶段，才能到达混沌的阶段，所以照搬韦尔奇的那套“无边界管理”在中国特色面前是行不通的。

《荀子・王霸》就说道：“相者，论列百官之长，要百事之听，以饬朝廷臣下之分，废其功劳，论其庆赏，岁终奉其成功以效于君。当则可，不当则废。”可以翻译成：“人力资源管理者，要了解企业里人才的优劣之分，深入企业的各个环节，将合适的人放到合适的位置，以效力于老板和企业。建立合理的考核制度，符合标准的就加工资，不合格的就作出相应处理。”但是“度其功劳”的方法，“可”的标准是什么，“废”又应该怎么废，就没了下文。可见，中国不缺管理的哲学，而是缺少管理的科学，中国企业要补好这半堂“课”，必须要用清晰的数据才能得出比较好的结论。

因此，在中国目前的企业管理中，最重要的是清晰的定量。首先要明确地告诉员工们要做什么;其次要告诉员工做得好与不好的标准是什么;最后，让员工知道做得好与不好的结果是什么，

在“折腾”中让员工发展

绩效考核的一个关键目的就是激发员工的工作积极性，所以要善于“折腾”员工，因为人挪活，树挪死。而这种“折腾”就需要方法、技术和艺术。

胡八一认为，对于员工来讲，其最有成就感的时候就是在升迁以后的一段时间之内。如果一个经理做了8年，每天员工都是经理长，经理短的，他听在耳朵里已经没有了感觉。但是在同样的时间里，如果老板将他从经理升为资深经理、再到高级经理，这种感觉就是不一样了。这些变动就是员工成长、发展的过程。

“当然，光有这些头衔是不够，关键是要怎么给予这些头衔。”胡八一认为，一个经理想升为资深经理，不再只能期望上面的领导倒霉，而是可以有一个标准参考。“我的绩效达到什么标准就有可能升职。”而且，这种考核的标准是非常细致的、可以量化的，而不再是那些“说不准”、“不一定”、“有可能”的东西。拿多少工资、坐什么职位都由员工做主，而不再是单靠老板拍胸脯用“良心”保证，这样，员工才会有前进的动力。

考核意在业绩提升

胡八一举例说，一个制造企业的原料浪费情况很严重。在对制造部进行的考核中，有原料浪费率的考核，但问题没有得到改善。但当这个考核内容转到采购部以后，原料的浪费情况却得到大大改善。

“出现这种情况的原因不是改到了采购部，而是因为考核的制度本身。在采购部那里，原料浪费率直接关系到采购部员工的绩效，所以他才会想办法改进、提高。”

“考核可以不和工资晋升挂钩，重要的在于把结果、数据拿出来进行论证解决。每个部门、每个员工都可以通过绩效考核的数据统计发现自己要解决的关键问题是什么。当绩效考核成为一种管理氛围的时候，企业的业绩自然也就上去了。”

6.跨部门团队如何进行绩效考核? 篇六

一、政府投融资平台特征分析

为加快区域经济建设，许多地方政府以国有资产存量、政府财政性资金投入、土地储备收益、赋予专业经营权等方式注入资本，将掌控的资源资本化，搭建融资平台，政府类融资平台公司顺应成立。

1、平台发展特征分析

（1）建设和融资任务为主。平台成立初衷是为了完成市政府基础设施建设和融资任务。因此，平台及其下属企业的核心职能是建设和融资。

（2）大部分平台先有子公司后成立集团。由于历史原因以及平台资产整合的需要，大部分平台先有子公司，后在政府组织协调下，整合子公司后，注册成立集团。因此可能出现集团无法推行政策、实施集团化管理的现象，这需要集团通过策划战略以及绩效考核和激励机制，通过治理结构和战略理顺与下属企业的关系，通过绩效考核和激励约束机制调动下属企业经营层的积极性，规范下属企业管理行为，以保障集团战略的实施。

（3）经营性项目与公益性项目并存。国务院十九号文的发布，使城市投融资平台逐渐重视经营性项目的运作及经营能力的培养。部分城投集团由混业经营逐步向分业经营进步。分业经营使资源集约化运用，大大提高管理运营效率，但分业经营对绩效考核的要求提出了更高的要求。尤其是分业经营都在集团二级子公司，对下属企业实行定性为主还是定量为主的考核方式，以及通过何种指标进行考核，在集团层面必须进行重新的规划。

2、平台人力资源发展存在的问题（1）人力资源管理更多关注于事务性管理

目前大多数政府类融资平台公司用人机制还停留在传统的人事管理的阶段，人事部门基本上没有对制度的制定调整权，难以根据实际情况对管理政策和制度进行及时调整。人事部门在企业中的地位不突出，趋同于一般的行政管理部门，更多地关注于事务性的管理，缺乏从战略支持角度对绩效进行有效地考核与评价。

（2）绩效考核指标单一

随着国务院十九号文的发布，政府类融资平台由单纯进行融资逐步向融资和经营的职能转变。但目前大多数融资平台的绩效指标单一，无法真实反映下属企业经营结果，无法激励具有管理经营才能和绩效的经营者，造成人才流失，严重影响融资平台的可持续发展能力和核心竞争力。

二、绩效管理主要问题分析

（一）绩效管理的目标

1、建立对下属企业负责人的激励机制，调动下属企业负责人的工作积极性和主动性；

2、建立对下属企业负责人科学的考核机制，为薪酬发放、职务任免提供客观、科学的依据；

3、建立对下属企业负责人有效的约束机制，使得集团公司总体战略能够顺利实施。

（二）绩效管理实施的要点

1、考核指标设置的导向（1）以财务类指标为主。

城投集团作为下属企业的出资人，必然关心国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。因此，不同于“德能勤绩廉”的人事考核，对下属企业总经理的绩效考核指标体系以财务类指标为核心，才能体现国有资产保值增值以及资本收益最大化和企业可持续发展的要求。

对下属企业总经理的绩效考核以财务类指标为主的重要优势在于考核结果易量化，透明度高，说服性强，可以有效避免考核过程中的主观性和考核结果模糊的问题。因此，下属企业总经理的绩效考核指标应以财务类指标为主。

（2）体现共性和个性相结合的原则。

城投集团作为出资人，对每家下属企业的考核均围绕国有资本的保值增值，资产投资回报，企业经营效率及可持续发展能力这四大核心问题。在相同的考核内容下，考核指标的设置也应符合共性化的要求。考核采用共性考核指标也使考核结果更具有可比性。

考虑到城投集团下属企业涉及的行业广泛（如交通、供水、房地产、餐饮住宿、旅游开发等），企业所有制形式多样（如全民所有制、公司制），经营难度

与风险不同（如市政公用垄断型、市场竞争型），所有企业均使用同样的考核指标不能全面、真实地反映企业的经营情况。为使绩效考核实事求是、公开公正，应在共性考核指标的基础上，按照每家企业所处的不同行业、资产经营的不同水平和主营业务等不同特点设立个性化考核指标。

（3）部分运用定性指标。城投集团下属企业中保供类企业承担的政策性任务较多，安全生产、保证供应也是其重要任务之一；市政基础设施建设类企业承担大量的政府工程建设任务，工程的进度和质量是关键，故建议设置部分定性指标，考核下属企业的重要生产经营任务完成情况。

2、具体指标设置建议

正常融资平台下属企业的绩效考核建议参考以下指标分别予以与任期考核。

1）考核

（1）经营责任基本指标

经营责任考核的基本指标建议为利润总额指标与净资产收益率指标。（2）经营责任分类指标

经营责任考核的分类指标应侧重于考核企业管理水平与发展能力。（3）管理责任指标

管理责任指标分为管理责任基本指标、管理责任分类指标与管理责任否决性指标。

①管理责任基本指标是共性指标，主要考核各下属企业执行集团管理制度、党建与精神文明建设、党风廉正建设、安全生产日常管理等事项。

②管理责任分类指标是个性指标，根据各下属企业的管理需要设定。主要考核重点任务的完成情况。管理责任否决性指标是指在经营管理中必须要杜绝的事项，一旦否决性事件发生则定性指标对应的绩效考核得分为零。

2）任期考核

（1）经营责任基本指标

任期考核的基本指标一般为国有资本保值增值率指标、任期内营业额平均增长率指标与任期内各考核结果指标。

（2）经营责任分类指标

任期考核的分类指标应侧重考核企业的管理效率、可持续发展能力与核心竞争力，考核指标根据不同行业和不同经营性质进行个性化指标的设计，如公共交通的单位里程成本、城建项目管理的年均建设工程量以及利润增长率等。

采用考核与任期考核相结合的方式可以全面综合考核企业的经营业绩，保证企业的可持续增长，并有效防止企业经营者的短期行为，因为企业经营负责人在经营中累积下来的决策失误和不良资产在任期考核中可得到有效反映。

考核时点的选择：建议对下属企业总经理与外派董事的考核采取考核与任期考核的具体考核形式，考核安排在企业财务决算后，结合审计进行；任期考核安排在下属企业总经理或外派董事任期即将结束时，结合离任审计进行。

3、考核流程 1）确定目标

（1）签订经营责任书

绩效考核的目的在于通过考核体现激励约束机制，规范企业经营者的经营管理行为，促进下属企业的业绩增长，因此考核的目标必须在考核期初就予以确定。建议采用下属企业总经理与集团公司签订《经营责任书》与《任期经营责任书》的形式确定考核目标。

（2）目标值的确定方式

在签订责任书的过程中应体现下属企业与集团公司的互动，即采取由下属企业总经理上报、集团公司审定的方式。通过明确《任期经营责任书》和《经营责任书》，明确各项经营指标的目标建议值及必要说明。

（3）目标值的确定原则

《经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前三年考核指标实际完成值的平均值；《任期经营业绩书》中考核目标建议值原则上不低于前一任期考核指标实际完成值。

2）考核依据

（1）以真实客观的财务报表为客观依据。通过财务报表中指标的实际完成值与经营责任书中的目标值对比，形成对目标完成情况的初步结论。对下属企业

总经理的绩效考核以财务类指标为主，这就要求考核必须建立在财务报表真实客观的基础上。

（2）日常管理资料与汇报资料。对下属企业总经理的绩效考核周期较长，通常为一年或一个任期，因此考核部门应完善对下属企业总经理的日常管理工作，加强日常管理资料的收集工作；同时建立报告制度，要求在出现重大的安全生产事故和质量事故、重大经济损失、重大投融资和资产重组等事项时下属企业总经理必须及时向集团汇报。这也符合绩效考核中定性指标考核的要求。

（3）派驻该企业董事或监事的评价意见。

（4）总经理的述职报告。总经理每年至少进行一次述职，并应有书面述职报告。述职报告是总经理对日常工作的总结与评价，应作为考核的参考依据。

3）考评结果反馈

因绩效考核是对企业经营者经营业绩的评价，是为了发现其经营中的不足并为其以后的工作提供指导，因此考核结果必须反馈给被考核者本人。同时考虑到考核结果的公正性，在被考核者对考核结果有异议的情况下应允许其提出反馈意见。

绩效考核的关键点在于分类指标的选取，指标选择到位，能切实反映建设、融资、经营的成本、收入和资产管理经营效率，绩效考核与薪酬体系的结合，能够调动经营者的积极性。但是如何选取指标，选取哪些指标，如何进行权重的设计，如何分类将绩效考核与激励机制有效结合，才能最大限度发挥核心竞争力，城投集团需要借鉴专业机构的指标体系从战略层面上进行设计。

中国现代集团

7.虚拟团队绩效考核应用案例探析 篇七

虚拟团队是跨越时间、空间或组织边界的,以现代信息与通讯技术为沟通基础的新型团队,团队的创建、运作以团队目标为导向,团队结构依据团队目标保持一定的流动性,团队成员通过现代信息与通讯技术沟通,分散地进行工作,直接见面的机会很少。因此,如何选择绩效考核方法是虚拟团队绩效管理的一个难题。虚拟团队的绩效包括工作行为、工作成果、素质能力三个方面,以及虚拟团队整体绩效与团队成员个体绩效两个层面。笔者认为,通过建立虚拟团队整体层面与团队成员个体层面的相互联系的平衡计分卡,可以全面反映、考核虚拟团队的绩效,提高虚拟团队的运作效率。

一、虚拟团队关键绩效指标体系建立步骤

平衡计分卡核心思想是通过财务、客户、内部流程、学习与成长四个维度指标之间相互驱动的因果关系,一方面通过财务维度的指标保持对组织短期绩效的关注;另一方面通过内部流程、学习与成长、客户维度的指标保持对组织未来绩效驱动力的关注,实现组织绩效管理的目标。

(一)明确虚拟团队的目标。虚拟团队的目标是组织战略目标的分解。根据组织的战略目标,依据虚拟团队的结构以及面临的环境条件确定虚拟团队的目标,由此确定团队的业务重点与策略目标,是虚拟团队建立平衡计分卡的基础。

(二)确定虚拟团队及其成员平衡计分卡的绩效维度。虚拟团队的平衡计分卡是通过团队的关键绩效与组织的平衡计分卡建立关联建立起来的。虚拟团队的绩效维度从以下方面分析形成:团队目标;内外客户;内部协作与运作;学习与成长。虚拟团队的平衡计分卡依靠其成员的平衡计分卡落实,团队成员的绩效维度从以下方面分析形成:工作目标;工作职责;工作过程;学习与成长。

(三)设计虚拟团队及团队成员的关键绩效指标(KPI)体系。KPI体系是虚拟团队绩效考核的基础,一般而言,平衡计分卡四个考核维度的KPI合计不应超过20个,以实现绩效考核的可行性与有效性,而且彼此之间是相互驱动、互为因果的关系。KPI体系的设计应依据团队目标,分析确定平衡计分卡每一个绩效维度的关键绩效目标及关键驱动因素,一方面通过关键驱动因素敏感性分析,将对实现某一绩效维度的关键绩效目标影响最大的几个指标作为这一绩效维度的指标;另一方面,依据平衡计分卡的思想,将超前指标与滞后指标相结合,以保持对团队短期目标与长期目标的关注。虚拟团队的KPI体系建立之后,可依据其设计原则、步骤设计团队成员的KPI体系。团队成员的KPI体系一方面来源于虚拟团队KPI的直接落实,另一方面来源于为实现团队成员平衡计分卡绩效维度的关键绩效目标分解形成的KPI。

(四)确定平衡计分卡绩效维度与KPI的权重。绩效考核系统权重的确定必须以虚拟团队目标和工作任务为导向,既不能平均分配权重,又不能片面强调某项考核维度或考核指标;应当体现系统优化原则,平衡各个绩效考核维度、考核指标的重要性,以整体最优化作为出发点和追求的目标;同时,将绩效管理者的主观意图与团队所面临的内外客观情况相结合,体现对团队及团队成员的引导意图。

(五)确定KPI的绩效标准并审核团队及团队成员的KPI。KPI的绩效标准设立通常是基于虚拟团队的目标或过去的绩效水平,是对虚拟团队绩效的数量、质量进行监测的准则,必须充分考虑绩效标准的合理性。一是绩效标准应当客观、公正,使考核结果不受考核者的影响;二是绩效标准应尽可能量化,不能量化的应当细化,保证绩效标准的可衡量性;三是绩效标准之间要协调,不同绩效标准在质的规定性方面要衔接一致,不能相互冲突;四是绩效标准应当根据虚拟团队及团队成员的工作行为、工作目标而非个人制定,各种绩效标准应相互补充,共同构成一个完整的考核体系。最后,审核KPI体系是否符合SMART原则,即设计的KPI应当是具体的、可度量的、可实现的、相关的、有时限的。

二、案例探析

(一)A公司及其团队概况。A公司成立于九十年代初期,主要业务是生产、销售、安装防水卷材。公司市场部全面负责产品的销售、安装工作,销售安装团队及其成员具有以下特点:团队成员由销售人员与安装人员组成,团队成员构成比较复杂,有属于A公司的,有来自联销企业的,也有其他单位兼职的。团队成员没有固定的工作时间与工作地点,常常分散工作在不同的城市,主要通过电话、电子邮件、传真以及有限的见面机会交流销售信息,协调产品运输、安装以及进行对销售合同的审核。团队每个工程负责人员数量取决于工程量的大小与工程的难易及重要程度。A公司的销售安装团队构成了典型的虚拟团队。

(二)团队及团队成员绩效考核指标(KPI)体系的建立。根据对目前团队绩效管理存在的问题进行分析,A公司确定了以增加销售量、提高市场占有率、稳定安装质量为销售安装团队主要目标,并建立与公司目标、团队及团队成员特点相适应的绩效考核指标体系,以支持公司的整体市场目标。

首先,依据平衡计分卡理论建立销售安装团队KPI体系(表1),团队的KPI标准是依据团队目标以及公司的内外环境等多个因素加以确定的。

其次,建立团队成员的KPI体系。团队成员的KPI体系是团队KPI体系的一部分或分解。因此,依据销售成员的工作任务、性质,从平衡计分卡的四个维度建立销售成员的KPI体系(表2)。销售成员KPI标准主要依据了相关历史数据,结合销售成员的工作任务、工作职责确定。

团队安装成员并不需要对团队的财务指标承担直接责任。因此,依据其工作任务、性质,从工作质量、客户、施工过程、学习与成长四个维度建立了团队安装成员KPI体系。安装成员KPI标准主要依据了各类安装标准、相关历史数据,以及安装成员的工作任务、工作职责确定。团队安装成员的KPI体系表略。

8.跨部门团队如何进行绩效考核? 篇八

[关键词] 部门绩效考核员工绩效考核协调

一、正确协调部门、员工绩效考核的重要性

绩效考核是企业开展绩效管理的一项重要基础工作，目的是在员工价值创造和价值回报之间构建公正合理、适度激励的价值评价机制，以提高工作效率和企业绩效。员工绩效是部门、企业绩效的组成部分，员工绩效的实现有助于部门绩效的完成，但员工绩效的完成并不一定保证部门绩效的达成。因此，需将部门绩效考核与员工绩效考核很好地结合。

1．部分部门工作绩效效益不能从员工工作绩效中反映，而在部门绩效中得到反映，尤其是那些需要部门整体合作才能完成的工作。如果只对员工绩效进行考核，会掩盖部门、组织的工作，员工就会忽视对部门、组织的责任感和缺乏整体观念。所以，如何正确处理部门绩效与员工绩效的关系，特别当员工绩效和部门绩效生冲突时，二者绩效的合理评价和密切结合是解决问题的关键。

2.因员工素质差异和管理者管理水平差异导致部门之间整体绩效水平的差异，管理者对下属和员工对自身的要求不同将影响绩效考核的结果。管理者在绩效考核中如果不能正确处理这种差异，会影响绩效考核的公正性、公平性，产生如下后果:

(1)整体绩效相对优秀的部门主管为了维护本部门员工的积极性和相对公平性，可能采取一些方法缩短与部门平均绩效的差距，从而降低对部门员工的工作标准要求，这样会使员工失去追求更高目标的热情和动力。

(2)部门绩效较差的员工因薪酬水平和部门绩效高的员工无差异，考核结果对其未形成压力，因此就不会主动改进绩效，提高绩效水平。

（3)员工思考和处理问题时只从自身利益出发，缺乏大局观念和全局观念。

根据亚当斯公平理论，员工经常进行“自我－内部”，“自我-别人”，“别人－内部”，“别人－外部”比较，当绩效考核出现外部、自我不公平和内部不公平时，员工会改变投入；或改变自己的产出；或者改变自我认知等。这将导致绩效考核流于形式，出现员工重新回到“大锅饭”时代，从而阻碍部门、企业绩效的实现。另一方面，在企业，合作、协助是企业成功重要因素。如果员工之间不合作，他们提供的产品和服务的质量就会受到很大损坏。所以在绩效考核时，在对员工个人绩效考核的同时，必须科学开展部门绩效考核，将二者紧密结合起来。

二、企业对部门绩效考核、员工绩效考核关系处理的现状

1.只有员工绩效考核。大部分企业只有员工绩效考核。这些企业认为，对员工进行绩效考核了，就没有必要对部门绩效进行考核。

2.只有部门绩效考核。部分企业只进行部门绩效考核。这些企业认为员工绩效考核太复杂，每个员工都有不同的绩效考核标准，员工、主管要填写很多表格，而考核后又要与员工反馈、沟通，还要根据员工考核情况进行培训，所以特别在人力资源部人手紧张时，不愿意搞员工绩效考核。或者害怕开展员工绩效考核后形成员工间的竞争，引起员工间的争斗，部门协调困难。

3.部门、员工绩效考核都有，但二者关系处理不当。有些企业，在员工绩效考核时也进行部门绩效考核，但二者关系处理不当。或没有将部门绩效考核结果与员工考核结果结合起来；很多企业因部门考核的差别使考核结果失真，扩大部门之间考核的不平衡。

三、协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

1.正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。团队是由两个以上具备互补知识与技能的人所组成的、具有共同目标和具体的、可衡量的绩效目标的群体，团队成员为达到共同的团队目标相互负责、彼此依赖。员工绩效是员工行为和产出的综合结果，是企业绩效的基础。部门绩效是为了达成组织的目标，通过持续开放的沟通过程，将组织目标分解到各个部门，形成各个部门有利于组织目标达成的预期的利益和产出。部门绩效管理已成为企业培育竞争优势、获取核心竞争力的战略性举措。团队绩效的考核对象是来自各部门的组成团队的团队成员，团队绩效目标是跨部门的；部门绩效目标是各部门对企业整体目标分解所得到的任务，是该部门全体员工奋斗的共同目标。有些人认为，团队绩效强调协作以集体绩效为主，而部门绩效只强调分工以个人绩效为主。本文认为，这是对部门绩效的片面理解。要实现部门绩效，也必须部门的员工认真履行自己的职责，在完成个人绩效的同时，互相协调、相互配合，共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效，会导致部门内部过度竞争，影响部门整体绩效，甚至牺牲部门利益；如果过分强调部门绩效，忽视员工绩效，则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时，容易造成内部不公，影响部门整体凝聚力，也容易造成“搭便车”“大锅饭”，影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此，企业在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系，将部门绩效与员工绩效紧密联系，让员工清楚地认识到，只有部门绩效、企业绩效的实现，才能使员工绩效得到肯定。

2.部门、员工绩效关系处理方法

（1）进行员工多纬度绩效考核，协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效（管理人员）、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括：协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况，从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况，也倡导了企业积极的绩效文化。

（2）将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时，对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20％;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后，将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来，从而协调部门绩效与员工绩效的关系。部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制见表。

表 部门绩效考核结果与员工绩效考核结果综合评定对应等级比例限制表

（3)部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行，将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时，部门考核结果可以按50％比例计入中层管理人员年度最终考核结果，按20％比例计入员工年度最终考核结果。

（4)建立积极、协作企业文化。人力资源管理的最终目的，是为人性发展寻求一条科学途径，使组织力量得到最大的发挥，取得优异的组织效益。企业文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。企业应该建立积极、协作的企业文化，鼓励员工在完成个体绩效任务的同时，关心部门绩效、组织绩效，员工之间形成协作、互助、友爱的关系，在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。在企业绩效考核时，实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感，使得员工与上级的关系紧张，同事间关系复杂，导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满，挫伤其工作积极性，特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下，淘汰更容易带来负面影响。因此，企业在对不合格员工淘汰时，应该比较灵活，不要一刀切，不要全部中止或解除合同，而是在绩效考核结果反馈时，与员工认真分析绩效不佳的原因，并结合员工个人不同的情况，采取调换岗位，降低工资或下岗培训等多种形式。

四、总结

企业在进行绩效考核时，必须将部门绩效与员工绩效考核紧密结合，在对个人任务绩效、管理绩效（管理人员）、能力、态度考核时，也注重考核周边绩效的，并将部门绩效考核结果充分利用到员工绩效考核结果中，使个人绩效和部门绩效均获得明显提升，激发员工工作热情，最终实现员工和企业共同价值的创造。

参考文献：

[1]付亚和许玉林:绩效管理[M].上海:复旦大学出版社，2003

[2]王璞:人力资源管理咨询实务[M].北京：机械工业出版社，2003.1

[3]武欣:绩效管理实务手册[M].北京:机械工业出版社，2001