甲方对总包的管理办法

甲方对总包的管理办法（共8篇）

1.甲方对总包的管理办法 篇一

甲方、监理、总包——工程中的三国演义

 话说：天下之事，分合交替，分久必合，合久必分„„。盖天下之事如此，工程之事亦如此。列位不信，且听我一一

道来。

但有工程，便有甲方、监理、总包三家。不知道哪位大侠说过，有人的地方就有江湖，此话不假。工程项目本来就是一个大大的江湖。君不见，每每监理会都是硝烟弥漫，次次收发文总暗藏刀光剑影。既然是江湖险恶，初涉险滩前

吾等还是认真筹谋一番为好。

论起这工程管理可是个大学问，若搬书来看时，怕不是汗牛充栋，到头发白了时还看不完全。有鉴于此，今天且不调书担，不搬教条，只从甲方角度把这些年现场协调中一些心得体会与诸公调侃交流一番，算是抛砖引玉吧。好，咱

们言归正传。

工程管理工作中较大的一项就是现场协调。说起协调自然要从甲方、监理、总包这个工程铁三角关系说起。

一、甲方

建设方派驻现场的管理代表。主要职责是掌控和督促工程的进度、质量，审定工程洽商，协调总体关系，保证工程如期竣工。不过，在诸多问题中，甲方最关心的是两个方

面。

第一是进度。建设方最怕的就是工程不能如期竣工。因为在开发公司内部，任你有天大的理由，工程没有完工，也会归结在现场甲方协调不力或预见性不强两点原因上。

第二就是洽商。由于设计考虑不周或甲方更改图纸，必然会出现工程洽商。建设方内部通常对洽商控制非常严格，因为洽商是造成工程预算大幅度上升的首要原因。所以，在许多开发公司中，洽商量是对现场甲方的重要考核指标（自然是越少越好）。因为以上原因，甲方对洽商的签署会比较

审慎。

二、监理

监理单位是由建设方聘请，负责监督工程质量、进度、安全，进行技术把关及工程量审批等一系列工作的专业机构。在诸多问题中，监理最关心的也是两个方面。

第一是安全。当前，由于事故频发，相关主管部门已加大对监理单位的事故连带责任的处理。出现重大伤亡，不但监理单位会被暂停工程投标权，而且连总监都可能一起吃牢饭。所以，现在的监理对安全问题表现极其谨慎。以至于工程常会发生方案与施工进度倒挂的现象，也就是施工方的活都干完了，监理对方案的审批还没有出来。这也是监理单位为平衡甲方进度压力和自身安全责任之间所采用的自保手段。但这会给甲方的管理造成许多困扰。因为迫于工期压力，甲方在施工方案未被认可前，常会默许施工方开始施工。而此时监理单位便有理由规避自己的监督责任，这可能会造成工程质量的某些盲点的出现。频繁发生这种状况，必然会造成质量管理的失控。为避免这种情况的出现，甲方应牢记，应尽早督促施工单位上报各种方案，并由监理单位及时审核，出现问题，立刻修改。务必使监理方案审批工作在该项施工

前完成。

第二是质量。由于监理负责材料和工程质量把关，并要在相关资料上签字认可。一旦出现问题，监理自然难辞其咎，所以监理单位对质量会持比较审慎的态度。甲方对工程质量的管理应以监理为龙头。甲方在检查中一旦发现质量问题，首先应向监理问责，这样会督促监理加大质量检查力度。

三、总包

总包单位原则上对所有进场施工的单位进行总体协调管理，负责工程施工的进度、技术、方案制定，安全等各方面的工作。在诸多问题中，总包方关心的是三个方面。

 第一是资金拨付。进度款是施工单位的血脉，也是总包单位最关心的要素。这个道理浅显，不用分析，没钱当然

啥也干不了。

第二是进度。总包也关心进度，因为在总包合同的签署中，总包的进度是要与工程款挂钩的，延误工期自然会被罚款。不过，在进度这个问题上总包并不与甲方的关注点完全相同。总包通常最关心的是自己承建的那一块的工程进度。至于甲直分包这一块的进度，总包可能会采取另一种策略，我们会在后面的分析中提到。

第三是洽商。经济洽商对甲方来说是成本，对总包来说便是经济增长点了。所以总包会对洽商高度关注。而且，洽商的出现通常是由于设计或甲方原因产生，与总包无关。总包可堂而皇之的就洽商问题与甲方在工期、价格、数量上讨价还价。洽商问题处理不好，会给甲方的管理带来很大的

被动性。

兵法云：知己知彼，百战不殆。在充分了解各家利益着眼点的基础上，诸位便可找出规律，制定行之有效的协调

原则。以下鄙人略谈几点协调管理经验。

1、质量管理中，必须以监理为龙头，实行监理问责制，即甲方发现质量问题马上通知并追踪监理，由监理再对施工单位问题做出处理。这么做是因为甲方对质量和进度往往同时具备需求，而这两方面在某些时候可能是一对矛盾点。总包方常常会利用甲方对质量问题投鼠忌器的双向心理迫使甲方做出某种让步。而监理在质量管控中具备一定单向性，而且具有资料签字权，管理效果往往会更好些。所以甲方必须高度重视监理的质量检查工作，而对质量问题麻木不仁，不闻不问的监理工程师应立即更换，加大质量管理力度。

2、在工程初期，应把质量放在首位，进度放在第二位。这是因为，在工程初期，即结构施工阶段，多为总包一家单位施工，其整体协调性、进度计划性较强。且无其他甲直分包参与施工，出现工期延误总包亦无法推卸责任。再者，只有工程初期加大质量管理力度，形成良好质量意识习惯，在工程后期，才可能不因为抢工使质量管理失控。

3、在工程后期，甲方应更加关注工程进度。因为在这个阶段，甲直分包开始增加。我们前面说过，总包和甲方都关注进度，但着眼点不同。与甲方相比，总包更关注于自己承揽工程的那一块。在施工中，总包方可能会因为自身的原因造成进度延误。为避免承担延期后果，有的总包单位，会利用自己掌握的资源优势，故意减缓甲直分包的工程进度，用以转嫁责任。对这一点，甲方必须加强重视，因为这会使

工期进一步延误，造成恶性循环。

4、在工程后期，由于抢工期的需要，甲方会在许多方面对总包退让妥协。而且在这个阶段，建设方高层往往会参与到工程的直接指挥管理之中。这就使现场甲方管理人员与监理威信发生弱化，出现总包一枝独大的现象，造成管理上的困难。对此，必须引起建设方管理层的高度注意。因为，平衡是永恒的主题。

工程管理本是博大精深的学问，寥寥数言也不过是鄙人一孔之窥。愿与诸公相互切磋，共同提高。

真正参与讨论者给予奖励！

本人QQ：1271501411

以下是楼主的另一篇大作：

甲方代表的“那些事儿”

前言：

看到题目，许多朋友可能会发问：“你是要给我们揭一揭甲方工作的潜规则吧”？莫要误会，我们在这里只谈正道，不讲旁门。本文的宗旨是要从管理和技术的角度聊一聊如

何做一个合格的甲方代表。

可能又有人会不屑一顾了：“你少来，做甲方还不容易，会吃喝玩乐不就行了”。

你真的这么认为吗？要是真的，你可是陷入了一个大大的误区之中。如果照这个思路去干甲方工作，不但不会有发展，只怕离老板炒你鱿鱼也是时日无多的事情了。原因很简单，哪个公司也不会花钱请员工来吃喝玩乐的。所以还请各位耐住性子，听我说一说这甲方

代表该做的“那些事儿”。

第一节 成本与方案的控制

我95年毕业后一直在北京建工集团从事施工管理工作，第一次转行应聘甲方代表的时候，甲方的一个经理问我：“你知道做甲方管理与乙方管理工作有什么不同吗”？当时没有准备，弄得我张口结舌，冷汗直冒。现在竟忘了当时是怎样敷衍过去的。

后来做了甲方，慢慢开始有了一些自己的感悟。在工程中甲方是投资方，是花钱的。这跟你我在日常生活中消费花钱没什么两样，希望的就是少花钱，多办事。施工商是承包方，是赚钱的。就如同我们生活中的商家一样，希望的是多赚钱，少办事。这其实是一对矛盾体。

也许，你会说：“你的观点不对，现在都讲双赢啊，怎么非要搞成对立关系呢”？所以，我要解释一下：我们所说的矛盾是事物的本质，是固有存在的。而双赢则是建立在事物本质的基础上，借助某种方法达成的一种结果，不可混淆。譬如以矛刺盾，矛和盾就是对立的，相克的。如果右手矛，左手盾，披坚执锐，所向披靡。此时，矛和盾只是互补，还会

在哪里对立呢？

司马迁说：“天下熙熙，皆为利来；天下攘攘，皆为利往”。搞清楚你所在行业及公司的利益取向是非常重要的。搞清了，你就不会去做无用功，就不会好心办了坏事，就知道你应该把工作的着眼点放在哪里。所谓：在其位，谋其政。

那么，甲方究竟应该把工作的着眼点放在哪里呢？我的看法是：“成本”和“方

案”。

先说“成本”。工程中任何项目都涉及造价成本问题，在保证既定方案目标得以实施的前提下，你必须把成本降到最低。你心里要清楚，降低成本可不仅仅是预算部门的事情。

再说“方案”。工程中任何项目的实施都涉及“方案”，图纸其实就是“方案”表现形式的一种。在相关资金预算不增加的前提下，你必须尽可能的把方案考虑周全。当然，这也不仅仅是设计和承包厂商的事情。

下面我们就以电气项目为例，说说做为甲方，在实际工程中，从哪里入手可以最直接的降低成本，完善方案。从哪里呢？结论就是：图纸。

在图纸中，我们必须关注两个方面，一方面是“设备材料规格选型”，另一方面就是因为图纸不完善，可能给后期带来的“洽商”问题。让我们具体来分析一下：

（一）设备材料规格选型

首先你要注意的是，设计对某些材料的规格选型是否存在过大的现象。之所以出现这

种状况可能源于三点原因。

1、设计出于对安全性的过分考虑。

因为工程出现问题通常会先从设计图纸进行倒查，有的设计人员为保证设计安全，盲目超越规范要求提升安全系数，却忽略了造价成本。这类问题通常表现在对线缆、母线和开

关的选型上。

2、设计人员工程经验不足。

设计人员因工程经验不足，为避免失误，常常会增大材料设备的规格和数量，以期满足施工及使用要求。这类问题通常表现在对桥架、线管及灯具的选型上。

3、设计院实际利益需要。

因为设计取费以图纸造价为取费基数，图纸造价高，取费基数就大，设计费也就越高。这自然就会给设计院一种增大图纸造价的动机。这类问题则可能表现在材料设备选型、数量的各个方面上。

有鉴于此，甲方工程人员在对图纸审核时，务必要去除设计冗余。当然，这一切的实施应该是在满足现行规范的前提条件下。任何不考虑造价成本，无原则的加大材料设备规格、数量的行为都是必须予以制止的。在这一点上，甲方如发现问题，应与设计据理力争才行。

（二）洽商

每个工程都无法避免洽商的出现。设计考虑不周，甲方需求改变都是产生洽商的根本原因。洽商不但造成工程量和造价的增加，还是造成工期延期扯皮的的原因。而且，许多承包商也是本着“低价中标，洽商索赔”的原则来运作工程的。

虽然许多开发商也采取某些策略来抑制洽商对造价成本的增加，诸如：一定额度内的变更洽商由承包商自行消化。但由于后期工程工期的压力，多数开发商还是会对洽商问题有所妥协的。所以，应通过图纸审核尽可能在图纸设计阶段进行完善方案，才是减少洽商量的根本办法。一般来说，强弱电专业的接口工作通常是最模糊，最容易产生洽商和扯皮的地方。对此，应该在合同中以明确的文字描述，来划分接口工作的施工分界面。

下面我们就来谈谈图纸哪些地方最容易产生洽商，仍以电气工程为例。

1、配电箱数量平面图与系统图不符。

由于配电箱采购时只提供给厂商系统图，当系统图上出现数量遗漏时，自然会在后期产生洽商增量。所以在图纸审核阶段必须将系统图与平面图做详细对照。

2、消防电源的强切未按防火分区设计

发生火灾后，非消防电源都要进行强制性切断，同时应急照明强制点亮，但切断及点亮区域应位于本防火分区内。而许多设计会忽略防火分区的考虑，以致后期不能通过消防

验收，发生洽商修改。

3、设备无电源

发生这种情况的原因通常是设计院设备专业设计修改图纸后未能及时反馈给电气设计，以致出现有设备而无电源的情况。这种情况在图纸中非常常见。如果后期发现往往给工程带来许多麻烦，所以在图纸审核阶段必须结合通风，水暖设备图纸与电气图纸做详细对照。

4、弱电消防配管遗漏或错误

一般来说，设计通常对强电了解较多，但往往对弱电线径、数量、配线方式了解不够充分，以致产生设计遗漏。例如：某些图纸可能会把网络线管做串联设计，给敷设网线造成麻烦；楼内未做相应的监控线路由考虑，公共部分精装后无法增加线路等等。遗漏发生最多的是消防部分，包括：设备的强起线、信号线、联动线的配管。所以甲方工程师在对图纸弱电部分的审核要仔细，必要时要求弱电厂商共同参与图纸审核。

5、结构外墙穿墙套管遗漏

一些图纸可能会遗漏强弱电入楼套管（包括预留给室外的电源套管）。由于结构套管是要加止水钢板预埋于外墙的，后期开洞不但成本高，破坏结构，还会破坏外墙防水，造成渗漏现象。所以审图时务必注意此项问题。

以上是我们列举的几个电气工程图纸中比较容易出现设计失误的地方，但远远不能涵盖全部。要想发现更多问题，就要练就一双火眼金睛，这是需要你经验的累积和用心揣摩的。

我们可以总结一下上面的分析。我们通过把设备材料选型控制在合理的范围内，以达到降低成本的目的；然后，我们又通过完善图纸，避免了后期洽商的出现。既完善了方案

也使成本得以降低。

工作的着眼点找到了，但做为甲方代表，究竟还有哪些工作是你必须做的呢？我们

下面接着说。

第二节 甲方代表的工作范围

做为甲方代表（以电气为例），你的主要工作职责包括：

1、供电手续报批（临电方案、高压方案、低压方案）

2、弱电手续办理（电视、电话）

3、设计条件制定

4、图纸审核

5、工程技术、质量、进度、安全管控

6、审核签署现场洽商变更

7、协调现场各方关系

8、配合甲供设备招标，并负责提出设备材料技术条件

9、负责甲供、乙供主要设备材料设备厂家考察工作

以上所列就是现场甲方的工作重点。做为甲方代表，你必须对自己的工作职责有深入的了解。因为在项目内部，没有人比你更清楚你在自己的专业中应该做什么，怎么做。如果你搞不清自己的工作范围，会直接影响整个工程的进展。

至于如何做好这些工作，却不是一句话两句话可以说清楚的。我在这里必须提醒一点，供电工作程序复杂，涉及行业垄断利益，操作不当，会给公司增加极大的工程成本，并

严重影响工期。必须引起足够重视。

既然是工程现场管理，那么质量、进度和协调工作无疑是甲方工作的一个重头戏。关于现场协调和质量管控问题，我在另一篇文章《甲方、监理、总包——工程中的三国演义》一文中有较详细的分析，在此不再繁述。下面我只就甲方应如何对工程进度进行管控做一个

浅析。

第三节 工程进度管控

进度是工程中的一大要素。兵法讲：兵贵神速。工程干的再细再好，如果工期拖久了注定是要亏钱的。当然，保证安全和质量依然是工程进度的前提条件。

控制进度的关键是要有计划，根据计划去监控和调整进度。当进度和计划不符的时

候，影响进度的原因自然就会浮现出来。做为甲方，你的手中必须握有五本计划：

1）施工进度计划

2）劳动力计划

3）设备材料进场计划

4）甲供设备材料招标计划

5）资金计划

前三项由总包编制，甲方审核修订。第四、五项由甲方自行编写。计划可按如下步

骤制定：

1、首先，甲方要求总包对施工进度计划进行整体倒排。在此强调一点，倒排计划的关门时间点应以取得建委的竣工验收备案表之日为准。因为总包的竣工概念往往同甲方不同，许多总包会把自己承揽的工程完工时间做为竣工来理解。如果按总包的理解去编排计划，你会发现，原来你要求的真正竣工时间依然遥遥无期。

编排计划务必详细，尽可能多地考虑一切关联因素，包括各种手续办理、工种配合、资料填写以及行政主管部门的验收周期等等。计划通常还要考虑的是，春节、雨施、冬施、麦收、两会、高考对施工的影响（包括人力与天气）。夜施证及车辆行驶通行证也是考虑范

围之内。

2、列出施工进度计划后，分发给各承包厂商，由其根据关键时间节点完善自己的施工进度计划。

3、总包施工进度计划确定后，应马上编排劳动力计划与设备材料进场计划。各分

包亦如是。

4、依据施工进度计划及设备材料进场计划，甲方才可着手拟定自己的招投标计划

及资金使用计划。

以上五个计划同时完成后，就可按计划监控各项工作的进度情况，并随时做出动态修订。发现问题，应立即查明原因，及时解决。

另外，我要提醒各位的是，由于消防验收是质检站验收的必要条件，处理不好，可能影响整个工程进度。消防验收涉及多个专业的配合，包括消防水、消防电、风机、照明、电梯、防火卷帘等。这项工作按常理应由消防公司牵头协调，但由于消防单位通常为甲指分包，在协调中不具备权威性，所发指令常常不能奏效。所以甲方必须提早介入协调工作，否

则可能造成工期延误。

市政部分的管线综合也是一大重点，涉及单位非常多，包括：电力、电信、燃气、热力、自来水、中水、雨污水等。需要甲方认真计划，高度协调，切不可等闲视之。

以上是我给大家就进度管控做的一个粗浅的分析，篇幅所限，就此止笔吧。

结束语：甲方、监理和总包是工程中的铁三角，在工作中理应团结协作，共创双赢；而不是勾心斗角，两败俱伤。既然风雨同舟，就应同舟共济；已是唇齿相依，势必唇亡齿寒。还是那句老生常谈，咱们大家做好自己该做的“那些事儿”就好了，对不。

1楼的论点比较经典，实际上存在多种情况。

1、甲方派驻现场的代表，过多的参与材料的进货，分包队伍的选择等。直接的影响了工程的进度和质量。一般的又自居老大，施工单位又有求与人，就此认同。由此产生的后果必定影响工程质量，其结果是监理想把住工程质量关是很难的。

2、安全生产本不应监理单位负责的工作，《建筑法》中未有相关规定，而《安全生产管理条例》做了相关规定。按照法理应该是法大于条例，安全生产理应由政府部门抓好，力度将较监理单位有利。不然安全生产就是一句空话，不发生事故万事皆休，发生事故一切晚矣。

3、甲方掌控工程的财权，施工单位必定向甲方靠拢，难以形成真正的三国。而大多数的监理是周旋在各方之间，安全、质量都要管，实际上只能是不求有功但求无过，难、难、难......

2.甲方对总包的管理办法 篇二

经济的发展, 促进了建筑业发展, 不论是城市还是乡村, 对建筑的需求量不断增加, 人们生活水平的提高, 对居住生活的环境有了更高的追求, 只有不断提高建筑质量, 保证施工安全, 才能确保工程质量, 满足人们生活需要。必要的管理能够有效提高工程质量, 甲方作为工程项目投资方、监督方, 需要在建设过程中, 不断创新管理方法, 按实际工程需要制定合理的管理措施, 才能实施落实, 解决施工中遇到的问题, 提高建设质量。甲方需要对工程质量进行指导、调节工程进度、降低工程投资、确保工程建设安全。甲方在工程建设中, 管理内容涉及面广泛, 管理幅度较宽, 管理监督行为需要一直贯穿到工程实施的所有环节中, 签订合同、招标投标、工程实施、建设质量、关键环节等各个流程, 均需要进行把关, 结合本企业相关管理措施, 使各项制度得到落实, 在管理中, 不断完善更新制度建设, 使制度能够与生产实际相结合, 促进项目工程稳步进行。

1甲方在施工现场管理中的作用

建筑业较为复杂, 涉及到的工种、人员较多, 需要良好的管理才能充分合理的调度, 使工程建设能够顺利进行。而施工管理则是重中之重, 管理工作在工程建设中一直存在, 更是一个较为长期的工作, 在管理过程中, 涉及点多、面宽, 企业人员素质良莠不齐, 这就直接导致了管理难度的加大。

1.1在资料管理中的作用

生产资料关系到工程质量, 其质量好坏影响到的不仅是建设过程, 更是结果。对资料管理的过程实质就是对质量的一个严密控制过程, 资料管理是施工管理的重要环节。甲方则在这个流程中起着重要的作用, 可以说, 整个建设工程施工中, 施工材料从头至尾选择型号、记录等工作均需要甲方参与, 只有对资料进行严格把关与审核, 才能实现生产资料的科学管控, 对提高资料管理水平、解决问题、工程后期结算及追究责任提供原始数据起到很好的证明作用。

1.2在施工管理中的作用

市场经济条件下, 各行业竞争越来越激烈, 建筑企业也不例外, 同样也存在竞争激烈的现状, 为了在市场中胜出, 就需要不断强化流程管理, 不断规范企业行为, 使企业向正轨发展, 提升社会效益赢得市场竞争主动权。甲方需要在管理中, 不断创新管理措施, 完善相关制度、革新软硬件设施, 为参与施工的各个单位提供优越的工作环境, 确保安全文明, 使施工人员能够安心工作, 为企业创造更多价值。甲方在整个施工过程中的作用越来越突出, 各级政府也加大管理监督力度, 要求甲方加大施工过程管理, 让企业不断加强自我管理、自我调节的能力, 使管理上新台阶, 使质量稳步提升。

1.3在质量管理中的作用

甲方全方位负责整个工程, 从开始到最后需要一直通过各类手段介入, 确保能够掌握工程各阶段的情况, 使控制和管理能够落实到位, 保证工程建设质量符合标准规范要求, 施工过程的管理还能有效预防事故发生。建筑项目施工前, 一些施工单位人员素质、业务、技术不齐, 要想科学完全好项目建设, 需要甲方管理人员按工程预算要求进行参与员工的培训, 进一步提高施工人员技术水平, 确保施工安全与文明。工程质量好坏是由施工人员决定的。在施工过程中, 加强对材料的检测力度, 确保进场材料质量。需要经常性的和施工单位相关技术人员有效沟通, 确保阶段性任务能够近期完成。需要督促施工单位按时提交施工计划和方案, 使各个环节都能得到控制, 这样才能及时发现问题, 并能快速解决, 以此保证施工质量与进度。

2甲方在施工过程中的管理对策

2.1施工准备阶段的现场管理对策

工程实施前的管理非常重要, 需要甲方管理人员按工程设计要求, 对乙方的各项工作安排进行把关与审核, 特别是要明确责任人, 使各阶段任务能够有人负责, 形成责任追究制度, 确保岗位调动合理有序, 对相关人员调动、材料选取、机械准备等工作要做好审查, 提出监督管理措施。按照设计图纸相关要求, 对乙方在技术、工艺等方面进行审核, 明确工程技术要点, 使相关技术应用能够与工程相匹配。乙方要有时间明确的施工方案, 甲方管理人员应当做出严格审核与监督, 不断完善内容, 使计划更加科学高效。对进入现场的各施工单位, 进行矛盾解决, 特别是有一些工种间, 需要甲方出面解决协调问题, 使工程能够顺利开展下去。现场的安全问题, 是非常重要的, 安全生产是所有建筑单位和人员需要遵循的基本原则, 技术交底及安全教育是工程整个过程的重点, 提高安全生产意识, 才能避免出现安全事故。

2.2施工现场质量管理对策

甲方管理人员的特殊使命, 需要做好现场管理与监督, 并不需要直接参与工程建设, 通过管理职能的发挥, 确保工程进度与质量符合设计要求, 在管理中, 需要使用不同的方法彀管理目标, 在实际管理中, 需要从以下几方面入手, 充分保证质量与安全:

施工材料是关键, 要全面做好材料的审核与把关, 材料选择与使用是工程建设的第一步, 更是基础性工作, 只有保证了材料出厂质量、材料保管质量、材料使用情况, 才能取得预期效果, 确保工程建设过程中, 不出现差错或小出现差错。

只有保证各个环节的顺利, 才能使每一道工序都合格, 在工程建设过程中, 各道工序的联系非常紧密, 甲方管理人员要全面认识到这一点, 对每一道工序都要进行严格的监督管理, 工程结束后, 进行检查和验收, 如果出现问题, 需要进行改正, 对不合格的工程, 要责令返工, 并按要求追究责任, 确保工程合格。

2.3施工过程中施工安全管理对策

施工安全是关键, 主要指的是项目建造时的建筑和人身安全问题, 甲方管理人员要全面负责, 依据实际情况对各环节进行安全检查, 事前要做好施工人员安全教育培训, 使安全工作落实到位, 对不符合安全的行为要及时制止, 消除安全隐患, 避免出现施工事故, 提高自身保护意识, 是预防安全事故的有效措施。

2.4施工预结算管理对策

工程项目投建前, 要充分进行预算, 甲方管理人员应当对设计师提供的设计图纸、概算分析及费用组成等进行研究, 委托有资质的造价咨询公司, 做好造价工作, 明确设计图纸、材料及设备、人工费等的清单编制工作。甲方管理人员根据预算做好控制价编制, 形成有效可行的资金控制, 强化各项监督, 对超出预算的, 要及时汇报提交, 对依据进行保留, 做结算凭证, 避免出现工程纠纷和后期索赔等问题。工程项目在竣工结束以后, 需要进行全面的核算与清查, 这时候, 就需要甲方管理人员做好细致工作, 向施工单位索要结算相关报告及佐证材料, 同时可以与专业造价工程师合作, 共同对建设工程产生的一切费用进行结算核算, 做好各项审核工作, 这个阶段非常重要, 一定要核查每一笔发生的费用, 确保费用有出处, 有证明, 甲方管理人员还需要对建设中的各项签证做好妥善保管, 这样才能确保施工完结后的快速有效核对, 使双方利益得到保障。

3结束语

综上所述, 在进行工程建设中, 甲方管理人员的作用越来越重要, 需要充分全面的做好施工前准备阶段管理工作、施工中的材料质量及安全管理工作, 最后还要充分把握好预结算把控, 这样才能发挥甲方管理职能, 保证工程项目质量, 确保各方利益不受损。

参考文献

[1]江树春.论甲方管理人员施工现场管理技术探讨[J].科技与企业, 2013, 18 (13) :101.

3.浅谈工程建设中甲方对成本的管理 篇三

关键词 工程建设；甲方；成本管理

项目成本管理是在保证满足工程质量、工期等合同要求的前提下，对项目实施过程中所发生的费用，通过计划、组织、控制和协调等活动实现预定的成本目标，并尽可能地降低成本费用的一种科学的管理活动，它主要通过技术、经济和管理达到预定目标，实现盈利的目的。

成本是项目施工过程中各种耗费的总和。成本管理的内容很广泛，贯穿于项目管理活动的全过程和每个方面，从项目中标签约开始到施工准备、现场施工、直至竣工验收，每个环节都离不开成本管理工作，就成本工作的完整工作过程来说，其内容一般包括成本预测、成本控制、成本核算、成本分析和成本考核等。而项目成本控制是指在项目成本的形成过程中，对生产经营所消耗的人力资源、物质资源和费用开支等进行指导、监督、调节和限制，及时纠正将要发生或已经发生的偏差，将各项生产费用控制在计划成本的范围之内以保证成本目标的实现施工项目管理与项目成本控制相辅相成，只有加强施工项目的管理，才能控制项目成本；只有达到项目成本控制的目的，施工项目的管理才有意义。

作为甲方，就是希望通过对投资项目的全过程有效控制，达到减低成本，提高投资效益和社会效益的效果。因此，在工程管理中对于甲方最为关键的五个环节是：建设工程的立项决策阶段、设计阶段、招投标阶段、建设实施和竣工决算阶段。

一、实施企业成本控制的作用

工程成本作为一项系统工程， 贯穿于企业经营的全过程， 其是衡量企业生产耗费和供给的重要尺度， 是决定价格的基础。工程成本管理作为企业经营管理中的重要手段，是降低企业运营成本、提高总体经济效益的基本途径。

二、甲方的成本控制

（一）立项决策阶段

在这一阶段，甲方的主要工作是做好充分的决策准备。工程造价的管理重点在于根据市场需要及发展前景，合理确定建设规模，遵照客观性、专业性原则切实做好可行性研究。可行性研究的主要内容包括：对建设产品的技术来源、市场容量等方面的深入调研；对建设产品市场前景、经济效益等方面的正确评价。在投资的测算上，编制的投资估算方案应尽可能全面，需充分考虑建设期间可能影响工程造价的如材料价格上涨等各种因素的影响，从而使投资估算能够从根本上起到控制项目投资的作用。

积极做好项目决策前的准备工作。在投资决策阶段做好基础资料的收集，保证详实、准确。

认真做好市场研究。通过掌握大量的统计数据和信息资料.进行综合分析和处理，编写具有较强的说服性和可行性的立项申请，切实做好项目可行性研究报告。

做好方案优化。在完成市场研究以后，结合项目的实际情况，在满足生产的前提下遵循“效益至上”的原则，进行多方案筛选用各种分析方法进行多方案技术经济比较要在降低工程造价上下功夫。通过方案优化使工艺流程尽量简单，各种配套设施更加合理、实用，从而节约大量资金。

（二）设计阶段

设计工作为工程项目提供了建设依据的设计文件和图纸，是整个工程建设实施阶段的先行和关键，为工程实施的投资效益和运行后的经济效益都起着重要作用，设计阶段的成本控制充分体现了项目成本控制的主动性。

1、建设单位对设计阶段成本管理控制应注意的几个方面：

1）注重对设计单位的优选。设计单位的选择对设计阶段成本控制有根本性的影响。设计工作属于高智力型技术工作，其成果评价比较困难，隐藏其中的高成本设计方案和高成本技术工艺的应用不易被识别，这就要求我们队设计单位的选择予以特别的重视。

2）加强设计单位成本控制的理念。设计图上的所有内容都是需要投资来实现的，工程师在此阶段控制成本能起到事半功倍的作用，而且设计阶段是在计算机上进行。要在初步设计阶段，就大致确定工程项目的规模、结构形式、产品方案、建筑标准及使用功能，在形成投资预算的同时弄清楚项目最大开支金额。

（三）招投标阶段

工程招投标主要包括两个方面的内容，分别是设备、材料采购投标和施工招标。对施工招投标管理上，甲方在坚持公开、公平、公正、诚实信用的原则下，还要一些值得注意的问题。

1.弄清楚施工单位的资质，做好调查或考察工作。要尽可能防止施工质量低劣、信誉差、财务状况差的施工单位参与投标，从而增加一些无谓的风险。

2.合理科学地低价中标。这种中标方法是指在各投标人满足招标文件实质性要求的情况下，让专家客观评定标底，并同时对各投标报价与基准价进行对照评审，择优选择合理低价投标人为中标候选人的评标法。

（四）建设实施阶段

工程的建设实施阶段是指工程的施工阶段。在这个阶段中，承包合同价和造价控制的目标都已经确定下来，甲方在此时并不是专注于价格的计算上，而是要发挥人的主观能动性，对施工进行有效的成本管理，应注意以下几个方面：

（1）控制材料用量，合理确定材料价格

（2）严把变更关，将工程预算控制在概算内

（3）严格现场签证管理，全面掌握工程造价变化

在施工过程中，建设单位要加强现场施工管理，督促施工方按图施工，严格控制来自施工方的工程变更、材料代用、额外用工及各种预算外费用。许多工程就是由于现场签证不严肃，给工程结算带来非常大的麻烦，导致相当大的经济损失，因此严格现场签证管理，是施工阶段控制工程造价的关键。

（4）建立监理制的管理模式。

甲方應从工程管理机制上建立健全的投资控制系统，一方面，甲方按照监理规定和实施细则，完善职责分工及有关制度，落实责任；另一方面，要做好月度工程进度款审核，避免投资失控。对经监理方确定的工程量，要按合同约定的计价依据，套用材料单价及费用定额进行核价后，才能支付应支付的款项。

（五）竣工决算阶段

竣工决算是指建筑安装施工企业完成工程建设后，将竣工工程按照合同约定办理结算编制。这一阶段也有一些注意事项。

1.甲方应建立工程清单核对备案制度和内部复核制度，对清单进行定期跟踪和监督管理。

2.应完善工程决算的制度和实施方案，严格按照合同办事。对于工程预算之外的费用应该要严格控制，避免不必要的浪费；对于未按图纸要求完成的，或是未按规定完成的工程，一律应经甲、乙双方协商后，才进行核减费用等。

3.在工程竣工结算时，甲方一定要在现场进行严格的核对，审查工程的工程量的计算是否准确。

三、总结

综上所述，工程成本的控制与管理是一个动态的全面管理与控制过程。在工程实施过程的各个阶段，时时要有控制造价的经济头脑，有为投资者负责的态度和敬业精神，认真分析和充分利用建设周期中的重要信息，减少或避免建设资金的流失，最大限度地提高建设资金的投资效益。

参考文献：

[1]丁慧平，俞明南.现代生产运作管理[M].北京：中国铁道出版社.

[2]何伯森.国际工程承包[M].北京：中国建筑工业出版社，2000.

[3]黄有亮，徐向阳，谈飞，李希胜.工程经济学[M].南京：东南大学出版社，2002

[4]左藤嘉彦.降低成本新利器.厦门大学出版社.2002年l月版

4.对总包管理的认识及相关措施 篇四

一、对总承包管理的认识

通过近几年工程总承包管理的实践，我们可以认识到总承包管理项目管理中的重要性，形成了深刻认识：

服务业主无份外之事； 管理分包无不管之事；

即所有现场及相关的工作都在总承包管理职责范围之内。

意识决定了管理思路；思路决定管理方案；方案决定了管理内容；内容决定管理质量；工作质量的好坏决定工程能否顺利进行，决定能否实现合同约定目标。

1、总承包管理涵盖的范围

总承包管理包括开工、施工及保修全过程的管理，管理的范围分为时间范围、管理范围以及协调工作范围。

1）时间范围：从开工、过程施工、完工交验直至保修期满。

2）管理范围： 包括自行承建的部分和各项专业分包工程及非自主承建的独立工程、指定供应材料设备等与总体目标实现相关的单位、工程、事项。

3）协调工作范围： 包括本单位的各项工作、与直接参与本工程建设的各单位（业主、设计、监理、分包商、供应商等）之间的工作、以及间接与本工程有关的单位工作（政府、市政、环保、社区等）。

2、总承包管理的内容

施工总承包管理工作主要包括：工程承包范围划分的内容；有关实施工程时所必须的申报、检测、试验等工作；工程测量；工程及使用所需核准证件的办理以及业主交办的其他工作内容。

3、总承包管理的意义

总承包管理的意义在于：满足建筑市场需求；符合政府法规要求；适应工程本身要求；适应工程动态管理与控制要求；符合总承包管理自身优势的要求。）满足建筑市场需求

近年来，施工承包方式已由原来的包工包料、包工不包料等以专业分包为主 的方式逐步转变为总承包方式。因此，实施总承包管理是建筑市场的一种需求。）符合法规要求

《建筑法》明确提出：提倡对建筑工程实施总承包。总承包对施工质量、安全、工期等全面负责。）适应工程本身要求

通过前面对工程特点的分析，其规模及自身特点决定了多家分包单位、多种专业、众多人员必须同一时间立体交叉施工，需要有一个权利高度集中的机构来统一决策、统一指挥、统一部署、统一计划和统一管理。才有可能形成统一行动的合力，共同完成承包的施工项目。

4）适于动态控制与管理要求

在施工条件不断变化的情况下，为实现承包合同工期与工程质量管理目标，必须实施动态控制与管理，减少管理层次，建立直接作用工程的高效、精干的管理组织。

5）符合总承包管理自身优势要求

实施总承包管理可以有效的加强项目的整体管理，可以缩短工期，提高质量，降低项目的总体成本，有利于业主把更多的精力放在经营策划方面，可以充分提高项目的投资效益。因此，总承包管理自身的优势决定了它发展的必然性。

4、总承包模式下的总承包责任

1）总承包单位的双重责任：总承包单位在本项目上肩负双重责任：一是协助业主履行部分项目管理职能，二是作为承包单位完成自己施工建造的本职工作。

2）协助业主履行项目管理职能的范围：项目开工相关手续、扰民、境外大宗材料或设备的招标、签约、供货管理，业主指定分包商的签约与管理。

3）协助业主履行项目管理职能的指导原则：总承包牵头、共同操作、价格透明、业主审定。

4）协助业主履行项目管理职能的报酬：在成本基础上计取一定的酬金。5）承包单位角色：总承包单位在结构施工等主业务方面当好承包单位角色。业主与总承包单位的义务、责任、利益等在合同中作界定。

二、将各分包工程纳入总承包一体化管理的思路 总承包管理模式采用三级管理模式，依据企业管理模式，建立有效的项目管理组织机构并配备称职的管理人员，采用有效的管理方法和手段，对工程项目进行全过程、全方位的管理。为了确保各分包的管理工作与总包管理保持一致，使工程施工同步向前推进，将各分包工程纳入总承包一体化管理，由总承包单位进行整体协调，按照合同约定的整体工期目标、质量目标、安全管理目标，使各分项工程有序的分阶段施工，是实现工程整体目标的有效方法。

在对总承包管理有正确认识和正确思路的前提下，编制科学合理的专业分包工程的管理、配合、协调服务方案就至关重要。

其中对分包管理的重点包括：工期管理、质量管理、安全环境管理、施工组织管理、材料试验和检验管理、资料管理和各分包之间的协调管理等。总包单位根据招标文件要求的工期、质量、安全文明施工等目标，结合相关工程的施工经验，编制工程的施工总控制进度计划，对各专业工程给出阶段性工期控制节点，制定各分包工程的质量控制目标，与各分包单位签订安全协议，把所有专业分包工程包含在总承包合同管理中，并采取相应的控制和管理措施，实现合同约定的各项指标。

三、总承包管理、协调的原则

在工程总承包管理中，应坚持“公正”、“科学”、“统一”、“控制”、“协调”的原则。

1、“公正”原则

施工总承包单位在总承包管理中，无论在选择材料、选择分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都应以业主的利益，工程的利益为重，公正对待，以确保整个工程在施工过程中能顺利进行。

2、“科学”原则

对于任何一项工程，总承包管理中我们都坚持科学的原则，因为在总承包管理中，所涉及的环节多、方面广，相当一部分管理工作不能够直接的预期结果。因此，只有以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段来进行管理协调，才能很好的实现管理目标，体现出管理的质量与水平。科学的方法可以充分发挥各方面的优势，通过合理的调配组合避开与弥补各方不足，充分调动各方积极性、发挥各方的长处。

3、“统一”原则

对于整个工程的施工过程而言，总承包单位应将所有分包单位纳入其统一管理体系，整个工程只有统一于总承包商的管理，才能更好地运转，为工程优质、高速、安全、文明地完成创造良好的环境和条件。

4、“控制”原则

在总承包协调管理过程中，要有效地控制各分包商的施工进度、质量、安全，对分包商进行严格的控制以达到良好的效果。总承包单位须配备有各种专业监督协调管理工程师，对分包商进行监督，深入现场进行施工过程的控制，结合合同条款的控制方式，最终确保控制原则得到深入的落实和执行。

5、“协调”原则

所谓“协调”就是为了达到施工总承包管理的目标，要求各分包商互相协作，共同努力，以及为达到施工总承包管理目标，创造一个良好的外部环境。通过协调将各个分包单位之间的交叉影响减至最小，将影响施工总承包管理目标实现的不利因素减至最小。在总承包管理中，协调能力是总承包商管理水平、经验的具体体现。协调包罗万象，从施工中各要素的协调到外部环境的协调都是在总承包商的职责范围内，故只有把协调工作做好，整个工程才能非常顺利地完成。

在总承包管理中，公正是前提、科学是基础、控制是保证、协调是灵魂、统一是目标。简单的说，成功的总承包管理是公正前提下的，建立在科学方法基础上的协调与控制的统一。

四、总承包管理、协调的措施

1、现场规划管理协调措施

由总包方对现场施工场地进行综合规划，将现场划分为若干个使用区域，分包单位进场后，向总包方提出申请，由总包单位根据分包实际情况安排施工场地及材料堆场位置，各分包商不得随意堆放、占用场地，违者将进行罚款。

2、工程指令管理协调措施

工程指令是总包单位在特定的时间里下发的施工指令，由总包方将指令下发给分包单位，分包单位在接到工程指令后，应立即组织人员进行施工，施工完成后，请总包单位检查验收。

3、施工进度管理协调措施 1）总包单位根据总体施工进度安排，细化出各分项工程的节点控制工期，编制出阶段性施工计划下发给分包，要求分包单位根据阶段性计划编制周施工计划报总包单位。

2）每周召开一次工期协调会，将现场施工情况与周进度计划进行比对，找出工期滞后的原因，提出解决问题的办法，确保周进度计划的落实。

4、工程质量管理协调措施

与分包单位签订分包工程质量管理协议。在施工过程中，加强对分包工程的过程控制，明确质量报验程序，使各专业分包的施工质量处于受控状态。

5、安全与环境管理协调措施

1）总承包及各专业分包成立以项目经理为首的安全环境领导小组，有组织、有领导地开展现场安全环境管理活动。

2）总承包与各专业分包单位签订安全环境管理协议书，由各专业分包设专职安全员，与总包一起进行安全环境管理。

3）总包项目安全总监每周组织分包单位进行一次安全环境检查，将检查结果下发给各分包单位，并督促其在规定的期限内完成整改。

6、图纸深化设计管理协调措施

由总包项目总工程师牵头，成立深化设计部，对幕墙、钢架等需二次深化设计的工程进行深化设计，深化设计部要求各分包单位的技术负责人参与，深化完后报甲方和设计单位审批，审批完的设计图作为施工图指导现场施工。

7、施工组织设计(方案)管理协调措施

开工前，由总包项目经理签头、项目总工、各工长参与，组织各分包单位项目经理、技术负责人召开专题会，将总包合同约定的质量、进度、安全等指标进行分解，确定各分项工程的主要施工方法、确定各控制节点日期、确定各分项工程的劳动力安排、材料组织、确定分包工程之间的先后施工顺序，再由各分包单位技术负责人根据总包要求，编制各分项工程的施工组织设计，报总包单位审核，再由总包单位报甲方、监理公司审批，审批后施组作为分项工程施工的指导文件。

8、材料及半成品试验与检验管理措施

1）材料报验。各专业分包单位设置专职材料主管人员，负责材料的报验工作，材料在进场以前必须填写报验单，报送样品，进场数量、规格及有关证书，进行报验，未经报验合格的材料、构配件不得使用。

2）材料复试。材料、构配件、设备进场后24小时内向总承包申请材料、构配件、设备的报验，对于需进行复试的材料应在现场见证取样、送检复试，在材料复试合格前，应原地堆放，不得私自挪动，材料经复试合格后方可使用。如进场材料复试不合格，应立即组织材料退场，并由总包填写不合格材料处理记录。

3）材料挂牌。复试合格的材料，由总包统一挂牌，标明材料规格型号、检验状态、检验日期、责任人，与其他材料区分开来避免混用。

9、对业主独立发包工程的管理协调措施

1）项目部设置专业工程师，加大对独立分包工程的质量、进度、安全及文明施工等方面的全面管理。

2）为独立分包单位提供办公用房、仓储用地；负责及时提供施工工作面，提供临时水、电、道路、垂直运输设备、脚手架等。

3）协助分包单位制定合理的专项供应材料和设备的进场计划，并合理安排分包人的施工进度计划。

4）针对各分包专业的接口和界面问题，组织专题性的图纸汇审和相互交底，使各专业之间彼此相互了解设计的功能要求和技术要求，最重要的是清理相互间的接口条件，解决图纸上存在的交叉矛盾，不相匹配等问题。

5）分包材料进场后，协助分包单位进行物资进场验收，验证其相关接口条件、技术性能指标是否符合要求。

6）及时完成尚未完工的土建配合工程，积极移交独立分包单位所需的施工作业面，并为分包单位提供轴线、标高。

10、施工资料及竣工资料的管理措施 1）施工资料的管理

①开工前由总包项目总工组织各分包单位的技术负责人及资料员进行施工资料填写、收集、整理交底，确保施工资料填写符合资料管理规程及验收要求。

②总承包和专业分包按照分级管理的原则进行文件和资料的管理，总承包设专职资料员，专职负责文件、资料的收发、整理、管理及归档工作。

③各分包单位设专职资料员，专门负责资料的搜集、整理、报送、存档工作，按照文件技术资料存档的要求及时整理归档，与总包资料管理合理对接。2）竣工资料的管理

竣工资料的管理由总包总工程师负责，由总包制订竣工资料整理计划，落实到人，由专职资料员组织各分包单位资料员进行资料整理情况的检查。

11、文件信息管理措施

总包文件信息管理工作主要指对总包单位与各分包、监理、甲方的日常收发资料的管理工作。主要管理内容如下：

（1）图纸；（2）业主指令、施工方的复函、图纸会审记录；（3）工程变更；（4）技术方案；（5）工程洽谈纪要；（6）会议纪要；（7）监理批准的方案审批表。

总包管理作为一种组织系统涉及到业主、设计师、监理、各分包商、供货商及总承包方自身等各类复杂的经济、技术关系，正确处理好这些关系是总承包方有序运行的前提，也是严格要求科学施工，交付业主一流质量工程的关键所在。

朴金哲

5.总包对分包管理制度 篇五

一、目的

为了加强对本工程机电专业分及其劳务分包单位的管理，使所选择的分承包方能满足我项机电项目部的要求，以确保整个工程质量和进度，并保证对分包队伍的管理更加规范有效，达到统一管理、规范行动，特制本制度。

二、总承包对分包队伍进场要求

1、要进场前将复印件加盖章，上报总承包、监理审查备案。

2、分包单位必须为进场地的管理人员，施工人员购买人身保险以放意外伤害发生后带来不必要的纠纷。

3、分包常驻工地的管理人员，如项目经理、总工程师、施工员、质量检查员、安全员、材料员等，必须持证上岗。项目经理必须具有工程师资格证书。分包单位进场前应向总承包上交管理人员岗位、资格老的证书。

4、进场的劳务人员必须持有身份证、特殊工种上岗证。其中包括电工、电气焊工等。

5、各专业包包单位进场后天内需向总承包提交以下资料：

1）企业各类资质证书及营业执照；

2）业主签发的中标通知书及投标文件；

3）岗位职责及管理制度；

4）安全协议书；

三、总承包对施工进度的管理

1、施工进度计划管理

总承包依据亿包单位招标工期时间编排合理的总进度计划，对生产线诸要素（人力、机具、材料等）及各工种进行计划安排，在空间上按一定的位置，在时间上按先后顺序，在数量上按不同比例，合理地组织起来。

2、施工进度与计划后而不采取有效措施者，项目部有权视具体情况进行处罚。

四、技术质量管理

1、施工方案

机电专业分包单位负责编制本专业施工方案，负责方案的落实工作，负责对现场施工人员的交底工作，并需将交底书面上报项目部技术质量部倍查。1.1设计变更、洽商

机电专业分包单位对施工中出现的图纸问题及施工难度较大确实需要改动做法的事事项应时向项目部技术质量部反应以变办理洽商，不得擅自变更施工，对于各类设计变更项目技术质量部会在第一时间内以文字形式传达给分包方。

1.2材料管理及施工试验

各专业分包单位负责编制本单位的材料计划及施工计划，并报项目技术质量部备案，材料的规格、品种。生产产家等必须经我项目部确认后方可进场，进场后必须认真按有关标准进行检验、试验。验收合格后方可使用。

1.3质量管理

各专业分包单位必须建立方质量管理系统，有明确的职责分工和管理和管理程序，并报项目部认可后组织施工。分包单位质检员必须严格按标准规范和本单位编制的质量目标进行自检验收，自检各格报项目验收。

1.4资料管理

本工程执行江苏省标准《建筑工程施工质量验收规范》和全面实施各种验收规范，各单位严格按监理单位规定执行资料报验。1.5管理例会制度

本工程举行定期例会，分包单位相关人员必须按时参加。

五、安全、环境、文明施工

1.1安全管理

1）分包单位现场成立安全文明施工小队，切实加强施工过程的安全管理，确保职工在劳动过程中的安全。分包单位必须配备专职安全管理人员，负责分包单位的安全管理工作。2）专业分包单位管理人员，过程技术人员，操作人员必须熟悉本工种的“安全技术操作过程。”

3）认真坚持安全自检制度，搞好隐患整改，度做到定人、定时间、定措施。4）特种作业员必须经安全技术培训，考试合格持证上岗作业。

5）进入施工现场佩戴安全帽，高出专业系安全带。正确使用个人防护品。

6）施工现场的机电设备。电动工具、供电设施中特种电工操作，严禁非电气工人乱接乱动。7）一切机械设备和超重机械的安全防护剂保险装置必须齐全，严禁非机械人员随意开到机械设备。

8）现场道路要畅通，料具堆放要整齐、安全，危险部位应设置安全牌。不得随意拆除安全牌。

9）施工现场禁止吸烟。

六、1.1组织管理

1）进场参与施工的管理人员及施工作业人员的配备，其素质、数量必须与协议规定相符。

2）现场管理必须设置专职技术质量员、安全员、专业负责人，其数量必须满足施工生产项目部要求。

3）从事现场管理工作的人员、工长、质量员、安全员等必须现场组织监督施工。

4）分包单位的任何人员必须尊重总包单位、业主（甲方）、和监理单位人员。

5）分包单位不得拒收、拒签我项目所发的任何函件、整改通知、施工措施、方案等文件。否则罚款200元/次。如有异议可用回函解决。

6）分包单位人员的增减、进出场、材料、机械设囬、备出场必须报工项目工程施工批准，方可出场。

7)特殊工种必须持证上岗。

1.2现场管现

1）劳务分包队伍进入现场施工人员必须统一佩戴安全帽。

2)现场内的布置必须经过我项目部审批，所有标牌、标志的张贴悬挂，由项目部按规定制作。

3）分包队伍对公司的函件必须统一格式、正式打印、有统一的编号，并且有负责人签字盖章，否则我项目部拒收。

4）现场禁止随地大小便，违者严重处理。

5）施工现场、生活区严禁带金钱式的赌博，否则罚款200元/次

1.3施工管理

1）分包单位施工人员进入现场后，必须成立现场质量保证体系。

2）劳务分单位施工前须根据本项目施工总进度计划安排作业人数，严格按照项目部计划的施工进度安排，不得无故延误，并根据实际进度情况调整作业人员及数量。

3）分包单位在施工前，报相应的资质证明一份，包括（单位质历一套、安全许可证、特殊工种上岗证等）所有质历。4）进入施工现场后需要复试或见证试验的材料和工序。

5）施工前，首先由项目技术有员对分包单位技术负责人进行技术交底及安全技术交底，由分包单位技术负责人给作业人员进行技术交底并指导施工，安全技术交底须明确交到每位作业人员签字确认。

6）各工序完成后，分包单位首先进行自检，合格后，由分包质检员按照项目资料室报验要求，质检员验收合格后，报监理验收，合格并书面签字认可后可进行下道工序。

7）施工过程中发生的图纸、设计问题，由分包单位设计负责人及时向项目部技术主管反应，由项目部技术负责人与设计、甲方、监理联系，并办理设计变更、洽谈记录

1.4安全生产管理

1）所有进场人员须经三级教育并考试合格后主可上岗。

2）分包队伍的班前教育：由分包队伍的班组进行，并做好班组活动记录，其班组存档备查。

七、消防保卫、临电安全管理

1、组织管理

定期开展消防活动，遵守各种消防制度，爱护消防设施

2、消防安全管理

1）分包单位要教育单位人员加强保护意识，不得损坏临时消防汞房、消防器材、消防通道、消防标语及标牌。

2）加强施工现场重点部位、重点施工管理

3）施工现场禁止吸烟。

八、其他

6.甲方对总包的管理办法 篇六

1.对总包管理的认识

1.1施工总承包管理的原则 “公正”原则 在总承包管理中，无论是在选择材料、管理分包商，还是在施工管理过程中面对的各种问题，都以业主利益、工程利益为重，以确保整个工程在施工过程中顺利进行。

“科学”原则 总承包管理涉及环节多、方面广，以严谨的态度，借助科学、先进的方法、手段进行管理协调。

“统一”原则 总承包方将所有分包商纳入其管理体系，实行统一组织、统一控制、统一协调、统一管理。

“控制”原则 在总承包管理过程中，要采取有效控制手段，对分包商进行监督控制，确 保控制原则得到落实和执行。

“协调”原则 “协调”管理是施工总承包的主要手段，“协调”能力是总承包管理水平、经验的具体体现。只有把协调工作作好，整个工程才能顺利完成。1.2对施工总承包管理的理解

包管理是施工阶段对业主负总责的项目管理，总承包项目管理的组织结构包括施工总包单位、专业分包单位和劳务分包单位。总包对分包实行统一指挥、协调、管理和监督，分包企业按照专业分包合同的约定对总承包企业负责。

2.施工总承包单位对专业分包工程的配合、协调、管理、服务方案 2.1对分包单位的管理

2.1.1分包单位进入现场施工的必备条件：

（1）分包单位向总承包提交业主确认的分包单位证明文件：分包工程的投标书（如果有）；中标通知书（或具有同等效力的施工协议）；分包单位的营业执照及资质等级证书复印件。（2）向总承包单位提交专业分包工程的“施工组织设计方案或专项方案”，包括：施工方案简介；分包工程施工进度计划；主要技术措施方案；质量保证措施；安全保证措施；材料设备进场计划；劳动力进场计划；提供分包商施工简历；提供分包商施工组织体系简况；按分包合同约定做好分包工程保险等事宜。2.2对分包单位的协调

（1）所有分包单位必须符合国家、省市有关规定，并取得业主的书面同意。（2）分包单位不得对其负责施工的分包工程再分包。

（3）分包单位满足业主与总承包单位签订的施工合同要求，在工期，质量，安全，现场文明施工等方面接受总承包单位的管理和协调。（4）对质量管理的要求：

对分包工程作业人员进行工艺过程技术交底，并做好交底记录。实施有关质量检验的规定，并做好质量检查记录。对工序间的技术接口实行交接手续。

提供原材料，半成品，成品的产品合格证及质保书。做好不合格品处理的记录及纠正和预防措施工作。加强成品保护。

认真做好本分包工程的验收交付工作。

发生质量事故时，及时向总承包单位报告，并做出事故分析调查和善后处理意见。（5）进度管理的要求：

1)编制分包工程施工进度计划，包括：

制定施工方案、明确施工区域的划分、施工顺序与施工流向，以及作业方式，同时明确施工方法和施工队伍的组织架构。

编制科学、合理、可行的施工项目进度计划，以保证项目施工的均衡进行。编制资源供应计划，包括物料供应计划、机械设备进场计划、劳务计划、资金计划等。编制图纸优化及供应计划。（6）执行月报制度：

按月向总承包单位报告本分包工程的执行情况。按月向总承包单位提交月度施工作业计划。按月向总承包单位提交各种资源与进度配合调度状况。

专业分包单位除向总承包单位提交上述三个报告，还同时要向监理单位和业主提交报告。（7）顾全大局，主动做好协调工作：

参加有关分包工作协调会议，积极支持和配合总承包单位做好工程协调。及时根据总承包单位工作安排主动调整进度计划。在进度上有任何提前及延误即使向总承包单位报告。分包单位有权向总承包单位提出工程协调的建议，总承包单位在规定的时间内作出回复和解决，（8）安全、消防、现场标准化管理等的要求： 1)遵守各种安全生产规程和规定

遵守国家、省、市政府、主管部门颁布的安全生产规程与规定，以及总承包单位和业主提出的各种安全生产规定。

结合工程项目实际，识别和评价危险源，必要时制定管理方案，并认真实施。接受总承包单位对分包工程的安全交底。

完善和健全安全管理各种台帐，强化安全管理资料工作。开展安全教育工作，做好分部（分项）工程技术安全交底工作。

特殊工种必须持证上岗，将复印件汇总后报总承包单位检查备案，原件备查。分包单位有义务保护现场各项安全，消防设施的完好，如施工脚手架，临时护栏及消防器材等，不得擅自变更及增加施工荷载。

接受总承包单位的安全监控，参与工地各项安全，消防检查工作，并落实有关整改事宜。分包单位的整改工作若不能达到有关安全，消防管理标准（或不能及时达到要求的），经监理单位核准，总承包单以协助分包单位给以整改，其发生的人工，机械，材料等一切费用将由分包单位承担。分包单位的所属人员，在作业过程中发生各种违章作业，总承包单位应该并将依据情节轻重，危害程度的具体情况或有关规定以劝阻警告，情节严重者，监理单位及业主根据有关规定责令停工整顿直至退场。发生安全事故时，必须及时向监理单位及总承包单位报告，并做出事故分析调查及善后处理意见。

2）做好现场标准化管理工作： 各分包单位进场施工前，根据总承包单位制定的施工场地划分设计施工场地平面布置图，经总承包单位审核同意后执行。

按总承包单位要求做好场容场貌管理工作，废弃物与垃圾按总承包单位的要求集中到指定地点。遵守文明施工的有关规定，维护安全防护设施的完好。

保持工地卫生、文明，努力做好宿舍卫生工作。（9）劳动力管理的要求：

各分包单位有责任约束所属员工遵守政府部门发布的有关法律，法规和业主的各项规章制度，以及施工现场的各项管理制度，确保现场文明施工有序地进行。分包单位将进入现场施工人员名单及照片向总承包单位申报。分包单位必须向总承包单位提供劳务人员的身份复印件，特殊工种作业人员的操作证及上岗证。

2.3对分包单位的配合、服务

我公司将严格履行总包责任、权力和义务，为各专业承包商提供优质、高效的措施服务，保证工程关键工序和关键线路，在保证质量的前提下，保证总体工期。主要内容包括：

1、提供现场已有的脚手架、操作平台。

2、提供现场已有的垂直运输机械设备并合理分配使用时间。

3、合理分配和提供现场堆场、道路，提供工作空间包括提供工地上的通道，并尽可能提供施工场地。

4、提供各专业承包商临时办公及库房场地。

5、在施工现场提供公共部位的照明及临时动力电源。

6、在施工现场提供足够的水源。

7、清除现场指定位置的垃圾运出场外。

8、提供工程外脚手架安全防护和公共走道安全防护，标准符合国家规定。

9、提供现场警卫、消防设施（各专业承包商施工操作面和自有仓储的警卫和消防工作由各专业承包商自行负责）。各分包商要服从我方关于现场的保卫和消防管理。

10、提供现场轴线测量、标高测量等相关测量资料以及在每层按规定设置轴线和标高点。

11、提供其它招标文件所要求的措施

7.甲方建筑工程前期管理的重点 篇七

甲方工程项目的管理实质上是工程项目的建设者通过运用系统的建筑工程观念和理论以及方法, 实现对建筑工程全面以及全过程的管理和控制, 并且能在有效的管理过程中实现各要素和资源的优化配置, 而甲方工程项目管理的相关基建部门, 则需从整体上把握工程项目的建设和管理, 从而实现整体的系统控制的管理规范和标准。甲方对建筑工程的管理能在很大程度上促进建筑工程制定和实施的规范化, 促进建立科学而有序的建筑工程的质量管理和控制体制, 在有效的管理过程中实现对工程项目的整体管理和系统的控制, 为工程项目建设奠定规范施工的基础。项目管理理论在实施阶段论述较完善, 但对于甲方项目管理特别是甲方前期管理的论述少之又少, 本文旨在通过甲方建筑工程前期管理的重点工作研究, 为甲方基建人员提供借鉴和参考。

1. 甲方建筑工程项目前期沟通交流管理的重点

建筑工程项目的前期策划指的就是项目的策划人员在项目初期根据整个建设工程项目的最终目标, 就有效资源等进行系统性的规模策划, 以寻求在质量、造价、时间三者之间较好的平衡点, 从而获得较好的经济效益与社会效益。

这是甲方单位内部一个从上到下、从下到上的反复论证过程, 是任何一方也无法替代的、工作量大, 且需要进行系统的、深入的、细致的调查与分析的过程。通过项目构思、定义、科研、评估、确定等步骤, 将项目策划、情况分析、问题定义、目标因素的提出、目标系统的建立, 形成项目定义 (即项目性质、用途、建设内容的描述) , 是对项目构思和目标系统设计工作的总结和深化, 是项目前期策划的重要环节, 为了保证项目定义的科学性, 应对其进行审核和确认。据此提出项目建议书。

2. 甲方建筑工程项目前期的立项、可行性研究管理的重点

项目定义完成后, 提出项目建议书 (简称立项) , 项目建议书被批复后, 可进行项目可行性研究。在项目可行性研究报告完成后, 经过项目评估环节, 最后进行项目确定。

项目建议书需要对建筑工程所存在的一系列问题做一个比较客观的实际反映, 要对建筑的规模、周围环境、功效等进行研究, 要对目前国内外建筑工程项目的水平, 对现在国家相关建筑的一些规定制度有比较全面地认识与工程的把握。

可行性研究又被称为可行性分析策划, 主要指的就是对拟建项目进行技术、经济分析统筹, 研究如何用最小的投资金额获得最有效的科学技术措施。它是建筑项目管理里面最为关键的基础性的过程, 可行性的研究指的是可以对项目工程的相关因素进行实质的分析、有效的鉴赏跟评论、计算估量, 寻找每个因素之间本质上的必然的相关联系与客观规律。它主要的任务是甲方要对拟建项目, 论证之前设定方案的实际经济效益, 研究它们在技术、经济的可行性, 选定技术最先进的、经济最合理的、操作最安全可靠的设计方案, 为前期的投资决策提供最为科学合理的证据。

立项与可行性研究的申请及批复, 是获得上级主管机关批准和资金支持的唯一渠道, 是办理地方行业管理部门审批手续从而获得项目合法证件的必经程序, 也是本单位取得基本建设资金计划、施工计划及竣工后转为固定资产的重要依据。

3. 甲方建筑工程项目勘察、设计阶段管理重点

在勘察与设计阶段管理中, 设计阶段管理尤为重要, 工程设计阶段是项目全寿命周期中非常重要的一个环节, 它是在项目前期策划、工程管理策划的基础上, 通过设计文件将项目策划中项目定义的主要内容予以具体化和明确化, 并是下一个阶段项目建设的具体指导性依据。因此, 工程设计环节是实现策划、建设和运营衔接的关键性环节。项目策划的内容能否充分得以适当的体现, 是关系到项目最终交付使用后的运营效果和项目成败的关键问题。这一阶段不仅是控制功能质量关键环节, 更重要的是可以控制超过70%的工程总投资。因此, 必须对设计阶段的项目管理工作予以高度重视。

3.1 做好深入调查工作。

甲方要主动带领设计人员深入使用部门, 调查特殊使用功能的需要情况, 进一步落实相关技术参数, 使设计人员动手设计之前有正确的感性认识而不是仅凭文件和想当然。

3.2 把好设计文件的内部审查。

这是能否实现功能需求的关键, 也是控制建设总投资的关键。要充分进行功能与投资之间的比较, 将由功能定高了引起造价很高的不必要的部分剔除, 同时审查设计人员在套用设计规范时就高不就低的问

建设管理

题, 将使用功能与设计规范良好的结合, 实现资金效益最大化的目标。

通过对方案设计、扩初设计、施工图设计三个阶段高效管理, 达到满足功能需要、节约建设资金的目的, 为下一步施工单位的招标打下扎实的基础。

3.3 坚持第三方强制规范的审查。

4. 甲方建筑工程项目招投标管理的重点

地方行业管理部门对建设工程招投标管理有严格的规定和程序, 甲方在这阶段管理的重点如下:

4.1 考察施工单位, 重点考察拟派驻现场项目经理的在施工程。

通过在施工程考察, 可以全面掌握项目经理技术、管理水平, 项目部人员组成, 从工程管理中的薄弱环节中发现问题的本质;考察已完工程, 详细了解工程质量、投资、进度、管理、人员情况, 特别是工程投入使用后逐渐暴露出来的问题。以从中择优确定施工单位及项目经理, 进行排序、候选。

4.2 招标文件的起草。

根据项目特点和需要编制招标文件, 它是投标人编制投标文件和报价的依据, 所以, 它应包括招标项目的所有实质性要求和条件。特别是允许调价的范围、风险问题的分担方式、哪些列入暂估价范围、工程质量要求、进度要求等, 即招标文件专用条款部分的内容, 同时重视合同专用条款的约定。

5. 甲方施工合同签订阶段管理的重点

尽管招标文件中已经明示了施工合同的专用条款, 但仍然要与中标单位细化建设工程施工合同, 补充遗漏问题的相关内容、对概念问题的进一步明确, 对特殊内容的要求 (如竣工档案编制及套数要求, 建设单位为中央在京的单位, 必须同时按照“国标”和“地标”要求分别编制竣工档案;北京市单位仅需满足地标要求即可) 等。

6. 结语

在建设项目的前期工作过程里面, 主要代表的是以进行项目的有关功能等多方面的论证与预测社会、经济效益为关键中心点的一项系统工程。我国在现阶段所表现出来的在项目建设里普遍存在的各种各样的矛盾、缺陷以及无法解决的问题, 它都源自工程的前期工作做得不科学、不规范、不合理。要彻底解决这类问题, 需要下大力气系统的解决建设工程前期管理问题, 使其规范化、科学化, 同时学会抓住各阶段工作的重点。通过提高建设工程前期管理水平, 最大程度的减少工程缺陷。

8.甲方对总包的管理办法 篇八

【关键词】建筑工程；甲方管理；质量管理；进度管理

1 实例概况

某个工程建筑面积约3300m2，在这个建筑项目中甲方的责任相当巨大。现在的工程大都有委托监理，但是，委托监理方的工作人员的工作技能和工作素质参差不齐，有些施工单位在施工技能的综合素质方面又各有差异，迫使甲方管理监督人员需要有相当的管理经验。此施工工程在管理监督过程当中出现问题较为典型，也是常见问题。现在就整个工程出现的质量与进度管理需要进行的探究与分析，为同行提供参考借鉴。

2甲方质量与进度的管理措施

2.1 施工前的准备与管理

（1）工程图纸在会审之前需要及时送达使用单位进行审核，针对使用方的要求进行详细地交流与研究，从而可以有效地避免使用方对项目要求进行多次修改，为了引起使用方的重视，审核通过之后必须让使用方签字确认。在上述工程中，使用方进工程竣工后还多次进行调整变更，就是因为图纸虽然交给使用方进行审核， 但是没有进行签字确认。所以，在施工工程项目当中，签字确认制度是一个不可以缺少的环节。（2）整个工程施工前，对土方清运必须要做好相应的措施。可以进行招标或者是由总承包方来进行清理施工。出现了与市场价位差距过高的问题时，需要先谈好价格，更重要的是需要做好详签证。这样的做法，能有效地解决施工方在进行工程结算当中出现扯皮现象。上述工程三通一平就是一个典型的没有落实到位，但甲方管理有很强的成本控制能力，预知到了工程施工中常见的问题，做到了在事前就有了签证及项目经理签认的认价单，所以在发生土方费用时有效避免了常见的扯皮。（3）在开展施工前，对于外场施工图，需要由设计方设计出外场施工图，需要结合室外工程做好整个工程的附属工程的衔接，这样才能有效避免甲方在质量与进度方面的考虑不全等问题。在上述工程当中，虽然基本完成整个工程的外场施工的基本功能，但是在整个施工工程进展到中期时，通过由甲方多次对绘制的外场施工图进行反复修改，才得以完成。所以在建筑工程中，作为甲方管理人员，应该提升综合素质，应该考虑在问题上做到更为全方位的进行。

2.2甲方的质量监督管理职责与管理

（1）施工质量责任制度的进立。对于质量责任制度的建立，是施工方督促正常生产秩序的有效方法。为了有效地提高施工方在工作质量上的管理，施工方必须要做到质量有标准，专人专事管，质量工作检查到位，结合责、权、利的原则有效清除工程质量隐患。建立奖罚制度，将质量工作与施工人员收入挂钩，提升对质量工作的态度。（2）按照项目设计要求结合国家相关的规定的标准，在出现各种因素的变化后后，例如人员、设备、工料、操作环境等，作为甲方管理人员应当有效组织施工方管理工作，督促施工方在施工工程进行，把质量标准和质量目标放在第一位，避免在整个施工工作中带来的质量偏差。（3）为了能够长期有效地创建优质工程，建议施工方建立有效的质量体系，是有效提升施工创建优质工程的前提。要想把影响整个工程质量的因素得到有效地控制，从工程起初的投票，到工程开工前的准备，再到施工生产的开展，直到工程竣工后的回访，都需要有一个系统的制度来进行规范，这样才能有效地对施工方的质量维护以及工程质量改进进行监督。从而保证工程质量与进度的稳定发展。（4）不同工程的要求，各有不同，需要在各行业之间的需求关系上，重点入手，根据不同的工程项目，进行不同的要求，从而提高管理与工程的质量。

2.3 工程质量检查是管理人员的重中之重

作为甲方管理人员针对整个施工工程项目，需要进行每一个环节的质量监督、质量检查、质量认可、质量验收。整个施工工程质量评定与验收工作，是跟施工工程项目建设管理体制和承包形式息息相关的。甲方管理人员，需要对施工的质量评定与验收工作进行实施。如果是委托监理，应当让委托监理工程师对该项工作进行完成。如果是承包形式，根据承包形式的不同，进行不同地质量检查。分为总承包形式和直接承包形式，总承包形式，甲方质量评定与验收的重心是对A级质量控制点的检查和确认。总而言之，质量信息的获取和分析的结果才是甲方真正的工作重点。甲方必须建立专管质量监督检查机构，根据要求，组建有经验的质量工程师和检验员进入施工现场进行实地测量，组织精英质量管理工程师对测量的数据进行统计分析，及时有效地掌控施工工程中的质量因素，根据分析结果给予施工工程的质量进行建议和对策。作为甲方管理在进行现场质量检查，包括程序性检查和主动检查。顾名思义，程序性检查就是按质量检验制度和程序规定经由甲方质检人员进行仔细检查后签字确认的控制点的检查，甲方配合承包方，由承包方提供的质检通知，在程序规定时间内必须进行现场检查，如果逾期，可以视为认可通过。主动检查就是程序性检查以外的甲方主动随机的监督和检查，这也是有效提高质量的一种检查方式。

2.4工程进度甲方应当如何进行监督管理

（1）施工前，根据招标文件规定的时间进行签署开工报告，这个开工报告可以成为为今后施工工期结算的证据。本文中提到的工程就是因为推迟开工，在开工报告也有相应的拖延解释，这成为了施工方工期延后有力依据。（2）施工开展前，需要根据法律相关规定，以招标文件为藏在，通知项目经理具体竣工日期，要求施工方对整体工程进行详细的总体进度计划，包括月和周计划。本文中的这实例工程，是某小型施工单位进行施工，从技术能力上来说，达到不这样的技术要求，施工方给出的计划，只是一种形式化的，没有任何参考价值。如果出现此类的问题，作为甲方管理人员，必须加大对整个施工工程工期的考核力度，为了给施工方施加一定的压力，要求施工方给出不包括附属在内的施工工程的验收时间，按照验收实际验收时间作为最后工期進行计算，另一个重点就是要做到结算罚款时要有据可依。（3）施工工程开展之前，为了避免施工方在工期结算时不承认工期拖延的问题，甲方管理应该使用书面形式通知施工方，并且由施工方项目经理签字确认，在工程开展中途，如果因为甲方或者是设计方面的因素，导致工期拖延，施工方也应当及时提出书面形式的延期报告。本文提到的某工程中就是存在设计原因导致了工期延后，但施工方是在结算时才提出顺后请求，如果甲方提供了签署的书面报告，施工方则没有任何理由要求工期顺后。结合上述实例，整个工程的工期控制是多方面的，从工程施工前的计划，到每一种签署的文件合同等书面形式的内容，都是可以作为甲方控制计划的重点，甲方管理者，在保证质量为前提的条件下，把控所有关键点，解决存在的关键因素，从经济措施入手，都是提升进度管理的有效手段。

3 结语

根据众多工程实践项目证明，甲方管理人员在工程施工中有重要的指导监督作用，无论从项目建立初期、项目设计、工程施工开展中以及施工项目责任期都需要进行全方位的质量把控，多学习先进的建筑施工管理措施，把建立好的方案落实到施工现在，为施工过程中出现的问题，进行及时解决与服务，争创优质示范工程，保证工程质量。

【参考文献】

[1]茅允泉.建筑工程甲方项目管理的实例浅析[J].中华民居（下旬刊）. 2013（07）.

[3]卢剑华.浅谈建设单位与监理合作进行工程质量控制[J].科技信息. 2011（20）.