员工流失情况分析报告

员工流失情况分析报告（8篇）

1.员工流失情况分析报告 篇一

关于员工流失情况的调查报告

根据小郝总指示，针对云顶酒店客房部服务员流失严重的情况，以及对云顶、威尼斯、碧涛阁等单位人员的走访聊天，对目前员工流失率较大的原因，进行了调查、了解，现将了解的情况汇总如下：

一、目前情况：

根据对云顶酒店自2010年1月25日开业以来的员工统计调查，云顶酒店员工定额为481名，截止9月底统计，员工在半年及其半年以上的员工数仅为119人，流失率达75%，目前，云顶（包括王府）、威尼斯及碧涛阁、后勤维修等部门，人员都有不同程度的短缺，人力资源部进行了不同程度努力，做了大量的工作，但仍没有从根本上解决人员短缺的矛盾。

二、目前员工反映的问题：

1、员工食堂饭菜质量问题。员工普遍反映职工食堂的饭菜质量差，口感

差，饭菜花样少，每天都是白菜、土豆。

2、员工住宿远。王府及云顶的员工因住宿在柳南，使得中午的休息时间

不能休息，造成员工工作疲惫。

3、只有罚款没有奖励。目前罚款的单子很多，使得员工承受能力减弱，干的好没有奖励，干的稍有不好，就罚款。

4、威尼斯、碧涛阁员工反映扣押二个月的工资，能不能不扣押工资，或

者仅扣押半个月的工资。

5、工资标准不统一。管理人员及工作人员工资标准不统一。建议应该统一工资标准，实行基本工资加绩效，在什么岗位就挣什么工资。有绩效后进行奖励，这样可以调动员工的积极性和进取性。

人力资源部

2010年10月30日

2.员工流失情况分析报告 篇二

关键词：酒店业,员工流动,合理控制

据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2～5星级酒店人力资源的一项调查, 近5年酒店业员工流动率高达23.95%。有关资料显示, 在北京、上海、广东等地区, 酒店员工的流动率都在30%以上, 有的酒店甚至高达80%。如何避免高离职率, 降低酒店业的经营成本, 本文提出了一些看法。

一、酒店业员工流失的涵义及特点

(一) 人才流失的涵义。

人才流动是指人才通过与用人单位相互选择而实现职业、就职单位或就职地区的变换, 是人类社会生活中的一种必然现象。合理的人才流动能自发调节人力资源的有效配置, 提高人力资源的使用效率, 在实现个人效用最大化的同时, 也达成社会效用的最大化。

对于企业来说, 具备良好的人才流动机制是其人才管理水平高低的重要标志。市场环境、竞争对手、企业自身以及企业的人才等都在时刻发生着变化, 因此对人才流动的管理就成为企业未来发展的决定因素。根据国际人力资源权威机构论证表明, 企业合理的人才流动率应该控制在5%～10%之间。当人才流动质量差 (相对行业水平及企业的发展来说) 的时候, 即不该流出的人才频繁流出, 想要留住的人才无法留住, 人才流动就变成了人才流失。

(二) 酒店业人才流失的特点。

1、流动率高。据中国旅游协会人力资源开发培训中心的调查统计, 酒店业员工平均流动率大约在23.95%。2、酒店星级越高, 流动率越大。四五星级酒店员工流动率为25.74%, 二三星级为20.15%;合资酒店员工流动率为26.72%, 高于国有酒店的21.18%。3、人才流失快。外语好、学历高、能力强、年龄不大且处于管理岗位及专业技术岗位的人才流动频繁。

二、酒店业员工流失因素分析

(一) 酒店业市场竞争激烈。

随着我国加入世贸组织, 国内酒店行业的竞争日趋激烈。一些国际酒店集团的加入, 不仅带给整个酒店业新的发展契机, 同时也使酒店业面临新一轮的挑战, 由此也引发了新一轮酒店业人才竞争, 尤其是拥有丰富经验的管理者和熟练工更是紧缺的人才。一些酒店为了避免培训带来的成本投入, 往往采取“挖人”的人才争夺策略, 以期降低人力资源成本。

(二) 酒店人员职业的特殊性。

一是因为酒店属服务性行业, 在中国传统观念的影响下, 全社会对酒店人职业的理解存在偏见, 从事酒店行业常被认为是“伺候人”、“吃青春饭”的工作, 低人一等, 被人瞧不起, 做酒店缺乏荣誉感。二是酒店的职业特点决定了其工作的强度更高, 工作没有常规性, 非常辛苦, 一线员工都要实行三班制, 即使是管理人员也没有正常的休息时间, 一切都必须以顾客为中心。再加上目前社会上的就业面更为广泛, 对于具有众多技能的高素质酒店人才完全可以在其他领域发挥自己的才能, 许多高素质的酒店人才不堪重负, 最终离开酒店行业。

(三) 薪酬体系不尽合理。

首先, 当前酒店行业的酬薪相对较低。让酒店业员工频频流动的原因中, 居于首位的是待遇问题, 多数酒店普通员工工资在1, 000元以下, 很难让年轻人满意;随着其他行业的迅猛发展以及整个酒店业竞争的日趋激烈, 运营成本增加、效益下滑, 酒店行业薪酬水平相对于社会总体水平, 其增长明显缓慢。目前, 一位酒店主管的工资水平仍停留在20世纪八十年代中期的1, 500～2, 000元水平, 薪酬水平的基本停滞不前, 势必影响酒店业对高素质人才的吸引力。其次, 薪酬体系、分配结构的不合理造成酒店从业人员职业化进程缓慢, 人员的工资水平始终与职位相连接, 这种薪酬体系的不灵活性导致高素质酒店人才必须升职才能升薪, 降低了员工工作的积极性。

(四) 激励机制不合理, 管理制度不完善。

一是酒店没有为高素质人才提供畅通的发展通道, 这与中国酒店业发展现状有关, 国内众多的酒店多系单体酒店, 晋升空间狭窄, 没有什么发展机会。外资酒店还面临一个特殊的问题, 就是国内员工容易受职业发展瓶颈的限制。尽管国内人才具备同等条件和能力, 但外资或者境外管理集团托管酒店的高层管理者大都是外派的, 本土员工难以升迁, 发展空间有限。二是没有系统性的培训模式来开发酒店现有人才, 目前酒店人才的培养模式比较单一, 大多数内资酒店都以增加酒店从业人员数量的方式来提高服务质量, 而在人员素质方面培养不足, 存在“只使用, 不培养”的现象。很多酒店目前还存在短期使用人才的现象, 职业院校的酒店专业学生在酒店实习, 但很少会成为固定员工, 或者由于任用机制不科学、不灵活, 员工进来后, 无法施展才能, 又看不到晋升的希望, 于是另觅高技。总之, 缺乏人力资源开发系统链。

三、酒店业员工流失的控制

针对以上原因, 结合外资酒店的经验, 总结出以下几点可以借鉴的建议:

(一) 招聘合适的员工。

酒店进行员工招聘一定要仔细而严格, 要慎重选择, 把真正想为饭店的发展做出贡献的人员吸收进来, 对于酒店行业来说, 寻找的应该是合适的人才, 把他们放在合适的岗位上。

(二) 发挥培训员工的作用。

首先, 实施人力资源开发计划, 其中包括“继续教育”和“终身教育”、人才破格提拔任用制度等, 并为员工设计好发展的通道, 建立起酒店素质型人力资源的培训体系;其次, 培训课程通常随着国际酒店管理潮流的变化而不断更新。除此之外, 酒店内部的部门交叉培训项目和酒店间交叉培训项目, 使同事间有了更多接触酒店业不同领域的机会, 这种举措为集团在中国的发展储备更多高级管理人才。

(三) 实施“人性化”管理, 稳定酒店员工的心态, 提高员工对酒店的忠诚度。

找到合适的员工是一门学问, 保留员工建立他们的忠实感才是企业长久发展的重要基础。国外酒店管理专家已提出将酒店传统意义上的CS (Customer Satisfaction) 战略向ES (Employee Satisfaction) 战略转变, 即只有满意的员工, 才有满意的客人。酒店应在经营管理中倡导“员工第一”的人本思想。员工追求的不仅仅是一份理想的工作, 而是有发展前途的事业。因此, 要做大做强酒店品牌, 应注重企业文化建设, 构建学习型酒店, 通过职位轮换等手段来提高员工的团队精神, 维持长期而有效的激励。当员工在工作中出现问题时, 我们应首先反省管理层是否有哪些地方做得还不够, 而不是粗暴的指责和批评, 一味地以开过失单或解雇员工来解决。而需要沟通、沟通、再沟通。

(四) 激励你的员工。

酒店在年初让每个部门根据本部门实际情况制定的工作年度达标的奖励计划, 制定出的目标一定是切实可行又具有挑战性的, 在原有基础上员工必须再跳一跳才可达标, 年底那些完成指标的团队将得到酒店特设的奖项和丰厚的奖金。除了物质上的奖励, 集团还应注重满足员工的心理需求和对荣誉感的追求, 关注员工职业生涯规划, 使员工可以看到自己未来的发展目标, 将个人目标与酒店目标相连, 让员工对酒店前景充满信心和希望, 使员工在促进自身发展的同时, 也使酒店得到不断发展。酒店还可以仔细研究各个岗位的特点, 采取必要的改革措施, 让员工自己选择工作时间, 选择工作方式, 甚至是想一起工作的人员。

综上所述, 经济全球化和科技的发展使得企业再也无法像水库一样将人才储存起来了, 随着人才流动的趋势发展得愈来愈快, 企业人才管理的重点不应放在要不要人才流动上, 而是在于如何管理人才的流动速度和方向。在市场经济条件下, 任何企业都会面临“流才”和“留才”的问题, 只要管理者能正确看待人才流动现象, 注意选才、用才、爱才、护才, 追求企业与人才“双赢”, 就能有效地“留才”。

参考文献

[1]贾俊.我国酒店员工流失的原因及对策研究[J].职业时空, 2007.15.

3.酒店员工流失分析及防范 篇三

【摘要】 试图分析酒店员工流失原因,并就如何减少员工流失作了探讨。希望能对酒店人力资源管理工作者提供帮助。

【关键词】 员工流失;净现值收益;员工满意度

一、酒店业人力资源管理现状

目前,酒店业发展迅速,在国民经济中的地位也日趋重要:吸引人们花钱去享受,助长了国家经济的发展;促进了与其相关行业的发展,如家私业、装修业、食品业等,活跃了国民经济;酒店的客人来自世界各国各行各业,有利于科学技术、文化艺术、经济的交流。

但我国酒店业的人才流失情况也相当严重。外语好,学历高,能力强,年龄不大,并处于管理岗位或专业技术岗位的员工流动最为频繁。据中国旅游协会人力资源开发培训中心对国内23个城市33家2～5星级酒店人力资源管理与开发的调查统计,近5年酒店业员工流动率分别为25.64%,23.92%,24.2%,22.56%,23.41%,平均流动率高达23.95%。

人才流动是我国酒店业人力资源优化配置的可喜现象,也是人才竞争的必然。过于频繁的员工流动会带走客户和商业秘密,员工也难以积累完整的工作经验,增加酒店的培训成本和管理成本,最终影响到股东权益。

二、酒店员工流失原因分析

根据劳动经济学的观点,人力资本的流动是基于对其净收益现值的考虑,当预期收益大于由于劳动力流动带来的货币和心理综合成本时就会发生流动。下面就从这两个角度出发,分析酒店员工流失的原因。

(一)社会因素

在传统观念里,认为服务是侍候人的工作,从事服务职业的工作者是低人一等。这种旧观念至今还不同程度地影响着人们,对酒店的员工也造成很大的影响。酒店的员工会承受不了这种舆论的压力而自动辞职,流向其它的行业。

我国社会主义市场经济体制还在建设之中,在这过程中,滋生了利己主义和拜金主义,影响到职业规范执行和遵守的好坏,也使部分人背弃“敬岗爱业”的美德,向高薪、福利优厚的公司流去,有的甚至出现违约而导致劳动纠纷。

(二)企业内部因素

第一个重要的原因是工资水平不高,工资结构不合理。酒店业与其它行业的工资差距,导致酒店中优秀的人才向其它行业转移。就如劳动经济学中所说的,在其它情况不变的条件下,两种工作之间的年收入差越大,净现值就越大,就越有可能流动。

第二个原因是员工发展机制不健全。在中国的酒店业,很少会为员工制定适合员工本身的职业生涯计划。员工进入酒店后由于看不到自己的发展方向,对前途充满了疑惑,当他们觉得所在酒店不能提供发展机会,而酒店方面未能与其进行及时的沟通时,他们就会产生流动的倾向。

第三个原因是工作本身。酒店员工,尤其是身处第一线的服务人员,工作单一、辛苦,工作量大,工作时间长。多班次的轮班工作市员工可自由支配的时间少,有时还会颠倒了正常的作息时间。这样的工作内容及工作时间令酒店员工觉得劳累,从而对工作产生厌恶。

另一方面,酒店的员工大多需要直接面对顾客,有时会遭到少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱,这样就更加挫败了酒店员工的工作热情,增加了酒店员工对工作的厌烦程度。当员工对其工作环境感到不满意时,其流动倾向就会增大。

(三)员工个人

根据劳动经济学的观点,劳动者年龄越大收回投资的年限越短,同样的劳动力流动成本,流动后获得收入的时间越短,其净收入现值就越小,而且年龄大的人离开家庭、朋友和已经建立起来的关系网到一个新的工作环境中去重新建立一切,心理成本会更高,所以年龄较大的流动率比较小。酒店的员工年龄集中在20～40岁间,占酒店从业人员的73%,年纪比较年轻,其净心理成本较低,净收入现值较大,更加容易流动。

三、酒店企业对员工流失的防范

(一)利用个人性格特征甄别应聘者

员工的选择不当是导致员工流失的首要原因,企业所聘用的员工可能根本就不喜欢酒店这一行业,从而造成员工流动性大。企业要把好人员“进口”关,先要对空缺的职位进行工作分析,按照岗位的不同特点选拔符合其要求的员工。在选用员工时,选择个人发展目标与组织目标相一致的,并优先任用那些充满激情、快乐、友善的员工。酒店企业的员工大多需要直接面向顾客,性格外向的员工可以更好地开展工作,提高员工胜任感的同时提高自身的工作效率。

(二)完善酒店激励机制

根据波特-劳勒模型,一个人的工作积极性高低及由此衍生的投入工作的努力的大小,取决于目标的效价以及努力、绩效、奖酬间关系的主观概率。下文以此模型为基点结合上文分析的流动原因,提出以下激励对策。

首先,提供激励性薪酬及多元化福利。为更有效地激励员工,酒店可有针对性地设置技能薪酬,一方面可以让员工知道酒店重视的是员工所拥有的技能而非样貌,酒店是对员工为酒店作出的贡献付薪而不是只对他的服务时间付薪。另一方面,针对需求特性和员工构成的复杂性,酒店可对员工采取多层次,多方位的奖励方法。如针对酒店女员工比例大的特点,酒店可注重医疗保健和员工托儿所、幼儿园的福利。针对酒店工作紧张,所承受的压力大这一特点,酒店可应用员工援助计划,通过专业人员为员工提供专业指导、培训和多种形式的咨询,帮助解决员工的各种心理和行为问题,以改善员工工作情绪,提高工作绩效。

其次,制定有个人特色的职业生涯计划。在员工进入酒店后应告知酒店的晋升制度和路线,让其了解自己的职业发展方向的定位。另外辅助员工作自我诊断、评价,从中分析中得知其个人需求、愿望及特长,再由其所在部门主管、人力资源部据此制定员工在某一个阶段的员工职业生涯管理计划。并在制定计划后,完善跟踪管理制度,及时反馈,跟进不同阶段的需求。

再次,让培训成为竞争优势。实行交叉培训,使酒店员工熟悉并最可能实践其他岗位的工作,以便在有人离开酒店时,其它员工可介入并取代其工作。不但使员工掌握岗位的服务技能,还能让其熟悉其它岗位的服务程序,适应不同工作的需要,提高自身素质。另一方面交叉培训为员工的轮岗工作提供了条件,丰富了工作内容,增加了工作的挑战性,使员工更加地热爱工作。

而后,要鼓励员工参与管理。员工是企业的一线情报员,他们最清楚客户的需求和不满。他们的建议和意见会提高客户服务的质量,酒店可以授予他们一定的权力,为员工创造参与酒店管理的机会,满足其精神上高层次的需求。当员工与其它人合作一起解决问题时,其社会需求得到了满足;当员工认识到他们对酒店很重要时,其尊重需求得到了满足。

要做好人才储备。一方面酒店可与这些院校建立合作伙伴关系,为学校的教学提供实习场所,酒店也可根据实习生的工作情况、学习态度、领班的评价等建立后备人才数据库。另一方面要合理配置人才,在平时注意更新本酒店的人才数据库,判断哪些员工有潜质,可以成为培养对象,或调到其它合适的职位上,这样就可保证酒店出现空缺的岗位时有相应数量的员工来填补。

最后,用劳动合同的约束。酒店应充分利用合同制的优越性协调劳资关系,运用法律手段保护酒店的财产和利益。目前已有一些酒店逐渐在劳动合同中加入一定限定条款,禁止员工跳槽后在一定时期内,以相同的职位效力于一定地理范围内的同行业竞争对手。

综上所述,酒店员工流失问题是一个既重要又复杂的问题,涉及的因素很多,这个问题与员工满意度及酒店内的激励有着密不可分的关系。酒店应该从员工满意度出发,加强对员工流失原因的分析,强调激励因素的作用,采取适合的措施,将员工流动率控制在合理的范围内。

参考文献

[1]陆一敏,胡建伟.对酒店员工流动的创新思考[J].中外酒店.2003(5):70～73

[2]刘天驹.中国酒店业人力资源及薪酬状况[J].中外酒店.2002(5):65～69

4.公司员工流失问题分析（推荐） 篇四

一般来说，员工的流动率应该控制在5%范围内，在这个范围内，员工的流动对公司的负面影响不大，但是超过5%就意味着公司在某个方面存在问题，就会给公司的发展带来障碍。

所谓员工流失是指组织不愿意而员工个人却愿意的自愿流出。这种流出方式对企业来讲是被动的，组织不希望出现的员工流出往往给企业带来特殊的损失。员工辞职是员工的权利，但由于对企业有害，企业一般要设法控制和挽留，至少要避免这种现象经常发生。员工流失从各个方面危害到公司的生存和发展，所以在以后的工作中应该引起足够的重视。员工流失的成本

一、员工流失的直接成本：

1.员工招聘成本主要包括：招聘准备工作，筛选简历，面试成本，录用准备成本，办理录用手续等成本。

2.培训成本主要包括：岗前培训准备，培训资料，培训管理成本等。

3.内部员工填补空缺成本主要包括：内部员工填补空缺成本，需要额外加班的成本，主管人员协调完成空缺岗位工作的成本等。

4.新员工适应工作岗位期间所付出的成本。员工到一个新的工作岗位上，要有一个适应期，而在这个期间，公司仍需支付工资，这无疑增大了公司成本。

二、员工流失的间接成本：

1.人员流失使团队士气涣散的成本

员工离职会引起的其他员工多米诺骨牌式离职，因为员工离职之前会有一个考虑和斟酌的过程，在此期间，员工不可避免地要找同事进行商量，从而影响到其他员工的心理。据有关机构估算，一个员工离职会引起大约3个员工产生离职的想法，照此计算的话，如果企业员工离职率为10%，则有10%×3=30%的企业员工正在找工作；如果员工离职率为20%，则有20%×3=60%的企业员工正在找工作。试想企业员工整天都在忙于找工作并处于观望迷惘状态，那么这种现象给企业造成的损失成本将会有多大?

2.人员流失造成企业后备力量不足的成本

频繁的人员流动，使企业今后在选拔中层管理人员时面临后继缺人的困境，进而使企业如果从中层中选拔高级人才，会出现无法从内部填充中层岗位空缺，出现人才断层的现象，影响到企业人才梯队建设。

3.人员流失造成企业核心机密泄露的成本

这些核心机密泄露包括技术的泄密、客户资源的流失、经营管理思想的再利用等等。如果这些离职员工带走的资料和信息流入到竞争对手，后果将更加严重，可能直接威胁到公司的生存。

4.人员流失造成企业声誉被破坏的成本

5.关于员工流失的分析也建议 篇五

 2010-11-08 16:50来源： 快乐烘焙网

我全国各地考察交流，很多很多的企业主现在最头痛的就是员工的流失，根据一项统计表明，北京、上海、广东等地区的烘焙企业员工平均流动率在40%左右，有些烘焙企业甚至高达50%。对于烘焙企业员工的流动问题，从整个社会的角度来看，它有利于实现人力资源的合理配置，从而提高人力资源的使用效率；从烘焙企业的角度来看，适度的人员流动，可优化烘焙企业内部人员结构，使烘焙企业充满生机和活力。出此看来，合理的人员流动无论是对社会还是对烘焙企业来说，都是必须而合理的。目前的问题是，我国大部分地区像前文

提到的北京等地，存在着烘焙企业员工流动率过高的现象。

一、烘焙企业员工流失原因分析

一名理性的员工对于跳槽问题会持谨慎态度。对于员工流失原因的分析研究表明，一般情况下，单一因素是不足以促使员工采取跳槽行动的，导致员工流失的原因常常是多方面的。从我国的情况来看，导致烘焙企业员工产生跳槽念头的主要有以下几个方面因素：寻求更高的报酬。美国学者阿姆克尼克特和阿利在对员工辞职率的分析中发现，决定雇员自愿离开企业的所有影响中，最重要的影响因素就是相对工资水平。在我国烘焙企业中，不同规模、档次与经济类型的烘焙企业之间及烘焙企业与其他行业间的报酬差距是客观存在的。一些外资高档烘焙企业员工的收入水平普遍要大大超过国内烘焙企业；高新技术行业的工资水平又大大高于烘焙企业。许多员工把烘焙企业支付给自己的报酬的高低作为衡量自身价值的标尺。由此，导致一些员工在寻找到了能够提供更高报酬的企业后，就有可能选择跳

槽。

寻求更好的发展机会。报酬是在人们选择职业时比较注重的一个因素，但它并不是人们作出最终决策的惟一依据。事实也表明，有些人为了能得到更多的发展机会，他们宁可暂时放弃较高的报酬。反之，若得不到很好的发展，即便是能在这家烘焙企业拿到比同行们更高的收入，他们也会跳槽到那些能给他更广阔的发展空间的烘焙企业或其他企业去工作。寻求更优的工作环境。烘焙企业员工，尤其是身处第一线的服务人员，工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的有意刁难甚至是人格侮辱；在有些烘焙企业里，出于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使员工感觉没得到应有关心和尊重；有些烘焙企业，特别是老国有烘焙企业，存在着内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张的问题，一些员工因

无法忍受这种压抑的工作环境而跳槽。

人们的观念问题。受传统思想观念的影响，一些员工认为自己所从事的服务工作低人一等，因而，一旦有机会，他们就会想方设法地到其他行业中工作。另外，在我国烘焙企业行业中，普遍流行着这么一种观点：干烘焙企业工作服务是吃青春饭的行业。在这种观念的支配下，烘焙企业员工，尤其是那些年龄较大的员工，很难安心工作，跳槽也就成为他们经常

考虑的问题之一。

其他方面的原因。一些员工出于工作以外的个人方面的原因也可能做出跳槽的决定。譬如，有些女性员工在结婚之后为了更好地照顾家庭，他们可能会放弃现在的工作；烘焙企业

6.电信行业员工流失对策与建议分析 篇六

一、背景

知识经济的到来使得企业间竞争演化为“人才的竞争”，企业能否吸引、保留和激励人才，已经成为决定其持续发展的关键因素。与之同时，人才流失问题日渐凸显，人才流失越来越困扰着企业管理者们，也越来越引起业界和理论界的共同关注。

中国电信业近年来发展迅速，电信企业的高福利、高收入曾经成为海内外学子们热衷的话题。一项对中国200多家外资企业和上市公司2002年的薪酬调查显示，电信行业薪酬收入一枝独秀，高出第二位将近20%，年薪均值达到52677元。再加上高科技光环，这个行业的吸引力至今仍是毋庸置疑的。

但是，高薪吸引并没有能阻止员工流失的发生，据太合企业管理咨询公司电信顾问季征介绍，2003年国内电信设备行业研发人员流动率为18%，2004年同比增长了5%。究其原因，一方面电信业同其他行业一样，面临着成熟与新技术变革周期性变化的挑战；另一方面电信技术人才的短缺与相对旺盛的市场需求之间形成较大反差。

面对这种情况，众多电信企业纷纷寻找理论依据，并据此采取各种措施来控制员工流失，如设立了大学，加强员工培训；实行助学计划，资助员工深造；提供更高的薪资待遇等等，但是收效并不理想，很多公司管理者因此陷入困惑之中。这不禁引起人们深深的反思：这些企业是否真正抓住了员工流失的源头？“截流”措施失效的原因究竟是什么？面对电信行业员工的高流失问题，到底采取什么措施才是切实有效的？

二、电信行业员工的特点

虽然企业员工流失不可避免地受许多客观或组织因素的影响，如国家就业政策、文化背景、用工制度、社会保障体系、经济发展状况、企业所属行业等等，但它最终是一个个体行为，人力资源管理者面对企业较高的员工流失率，更应该从员工个体微观层面去具体分析员工流失的真实原因,从而制定、实施个性化员工保持策略，控制员工流失。与其他行业相比，电信行业员工在个人特质、心理

需求、价值观念及工作方式等方面有着诸多特征，这些特征在一定程度上决定了电信业不同于其他行业的员工流失影响因素。

第一，具有相应的专业特长和较高的个人素质。电信行业员工大多受到系统的专业教育，具有较高学历，掌握一定的专业知识和技能。在深圳华为公司的9000名员工中，大学本科以上占83.3%，硕士3500人，博士200人。同时由于受教育水平较高的缘故，他们大多较高的个人素质，如开阔的视野，强烈的求知欲，较强的学习能力，宽泛的知识层面以及其他方面的能力素养。

第二，具有实现自我价值的强烈愿望。由于电信行业员工通常具有较高的学历，因此也同样有较高的需求层次，往往更注重自身价值的实现。为此，他们很难满足于一般事务性工作，而热衷于挑战性、创造性的任务，并尽力追求完美的结果，渴望通过这一过程充分展现个人才智，实现自我价值。

第三，具有很高的创造性和自主性。电信行业员工大多从事创造性劳动，他们依靠自身专有的专业知识，运用头脑进行创造性思维，并不断形成新的知识成果。因此他们强调工作中的“自我管理”，在服务于组织战略与目标实现的前提下，充分追求工作场所和时间的灵活性、整个组织的宽松气氛以及上级的合理授权等。因此，企业如何为这些员工创造一个宽松的工作环境，给予其一定的自主权和自治权，已被看作对员工的重要激励措施。

第四，强烈的个性及对权势的蔑视。与传统体力劳动者不同，电信行业员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，信奉科学，而不愿随波逐流，人云亦云，更不会趋炎附势，惧怕权势或权威。相反，他们会因执着于对知识的探索和真理的追求而蔑视任何权威。此外，由于电信行业员工掌握着特殊专业知识和技能，可以对上级、同级和下属产生影响。因此，传统组织层级中的职位权威对他们往往不具有绝对的控制力和约束力。

第五，工作选择的流动性高。在电信行业的竞争日趋激烈的条件下，这些员工由于拥有企业生产所需的特殊知识和技能，有能力接受新工作、新任务的挑战，因而他们也拥有远远高于传统工人的职业选择权，不但可以自由选择企业，而且可以创建自己的公司，所以一旦现有工作没有足够的吸引力，他们很容易转向其他公司，寻求新的就业机会。研究表明，高层次人才在同一个岗位上稳定工作的时间大约是2年。

第六，员工的年轻化趋向。电信企业人才队伍是一支非常年轻的队伍。中国联通广东分公司员工的平均年龄为29岁，30岁以下的占70%。北京清华同方公司的员工平均年龄为28岁，年轻人占了基层员工的绝大部分。青年人思想活跃，创造力强，有强烈的进取心，但是由于思想的不够成熟，他们也很容易由于微不足道的原因从企业离开。同时，因为处于一个青年人占绝大多数的群体中，这种现象的示范效应很容易引起人才的群体激动。而且，现阶段电信企业的年轻有潜力员工群体逐渐向80年代人群靠拢，对于讲求个性张扬的一代，人力资源管理面临着前所未有的压力和挑战。

第七，需求多元化特征。随着经济的高速发展和社会的不断进步，员工的需求正向着多元化发展，电信行业员工由于教育程度、工作性质、工作方法和工作环境等与众不同，形成了其独特的思维方式、情感表达和心理需求。除了代表个人社会声望和地位的高薪以外，他们还十分关心能力提高与事业发展的机会，与一般员工相比，更有一种表现自己的强烈欲望，热衷于富有挑战性的工作，有非常明确的奋斗目标，有发挥专长、成就事业的追求，更在意自身价值的实现，并期望得到社会的认可。这就要求电信企业对员工激励机制的制定具有针对性和灵活性。

三、高承诺企业组织

“高承诺企业组织”由威廉大内在《Z理论》（1984）一书中系统提出的，他在比较了日美两国企业组织方式的异同之后，提出了这种新型的组织——高承诺企业组织（大内教授称其为“Z型组织”），它是美日管理思想、理念、做法结合的产物，本质上是一种有效的、可以跨文化传播（需经必要的修正）的组织模式，以波音、惠普、宝洁、3M、沃尔玛、摩托罗拉、IBM等跨国公司为代表。“高承诺企业组织”将“员工”视为其最重要的资产，以员工满意为要务，并赢得了广大员工高度满意和忠诚，而“三高”：高“分享”、高“归属”、高“认同”是其最基本的特征。高承诺企业组织取得成功的根本动力之一在于它们重视员工，并卓有成效的激励着员工。因此，自诞生以来，由于其合理的制度设计和运作方式而得到了业界的广泛认同，其理念和做法已经在全世界范围内得到了广泛的传播和采纳，产生了深刻的影响和积极的效果。

四、对策与建议——建立高承诺企业组织

电信行业员工具有较高的流失倾向，且对工作的满意程度和组织的承诺度较低，因此，针对电信行业的发展趋势以及该行业员工特点和流失情况，电信企业应该努力建立“高承诺企业组织”，赢得员工的高度满意和忠诚，才能从根本上对员工流失问题进行治理，从源头上控制企业的员工流失，在留住员工人的同时，也留住他们的心。只有这样才能在激烈的行业竞争中保持竞争优势，保证企业的正常运行和持续发展。

根据“高承诺企业组织”管理上的特征，本文对电信行业员工流失问题的治理从以下几个方面给出对策和建议：

第一，工作体系。首先，要恰当运用员工间竞争与合作关系。比如，可以将团队业绩与企业业绩、团队业绩与个人业绩之间的联系清晰的展现出来，并实行以团队业绩为主、个人表现为辅的绩效工资。其次，利用自主和参与充分调动员工积极性。除本职工作外，企业管理者可以鼓励员工关心那些他们具有影响能力的事务，为企业的持续改进提出建议——“参与”。这样既可以提高员工的工作绩效，又可以增强员工对企业的认同感，在这种情况下，员工一般不会离开企业。

第二，薪酬体系。薪酬体系是员工贡献与企业回报之间的一条纽带，员工通过薪酬体系来分享企业的成功与失败，业绩工资、大量分红、全员持股以及福利津贴都可以是分享的手段。尽管薪酬不是导致员工流失的唯一因素，但一个有竞争力的薪酬体系的确有助于企业降低员工流失率、优化自身人力资源结构。

第三，培训与发展体系。几乎所有的“高承诺企业组织”都成立了专门的商学院和“测评委员会”，负责筹划培训方案，拟定培训计划，撰写员工发展手册，以及安排、组织企业内部的培训活动。如摩托罗拉要求每个员工每年完成40小时的培训时间，每个部门用在培训上的花费要占薪资总额的5％。相对而言，电信行业员工更重视对就业能力的追求，因此，企业的培训与发展体系可以在很大程度上影响员工的择业决策，从这个角度上来说，企业对培训与发展体系的制定也是控制员工流失的重要一环。

第四，领导体系。有没有一个好的领导者，往往会成为员工流失行为的直接导致因素。电信行业员工不仅富于才智，精通专业，而且大多个性突出。他们尊重知识，崇拜真理，也因为掌握着特殊的专业知识和技能而蔑视权威。这就决定了该行业企业领导者的领导风格，它更强调领导者自身的感召作用以及对员工的引导、支持、鼓励、沟通和个人关怀。同时，企业领导者应该鼓励下属独立思考、参与决策，鼓励他们持有不同意见，倡导尝试新的做法和主张，培养员工建立起主人翁意识。

第五，社群体系。一个企业组织是一个小型的社会，虽然每个人的分工不同，但是有一些文化、政策、氛围和制度是大家共享的。对于社群体系的建立可以通过以下几个措施：首先，建立个性鲜明的企业文化和企业价值观。企业文化是一种无形的影响，它在企业中无处不在，其对于员工流失管理的意义无疑是巨大的，在控制员工流失中起到最根本甚至也是最有效的作用。其次，建立创业型的合伙制度。企业应该将自己的业务视为一项伟大的事业，将所有员工视为创业路上的同伴，而不仅仅是雇来帮忙赚钱的劳动力。再次，建立整体性的员工关系。企业应该鼓励成员间建立全面的朋友关系，而非单纯的同事、上下级关系。大家一律平等，相互尊重，无明显的等级划分，成员间的交流是坦诚的、公开的。另外，建立长期性的雇佣制度。企业应该鼓励员工为企业长期服务，同时力争为员工创造一个稳定的就业环境，也努力为员工提供工作保障，让员工感到“安全”。1914年，IBM就开始实行雇佣保障制度；1923年8月1日，宝洁公司宣布一个声明，向公司分布在美国30个城市的工厂和办公室员工提出稳定就业的保证。

五、结论

7.民营企业员工流失原因及对策分析 篇七

1.1 民营企业的概念及特点

民营企业的简单概念。在“公司法”中, 是按照企业的资本组织形式来划分企业类型的, 除国有独资、国有控股外、其他类型的企业中只要没有国有资本, 均属民营企业。

我国民营企业的特点:1) 规模小, 竞争压力大, 受到的排斥比较多, 从而也就比大企业更具有进取与创新精神。2) 具有鲜明的企业家精神。我国大多数民营企业的发展都会带有第一代创始人的个性特点和创业精神, 这种创业精神不仅包括艰苦的努力奋斗, 还包括善于抓住机遇、敢于冒险的精神。3) 具有很强的市场导向性。民营企业的经营目标就是实现资本增值、追求资本收益最大化。4) 具有灵活性和竞争性。民营企业作为国家的非主流经济, 因此无法得到像国企那样的优惠政策营企业完全在市场经济中生存、发展, 具有很强的市场竞争性。5) 家族式企业。我国的民营企业大多是家族式企业或合伙企业, 无法真正形成现代法人企业制度。6) 管理不完善。民营企业的管理大多模仿成功企业的模式, 在企业制度和文化建设上也以大型成功为标杆, 没有能力开发出适合自己的管理模式和企业文化。

1.2 民营企业在中国经济发展中的地位、作用及意义

民营企业在中国经济发展中占有重要的地位, 民营企业的发展对中国经济的发展具有极其重要的意义。全国2012年民营企业数量近1000万家。从业人员 (含个体工商户) 突破2亿人;注册资本金超过25万亿元。按照国家发改委要求, 今年固定资产投资要增长16%, 即2012年投资额应达到36万亿元。而中央财政投入4020亿元, 完成今年GDP增长7.5%的目标, 民间投资应至少达到20万亿元, 所以企业已经无可争议地成为社会主义市场经济的重要组成部分。它促进了生产力的发展, 吸收了大量的城乡就业人员, 减轻了社会的压力。但是民营企业的发展却越来越缓慢, 使其发展速度减缓的原因有很多, 有技术、资本、管理等因素, 也有很多政策上的原因, 但很多人却忽略了一个重要的问题——员工流失。中国民营企业的员工流动率接近50%, 而有一些民营企业的员工流失率竟达到了70%。员工高比例流失, 不仅带走了商业技术秘密, 带走了客户, 使企业蒙受直接经济损失, 如不加以控制, 最终影响企业持续发展的潜力和竞争力。

2 民营企业员工流失的现状

民营企业员工的组成结构一般主要由高级管理与技术人员、销售人员和生产工人组成, 他们流失的现状主要表现在4个方面:

第一, 员工流动大, 流失率高。民营企业员工流失非常严重, 一些企业人员流动率接近50%, 大大高于正常15%的员工流动率。

第二, 知识型员工的流动较为频繁, 对企业的危害最大。调查发现, 民营企业的中高层次员工及科技人员, 在公司的工作年龄普遍较短, 一般为2~3年, 其中最短的仅为几十天, 最长的也不过五年。

第三, 关键员工流失对民营企业造成了严重后果。关键员工一般是指在企业里有较好的发展前途, 掌握大量企业的核心技术或是重要机密的员工, 这些员工的离开会导致企业核心技术和机密泄露, 导致企业竞争力下降。

第四, 员工流失的随意性较大。他们往往是在没有任何约束的情况下自由的离去。员工的随意性离去导致企业在短时间内工作不能很好地衔接, 企业在短时间内也不能找到立即能够接替工作的新员工, 由此就陷入了招聘-流失-再招聘的恶性循环。

3 员工流失对民营企业的危害

3.1 企业无形资产的损失

员工流失带给企业的危害是巨大的。管理人员的离职, 带给企业的是经营理念的中断、团队不稳定甚至是管理层的瘫痪。销售人员的离职, 带给企业的是商业机密的外泄和市场份额的流失。技术人员的流失使企业核心技术的流失和在研发项目的中断或夭折。同时, 员工流失到同行或竞争对手方面, 对企业的危害更是致命的。核心技术和商业机密尽失, 市场被对手所侵占, 企业因此在和对手的竞争中失去优势。

3.2 企业经营成本的损失

离职人员的招聘成本、培训费用、薪酬维持费用等以及员工重置成本, 是企业必须承受的。国外的研究表明, 在员工流失后, 重新招聘和培训人员替代, 其费用是维持原员工所需薪酬额的2.8倍以上。所以, 民营企业员工流失给企业带来不可挽回的损失。

3.3 对员工士气的影响

过多的人员流失会不可避免造成企业员工心态不稳、士气低落, 工作效率下降, 频繁的人员流失会使留任员工产生动摇和怀疑, 怀疑企业的经营状况和发展前景, 也会产生攀比心理, 为什么跳槽的员工会在其他企业取得高工资、高职位, 有更好的发展机会, 自己却仍然保持现状。在这种心理作用下, 留下的员工也会渐渐对公司产生不满心理, 加之从众心理的影响, 如果企业还保持现状, 留下的员工也会相继离去。这种跳槽的连锁反应对公司来说将是巨大的危害。

3.4 对企业形象的影响

企业形象的树立和维护对企业的发展来说具有重要意义。在很多行业中, 企业的员工流失率被看作是企业经营状况的重要指标, 它从侧面反映了企业的经营现状和未来发展, 而员工大量流失会使外界认为该企业出现了重大问题, 也会影响到公司合作伙伴和客户对公司的信任, 会对企业造成连锁的伤害。

企业间的竞争已不仅仅是技术、资本、管理手段的竞争更根本的是企业之间人力资源的竞争。解决民营企业员工流失的问题已成为民营企业发展的当务之急。员工流失已成为制约民营企业可持续发展的瓶颈之一。

4 民营企业员工流失的原因分析

员工流失的原因是多方面的, 具体来看, 民营企业员工流失的原因可以从个人、企业、社会3个方面分析。

4.1 从员工个人因素分析

4.1.1 员工的个性特征

在大量的人员流动中, 我们不难发现一些员工流动是为了寻找与自身性格、气质、兴趣爱好相符的工作。这样的人, 往往个性比较鲜明, 自我意识较强, 一旦找到适合的岗位, 往往能发挥很好地水平和潜力, 创造更好的业绩。

4.1.2 员工的个人道德问题

员工的流失有时候也是由于道德问题而导致的流失。例如, 有些人掌握了企业的核心机密和某些重要技术, 可能是为了更高的报酬或是更好的职位, 从而带着这些机密和技术去另谋高就。

4.1.3 员工的家庭因素

一些员工的流失会有家庭因素在里面, 例如, 两地分居、子女上学等问题。这些问题会影响员工重新选择工作, 也会影响企业的员工队伍。

4.2 从民营企业自身因素分析

4.2.1 任人唯亲, 导致外聘人员对企业丧失信心

我国民营企业的一个主要问题是其家族式管理, 其重要职位由家族成员担任的比例高达40%, 他们的工作方法和工作准则就是亲情和义气, 因而容易造成任人唯亲, 在心理上排斥外聘员工, 导致员工对企业缺乏认同感, 从而离开企业谋求更好的个人发展空间。

4.2.2 管理方法的落后和不合理

对公司员工的心理和企业整体工作氛围的影响也是不可低估员工离职的“示范”作用, 会使企业员工心态不稳、士气低落, 工作效率下降。

4.2.3 工作职责设计不合理、负担过重, 使人难以承受

多数民营企业存在超时或超强度劳动问题, 计件制工人按工作量付酬, 而一些技术和管理岗位的员工加班, 则常常是象征性地发一些加班工资, 或不发加班工资, 员工的劳动强度远比一般国有企业大。

4.2.4 处罚严重、工作压力大

民营企业在管理状态上大致有两种情况:一种太缺乏有效管理;另一种则是制度化管理。缺乏制度的企业处罚是随机的, 制度健全的企业, 其制度条款往往处罚多于奖励。有时候的扣罚甚至会达当月工资总额的1/3。有研究表明:当员工在一种高度紧张、压力较大的原环境下工作时, 其工作质量和效率反而低于正常水平。员工长期处在担心被处罚的压力下, 工作不可能愉快, 也不可能长久, 一有机会就会选择离开。

4.2.5 员工职业生涯规划难以实现

一般来说, 到民营企业工作, 最初的动机是获得较高的薪金, 较好的发展。每个刚进入企业的员工都会有自己的职业发展计划。如果员工发现在企业无法实现其职业计划目标, 就可能跳槽到更适合自己发展的其他单位去。

4.3 从社会因素分析

社会环境的变化和影响, 以及随着市场经济的逐步完善和国家人事制度的不断改革, 人员的流动性有了很好地市场环境及制度保障, 也加剧了员工的流失。企业间竞争加剧, 为员工流动提供了动力。

5 员工流失管理对策

根据对民营企业及员工流失的原由分析可知, 要想留住人才, 必须立足于企业内部的科学管理, 应重新审视企业的管理理念及管理制度, 营造有吸引力的企业环境, 才能从根本上解决问题。

5.1 把好招聘关, 做到因才施用

企业应该建立规范的人员招聘和管理制度及甄选面试流程, 针对岗位要求进行性格测试、企业文化匹配度测试、专业技能测试。对新招聘人员的背景要有一个细化的背景调查, 实施先培训后上岗。必须从招聘、测评、岗位配置等各个环节上做到严谨、规范, 才能减少员工的流失。

5.2 确立“以人为本”管理观念, 防止和减少员工流失

管理者应树立“以人为本”思想, 针对民营企业对人才的不重视、不尊重现状, 首要任务是树立人高于一切, 人是企业最重要的资源。企业管理者要懂得去尊重员工、爱护员工、理解员工、了解员工;管理者要把员工的利益放在首位, 把公司的利益放在其次, 才能留住员工的心, 为公司创造更大的利润。

5.3 建立制度化约束机制

首先, 可以实行劳动用工合同制管理。在合同期内, 企业不能无故辞退员工, 员工也不能擅自离开企业, 否则, 违约方须向另一方交纳违约赔偿金;其次, 可实行培训赔偿制度。企业可建立员工培训档案, 在记录员工培训实况的基础上, 对员工的教育培训进行投入产出分析, 以确定员工离职时所造成的损失, 并要求赔偿。

5.4 塑造积极向上的企业文化, 使员工有归属感

企业文化通过一系列管理行为来体现, 如企业战略目标的透明性, 内部分配的相对公平性, 人才使用的合理性, 职业保障的安全性等, 均能反映一个企业所倡导的价值观。企业文化所追求的目标是个人对集体的认同, 希望在员工和企业之间, 建立起一种互动相依的关系, 最终使员工依恋并热爱自己的企业。

5.5 内部管理规范化和管理专业化

首先, 企业要有既有战略远见又符合客观实际的人力资源规划:应根据经营发展战略和企业实际要求来制约人力资源的招聘、培训、提升等具体计划, 而且这些规划或计划信息要尽量使员工知晓, 以便员工据此制定自己的发展计划, 让员工感到自己在本企业还有发展的机会, 有助于提高员工留任率;其次, 明确每个岗位的职责、权力与工作标准, 它不仅使每个员工都能明明白白、有条不紊地各负其责, 通过科学设计、综合平衡, 可避免苦乐不均和员工工作压力过于繁重。另外, 帮助员工制定职业生涯计划, 即帮助员工开发各种知识与技能, 提供实现个人专长的机会, 铺设职业发展的阶梯。让员工在了解自己所拥有的技能、兴趣、价值取向的基础上, 尽量使其所长与公司所需一致。

管理专业化就是要实现具有专门管理知识的人来管理企业。管理专业化的重要标志就是非家族成员也能胜任公司的高级职位, 并得到一定信任。

5.6 建立完善薪酬激励机制

建立健全有效的薪酬激励与约束制度, 给员工科学、合理的薪酬福利待遇, 提高员工满意度, 才能更好的留住员工。企业的薪酬设计不仅要做到内部公正公平, 更要做到外部竞争有力。要对新员工加盟和留住老员工有吸引力。同时福利的设计要多种多样, 灵活的进行福利分配, 这样不仅能激励员工更能稳定员工。员工有了安全感, 才能安心工作, 才能减少员工的流失。

5.7 丰富企业激励机制, 更好的留住员工

建立内部员工竞争机制。实行试用制或降级制, 使其他员工的不满转化为监督激励外聘人才的情感激素。企业良好的激励机制能造就人、发展人、用好人。

5.8 加强员工培训及进行员工职业生涯规划管理

民营企业应该注重员工培训和员工的职业生涯规划, 卓越的职业生涯规划能使企业目标和与员工个人目标很好地结合, 使人才充分的感受到自己的价值所在, 企业与员工共同努力, 促进其个人规划的实现。充分的员工培训又能更好的提升员工的职业技能, 又能更好的促进员工职业生涯的实现。

5.9 建立企业员工尤其是关键员工流失预警机制

企业关键员工的流失与普通员工的流失给企业造成的损失和伤害是不一样的。关键员工往往掌握企业的一些重要的技术和机密, 如果这些员工流失对企业造成的伤害是巨大的。这就需要企业的人力资源部门设立员工流失预警机制, 设定员工流失的预警系数。企业的人力资源部门要对企业的人力资源进行日常的动态分析和管理, 一旦发现关键员工有离开的迹象, 就要做出判断, 上报企业高层采取相应措施。

6 总结

民营企业是我国市场经济的重要组成部分, 在我国经济发展中占有重要的地位。但是目前我国民营企业员工流失非常严重, 制约了民营企业的发展。因此, 对民营企业员工流失问题进行研究是非常迫切的, 迫切要求政府、社会、企业自身总结经验教训, 提出相应的比较切实解决问题的措施和办法, 减少民营企业员工流失的现象, 使民营企业健康稳定的发展。

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8.员工流失≠知识流失 篇八

中国繁荣的经济加上短缺的人才，意味着那些具备热门职位所需技能的人会不停地调换他们的工作，这对于人力资源部门来说是个相当头疼的问题——总是有培训好的员工不断离职。今天的年轻一代，不同于他们的父辈，

他们不会把自己和公司紧紧绑在一起，而且他们总是在寻找下一个工作机会。

因此，在中国很多公司正在非常积极地努力保留他们的人才，而成效却各不相同。事实上，对于这种高离职的状态，许多外国和本土的公司才刚刚觉悟并着手解决，有时候甚至人力资源部门的员工就属于最爱跳槽的那群人。很少有公司能完全保留住他们的核心员工。因此如果公司能辨别出哪些员工掌握着重要知识，留住他们或者至少在他们决定离开之前能将他们的知识传授给公司的其他员工，那么相比于那些还没有觉悟的组织，公司就从中获得了竞争优势。

为了获得这种竞争优势，公司需要保证他们不仅积极地思考了有关即将离开的员工问题,也考虑了相关知识的流失问题。知识中最具有价值的部分通常是员工在工作中学会的解决问题的能力。这些知识往往不会以书面形式出现在培训手册中，也不会在正式的知识保留体系中体现出来，甚至常常以错误的形式出现。

识别谁知道什么

为了保留这些信息，公司必须识别出重要知识持有者和哪些人被同事们认为有影响力、有技能，并且能够帮助他们提高生产率的专业知识的员工。总的来说，有四种雇员的突然离开会给公司带来预料不到的困难：

重要知识持有者，他们拥有公司绝大部分工作所依赖的专业知识和信息。

这些员工可能有专门的技巧或流程知识，也可能有重要的供应商或顾客关系。重要知识持有者不一定是个人，也可能是小组或团队。并不是所有的重要知识持有者创造的价值都是相等的。大约有10%的关键知识持有者的离开将会使公司的业务遭受严重的影响。公司需要创造流程以便至少获取这些人员的部分知识。尤其是在中国，公司需要创造非常严格的规则和合同，以减少特定知识流向竞争对手的风险。

问题解决者，他们能帮助其他员工解决障碍或者提供有力的支持和想法。他们之所以有价值是因为他们会帮助其他员工排除困难从而使工作得以继续进行。通常他们对于如何“运作系统”以完成任务或取得商业目标尤其擅长。

导师，同时是拥有指导能力，政治头脑和沟通技巧的人。正由于他们对其他员工具有影响力，所以他们应该作为优秀的个人被纳入人员变更计划中。

中间人，他们可以把本来没有关系的两个人联系起来。他们可能仅仅是出色的网络工作者或者在两个相关但是通常不合作的部门之间建立起有效的联系（例如：销售部和工程部）。中间人也可能是那些理解文化的灵敏性和工作前提的人。

这些员工分布在公司的各个角落——不仅仅出现在高层，高技能职位可能在那些被认为是表现很好或很具有潜力的员工中。领先的公司已经创造出相关的机制，来分析雇员所掌握的知识和技能的类型。

这些企业是如何实现这一目标的呢？管理者总是把给他们留下良好印象的雇员当作是重要知识的拥有者，但通过调查却发现，员工们通常会指出一群完全不同的人。这些人是他们日常工作所依赖的对象。因此管理者如果将“自上而下”的分析——这是管理者的视野，与这样的调查结果结合起来，就会发现“自下而上”的观点。调查可以帮助标记出几项重要的因素和关系：

谁知道什么

谁有权做决定

谁是被认为可以信赖的

谁是有效的

通过网络调查，结果被证明是非常有效和有启发意义的。公司可以询问员工他们在需要不同的知识和支持时会去找哪些人，寻找的频率如何，然后让他们评价这种互动的价值。透过结果，公司可以更好地理解知识流动和知识的主要来源渠道。

留下那些掌握知识的人

重要知识拥有者的分析可以成为有效的人力资源战略中一个关键因素，例如：知识转移项目。其他需要注意的步骤包括以下几项：

对于哪些地方的知识需要保留，而哪些地方的知识可以忽略，以及哪些地方需要减少知识的流失，分出不同的优先级。

通过记录、培训、指导、跟踪或再设计过程来确定和实施切实的方法以保留知识或减少其流失。

管理和评价知识保留和培训计划，确保不断地更新必须的信息和流程。

根据重要知识的流失来发展和管理招聘及保留战略，职业生涯和职位设计，以及培训和发展计划。

当人力资源部门的角色变得更具战略意义，他们必须预期到内部和外部的压力，并且他们还要主动地为那些由突发事件引起的知识流失问题做准备,尤其是在中国。将这种分析与人力资源生命周期结合起来可以帮助解决这些问题。通过利用重要知识持有者、问题解决者、导师和中间人，公司可以更成功地策划和掌控变化，并且更好管理和发展人才。

中国的公司应该继续发展人力资源政策以减少人员的流动率,

不可避免的人员流失将使直接的有关如何保留员工与公司相关知识的计划变得不可或缺。

（本文作者系波士顿咨询公司旧金山办公室的资深合伙人兼董事总经理，是波士顿咨询公司北京办公室的资深合伙人兼董事总经理。）