电厂绩效考核管理制度

电厂绩效考核管理制度（精选8篇）

1.电厂绩效考核管理制度 篇一

第一章 主体内容与适用范围

第一条 为了明确生产部员工教育培训的管理职责、生产培训方式、考试、考核办法，提高生产部员工业务水平和操作技能，特制定本规定。

第二条 本规定适用于这***************生产部员工教育培训的管理工作。

第二章 管理职责

第三条 生产主管

生产主管全面负责部门教育培训工作，经常检查、指导、督促、考核培训制度的执行情况。

(一)编制部门的培训计划，并按期总结，填写报表。

(二)布置、检查、督促和指导各值开展日常生产培训工作;定期参加各值学习班，组织交流培训工作经验。

(三)组织部门的规程考试和反事故演习。

(四)参加部门主持的主要生产岗位上岗考试及各主要工种人员技术考试。

(五)落实后备人员培训工作，协助运行值做好新进人员的培训工作。

(六)组织部门的技术训练班、安全技术培训班、技术讲座等技术培训活动及考试。

(七)建立和完善部门员工培训档案。

第四条 运行专工

(一)掌握本专业人员技术水平，有针对性地编制本专业培训计划并实施。

(二)掌握本专业设备运行情况，对薄弱环节、新设备投运后、新技术运用等情况组织技术培训。

(三)组织本专业的反事故演习。

(四)经常检查、指导、督促、考核本专业范围的技术培训工作。

第五条 运行值值长

(一)掌握本值人员技术水平，督促、指导本值人员开展培训工作。

(二)认真执行教育培训计划，发现问题及时反馈。

(三)编制值培训计划，认真执行并努力完成部门、公司下达的培训任务。

(四)组织本值成员学习所管辖设备的技术规范，熟悉设备情况及规程制度等。

(五)根据本值人员水平开展班组培训活动。

(六)组织本值人员做好安全知识问答、技术讲解、技术问答、事故预想等。

(七)及时做好各项培训的登记管理并按月总结，向部门汇报执行情况。

第三章 生产培训

第六条 新生产人员培训

(一)新生产人员在独立值班工作前，必须经上海中芬企业文化学习，现场基本制度学习，跟班学习和试行值班学习四个学习阶段，每个阶段需制订培训计划，并按计划进行培训。

(二)新员工必须学习公司《员工手册》和上海中芬企业文化，接受和认同公司的企业文化，自觉维护公司利益。

(三)现场基本制度学习

新员工必须学习《电业安全工作规程》等相关安全工作规章制度，本公司、部门相关管理标准，本岗位有关规程制度，考试合格后才能参加跟班学习。

(四) 跟班学习

1、新员工跟班学习时间不少于一个月，由专业主值制订分期、分阶段的培训计划，学习有关设备构造、原理、性能，本岗位有关系统、运行方式、规程制度、工作标准等。在副值或助理的指导下做些简单辅助工作，但不准操作设备、顶岗或进行业务联系工作。

2、跟班学习期间，应按阶段进行考问。学习期满，必须进行全面考试。考试合格，才准转入试行值班学习。如考试不合格，再进行培训，时间不少于一个月，经补考仍不合格，上报公司，建议辞退。

(五)试行值班学习

1、新员工在试行值班学习期间，允许在有经验的值班人员指导和监护下，逐步参加实际操作，进一步加强操作技能、安全技能和事故应变能力的学习。

2、试行值班学习期间，要加强实际能力考查。学习期满，必须通过独立值班考试，履行审批手续取得上岗资格后方可独立值值班。

第七条 新值长的培训

(一)培养值长应挑选具有大专及以上文化程度，并有三年以上本公司主要专业运行工作经验的人员进行培训。

(二)有计划地安排他们在各主要专业运行主值岗位上跟班实习，经各阶段考试合格后，再上值长岗位跟班实习一月。有条件时可外送有关院校学习集控知识。

(三)新值长由公司副总主持并组织全面考试，考试合格后经总经理批准，才能独立上岗工作。

第八条 在岗生产人员培训

(一)部门根据工作标准和技术等级标准，紧密结合生产实际，本着干什么学什么、缺什么补什么的原则对在岗生产人员进行培训。

(二)针对生产中引进的新设备、新技术、新工艺，积极组织知识更新的培训，以适应生产需要。

(三)每个倒班循环中的学习班安排3小时为各值集中学习时间，由值长做好考勤、学习记录。学习内容由各值确定，运行专工必须每月参加每值学习一次。

(四)部门对各值(专业)技术学习出勤、学习内容、记录、学习效果不定期抽查。

(五)技术学习内容(包括但不限于)

1、电业安全工作规程、运行规程、事故处理预案、技术等级标准、岗位规范和有关规程制度、管理标准。

2、本公司或电力系统其他单位发生过的事故、障碍、历年积累的设备异常情况资料汇编和反事故技术措施等。

3、本值发生的不安全现象、异常、障碍、事故等。

4、反事故演习中暴露出来的薄弱环节及反事故措施、对策等。

5、现有设备和新设备的构造、原理、参数、性能、系统布置和运行操作方法。

6、安全经济运行方式和先进工作方法。

7、设备检修或异动后运行方式及新技术应用。

8、季节变化对运行设备的影响及预防措施。

9、运行专业理论或操作技能示范等。

第四章 生产培训方式

第九条 常规培训

(一)技术报告会

为了解决本公司生产中的一些关键技术问题或推广交流先进技术。对工程技术人员所提出的技术报告内容经公司副总审定认可后，组织有关技术人员和生产一线人员参加听讲和讨论。

(二)技术讲座

结合本公司生产上的关键问题，各专业存在的技术薄弱环新技术、新设备的采用及各种技术会议精神，不定期组织有关技术人员和生产一线人员参加听讲和讨论。

(三)学习先进工作方法、工作经验

部门随时总结、鉴定生产人员的先进工作方法，组织有关人员学习先进工作经验、经鉴定的先进工作方法，并在工作实际中推广应用。

(四)技术问答

为检查生产人员对设备运行、性能工艺的熟悉程度，可采用逐级提问的方法，一般每人每月二次。技术问答有专用记录本，各专业每月检查一次。

(五)技术考问

针对当前技术薄弱环节、设备存在的问题、各级事故通报的贯彻情况和预防措施的落实， 专工先公布题目，后指定专人闭卷完成，由专工进行评分。各专业技术考问每周一次。

(六)技术比赛和技术示范

各专业可根据人员的技术薄弱环节定期组织专项技术比赛，化学专业还可进行实践操作的技术示范，用以交流、传授、总结工作经验、促进技术水平提高。

第十条 反事故演习

(一)反事故演习的目的

1、定期检查运行人员处理事故的能力。

2、使运行人员掌握迅速处理事故和异常现象的正确方法。

3、贯彻反事故措施，帮助运行人员进一步掌握现场规程，熟悉设备运行特性。

(二)反事故演习的组织领导

1、部门反事故演习由部门负责人主持。

2、专业的反事故演习由支持值主值主持。

(三)反事故演习的具体规定

部门反事故演习每季进行一次。

(四)反事故演习的内容

1、本公司和其他企业发生事故的教训和异常现象。

2、设备上存在的主要缺陷及薄弱环节。

3、新设备投入前后可能发生事故，以及影响设备安全运行的季节性事故。

4、特殊运行方式及操作技术上的薄弱环节。

5、设备系统的重大复杂操作。

(五)演习前应对演习内容进行详细研究，制定演习方案，演习正确处理方法、评价标准。

(六)演习结束后，应召集演习人员进行总结评价，针对演习中暴露的问题，提出改进措施。

(七)演习结束后，应填写反事故演习记录。

第十一条 事故预想

(一)运行人员应根据季节特点和现场设备的实际情况开展事故预想，预想可能性的事故，做好预防和处理对策。

(二)事故预想应有现象、处理对策，每个倒班循环一次。遇有特殊运行方式、设备缺陷应随时进行。

第五章 考试、考核

第十二条 安规的考试在每年5月1日前考完，每两个月进行一次技术摸底考试。规程修订后，应立即组织学习考试。对严重违反现场规程制度和安规的人员，给予不定期考试。

第十三条 部门建立生产技术考试题库，并不断完善。

第十四条 部门建立每位员工培训档案，每月定期向公司汇报培训计划执行情况。

第六章 附 则

第十五条 本规定的考核按照生产部员工绩效考核管理规定执行。

第十六条 本规定由生产部负责解释。

第十七条 本规定自发布之日开始执行。

2.电厂绩效考核管理制度 篇二

一、A厂绩效管理现状

A厂人力资源一般具有以下特征:员工工作相对轻松, 收入普遍比较稳定;市场和创新意识比较薄弱;岗位说明书和规章制度与实际工作不相吻合;常规管理工作和技术服务工作偏多;作业门类比较多;部门条块分割, 界限不清, 相互扯皮现象较多;对计划和总结工作不够重视;目标责任分解不明确, 吃大锅饭现象比较严重, 绩效管理不能起到真正的作用。就A电厂绩效管理来说, 基本停留在传统的绩效考核体系上, 大多数还没有建立部门绩效管理体系。缺乏一套完整的部门绩效管理体系, 给绩效管理带来一些问题, 如:战略目标未落实到部;对员工的考核缺乏奖惩依据;缺乏统一的流程管理。由此尽快着手改革目前的绩效管理, 引入新的绩效考核管理模式势在必行。

在推行绩效考核管理前, 必须深入听取各级员工的意见, 根据A电厂的调研结果, 把这些建议归纳如下, 其中有些建议非常典型, 在推行绩效考核管理的过程中要高度重视。目前A电厂在推行绩效考核管理, 存在弊病, 甚至搞不下去, 存在岗位工作量不平衡, 有些岗位工作越重, 出错越多, 考核分数越低, 造成“鞭打快牛”现象;在考核指标方面, A厂最关心的是安全生产, 因此安全生产是考核的核心之一, A厂是通过贷款获得的资金, 因此财务资产管理很重要, 总之在选择考核指标时要适合A厂的实际;推进绩效考核管理的时要以人为本。因对绩效管理陌生, 推行起来难度大, 建议从下往上推广, 另外在实施过程要加强宣传, 全员参与, 了解绩效考核管理;在绩效考核中, 技术和文职工作很难量化, 要特别注意避免主观性;各种考核指标应在实际操作过程中慢慢调整, 最后应该会得到一个合理的指标体系;在指标建立过程中, 要广泛收集资料, 通过查阅电力部门和借鉴其他同类企业的资料, 同时对各指标要有侧重点, 在指标建立过程要考虑指标的关联度问题;在指标设计时, 应尽量将指标落实到各个岗位, 使指标具体化、量化和行为化, 并使员工行为与公司战略相统一;考核指标的建立要方便操作, 比如信息化;考核结果一定要有区分度。

二、A厂绩效考核管理存在的问题

(1) 部门绩效考核的结果与企业的绩效脱节, 部门绩效指标与个人绩效相脱节; (2) 绩效管理没有与人力资源其他业务板块协同发挥作用; (3) 绩效考核目标不明确; (4) 考核指标选择不合理; (5) 绩效考核指标没有重点; (6) 有些部门的关键指标周期过长; (7) 各部门指定的指标不够全面, 会出现指标漏洞, 导致该项工作出现真空; (8) 绩效考核中很多指标没有考核依据, 执行过程中阻力过大; (9) 部分归口部门专业性不强, 考核标准出现偏差。

三、针对问题制定对策

(1) 绩效考核的结果与企业的绩效脱节, 部门绩效指标与个人绩效脱节。很多发电企业到年底, 各个部门的绩效目标一般都完成的非常好, 但公司的整体绩效不是好。对该类企业的目标设立和分解过程进行研究, 发现问题根源在于各部门或个人在制定绩效考核标志时, 部门绩效目标与企业战略目标发生脱节, 不能有效引导员工行为趋向于组织的目标, 即部门则关注部门的想法, 个人关注个人的想法, 更多是向内部看, 没有关注公司的战略和整体的经营绩效。而公司在审核部门提出的目标时也没有考虑公司的战略, 而是就部门的工作讨论部门的目标, 最终导致“公司战略稀释”。 (2) 绩效管理没有与人力资源其他业务板块协同发挥作用。在一些发电企业中, 经常可以发现员工对于绩效考核的态度是非常不认真。考核在许多企业或者部门流于形式, 停留在纸面上的。人力资源部门希望通过考核工作区分员工工作业绩的优劣, 能够引导员工改进工作作风和工作方法, 但是往往事与愿违, 考核结果出来大家都是差不多, 而且考核结果好与坏, 对员工个人没有多大影响。原因在于企业人力资源管理的业务板块不健全, 各板块之间不能协同作战, 即使再科学的考核制度也无法改变企业目前绩效考核的现状。 (3) 绩效考核目标不明确。发电企业对于绩效管理越来越重视, 其中更有一些企业认为绩效管理是治疗企业百病的良药, 给绩效管理赋予了太多的目的和期望, 甚至出现了用绩效管理制度代替分配制度的现象, 有些企业的绩效考核制度就是一份奖金分配制度。每个月, 员工也没有考核表格, 而是由统计人员将所有涉及到员工的奖励或扣罚金额进行汇总, 员工只有在拿到奖金以后, 根据金额的变化判断领导对自己本月工作的评价。当奖金金额数没有发生变化的时候, 员工根本无从判断自己的绩效究竟如何, 在企业中处于什么地位, 应该在那些问题上注意改进。 (4) 绩效考核指标选择不合理。许多发电企业在选择KPI指标时都会出现考核指标中量化与非量化难以确定的问题, 生产部门的指标往往容易量化, 而非生产部门工作业绩难以量化, 实际操作中, 定量指标往往难以确定, 准确度易受影响, 被考核者对考核结果的认同和信服感也会受到影响。结果往往出现两极分化, 要么全盘优秀或居中, 难以识别员工在绩效、行为和能力上的差异;要么管理简单粗暴, 使得员工人人自危, 组织氛围差, 工作主动性差, 创造性差。设定恰当的考核指标是绩效考核体现得以成功实施的前提。 (5) 绩效考核指标没有重点。很多发电企业的绩效考核指标体系设计的非常复杂, 甚至素质指标、能力指标都包括在绩效考核指标体系内。如有家发电企业从公司的考核制度开始, 到部门、班组、专业操作工人的考核指标多达60多个, 从产值、消耗、考勤、请假、直至卫生和开会培训, 几乎所有的活动都规定了具体的考核指标, 员工说几乎没有人能够把所有的考核指标和考核标准弄清楚。 (6) 严格推进绩效考核标准, 绩效指标年度计划要按月划分, 不能划分的要按照公司相关标准推进。 (7) 归口部门要深入各部门及分场加强学习、了解, 另一方面对出现的异常指标查询原因, 做好监督指导工作。 (8) 日常工作中被考核部门出现比较严重的问题时, 要追究相关部门的责任。充分发挥各部门的协调、监督作用。 (9) 将考核的真实性、公正性列入考核, 对考核问题比较突出的部门给予通报批评。

四、电厂绩效管理体系建设的建议

绩效管理体系包括绩效责任体系、指标体系和循环过程。在绩效管理体系建设过程中, 要根据以下五个原则:企业的自身背景特点;绩效管理现状, 绩效管理现有水平;集团公司的指导方针;不同网局或省局、基层电厂在不同历史发展阶段的重心;企业战略管理的重点。例如A厂以安全生产和经济效益为中心, 以增强价值创造力和可持续发展为落脚点, 以全面建设一流企业为目标, 逐步形成了具有特色、以战略为中心、以动态运算为考核依据, 以年度绩效和月度绩效为依托, 以目标层层分减为手段的绩效管理体系。

摘要：人力资源是企业的“第一资源”, 是企业获取竞争优势的工具, 而绩效管理又是人力资源管理的核心, 其重点在于使优秀的员工成为企业的核心竞争力, 同时获取、领导与发展他们。本文是在对绩效考评理论进行认真学习、总结的基础上, 对某发电厂的现状进行了认真的分析, 找出了原来绩效考评体系中存在的主要问题:作为绩效管理的基础——绩效指标的设定与电厂经营目标脱节, 绩效管理无法发挥其战略职能, 导致原有的绩效管理体系的执行效果越来越差。

关键词：人力资源,绩效考核,考核指标

参考文献

[1]崔建军.新型发电企业的绩效考核[J].中国电力企业管理, 2007.23

[2]任晓红.自备煤电企业绩效考核浅析[J].山西焦煤科技, 2007.7

3.从绩效考核到绩效管理 篇三

企业推行绩效考核，本是为了提高竞争力，然而，往往事与愿违。比如，设定考核指标后，大家就只想着完成考核指标，考核指标没有涉及的工作就不做了，又比如，老员工为了保持自己的竞争优势，不愿意向新来的人传授经验，怕教会了徒弟饿死了师傅，等等。

所谓企业竞争力，主要表现在员工的工作激情、团结精神、主动性和责任心等方面，绩效考核量化了某些指标，这些没法量化的企业竞争力的真正内涵，倒变成了“打酱油的”。本来在创业阶段很团结的一大家子人，实行了绩效考核，反倒一下子生分了，冷了心，浇灭了正在燃烧的事业激情。工人实行计件工资后，只顾自己的活儿，连扫把倒在地上都不扶一下；销售人员实行单一的业务提成，抢单、与客户串通作假的现象多了起来；研发人员实行绩效考核后，只顾着完成研发计划，会忽略研发工作应该带来的企业价值。

这成为一种不得不提的痛。原以为实行绩效考核后，可以激发大家的工作积极性，可以鼓励员工成为优秀员工，可以让有才华的人充分发挥才华，没成想，凝聚力没起来，却把企业搞成了一盘散沙。

痛定思痛，不禁要问一句，这是为什么？

大凡积极推动绩效考核的企业，往往是因为业绩停顿，或者是内部吃大锅饭、出工不出力现象严重，或者是企业规模上了台阶，管理吃力了，需要借助别人的管理经验。这样的企业，总是期待绩效考核能够带来美好的结果，却往往缺乏对绩效考核的正确认识，只把它作为一种工具或方法，以为拿来好的工具后就可以不用操心，就可以过上好日子了。于是，在设定指标时，为了图管理方便，只顾着能够进行简单加减乘除的指标，在设定目标时，要求过高，在完成目标的过程中，老总不加理会，由人力资源部自己折腾。于是，指标定得合不合理，没人管，目标达成率怎么样，没人管，工作绩效究竟有没有改进，没人管。高管没时间管，人力资源部管不了，结果无外乎两个：要么认真考核，以前工作业绩还蛮自以为是的人被评了低分，因为以前没有考核，大家都认为自己工作挺好的，现在有了尺子一量，才发现不是那么回事；要么绩效考核走了形式，大家都评了高分，但企业业绩仍然没有进步。被评了低分，自然不干，就要说道说道绩效考核的公平性；走了形式，老总也不干，业绩没增长，凭什么都拿高分呀？

其实，这些企业没有弄懂绩效考核的内涵。企业应该实施的是绩效管理，是一个系统工程，绩效考核只是其中的一个环节。要真正理解绩效考核，先得明白绩效管理。如果我们只把绩效管理当做一门技术，那么确实应该寻找解决方法：制定更加合理的指标，制定更加合理的目标，加强绩效管理的计划、组织执行、评估和改进，加强绩效管理的基础工作和配套制度，以期从技术方面完善绩效管理，就可以从机制方面去防止绩效管理失效了。

但是，绩效管理恰恰不仅是技术问题，因为管理本身并不是技术问题，而是人的问题，因为绩效管理本身不是工具，而是管理行为。绩效管理的目的是为了工作有更好的绩效结果，换句话，绩效管理是为了让人们更好地实现自己的任务目的。而管理是什么？管理就是让人们去完成任务，实现目的。管理的计划、组织、领导和控制职能，其本质就是绩效管理。因此，绩效管理理所应当就是管理行为本身。企业管理者实施管理的主要内容就是进行绩效管理。管理的首先任务就是完成组织的任务，实现组织的使命。如果把绩效管理仅当做一种工具或是一门技术，那么就没有真正理解管理；如果把绩效管理仅当做是引进的管理方法，当做新学会的手艺，而不把绩效管理作为一种常态管理，不把绩效管理化为管理行为，那么组织就不会有好的绩效。

当然，将绩效管理化为管理行为并不是那么容易的事。中国的管理者自古就有一种高高在上的位置感，重视的是公权力，而不是管理的责任。起义时，大家是兄弟，有难同当，起义成功后，就有君臣之分，有福不同享了。当官是为自身的享受，不论自身的责任。中国古已有绩效管理，但到现代，我们早已淡忘了，反倒要向西方学习，就是因为国人的绩效管理一直不出成效。春秋时管仲提出：“君之所审者三，一曰德不当其位，二曰功不当其禄，三曰能不当其官。”明确地提出了考核臣子的“德，功，能”三个标准，就是一种绩效管理。侯经川等人撰写的《中国古代政府的绩效管理：发展与启示》中称，中国历届政府不仅有考核机构、考核标准，还研究过很多考核方法，他们在考核对象上坚持全员考核，在考核内容上坚持全面考核，在考核操作上坚持制度规范，在奖惩机制上坚持业绩导向。只不过，中国古代官府的考核权力过于集中，考核标准虚化，考核流于形式，重个体考核轻整体考核。

我们向以自己的祖先为自豪，只不过自豪之外没有学到什么好的东西。这不，考核标准不好操作，考核流于形式，重个体轻整体，重结果奖惩轻过程辅导，重表面上的功夫轻实质工作的担当，哪一样不是中国现代企业的毛病？而这种毛病的根源在于管理观念，重管理权力轻管理责任的管理观念。存在这种管理观念，就会轻视自己对员工的责任，轻视自己对组织任务的责任。德鲁克对管理的总结是“管理：任务、责任与实践”，这样的总结才概括出管理的实质，也概括出管理者的本质工作。

只不过，我们的管理者太不喜欢“责任”这两个字了。缺少管理责任的管理者，自然不愿意让自己被真正考核，所以就挑一些不痛不痒的考核指标，使考核得高分，工作绩效却不高；缺少管理责任的管理者，自然不愿意费心与下属就提高绩效进行沟通，也不愿意得罪下属，考核下属也就体现不了真正的公平；缺少管理责任的管理者，总是想省点事，主要精力放在了迎合上司的身上，自然不愿意多花时间去考虑如何帮助员工提高绩效、帮助员工成长；缺少管理责任的管理者，喜欢对下属“论功行赏，分封诸侯”的君王感觉，喜欢高喊一句“冲啊，活捉曹操者赏银百两”，然后等着曹操“人头来见”。缺少管理责任，就只会把绩效考核当做一种工具，对工具本身求全责备，而不是进行绩效管理，把绩效管理当做自己应有的管理任务。

将绩效管理化为管理行为，将目标沟通、计划沟通、成绩沟通和奖惩沟通当做管理行为，将组织任务和员工的工作成效当做自己的责任，绩效管理还会难吗？绩效考核还会成为管理者心中的痛吗？如果企业里所有管理者都具有这样的责任意识，那么什么工具或方法，甚至于咨询师，都可以休矣；那么，员工的工作激情、团结精神、责任心等都可以再次成为我们的欣慰；那么，企业竞争力也就不再是问题了。

只有管理者都具有了管理责任，才能真正解决绩效管理存在的问题。虽然我是个咨询师，我能够换碗饭吃的本钱就是这些工具或方法，但我是如此地不喜欢这些工具或方法，因为它们迷惑了管理者的双眼，使他们不去追求自己的管理责任，反而追求只能给他们带来痛苦的所谓科学或最佳实践结论。

（编辑：可潇wqz3217@163.com）

4.绩效管理与绩效考核 篇四

绩效管理不是：

·简单的任务管理;

·评价表;

·寻找员工的错处，记员工的黑帐;

·人力资源部的工作;

·经理对员工做某事;

·迫使员工更好或更努力工作的棍棒;

·只在绩效低下时使用;

·一年一次的填表工作;

·绩效考核;

·对事不对人;

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

·期望员工完成的工作目标。

·员工的工作对公司实现目标的影响。

·以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思，

·员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

·工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

·指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

5.水电厂安全责任追究及考核制度 篇五

1.目的为认真贯彻执行《国务院关于特大安全事故行政责任追究制》和国网公司《安全生产工作规定》及《安全生产工作奖惩规定》，进一步强化各级、各类人员安全生产责任制的全面落实，抓好全员、全方位、全过程的安全生产管理，确保故县水电厂安全目标的实现，根据我厂的具体情况，特制订本考核规定。

各部门要结合本单位实际，制订班组以下各岗位人员的安全生产责任制和到位标准，并认真执行。

安全责任制,实行终身负责，对有关人员的安全责任进行追究，不受责任对象变动、职务变化或本人受事故伤害等因素的影响（死亡除外）。

2.范围

本规定适用本单位在册的员工进行责任追究和考核。

3.安全责任追究原则：

3.1按照“三不放过”的原则，对造成责任性事故或一类障碍的，要从设计、审核、选型、制造、采购、安装、运行和检修等全过程进行分析，并追究其单位的责任、领导的责任和人员的责任。

3.2根据责任性事故或一类障碍的原因分析和责任分析，按照“谁主管，谁负责”的原则，追究其单位的责任、领导的责任、管理的责任和有关人员的责任，并给予考核。

3.3根据责任事故或障碍的原因和责任分析，追究事故单位和责任人,并按规定进行考核。

3.4对违反劳动纪律、值班纪律的，应按照人力资源部的有关规定予以考核。

3.5事故或一类障碍的定性，依据国家电网公司《电业生产事故调查规程》执行。责任单位、管理单位的责任人，根据国家电网公司和省公司《安全生产工作奖惩规定》参照执行。

4.安全责任追究程序：

4.1安全责任追究,在厂安委会领导下，由职代会监督执行。

4.2在事故或障碍的调查分析上，由责任单位拿出处理意见，调查组必须提出对联责单位、联责部门和责任人的处理意见。

5.安全责任追究和考核方式：

5.1对事故责任单位追究、考核：

（1）中断单位安全记录。

（2）扣发两个安全周期奖。

（3）扣发年终目标奖。

（4）扣发三个月综合奖。

（5）在全厂安全生产大会上作书面检讨。

5.2对事故责任管理部门追究、考核:

（1）扣发一个安全周期奖。

（2）扣发年终目标奖。

（3）扣发当月综合奖。

（4）在全厂安全生产大会上“说清楚”。

5.3对负有责任事故的领导、管理人员和直接责任人（含主要、次要、扩大责任人）进行追究考核：

（1）行政处分(记过、警告处分)。

（2）扣发岗位工资（按本公司奖惩规定执行）。

（3）扣发安全周期奖(三个周期)。

（4）扣发年终目标奖。

（5）扣发月度综合奖。

5.4对一般设备事故、无人员责任的,按一般事故考核；对责任性一类障碍，按照现行的一类障碍考核规定进行考核；人身重伤,要参照责任性事故进行考核，人身轻伤,按照责任性一类障碍考核规定进行考核,即按照现行的《安全周期奖》、《月度综合奖》和《年终综合奖》规定进行考核。

5.5上级或司法机关对有关责任人给予处理时，不影响本规定考核。

6.安全责任追究制的实施

6.1对连续发生责任性事故、连续发生同一类事故或连续发生责任性一类障碍的，要追究事故、一类障碍单位第一责任人、分管领导和有关管理人员的责任。

6.2凡在责任事故或一类障碍的原因分析中,存在下列有关管理方面的问题，要追究领导的责任。

（1）企业安全生产责任制不落实。

（1）规章、《规程》制度不健全。

（2）职工教育、培训不力。

（3）现场安全防护装置、个人防护用品、安全工、器具不全、不合格。

（4）反事故措施不落实。

（5）同类事故重复发生。

（6）违章指挥。

6.3凡在责任事故或一类障碍的原因分析中，存在以下问题者，要追究管理者的责任

（1）事故分析不及时、不坚持“三不放过”的原则。

（2）上级制定的反事故重点措施和要求贯彻落实不力。

（3）规定、制度修订不及时。

（4）不认真履行安全生产责任制、岗位责任制和到位标准、监督把关不力。

（5）部门上报缺陷、隐患落实整改不力。

（6）设计、审核、选型、制造、采购、安装和运行管理等环节存在问题。

（7）不吸取其它单位发生的事故教训，反事故措施不落实，重复发生。

（8）违章指挥。

7.附则：

7.1各部门，要按照以上要求、分管范围和岗位责任制，制订本单位追究制和考核规定。

7.2本规定从修订印发之日起执行。

6.绩效考核管理制度 篇六

一、绩效考核的目的：

通过规范有效的考核评价手段，对员工的工作表现和努力程度作出公正合理的评价，促进人力资源管理工作的公正和高效、提高员工的工作效率和效果，实现人力资源价值的最大化，确保公司达到既定的经营目标，并挖掘员工的潜能，促进员工成功与发展。

二、绩效考核的原则：

1.一致性：在季度与年度考核时，考核的内容和标准不应有大的变化，即至少保持一个年度内考核内容及标准的一致性。

2.客观性：绩效考核要做到以事实为依据，客观反映员工的实际工作情况，避免由于光环效应、亲近性、偏见等带来的误差。

3.公平性：对于同一岗位的员工使用相同的考核标准，以免造成不公平现象。

4.公开性：考核者和被考核者要开诚布公的进行沟通和交流，及时将考核结果反馈给员工，肯定成绩，指出不足，提出今后应努力和改进的方向，并允许被考核者申诉或解释。

5.量化原则：对员工的工作评价，应尽可能用数字化指标来衡量工作成果及进步成长状况，不可凭主观感觉或印象来考核。

6.差异化：不同级别员工考核要求和重点不同，评估的结果要适当拉开差距，不搞平均主义。7.可行性：绩效考核必须根据客观环境制定，并且能够顺利开展实施。8.排它性：考核不与别人比，只与自己比。

三、绩效考核的分类：

1.试用期考核：

员工应在试用期满前一周，用书面形式报告公司试用期工作成果及是否希望转为正式员工。公司将根据员工在试用期间的工作成绩和工作态度进行绩效考核，决定是否正式聘用该员工，由用人部门和人力资源部共同提出意见。2.平日考核：

公司定期对员工的工作表现和发展进行评估的讨论，其结果将作为员工职位和薪金调整的依据，一般每季度进行。3.年终考核：

 部门经理级以上管理人员以述职形式，考核重点为本岗位履职情况。 员工做工作总结并进行评定、面谈。

公司奉行机会均等的人事政策，为每位员工提供平等而合理的工作发展空间。公司根据员工的绩效考核结果、公司的需要并结合个人愿望提升和调动员工的岗位。

四、绩效考核的方法：

1.自我鉴定。2.上级对下级的考核。3.同级同事评议。4.下级评议。5.外部客户评议。

根据公司的实际情况，部门的特性，采用针对性的绩效考核方法。

五、绩效考核机构：

通过考核对员工工作业绩做公正、客观的评价，为保证考核工作的顺利进行，成立考核小组，由人力资源部及公司相关部门人员组成，负责对考核工作给予策划、指导、组织和监督工作。绩效考核小组的任务如下：

1.了解、掌握公司所属部门、项目部对公司经营发展的适应性，所属资源配置合理性，挖掘其工作潜力。

2.面对项目目标管理责任制，解决如何加强管理、资源如何合理配置的问题。

3.实施绩效考评的目的，是要更好的坚持“按劳分配、鼓励先进”的原则，提供工资和奖励的依据，形成完善的、促进企业发展的激励机制。

六、绩效考核的对象：

北京弘高建筑装饰设计工程有限公司全体员工。

七、绩效考核的内容：

根据公司总部职能部门及项目部各岗位工作的区别，人力资源部编制不同的绩效考核工具表，不同的考核对象决定不同的考核内容和考核标准。

1.绩效考核通用表格A：用于部门经理以上管理人员的绩效考核。2.绩效考核通用表格B：用于公司一般管理人员的绩效考核。3.绩效考核通用表格C：用于公司普通员工的绩效考核。

八、绩效考核的程序：

1.公司的绩效考核工作由人力资源部统一负责。

2.绩效考核每季度进行一次，原则上安排在每季度最后半月进行。年度绩效考核安排在公司年终总结会前一个月进行。

3.每次绩效考核实施前一个月，由人力资源部负责编制绩效考核方案和计划，经人力资源部经理审核，总经理审批后下发至各部门。绩效考核的方案和计划包括以下主要内容：（1）绩效考核的目的。（2）绩效考核的对象。（3）绩效考核的内容。（4）绩效考核的方法和原则。（5）绩效考核的时间安排。

（6）绩效考核小组负责人及参与人员。

4.公司部门经理以上人员由其直接上级进行考评，普通员工由部门经理负责考评。

5.考评人参考被考评人的自我评估，依据专用的绩效考核表中的考核内容和考核指标，采取科学合理的评价方法，根据被考评人的实际工作表现，对被考核员工进行全面、公正的考核评价，得出考核评价结果。必要时，被考核员工的直接上级和间接上级共同确认员工的绩效考核结果。6.绩效考核的结果一般分为以下五个标准：

（1）90-100分，占被绩效人员的10%。（2）80-89分，占被绩效人员的60%。（3）70-79分，占被绩效人员的20%。（4）60-69分，占被绩效人员的10%。

8.确定考核评价结果后，直接上级应与被考核员工进行沟通，让员工了解考核成绩，并进行绩效面谈，以肯定成绩、指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制定改进措施。面谈情况应记入考核表中。

9.员工若对考核过程或结果不满意或有疑义，应在面谈后7日内以书面形式向人力资源部提出申诉。人力资源部应在接到申诉3日内完成调查和认定，并将认定结果反馈给申诉双方当事人。

九、绩效考核结果的应用：

1.绩效考核小组负责汇总、统计绩效考核结果，记入员工档案并作为上岗、升级奖励、岗位调动等人事管理工作的依据。

7.预算管理与绩效考核 篇七

一、预算管理与绩效考核的概念

1、预算管理

预算管理是指企业的全面预算, 其涵盖对于营业预算、财务预算、资本预算以及筹资预算等各项预算的规划、协调和调控。通过预算管理可以制定出符合市场环境需要的具体可行性目标, 并且最大程度地促进不同部门之间的交流与合作, 能够使不同部门之间进行有效的良好沟通, 从而实现效率最大化。同时, 预算管理也有助于提高企业业绩, 对于企业的各项工作目标进行预算管理, 能够更好地保证目标的完成度, 以及企业的自身水平提高。最后, 预算管理还能够促进员工的积极性, 做好预算管理可以使管理层以及全体员工对企业未来发展方向有一定的认知, 从而更加有方向性地进行日常工作。

总之, 预算管理是企业走向现代化标准化不可或缺的管理工具。

2、绩效考核

绩效考核指的是企业通过科学的标准和方法对于企业员工的工作任务完成率以及完成质量等方面进行全面考核, 从而达到实现企业的生产经营目的。绩效考核的定义包括了三个主要部分:企业的生产经营目标、科学的标准与方法、以及考核。绩效考核是系统的工程, 它需要对企业的全体员工进行综合的测评, 这意味着在企业的绩效考核中, 每位员工都有自己的任务及目标, 而企业的生产经营目标则是最终的导向。制定科学的标准和方法进行评测是保证绩效考核结果公平公开科学的重要依据, 只有在这样的环境下, 才能调动员工的潜能和积极性。

绩效考核是企业管理的一种手段, 是提高企业生产质量和生产效率的保证。

二、预算管理与绩效考核的关系

清楚了预算管理与绩效考核的概念, 会有助于对于两者相互之间关系的研究。预算管理与绩效考核在企业中分别发挥着不同的作用, 但是这两者之间并不是没有联系的, 相反, 预算管理与绩效考核有着相辅相成的关系。将两者结合运用才可以更有效地提高企业的效益。

1、绩效考核需要以预算管理为前提

在企业发展过程中, 预算管理会在所有项目进行之前对于企业内的各种问题, 例如生产成本预算、费用预算、人力资源预算、顾客满意程度诸如此类等各个方面进行预算管理。通过有效的预算管理, 企业可以清楚地知道企业在本年度内所有的收入及支出的指标数据, 从而得出企业的收益指标数据。而这些数据是日后进行绩效考核的重要依据, 开展绩效考核工作的评定标准即为企业员工对于工作任务的达成度以及达成质量, 这些指标数据与实际数据的差额, 会对绩效考核的成绩起到决定性的作用。

2、预算管理需要以绩效考核来体现

进行预算管理而得出的指标数据是模拟各类情况后从而得出的, 而数据的准确性是通过绩效考核来验证的。绩效考核可以有效地检验预算管理结果。准确的预算数据可以使企业管理者对企业发展的前瞻性有更好的了解, 从而使企业更加科学稳固的发展。通过绩效考核的检验, 及时发现在预算管理时出现的问题并加以改正, 从而使得企业在未来的预算管理结果更加科学准确。

3、预算管理与绩效考核缺一不可

预算管理与绩效考核分别在企业管理中担任着不同的功效, 为企业的建设保健护航。所以在企业正常的发展运营中, 预算管理与绩效考核相得益彰, 缺一不可。

三、预算管理与绩效考核的意义

企业进行预算管理与绩效考核的意义主要为以下几点:

1、达成企业任务目标

对于企业来说, 经济效益是企业的命脉。能够科学地运用预算管理与绩效考核, 可以保证企业的经济效益。在预算管理中, 将企业的目标分年度、季度、月度等分层设置, 目标越详细明确, 越有利于目标的达成。相反, 许多企业在预算管理中会出现敷衍了事或虎头蛇尾的现象, 这样是企业对自身不负责任的表现。敷衍了事的预算管理将无法给与企业管理者一个明晰的未来前景, 而管理者缺乏前瞻性会直接导致下属员工对于工作任务的不明确, 最终导致没有达成任务目标, 影响企业效率。而虎头蛇尾的现象是指企业在开始时进行了非常完善的预算管理, 但是预算管理的质量却越来越低, 到最后甚至不再进行预算管理, 这样会导致前期的工作全部付之流水, 并无法保证企业能够实现最初制定的任务目标。

根据预算管理制定的年、季、月度指标进行绩效考核, 将预算管理的目标制定得详细, 可以更方便进行绩效考核工作的运作。在月度绩效考核的结果整理归纳, 从而发现问题, 并根据问题在下月度工作中进行改正。这样可以保证问题及时发现及时解决, 工作质量按月提高, 从而更好地确保企业最后能够保证任务达标, 高质量高效率地完成任务。

2、提高员工积极性

预算管理的运作会给企业员工提供准确的任务指标, 从而使员工在工作生产中目标更明确, 更有责任感。而绩效考核在提高员工积极性的过程可以起到很大的作用。首先, 对于企业员工来说, 工资是最重要的事情, 而工资是与绩效考核挂钩的。企业的工资发放一般分为两部分, 固定工资与绩效工资。而员工可以通过个人表现来提高的即为绩效工资这一部分。在企业设定了清楚的预算管理指标后, 员工可以清楚的计算自己需要完成的工作任务以及可以获得的绩效工资, 这样就直接将企业的效益与员工的利益挂钩, 从而使得员工真正的有参与感, 有责任心, 把企业的事情当成自己的事情一样, 从源头提高了员工的积极性。

3、企业的进步成长

预算管理与绩效考核在很多方面为企业带来的意想不到的效果, 下面将简单针对主要的方面进行简要分析。

预算管理与绩效考核都是为企业服务的, 所以最终的目的是能够使企业进步。我们分析了预算管理与绩效考核可以提高企业的经济效益, 可以提高员工的工作效率, 而这些提高最终总结可以理解为:提高企业的综合水平。企业的管理制度设立的规范标准, 是企业进步的根基, 预算管理与绩效考核都是这根基的组成部分之一。

企业能够合理地运用预算管理与绩效考核, 可以发现企业在发展中存在的问题, 找到自身与其他优秀企业的差距, 最终学习借鉴并自身完善。预算管理要求企业能够对于各个方面信息的准确掌握, 并且要求信息的传递及时, 这样的系统建立后更有利于企业基础管理的完善。同时预算管理可以协调企业各部门之间的作用, 使得部门之间能够学会沟通合作, 互惠互利, 达到双赢。而绩效考核起到了监督并督促企业员工, 为企业内部的正常运营提供了保障。

四、总结

在一个完善健全的企业机构中, 企业管理者应当对预算管理与绩效考核给予高度重视。将预算管理与绩效考核相结合, 相互完善, 能够更好地为企业服务, 是我们共同的愿望。中国市场经济的发展日新月异, 但因为发展时间较短的原因, 所以还存在很多不足, 对此, 我们应当虚心向西方发达国家求教, 寻找符合中国国情的方法。最后, 希望在日后的生产实践中, 预算管理与绩效考核的运用能够日趋完善并且全面普及, 能够更好地应用于服务企业, 服务社会。

参考文献

[1]王统军.浅谈全面预算管理中的绩效考核[J].苏盐科技, 2006 (12)

[2]王晓芹.全面预算管理与绩效考核的协同运用[J].财会研究, 2011 (11)

8.企业员工绩效考核制度 篇八

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。