如何当好财务经理

如何当好财务经理（共6篇）

1.如何当好财务经理 篇一

第一讲 新的竞争形势对财务经理的要求（上）

财务管理在企业中的重要性

近年来，我国的经济环境条件和企业自身情况发生了重大变化，使得财务管理在企业中的地位越来越重要。

竞争环境的变化有两个方面：一个是企业经济环境的变化，另一个是企业自身的变化。

（一）企业经济环境的变化

1.企业竞争日益成为全球化竞争

2007年后，随着加入世界贸易组织的过渡期结束，我国的经济基本上与国际接轨，现在中国企业和国际经济之间的紧密度越来越高，实际上，企业的竞争也已经转变为全球化的竞争。所以，企业要想在竞争中赢得主动，就要做到以下两个方面：

 要求企业提高产品或者服务质量，优化技术，交货及时，而且对企业的管理和经营提出了更高的要求；

 市场的价格竞争越来越激烈，客户要求企业产品的价格更低，而价格背后的成本要求企业尽量能降低成本，所以企业的利润空间越来越小。

这就是现在很多企业感觉到越来越难做的原因，例如，家电行业和汽车行业的现状足以说明这一点。

【案例】

青岛海尔产品毛利率只有百分之十三点几，可以说是很低的。2006年，海尔的销售额为190多亿元，利润是3.4个亿，销售净利润是1.79亿。

【案例】

汽车工业在几年前还属于暴利行业，利润很高。例如，北京现代汽车，2002年10月建厂，当年生产了5000辆汽车，没有盈利。2003年中国国家汽车行业井喷，现代汽车当年完成了将近6万多辆汽车的生产，利润将近15个亿。但是现在汽车工业竞争越来越激烈，价格一再降低，一汽轿车2000年的毛利率只有百分之十三点几。

一般来讲，企业的毛利率如果能够达到30％以上就是厚利，毛利率在10％以下，企业的经营就很困难了。在我国，汽车工业算是才开始大步发展，而它的毛利率已经很低，所以企业现在的盈利能力越来越小了。

点评：综上所述，竞争是把利润空间压得越来越小，所以企业在理财中的压力越来越大。

2.市场经济逐渐走向成熟

我国的金融市场和资本市场日趋完善，为企业收购兼并、资本运营、筹集资金、筹资投资提供了越来越多的渠道和条件

随着中国加入世界贸易组织以后，企业的资本市场、金融市场也在不断地扩张、发展，为企业融资、收购、兼并提供了很多好的条件。巨大的资金通过资本市场转化为企业的经营资本，使得企业的技术水平和经营规模得到迅速增长和提高。

【案例】

最近冀东地区发现了大油田，其实这个油田已经勘测了很长时间，但之前之所以没勘测出来，是因为投入的资金有限。最近投入了很多资金，进行了大面积的勘测，加上技术水平提高，所以发现了10亿吨的大油田。

点评：随着企业融资渠道越来越多，资本的集约化转瞬之间变成了企业生产经营资金，促使企业飞速发展。

同时资本市场的完善要求企业必须有令人满意的投资回报率，减少投资者的风险，所以整个市场经济的游戏规则也在发生根本变化，对企业理财提出了非常高的要求。

3.国家的法律法规日益健全完善，税收征管越来越严格

经过二十多年市场经济的发展，国家的法治，尤其是市场经济的法律法规不断完善，这就要求企业必须依法经营，不得商业贿赂，不得侵犯知识产权，认真履行合同，维护正常的市场经营秩序，照章纳税，同时要掌握国家税收优惠政策，做好企业的税收筹划。这些都要求企业理财的内容和观念要发生变化。

（二）企业自身的变化

在市场经济发展过程中，企业自身的条件也在变化，企业自身的变化主要表现在以下几个方面。

1.企业体制变革基本完成 企业体制变革基本完成，包括国有企业在内的大多数企业已经完成股份制改造，公开上市的企业越来越多。

改制是企业的一个重大变革，通过改制使企业真正变成了现代企业。公司尤其是上市公司，属于公众企业，实行两权分离，即投资者所有权和企业法人财产权分离。公司企业法人地位一旦确立，财产在法律上就不再属于投资者个人所有，而属于公司法人所有。

经营者是投资者的代理人，直接管理企业，投资者通过财务信息来判断企业经营的好坏以及经营者是否尽职尽责。在这种情况下，出资人不再管理企业的日常生产经营活动，只享受资产受益权、重大事项决策权和经营者选择权。出资人可以享受企业经营的利润分红，也可以选择谁来当经营者，在重大的事项方面享有决策权。经营者是投资者的代理人，直接管理企业，投资者要了解企业经营情况，可以通过财务信息来了解。投资者一般通过财务信息来判断企业经营好坏，经营者是否能够尽职尽责，因此，今天的财务信息对企业管理来说越来越重要。

正因为体制变革对企业提出了很多要求，企业所有者退出了企业经营活动，公司到底怎么治理，经营者能不能代表投资者管理好企业，这些都成为很突出的问题，而公司治理中很多都涉及到财务问题。

2.由于打开了融资渠道，企业的规模飞速扩张

许多完成了原始积累的企业，无论是经营规模，还是资金规模，投资规模都越来越大，同时也带来了一系列问题。

大资金的运作往往伴随着大风险，如何防范风险成为财务管理的重点和难点。如果运作不好的话，很多企业就会倒闭破产，而且这种几率也越来越高。在倒闭破产的企业中，很多都与企业财务发生危机有直接的关系。

3.企业的财务关系日趋复杂

企业的产业结构和产品结构越来越复杂，组织结构也越来越庞大，使得企业的财务关系日趋复杂。

在企业财务关系日益复杂的情况下，企业必须通过建立一套完善的财务管理体制，才能够处理好各种财务关系，既保证企业的资金能够集中有效运作，又能够发挥各级管理的积极性。

随着企业的发展，很多企业成为集团性公司，底下有子公司、分公司，而且异地经营，这种情况下如何集中管理好企业资金，又充分发挥各级管理者的积极性，使企业资金能够发挥出积极作用，这时只靠过去的事后管理已经不行了，必须建立一套完善的财务管理体制来处理好这种关系，财务管理的内容和方式同样要发生变革。

以上这些变化都对财务管理提出了很多新的要求，所以，企业的财务经理作为企业财务工作负责人，管理观念和管理习惯都应该跟着变化。

注重企业全面财务管理

在今天的竞争形势下，很多企业的财务经理从知识和能力上都感到力不从心，企业领导，例如，总经理、董事长等对企业财务经理不太满意。其中一个原因就是企业发展对财务的要求越来越严，越来越高。同时也是因为财务经理的很多理念、观念还没完全调整过来，管理方式、管理习惯还沿用老一套所造成的。

1.传统意义上财务经理的职责

财务经理大多数都是财会出身，比较熟悉会计的核算，所以很多人认为财务就是财务科，财务部门，管记账、算账、编制报表，这是认识上的很大误区。

另外过去的会计核算大部分是人工核算，工作量比较大，大量的会计核算工作占用了很多时间，加上企业财务活动和财务关系也相对简单，这种情况决定财务工作重心是会计核算。

2.新的竞争形势下，财务经理的职责

2007年1月1号起，中国实行新的会计准则和财务通则，但是很多人对财务通则不了解。其实会计准则是规范会计核算的，财务部门的经理要懂得会计核算的准则，同时还必须懂得会计财务管理，而财务通则是讲企业如何进行财务管理的。

在新的竞争形势下，企业的财务活动和财务关系越来越复杂，财务在企业的地位越来越重要，所以单纯的事后算账已经不能满足企业经营发展的需要。在这种情况下，作为企业财务部门负责人的财务经理必须能够协助总经理对企业财务进行全面管理，要对财务的概念和财务管理的概念有个正确的认识。

3.财务及财务管理的概念  财务

财务是企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动及其体现的经济关系。通俗来说，是企业聚财、用财、发财、理财的活动，办企业总要聚一部分钱，聚钱的目的是发财，把1元变2元，10元变20元，使钱生钱。

 资金

资金是社会再生产的垫支价值和周转价值，垫支即预付，办企业就是先投入后产出，没有投入就没有产出。企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动，实际上是企业资金运用的全过程，资金运用全过程是用价值形式反映的生产经营全过程，无论是买还是卖都要使企业的资金得以增值，所以不懂得财务就不懂得经营本质。

企业筹集资金、运用资金、分配资金的活动，严格地说是财务部门在里边起着重要的作用，但是这个活动并不是完全由财务部门一家完成的，它实际上是和生产经营活动直接相关，而且这个活动主体在某种意义上还需要企业各级领导的共同参与。所以企业的核心是财务，生产、经营、销售的最终结果都要反映在财务上，财务在企业里很重要，财务部经理要协助总经理来管理财务。

 财务管理的主体

从某种意义上来说，财务管理的主体是各级经营管理者，例如，筹资资金，财务部门做了很多筹集资金的具体工作，但是最终决策者是总经理或者董事会。

运用资金时也不是财务部门说了算，而是以总经理为首的各级管理者，他们在生产过程中分配资金。所以说，财务活动主体是总经理为首的各级管理者，财务部经理是总经理为首的各级管理者之一，协助总经理进行财务管理，所以要搞好财务管理，财务经理必须对生产经营有一个全面的了解，这样才能成为一个比较称职的财务经理。

关注企业经营全过程

1.财务经理在以会计核算为中心时，必然主要关注财务部门内部的工作

在以会计核算为中心时,加强内部的管理工作,不仅仅是财务部门的事情,它往往需要得到高层领导的认同与参与。

2.要实现全面财务管理，财务经理就必须关注企业的经营全过程，掌握企业内部资金的运动规律

搞好财务管理，要遵循资金运作的规律，要知道资金周转形态，什么因素影响收入，什么因素影响成本费用，什么因素影响利润等。

一般财务经理对企业资产有哪些，负债有哪些，所有权有哪些应该比较清楚，但是到底什么因素影响收入，什么因素影响成本费用，什么因素影响利润，能说得清楚的却不多，所以作为财务部经理要经常深入到生产经营一线，了解生产经营中遇到的各种问题，把这些问题和企业的收入、成本、费用、利润挂钩，这样才能真正掌握资金的规律。

3.财务活动是企业经营活动的综合反映，财务管理是利用价值形式对企业经营活动进行的综合性管理

要真正把企业资金运作掌握得非常到位，不是一件很容易的事情。很多企业不缺乏财务人员，但是缺少高级财务人员、总会计师、财务总监、CFO（首席财务官）。

【案例】

在很多跨国公司，CFO和CEO都同时向董事会负责，CEO是从生产经营角度来全面管理企业经营活动，而CFO是从资金价值链角度来全面管理企业经营活动，地位都是并列的。所以在西方国家一般大的企业的CEO因某种原因离职后，接替他位子的往往是CFO，可见首席财务官位臵的重要性。

目前中国的财务负责人在企业的位臵还比较低，排在总经理、副总经理、总会计师之后，当然随着企业的发展，企业的规模越来越大以后，财务负责人的重要性会日益突显出来，目前企业的财务总监、总会计师人才比较缺，CFO这样的人才更缺。

点评：作为财务负责人要经常深入到生产经营的一线，了解生产经营一线的各种问题。

4.抓住了财务管理就抓住了企业管理的“牛鼻子”近几年企业对财务管理越来越重视，原国家经贸委在给企业领导培训的过程中发现，20世纪80年代初，企业领导对生产管理最感兴趣。20世纪80年代后期，企业对营销管理很感兴趣，到20世纪90年代后期，企业领导越来越重视财务管理，公司理财最受欢迎，也是最受关注的课程之一。

【案例】

一年前，北京内燃机总厂从美国请了一位先生当顾问，这位先生曾经在我国台湾办了几家企业，当过总经理、董事长，企业办得不错，被评为台湾“经济委员会”委员。

因为北京内燃机总厂前些年从美国通用汽车公司引进一条内燃机生产线，派职工去美国实习，正好这位老先生的女儿在美国通用汽车公司负责培训工作，老先生把女儿的培训计划书拿来一看，觉得不适合中国国情，这样培训是不会有效果的。于是，老先生自己动手把培训计划修改了一下，结果按修改以后的培训效果非常好，就这样北京内燃机厂邀请他到北京当顾问。这位老先生说他在台湾当总经理时，有一半以上时间花在研究财务问题上，他认为企业高级财务管理很多问题都跟财务管理密不可分，所以财务管理在企业非常重要。

5.只有对企业的经营活动有全面深入的了解，才能搞好企业财务管理 既然财务管理在企业越来越重要，那么要搞好财务，只有对企业经营活动有其它的全面了解，才能真正搞好企业的财务管理。

第二讲 新的竞争形势对财务经理的要求（中）

重视社会资金整体运作

过去，财务负责人主要考虑内部的东西比较多，而现在随着市场经济发展，金融市场的变化，要求财务经理不仅要考虑怎样把企业内部的钱用好，而且要考虑把整个社会资金运作好，所以不单要掌握企业内部资金运作规律，管理好企业内部资金，而且要管理企业外部的资金，掌握企业外部资金运动规律，即财政、金融方面的法律法规和资金运行规律，学会整合社会资源，提高企业运用整合社会资金的能力。企业外部金融主要有两个方面。

1.财政金融

财政是以国家为主体分配，而企业内部的财务是以企业为主体分配。国家凭着政治权力，对一部分社会剩余产品进行集中的无偿分配，财政分配对象是社会剩余产品，即剩余价值，它的征收是无偿的，使用也是无偿的。

国家对企业征收税收，而企业依法经营、照章纳税、自主经营、自负盈亏，现在税收对企业的压力也越来越大，因为目前企业的税收负担还比较重。

【案例】

交增值税的企业，增值税去掉56.7％。附加税，包括城市维护建设税、教育税，再拿掉5.67％，等于第一道税交完，企业实现利税的62％，三七开就拿走了。

四个小纳税：土地使用税、房产税、车船税、印花税，大体占到利税总额的5％～15％左右，剩下的就是企业的税后利润了。

所以企业挣100元钱纯收入，交税大概占70％～80％，税后企业能剩20％左右，当然还不算各种其他杂税。

点评：据说国家税收在这方面将来会做一些调整，国家税收今后的改革，是要减税种、降税率、宽税基、严征管，总之，在税收问题上，财务部经理当然要对税收政策要有全面的了解，通过利用好国家税收政策来发展企业。

2.金融

金融即货币资金流通，金即货币，融指流通。金融机构包括银行、证券交易所、投资公司、保险公司、信托公司等。金融工具也称金融商品，现钞、银行本票、银行汇票等都是金融工具、金融商品。

现在，中国的金融商品总体来讲还不是很发达，中小企业融资还是有难度。从2001年开始，外部基金被允许在中国从事人民币业务，2002年开始允许外部基金在中国买A股，人民币自由兑换速度在加快，未来世界通用的三大货币有可能是欧元、美元和人民币。

【案例】

目前中国的外汇储备已经突破1万亿美元，超过了日本，排名世界第一。外汇储备每年都在不断增加，所以美国人要求人民币升值。

如果人民币升值太快，对中国来讲未必是好事，因为中国13亿人口，很大的劳动力市场，大量的产品可以出口，现在外贸每年的出口贸易额为1万多亿美元，合人民币将近8万亿，对经济影响很大。中国有很多出口型企业，因为出口的价格很低，利润很薄，用美元结算，利润就没有多少了，人民币若一升值，不赚钱，反而亏本，这对经济发展不利。

从长远来看，人民币升值是一个大的趋势，因为经济增长越来越快，外汇储备越来越多，这个大趋势已经不可逆转。所以在这种情况下，企业无论是对内理财、对外理财都要考虑这些因素，今天的企业已经和世界融为一体，企业在理财中不只要考虑企业内部运动，还要考虑企业外部运动，不只要考虑国内的，还要考虑国际的，掌握资金运动规律目的是使企业的钱生钱、生大钱、生多钱，能使钱生钱、生大钱、生多钱的能力就是财商。

【案例】

中国浙江人、温州人财商就比较高，很多人手里的资金有几千万，钱一多，觉得资金运作的能力不够，所以很多人都想来学财务管理。

点评：这说明财商也是要学习的，通过学习掌握资金运作规律才能使企业的钱钱生钱、生大钱、生多钱。

作为财务负责人，不仅要掌握内部资金运动规律，对企业资金怎么使用比较清楚，还要对社会资金比较清楚，掌握资金运作规律，也只有掌握了资金的规律，才能把资金运作好。

追求企业价值最大化

（一）从追求企业利润最大化转变到追求企业价值最大化，实际上是理财目标的转变。企业的理财目标大体经历两个不同阶段。

（一）计划经济——产值最大化

计划经济主要是追求产值最大化，因为计划经济的时候，企业只是生产单位，生产什么、生产多少，由国家下计划，所以企业追求产值最大化就可以了。

但是产值最大化有很多缺点，所以在20世纪80年代改革开放以后，国家逐渐放弃追求产值最大化，而开始追求利润最大化。

（二）市场经济——利润最大化

西方国家长期以来就是追求利润最大化，今天中国企业也追求利润最大化，应该说和西方接轨了。

1.利润最大化合理性表现

利润最大化合理性表现在以下几个方面：  利润是企业经营成果的综合表现

也就是说，企业销售收入和成本费用是经营活动的具体表现。

这几年引进了经济增加值的概念，简单来说，经济增加值等于净利润减去资本成本，即净利润要大于资本、成本以后，才能够有利润。

一般企业在计算利润时是销售收入减去主营业务成本、管理费用、财务费用、营业费用、管理费用等。

【案例】

首都机场下面有一家投资公司，几年中，该投资公司没有分什么红，分的股息还没有银行存款利息多，该机场公司的财务经理认为投资该分公司没有太大的意义，投资没有价值，认为应该砍掉这个业务。

从投资者的角度来讲，最终的净利润，要补偿企业资本成本，这样才有利润，净利润是衡量企业最有效的方法，它是企业经营成果最直接的反映。

第三讲 新的竞争形势对财务经理的要求（下）

追求企业价值最大化

（二） 利润是企业积累资金的主要来源

企业积累资金的目的无非是扩大再生产，提高产品质量和技术含量。资金的来源主要是靠企业利润积累。当然有的企业是向银行借钱用来扩大再生产，实际上跟银行借钱是把未来的利润提前支付，如果没有利润的话，是无法偿还借款的。所以银行在给企业借钱时，很看中企业的利润表，没有利润的企业，银行是不会借给它钱的。

也有的企业通过发行股票筹集资金，但发行股票的基本条件是必须连续3年盈利，而且净资产利润率6％以上。八项资源全能具备，当年的应收账款要预提10％做坏账准备。而上市以后如果没有利润，就没法发放股息。因为股东买股票是要吃股息的，而股息得靠利润支付，所以企业没有利润是很难上市的。因此，企业的积累资金，最终还是靠利润。

 追求利润最大化可以说是企业的本质要求

企业作为盈利性经济实体，与军队、政府最大区别是企业必须要赚钱，政府、军队不能以盈利为目的。追求利润最大化具有天然的合理性，是企业的本质要求。

2.追求利润最大化的缺陷

改革开放以后，中国的企业普遍追求利润的最大化，然而追求利润最大化也有缺陷，它的缺陷不足可以概括成以下三个方面：

 利润是根据权责发生制原则计算出来的，会使企业出现有利润而无资金的现象 权责发生制是以应收应付作为标准来确认当前收入和费用的会计基础，与权责发生制对应的是收付时间制。收付时间制是按收入与支付时间计算利润。国家规定企业记账不能实行收付时间制，只允许采用权责发生制。个体户可以用收付时间制，但是企业必须是权责发生制。

权责发生制是以应收应付作为标准来确认当前收入和费用的会计基础。收入确认标准是是否已经赚钱，是不是当前经营成果，只要赢利，是当前经营成果，不管企业是否收到现金，都算收入实现。所以收入包括已收款项和应收款项。

【案例】

一家企业已经销售掉100万元的商品，收回60万元的现金，还剩40万应收账款，按照收付时间制算是60万，按权责发生制是100万。如借银行60万人民币，借应收账款40万，待销售100万。结果40万元应收账款没收回来，算收付时间制。点评：按权责发生制，只要产权转移，把东西运到经销商手里，对方收到货以后，就有付款责任了，收入就算实现了，至于钱给没给要另外考虑。

相应的费用确认标准，在于是否已被耗费，是否得到补偿。只要耗费了，就应该从当前收入补偿，不管是否支出现金，都算费用实现。所以费用包括已付款项、应付款项。因此，费用确认的标准就一条，即耗费没耗费，没耗费不能进。

【案例】

一家企业有一批产品，已付款项70万，因为应付账款不能计算在成本里。这就是有资金而无利润现象。同样的一家企业收入100万，各种费用占去80万，企业的利润是多少呢？20万。但是企业还是没钱。

点评：对企业来说，是利润重要还是资金重要？显然是资金重要。因为没有钱什么也干不了。有的企业销售形势挺好，生产形势不错，利润很高，就是没钱，这就是权责发生制计算出来的结果。这种情况看一下企业的资产负债表，看它的应收账款，没回来的，就是利润计算缺陷。

现在西方国家在长期结算里一般不用利润指标，而用净现值、现金净流量指标，现金净流量等于现金流入量减现金流出量，以此计算出企业增加了多少现金。

国家于1998年对财务报表做了调整，把财务状况变革表改成现金流量表。从现金流量表可以直接反映出该表的报告期里现金流入、现金流出状况，最后的现金净量多少。企业有没有利润，看利润表；有没有现金，看现金流量表，利润相当于人的胖瘦问题，而资金相当于企业的血液更替。所以财务管理是以资金管理为中心。

亏损的企业不一定破产，没有资金的企业必定破产。所以很多银行的宗旨是企业越有钱越愿意借给他钱，钱生钱，生大钱，生多钱。而快面临倒闭的企业银行是不会借钱给它的。很多会计在做利润计算时恰恰忽视资金的问题。

 片面追求利润，会使企业少提或不提折旧，少摊或不摊各种费用损失

19世纪80年代初，国家推行国有企业承包利润的改策，到了1987年又实行两保一挂，工资增长和利润增长挂钩，员工要想涨工资，企业必须有利润，增加利润，导致很多企业没有利润就想办法算出利润。

【案例】

一家企业销售额3000万，成本费用3000万，本来没有利润，硬是让财务科长给算出来了。实际上企业并没有钱，但企业用这算出来的利润发工资、发奖金，企业的大窟窿因此出现了。

有一些企业是借新账还旧账，账账不清。拆东墙补西墙，墙墙有洞。一旦垮了企业就没救了，所以虚盈实亏对企业危害最大。

 片面追求利润，会使经营者为了眼前盈利，而放弃对具有发展潜能产业的投资

具有发展潜能的长远投资，往往会影响当前利润。企业要出利润，只能放弃长线投资，改为短期投资，这种情况不只是国内有，国外也有。所以在20世纪80年代初，在中国企业普遍追求利润最大化的时候，西方的企业却逐渐放弃了追求利润最大化，而提出了追求企业价值最大化。

（三）追求企业价值最大化和追求价值最大化

追求企业价值最大化，可以说是现代企业的理财目标。企业价值最大化，也称作企业财务最大化，它可以说是现代企业的财务目标。

1.企业价值最大化和资本保值增值相联系

保值增值是中国最早在1993年提出来的。中央提出企业要以其全部法人资产，依法自主经营，自负盈亏，照章纳税，对出资者承担资产保证增值责任。

2.资产保值增值和追求利润最大化不完全一样，但也不是完全矛盾的

企业利润增加时，所有者权益也增加，这时资本增值与利润是统一的。强调资本保值增值及企业价值最大化，利润必须要真实，不能虚假。虚假利润资本就不会真正增值。但追求资本保值增值除了通过经营商品获得利润以外，还可以通过资本运营使资本增值。

资本运营是以资本为对象使资本增值的经营活动。随着市场经济的发展，资本和商品的脱离，资本可以担负运作。股份公司、证券市场、资本市场，使得资本和商品在很大程度上脱离。例如前面所讲的两权分离，投资者所有权与法人权分离。股东不干预企业的经营活动，只运作资本，通过筹资、投资、参股、控股、收购、兼并、转让股权产权等使资本增值。在这些活动中，它没有经营商品，与商品可以完全脱离。

【案例】

在资本运营方面，中国最早的应该是香港中策公司的董事长黄鸿年，他是印尼归国华侨，1984年他在香港注册香港中策公司，后来上市发行股票筹集资金，筹集资金以后第一个举措是收购泉州市40多家国有小型企业，用这些企业到香港银行抵押贷款。借到钱回到大陆又收购了两家轮胎厂：一家山西太行轮胎厂，另一家浙江杭州轮胎厂，之后又在美国百慕大注册一家公司——中国轮胎公司，下属就是两个厂子：一家是山西太行轮胎厂，另一家浙江杭州轮胎厂。

后来经过美国证券商的保存，他在纽约上市发行股票，筹集1亿美元又回到大陆收购企业，准备在大陆收购二十四五家国有大型企业，不过这个举动被我国领导发现了，不允许他再继续收购国有大中型企业。他用剩余的钱又收购了大连市的60多家国有小型企业。目前，他在大陆的总资产达到30多个亿人民币。而他原始的资本最多才一两千万元人民币。由此可见，其增值速度是很快的。

【案例】

在资本运营方法做得更好是李嘉诚，他的个人财富达到180多亿美元。如果李嘉诚仅仅经营商品，他今天仍然是个小老板，李嘉诚之所以成为亿万富翁，是因为他很重视资本运营。

李嘉诚发财的第一个时期是1967年，收购香港房地产。第二笔是1982年，英国首相撒切尔夫人访华，她不打算将香港回归祖国，到了香港之后没说好话，香港房产大跌，李嘉诚坚信香港前途，大量筹集。1984年，国家城市经济体制改革开始，城市经济体制改革开始，深圳开发区加速建设，香港也跟着动了起来，李嘉诚发了一笔财。第三笔财是1989年，香港股市大跌，房产也大跌。李嘉诚坚信香港有前途，大陆有前途，又大量筹集。1992年，邓小平同志南巡，国家经济每年以13％～14％的速度递增，香港急剧反应，几次大淘金，使李嘉诚财富急剧膨胀。而且在此期间，李嘉诚先后兼并了两家英资的和记黄埔，一家英资的航空公司，一家港务公司。李嘉诚在兼并航空公司的时候，他的长江实业公司资产才是航空公司的1/10，他却用了很少的资金就把航空公司兼并下来了，继而吞并港务公司。

【案例】

目前中国也有很多上市公司，上市以后也在不断进行资本运营。在这方面做得比较好的是青岛海尔、青岛啤酒。青岛啤酒用了10多亿资金在全国兼并了40多家啤酒厂，有的啤酒厂根本没花多少资金就买过来了。当然，兼并的最大问题是整合，资本运营的风险是很大的。

点评：在证券市场上，资本运作的威力非常大。今年股市大涨，其实股票涨得越高，风险越大，涨到4000多点是风险最大的时候。证券市场风险很大，弄不好就出问题。所以中国不允许国有企业上市公司直接炒股票。未来10年，可以说是国家资本运营非常关键的时刻。

【案例】

现在温州企业面临两个台阶：

第一是技术台阶，温州大多数企业属于劳动密集型企业，从长远来看，获利能力比较低，必须要上技术台阶；

第二是上规模台阶，温州企业大多数是小型企业，大企业也没法跟国外大企业比，跟国外大企业比规模还小，要上规模台阶。

点评：但是要想上这两个台阶，政府发挥不了太大的作用，关键还是靠资本市场。现在世界上大的跨国公司，都是联合兼并的结果。例如，美国的麦道和波音两大飞机公司，克莱斯勒和德国奔驰，康柏和惠普都合并了。所以企业做到一定程度以后，再往上发展，完全靠自有经济不行了，通过资本运作，投资、筹资、收购、兼并，联合重组，这是把企业做大做强非常好的方法。

所以未来国家10～15年，可以说是联合兼并非常关键的时刻，谁对资本运营运作得好，谁就可能发展更快。在证券市场上，凡是联合重组的，资本重组的企业，往往增长很快，这对企业发展很有利，所以资本运营对企业发展很必要。

3.追求企业价值最大化，有时候利润还会下降 追求企业价值最大和利润最大的不同还表现在，追求企业价值最大化，有时候利润还会下降。

【案例】

国家的电信行业，这些年发展非常快，移动电话在全世界数量第一，固定电话居全世界第一。电信设备和发达国家比一点不落后。电信行业为什么发展快，得益于它的择旧政策正确。

国家允许电信行业择旧率，最高允许40％，年择旧率40％。投资10个亿，第一年40％，收回4个亿的折旧。第二年6亿的40％，是2.4亿，两年收回6.4亿。收回的折旧再投入技术改造，设备更新，企业发展会更快。

【案例】

根据2006年联想集团和中国联通的报表，联想2006年的业绩，每股1毛7分钱，不是很高。但是联想的经营活动现金量是1块7毛钱，比它的利润要多10倍，为什么会有这么多经营现金量，原因是有很大的折旧。

联通的净利润是36个亿，但是联通在2006年提折旧提了211个亿。所以折旧等于把这个钱收回来了。现在大陆的股票价格普遍比香港高，但香港的联通股价11元多钱，大陆才5～6元钱。所以这就是钱和资金和利润谁重要的问题。

（四）企业价值最大化的表现

1.西方国家企业价值的最大化，具体表现为企业股票价值最大化

【案例】

在资本保值增值方面做得比较好的是美国的麦当劳，美国麦当劳在北京的第一家店在王府井南口，1991年开业，但是麦当劳1983年就到北京来了，但它并不急于开业，而是先调查市场，调查资源。

因为那时候的北京人的工资还比较低，每月才几十元钱，到1991年，工资提高之后，居民有购买力了，才开业。开业之后果然非常红火，每天有活动，热火朝天。美国本部对该店的要求是不要求有利润，就要求在北京发展，一开始一年一两家，到了1994～1995年，加速发展，一个月一两家，现在北京繁华地段都有麦当劳。

点评：西方国家讲的企业价值最大化，具体表现为企业股票价值最大化。为什么企业股票价值最大，因为资本保值增值了。因此，在西方国家看财务，不是看现金，而是看资产现状。

【案例】

比尔〃盖茨资产五百六十多亿美元，不是现金，而是他的股票价值，所以微软公司当天上市，全公司出了200个百万富翁，因为他们拥有本公司股票，他们股票的资产价值达到100万元以上了。微软公司股票最高涨100倍，超过1/3是百万富翁。

点评：如果企业不是真正实行现代企业制度，经营者中没有股票，就不会有资本保值动力。

所以，我国的股市这些年发展很快，尤其从2005年开始实行股权分置改革，这个突破非常重要，没有股权分置，没有今年的大牛市。但是有时股权分置只是一步，股份公司最长远的是要使经营者中有企业股份，经营者没有股份，就没有动力。只有经营者中真正有股份了，他才能从根本上关心企业的生死存亡，他就期望越做越大，越做越强。

企业价值最大化，企业财务最大化，是现代经济对企业的本质要求。企业的发展和社会发展一致，企业才能发展。此外，企业的利益和经营者以及职工的利益也要一致。

2．企业价值最大化，还表现为企业的其他方面

企业价值最大化，还表现为企业的品牌、信誉、质量、服务、科技水平以及无形产业等形成的产业价值。

企业价值最大化，无形资产在今后的企业发展中作用会更重要，所以理财目标变化，理财思路、理财方法也要跟着变，包括企业体制都要跟着变，这样企业才能不断发展。很多企业，虽然品质上是股份制了，但是思想还是传统思想，这就不利于企业的发展。

建立完善企业财务管理制度

大多数企业都是忙于日常财务事宜，但往往捡了芝麻，丢了西瓜，财务工作经常处于被动的地步。企业成本高了，领导埋怨，资金困难，财务部门总是处于应付状态。

【案例】

北京有一家企业的总会计师，他整天疲于奔命，各部门要钱，每个总经理，副总经理全批了，而企业又拿不出钱来，没钱就吵，吵得很凶。

他的顾问刚开始给他做了一整套制度，但效果不大，还是吵，原因是资金困难。顾问建议他从现金预算做起，做了套现金收入预算制度。做了这套制度以后，每个月各部门花钱全做预算，财务部做平衡以后，领导班子开会，综合平衡，把该花的钱定下来。再花钱，按预算走。这样一来，总会计师就没什么事了，后来这家企业上市，收购、兼并，总会计师只需要做一些企业审查工作，就不用整天忙于日常事务。

点评：企业的财务工作要主动，必须要转变习惯。建立和完善财务管理制度，才能使企业的财务活动有章可循。尤其是预算管理制度和内部的控制制度建立完善，对加强财务管理具有重要作用。预算管理像企业的纲，内部控制像网，只要网住了，企业财务就不出大的问题。

从2007年1月1号开始实行的国家财务通则，更多地强调财务管理，而财务管理特别强调建立财务管理体制，而且重点包括预算制度、投资决策制度、内部控制、风险控制制度等。所以财务经理要工作主动，工作重点就要放在建立制度上。通过制度来管理企业，那么，工作就主动了。

随着经济发展，市场经济和国际接轨，竞争将越来越激烈，在激烈竞争面前，同样创造了很多好的条件，包括资本市场的放开，企业经营过程的不断扩大，财务关系不断深化，对财务越来越重视。

当然财务管理的内容也越来越多，企业如果单纯的还是忙于日常的事后算账，企业财务管理的工作就会越来越被动。

【自检3-1】

在新的竞争形势下，财务经理如何转变财务观念？

________________________________________________ ________________________________________________ ________________________________________________ 见参考答案3-1

第四讲 财务经理的职责和任务

财务预测的作用

财务预算是分析研究企业内外部的各种经济技术条件，并利用各种经济信息，采用科学的方法和手段，对企业未来一定时期的资金、成本、盈利水平进行测算，对企业的财务趋势进行估计。

预测是对未来的分析判断，因为预测是为决策服务的，而决策是企业未来选择方案。只有对未来情况看得很清楚，才能为正确决策提供依据。

（一）竞争形势下财务预测的作用

在竞争形势下，财务预测的作用可以概括为几个方面。

1.为经营者制定经营战略提供财务支持

在企业经营过程中，涉及到很多长远问题。财务预测是企业从财务角度来，分析预测未来的企业发展状况。例如，资金市场、资金来源情况、投资的未来形势等，为实施战略经营提供策略。

企业经营战略的问题涉及到很多财务问题，包括未来财务目标、未来经营目标，很多都是财务的指标。对未来财务情况预测不准，领导就无法做出正确的决策。

2.为企业的投资决策、筹资决策等重大财务决策提供依据 经营战略目标，就是企业未来几年将发展到什么程度，收入多少，利润完成多少，这些数据都要通过财务来提供。当然，财务部门数据是建立在各部门的数据汇总基础上的，例如，未来销量、产品开发、市场占有率，然后在这基础上测算出未来收入、成本费用、未来现金流量，再确定整个战略目标。在战略的目标执行下，再进行投资、筹资。但对什么项目投资，怎么筹资，同样需要决策方案。

3.为编制经营计划和财务预算提供数据资料

企业经营计划、财务预算都需要一些数据支持，数据要靠预测。在年底考虑明年经营计划，明年收入，成本费用，都要做分析。没有这些数据，经营计划、财务预算就很难编制。

【自检4-1】

财务预测有什么作用？

_______________________________________________ _______________________________________________ _______________________________________________ 见参考答案4-

1财务预测的内容

财务预测内容，主要包括以下几点：  投资前景的预测；  资金预测；

 资金来源的预测；  销售收入预测；  成本费用预测；  利润预测等。

1.预测内容有很多定量预测

定量预测非常重要，资金需要量预测、销售收入预测、成本费用预测、利润预测，都是定量预测。在年底之前，明年经营计划，收入、成本费用、利润指标要很具体。例如，去年完成了销售额3个亿，今年争取完成3.5亿，或者4个亿。去年利润实现了3000万，今年争取完成4000万或5000万。

要实现利润，成本费用必须控制在什么水平，要有数据，没有数据，经营计划是没有用的。没有定量的预测，经营计划，预算都很难编制。

2.预测中还有一些定性的预测

例如，趋势预测、方案性预测、性质好坏的预测等都属于定性预测。这些预测对企业高层管理人员更重要，也就是大的趋势。要看准行业发展趋势、企业财务趋势、经营活动对财务影响的趋势等。

看准了以后，对领导高层决策更有用，因为，大势看准了，才能赚钱，大势看不准，就不能赚钱，而大势就是市场的趋势。

财务经理怎样做好财务预测

1.关注国际国内的政治经济形势

企业的发展，与国际国内经济有很大关系。尤其现在企业与世界融为一体。特别是中国加入世界贸易组织以后，外部环境对企业影响比较大，所以要对这个形势有所了解。

2.了解本行业科技发展趋势 财务经理要想做好财务管理，不仅要懂得财务知识，还要扩大视野，了解科技发展水平。

3.分析研究本企业的生产经营状况

财务经理有义务协助本企业分析研究本企业的生产经营状况，并为本企业的战略决策提供依据。

4.注重企业的历史财务数据的积累和整理

企业的财务档案，不要只是保存，必须整理。现在很多企业都有计算机管理，企业的历年数据可以通过计算机做一些整理。

5.要掌握统计推断的预测分析方法

财务经理人一般比较重视会计预算的知识。其实从企业预测角度来讲，统计分析方法更有用。

参与财务决策

（一）财务决策的内涵

1.财务决策的意义

 财务决策是为企业未来的财务活动确定目标，制定方案，并从两个或两个以上的可行方案中选择一个合理的方案。

 财务决策不是只靠财务部门经理就能做出来的，而是由企业高管层、总经理、副总经理，甚至董事会做的。

2.选择方案的工作过程

选择方案的工作过程包括以下三个环节：

 确定目标，决策是为实现一定的目标来进行决策，目标不明确，就无法做决策。要达到什么目的，要很清楚；

 围绕着实现的目标制定方案；

 选择方案，方案尽可能多制定几个，然后从中选择一个理想的方案。

（二）财务决策的地位

1.财务决策是财务管理的核心

财务决策在整个财务管理中，处于核心地位。因为预测是为决策服务的，是为决策提供依据的。

 财务计划

财务计划是要把财务决策的目标和方案，在时间上、空间上做进一步细分，变成可以操作、可以执行的。财务决策目标和方案一般比较笼统，执行起来不易，所以必须细分财务决策目标和方案。

 财务控制

财务控制是保证财务决策目标和方案的实现，所以，财务管理是围绕财务决策展开的。在现代企业中，管理的中心是经营，经营的重心是决策，经营决策是经营管理的核心。财务决策可以说是经营决策的一个重要组成部分，在整个经营决策中起到核心作用。

2.财务决策的作用 平衡作用

资金对于大多数企业都是短缺资源，即使是企业效益好的时候，资金还是不够。很多公司上市以后，还不断增发新股，不断扩张，因为钱不够用。

【案例】

中国联通前些年在国外上市，筹集到资金56亿美元，合500亿人民币。即使在这么多资金的情况下，中国联通还觉得不够，因为CDMA要在全国布网需要800个亿，后来它A股上市，还是钱不够。对于大多数没有上市资格的企业，资金则更困难，很紧张。点评：所以，在某种意义上，财务决策是关于企业花钱的决策，即把企业有限的资金用到合适的项目决策上，所以要进行综合平衡。

 把关作用

企业不管干什么事，上什么项目，上不上，要看有没有经济效益，而有没有经济效益，要通过财务决策来衡量把关。

财务决策的一个重要职能是经济评价职能，上项目首先要分析，技术上可行之后，再分析经济上是否可行，产品未来能达到多少销售收入，成本费用怎么样，利润怎么样，现金净流量怎么样，计算它的内涵报酬率、投资净现值、限制指数、投资回收率、投资回收期、投资报酬率。把这些都计算出来以后，再决定上不上这个项目。

所以说，财务决策不是一般财会人的事情，而是总经理为首的高级管理人员的事情。

【自检4-2】

财务经理怎样做好财务预测？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案4-

2财务决策的内容

财务决策的内容包括：投资决策、筹资决策、目标利润决策、目标成本决策、财务分配、利润分配及鼓励决策、财务政策决策、财务管理制度决策等。

1.投资决策

投资决策就是企业在什么项目上投资，投多少，怎么投。这个决策在财务决策中非常重大，尤其企业重大投资一旦收尾，往往造成企业满盘皆损。所以该不该投，在什么项目上投，怎么投，投多少，这些问题必须要经过企业高层领导的认真思考。

【案例】

天津一家钢管公司，2003年的销售额是20多个亿，2004年达到50个亿，增长很快。该公司董事长从一家国有炼钢厂挖了一个人才，年薪50万，还给他制板厂20％的股份，董事长的打算是现在有制板厂了，就缺炼钢了，先做好人才储备，但他也不着急办炼钢厂，原因是现在炼钢厂非常多。他想等到一些炼纲厂垮了之后再收购他们。他的制板厂就是通过收购亏损的制板厂而来的，现在月月赢利。

点评：案例中这个老板就是一个很聪明的投资者。因为当别人蜂拥而上的时候，他特别慎重。

【案例】

买股票时，股价低迷的时候，没人买了，这是投资最好的时候。美国的股王沃菲伦〃巴菲特的特点是当股票价格涨得特别快的时候，大伙都买股票，他不为所动。因为这时他觉得股票没有什么投资价值了。当股票价格跌得最惨的时候，是他精神头最好的时候，他可以遍地捡便宜货了。

点评：其实有时操作正好相反，重大投资也是如此，不该投的时候投资，对不该投资的项目投资是最大的失误。到底什么项目应该投资，财务部门应该给领导提出各种建议。

2.筹资决策

筹资决策就是企业在什么项目上筹集多少资金，通过什么途径筹集。在资本市场不很发达的情况下，企业筹资确实比较难。随着中国加入世界贸易组织，尤其这些年资本市场发展很快，融资渠道正在逐渐增加，国家也在政策上大力支持建立比较完善的资本市场。

筹资决策中要考虑以下两个问题：  资金成本

资金成本就是使用资金的代价和费用，因为资金都是要付费用的，发股票要支付股息，这就是资金成本。

 考虑财务风险

如果企业完全靠自有资金，它只有经营风险，如果是借入资金，就有财务风险。因为到期要偿还利息。所以在筹集资金时，要考虑资金成本和财务风险。资金成本低的，财务风险小的资金筹集，对企业最有好处。

在比较完善的资金市场上，资金成本低的筹资方式，财务风险大，而资金成本高的筹资方式，财务风险小。西方国家的市场比较规范，一般股票的股息应该高于利息，公司债券利息应该高于银行的贷款利息。银行贷款利息高于国库贷款利息，在西方国家，国库券利息是最低的。

市场经济条件下，股息的风险大，它要比债券利息高，而且股息支付还是在企业缴纳所得税之后，所以它成本高。但是股票的股息风险最小，因为股票没有偿还期，没有到期制，股票发行以后，钱就属于企业了，是不需要偿还的，只要企业不破产清算，钱永远不还给投资者。所以从企业角度来讲，它的风险很小。但是从投资者来讲，风险大，所以市场经济是风险大了报酬大，所以它要求的股息收入要高许多。

银行的贷款利息，相对比股息要小、要低，而且它从税前支付，从企业来讲它成本低，当然风险大，因为到期要偿还，要支付利息。一旦企业偿还不了，就面临破产风险。近年，由于银行上市以后，银行的运作也跟国际接轨了，所以过去企业借银行钱是可以赖着不还的，现在是不还不行。所以很多企业就是因为到期还不了银行贷款，就出了问题。

【案例】

浙江绍兴有两家企业，其中有一家企业一年销售额为40个亿，最后由于3000多万的银行贷款到期还不了，破产了。

江苏著名的企业家严介和，2006年年底3800万的到期贷款没偿还，银行宣布冻结他的财产，限制他的人身自由。严介和说他有40多亿资产，但是40多亿资产变不了现，他照样没有办法。

3.利润决策和目标成本决策

利润决策和目标成本决策是与日常生产经营活动相关的。现代的财务目标是追求企业价值最大化，实际上，真正操作起来很难。在日常管理中，还是以目标利润为核心。

 首先，由高管层来定目标利润；

 目标利润定下来以后，围绕目标利润，要考虑企业的收入，成本费用控制在什么水平，从而来制定经营计划。

利润分配及股利决策，对股份公司与上市公司比较重要，就是股份公司怎么分利润，债务占的比重多大，股利采取什么形式分配，是股票股还是现金股？

当股市比较低迷，一般强调现金股，分红利。当股市非常好的时候，一般股东就不希望过多地分现金，而希望分到股票，当然也跟企业大小有很大关系。企业“盘子”大，每股收益可能要受影响。所以有些股东，从实际出发，选择最适宜自己的方式，这对企业有好处，对股东也有好处。

4.财务政策决策

财务政策决策包括以下几个方面：  会计政策

会计政策还包括会计核算和方法的选择。 存货政策、折旧政策

折旧政策、存货政策，更多地是和管理有关。 应收账款政策

应收账款政策也和管理有关，应收账款问题，多属于事后管理，等应收账款拖欠了，再去想办法讨债是很难的。

所以在应收账款管理上，企业首先要做决策。该不该提供赊销，该对哪些客户实行赊销，提供多少赊销，赊销时间多长，这些问题不是由财务部门、销售部门能做出准确决定的，必须由高管层做决策。

在决策过程中，不只是销售人员参加，总经理要参加，财务负责人也要参加，因为应收账款对企业的资金占用有很大影响。而应收账款是要付成本的，这个决策做出来以后，制定信用政策，信用政策就是企业给客户提供赊销的额度，以及收款的一些政策。制定出来以后，销售人员去执行。

5.财务管理制度决策

一套完善的财务管理制度，对企业非常重要。特别是企业做大以后，财务制度很重要。要建立一套财务管理制度，既能保证企业资金集中管理，又能发挥各级管理的积极性，所以财务部经理的重心工作，除了日常财务活动外，还要考虑钱该怎么花。如果这些工作做不好，工作就很被动。当然财务管理制度，是财务部门来组织制定的，但是最终决策者是企业高层管理者。

总的来讲，财务预测、决策，在整个财务管理体系中，属于事前管理，就是财务活动没有开始之前的管理。要搞好事前管理，尤其要搞好财务决策管理，就要求领导者、管理者必须要有预见性。只有对外看得清楚，预见才能非常清楚。

【案例】

北京市的一个区经委主任很有能力，他曾经接触过一家厂子，厂子虚盈实亏。他接手后的第一年，利润完成18万，第二年37万，第三年76万，第四年150万，第五年完成200万。利润连年翻番，而厂区原来是破平房，工人干活得钻地道，三级跳下去，然后上战场。他一年拆一片盖一座楼，最后盖起三座三层厂房。区里没有一分钱拨款，全靠厂里的利润。

预测就是统计推断，统计推断是非常有效的方法。一般财务负责人都是会计出身，很多人不会用统计推断。统计推断是七分统计，三分估计，统计很多时候就是估计，更多是讲概率。

在做预测决策上，更多的是用过去的数据，通过数据分析推断未来。由过去推到未来，由此及彼，这就是统计推断。财务报表分析，很多是统计推断，许多上市公司的年报、资产负债表、利润表、现金表，二月初到四月底就都能做出来了。理性的投资者看报表就能知道问题所在。企业有没有投资价值，可以通过报表来分析。评价标准有以下两个方面：

 评价过去，评价企业过去经营成果；

 衡量企业现在，衡量现在财务状况，最重要的是预测未来，通过统计推断才能做出判断。

但是，有时只看报表数据，还不能说明问题，要通过其他方法来推断到底结果会怎样。

【案例】

有一家上市公司，它的企业报表中未分配利润是7.5个亿，亏损7.5个亿，已经属于资不抵债。但它报表上的负债率才百分之十二点几。亏损7.5个亿的企业，负债率才百分之十二点几，真假亏损，值得研究。

点评：所以有些报表，直接看数据不行，还得统计推断。上述案例中一家亏损7.5亿的企业，它的负债率只有12％，说明它企业并不真亏损。又如中国联通，原来它每股收益一毛七，现在将近一块七，联通的毛利率40％，一般产品毛利率30％已是非常好了，所以这家企业的质地非常好。

证券分析的许多指标，如KJ、威廉指数等，都是统计推断指标。所以掌握了统计推断方法，对预测很有帮助。财务经理可以通过过去的数据来推导未来，要大胆去想，去分析，包括买股票也是同理。

财务经理在财务决策中应发挥的作用

财务经理在财务决策中发挥作用有以下几个方面。

1.协助总经理制定企业的筹资方案、投资方案、利润分配方案 财务经理虽然不是做出重要决策的人，但是方案是由他来制定的。

2.负责组织对企业重大投资决策的经济评价工作

对于企业的重大决策，首先要做财务决策。很多总经理对财务工作不熟悉，决策的时候领导一拍脑袋瓜，到最后就出问题了，这就是没做好财务决策。

所以财务经理，要让领导重视财务部门的作用，让他知道做重大决策时，财务负责人要参与其中。在决策开始前，财务经理要做必要的评价工作。不要等出问题了，再让财务人员去收底。

3.要参与进行企业应收账款决策、存货决策、定价决策等经营决策

财务政策里边最重要的是应收账款政策、存货政策和定价政策，这些政策制定，财务必须要参与。

在参与过程中，知道这些部门是怎么管理的，需要什么数据，财务部门才能够设计一些必要的表格来为领导决策提供依据。

4.财务经理要负责制定企业财务管理的各种方案

财务经理要负责制定企业财务管理的制度方案、会计政策、会计方法变更的方案，提交总经理、董事会决策。财务经理要对企业战略决策和经营决策，提供财务支持，财务管理不是算算账就没事了，还必须对企业进行事先管理，提供财务支持。

【自检4-3】

财务经理在财务决策中充当什么角色？

___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ 见参考答案4-3

第五讲 财务预算的制定和实施

作为财务经理，要参与组织财务计划、预算的制定和实施。财务计划实际上就是财务预算。

（一）财务计划的内涵

财务计划是根据财务预测和决策确定的目标，制定的具体实施方案和措施步骤。财务计划是财务决策方案的具体化，是日常财务管理的依据。企业的财务决策目标方案定下来以后，必须变成计划。所以财务计划是把财务决策目标和方案，在时间上、空间上做进一步细分，变成可以操作、可以执行的方案。因此，计划等于目标加方法和步骤。

 时间上：全年的变成各季的、各月的、各周的、各日的；  空间上：全公司的变成各部门的、各科室的、各人的。

日常财务管理都围绕财务计划展开，所以财务计划在企业中非常重要。销售计划是实现销售计划目标的方法步骤，生产计划是实现生产目标的方法步骤，财务计划就是实现财务目标的方法步骤。

财务计划在西方国家，也称作财务预算。这个预算是用货币和数据表示的各类计划。企业各类计划用货币和数据表示预算，销售计划用货币预算就是销售预算，生产计划用货币预算就是生产预算，财务计划用货币预算就是财务预算。通俗来说就是先算账后花钱。现在很多企业的所谓财务预算，只是领导让财务部门算算，到了各部门，往抽屉一扔，就完事，预算渗透率很差。其实只靠财务部门预算是不行的，应该是谁花钱谁算账，先算账后花钱，这个预算才有意义。

什么是全面预算

1.全面预算的出发点——战略

近年来，很多企业都重视全面预算，这和企业加强财务管理、内部管理有很大关系。全面预算是以企业战略目标为出发点，以市场需求为导向，全体员工参与，涉及到企业生产经营全部内容的预算体系。而战略是关于企业未来发展的长远谋划、规划的决策，是企业为了应对未来变化而做的准备。

战略最早是美国的迈克尔·波特提出的概念，他强调成本领先战略和产品差异化战略。西方企业在20世纪70年代开始提出战略问题。随着市场经济的发展、科学技术的进步，市场需求变化越来越快，企业如果没有长远的计划，就无法应对市场的变化，所以战略的提出构成了现代企业管理的重要内容。战略目标是关系到企业5年、10年甚至15年的长远发展目标。而要把这些目标变成现实，要通过全面预算来实行，所以制订预算一般都以战略目标为出发点，全面预算是以市场需求为导向，这点也恰恰是预算管理的难点。

2.销售预算

销售预算是预算最难的预算，因为市场需求变化非常快，在年底之前要把明年销售什么品种、销售多少数量能说得非常清楚不是一件很容易的事情，这就要求企业的销售负责人，包括总经理对市场未来的变化要非常清楚，对市场趋势要非常了解。销售预算编制不出来，生产预算、成本预算就很难编制。

全面预算是全体员工参与，绝对不是财务部门的事情，也不是企业少数领导的事情，它必须要全体员工参与，全体员工参与得越深、越透，全面预算就越有成效。全面预算涉及到企业的方方面面，包括财务指标、销售指标、生产指标、技术指标、市场开拓指标等。

全面预算的功能

全面预算是企业经营管理和财务管理的纲。企业没有正确的纲，或者纲错了，企业发展就很难。为什么说预算管理如此重要呢？因为全面预算管理有几个重要的功能。

（一）明确目标

通过编制预算，明确企业总体经营目标和各部门的具体目标。经营目标是企业经营活动未来必须达到的成果，是企业经营的成果体现。经营目标一般是企业高管层、董事会给经营层提出的，但目前很多企业包括上市公司，董事会能发挥的作用还不多，所以现在很多企业的经营目标通常还是高管层提出。

经营目标包括企业未来经营应该完成的利润，即目标利润，围绕着目标利润该完成多少销售收入，要完成这么多销售收入你要完成多少产销量，成本费用控制在什么水平，要实现的收入、市场占有率、产品质量、消耗、安全，等等，这些指标实际上都是企业经营目标的重要内容。

完成企业经营目标以后，企业的经营者、职工应该得到什么报酬，这也是经营目标的重要方面。因此，经营目标必须让每个职工都清楚，因为企业经营目标是企业职工要共同努力完成的结果，而且不仅要清楚，还要了解为了实现企业总体目标各个部门应该承担的具体目标，这样的目标才能最终实现。

目标明确，有挑战性，完成目标才有成就感，才能最大限度激发人的积极性。中国的发展与邓小平同志的宏伟目标密不可分，没有这个宏伟目标的指引，发展不到今天。企业也一样，办企业没有一个明确的目标，目标没有战斗力，没有挑战性，企业的发展就很难。所以要强调明确目标的意义。

（二）配置资源

编制预算的过程是根据企业的经营目标，合理安排人力、物力、财力进行综合平衡，使企业的经济资源得到合理配置的过程。实现企业经营目标是要消耗资源的，而资源对于大多数企业来讲都是短缺的，企业经常感到缺钱、缺人，把企业有限资源用好，预算是非常重要的方法。

预算也就是计划，计划就是时间的安排，围绕要实现的经营目标，把企业资源安排好，使它有效地发挥作用，所以说预算被认为是使企业的资源获得最佳生产率和最佳获利能力的一种方法。

（三）考核标准

考核标准，就是通过编制预算将企业各项目标分解为各个部门的责任指标，这些细分的责任指标，就成为衡量各部门工作业绩的具体标准。也就是说企业的工作是由各部门来完成的，经营目标也是各部门来实现的，企业各部门工作做得怎么样，不能靠领导的好恶来衡量，要有一套考核标准。

这个标准就是通过预算分解到各部门的责任指标，预算管理和绩效考核、薪酬制度是统一的，而且预算管理在整个绩效考核、薪酬制度中是基础。没有一套完善的预算指标体系，绩效考核、薪酬制度犹如无源之水，无根之木。

有些企业这两年人力资源搞得不错，制定了很多考核的方法，但是最后考核奖惩制度实行起来有时觉得很难，这就是因为缺乏一套具体的考核标准。所以说，没有一套指标体系，绩效考核、薪酬制度定得再好也没用。

（四）控制依据

控制依据，就是运用预算规定的各项具体指标对企业生产经营活动进行监督检查，发现偏差，分析原因，从而采取措施，使生产经营活动顺利进行。

企业的经营管理中，预算一般有两三个月就行了，月度预算一般是三五天，执行期非常长，执行过程中会出现很多偏离计划现象，计划赶不上变化，所以很多企业对计划工作总是将信将疑。其实，市场经济要求企业要更加严的计划，众多人一块协作劳动，没有统一计划无法应对市场变化，也无法提高工作效率。

在执行过程中预算都会出现偏离计划的现象，计划赶不上变化，但不是要放弃计划，放弃预算，而是要加强控制，加强控制必须要有一套依据。管理问题等于是标准减现状，脱离了标准的现状就是问题，标准就是预算指标。所以预算管理在企业整个的经营管理和财务管理是起纲的作用，它为企业明确目标，配置资源，确定考核标准，确定控制依据。也就是明确企业在经营活动中，经营应该干什么，怎么干，达到什么水平。这个纲明确了，企业职工才知道应该怎么干，干到什么程度。

全面预算不是万能的。有些企业领导往往想通过全面预算把企业所有的问题全解决，这是不现实的，预算不能解决企业所有的问题。例如，企业给销售部门确定了销售指标，定得非常合理，也非常科学和实际，但是不能说指标定得科学、合理，实际就能完成，还需要销售部门做很多具体工作，销售部门要分析市场需求情况，用户的需求变化，根据情况制定销售部门的具体营销策略、营销方法、营销措施，没有一套营销的具体工作、管理工作的目标是很难实现的，所以预算不是万能的，它需要其他管理工作的配合。

【自检5-1】

在预算编制中，为什么预算最难编？

____________________________________________ ____________________________________________ ____________________________________________ 见参考答案5-1

第六讲 财务预算达到的目标

统一思想行动

统一思想行动，就是通过预算管理，使企业各部门和全体职工明确企业的经营目标，实现目标的具体措施，从而达到统一全体员工思想和行动的作用。

为什么要强调统一职工思想行动呢？因为企业是由人组成的，人是有思想的动物，办企业领导不能把职工思想统一住，企业是没有希望的。很多优秀企业的一大特点是：企业领导都是非常优秀的思想工作者，他们能把职工思想统一住。当然统一职工思想不是完全靠说教，还要靠企业体制的建立、完善，规章制度的建设以及奖惩制度、企业文化建设等。

【案例】

蒙牛的牛根生原来是伊利的一个挤奶工，后来干到伊利的副总裁，当了副总裁以后，他发现伊利原来那些高管人员跟他思想不一致，思路不一致，所以辞职下海，从白手起家，办了蒙牛。

牛根生在蒙牛上市之前，把他的资产的80%分给了本企业职工，这比牛根生说的任何话都起作用。现在牛奶行业在A股市场上市的有几家，三元、光明、伊利，在整个股市里头，包括香港股市，最棒的是蒙牛。因为，蒙牛的经营者、职工都有股份，这个比说一千句话一万句话都起作用。

点评：所以思想的统一，不光是靠说教，还有其他的一些方法。

很多企业做预算时往往做一种技术方法，找几个人算一算，就发下去，这种预算不是不起作用，但是没有多大作用。预算是上下磨合统一思想的过程，西方国家很多企业做预算周期很长，一般企业都是10月份就开始编制下预算。例如，沃尔玛公司每年从8月份起就开始编制下年预算。

高管层根据企业战略的发展要求，根据对市场的判断来确定明年的指标，而中层管理者，销售公司、生产部门、采购部门，根据企业总体目标来确定各部门的目标及可能遇到的问题，上下要磨合，形成共识，所以预算本身是个磨合过程。

在做预算的时候，要允许下级讨价还价。尤其企业做到一定程度以后，企业规模越来越大，企业最高领导人不可能对企业的所有情况都清楚，中层管理者、基层管理者，面临很多问题，通过做预算，中层管理者、基层管理者把他们遇到的问题反映出来，与领导共同讨论，解决问题，适当修改指标，经过上上下下磨合，形成共识，这个目标才能实现。企业定目标的目的是把企业潜能挖掘出来，所以目标水平对预算起着非常重要的作用。

【案例】

春兰空调原来只是一个拥有十几个人的小修理部。他们的第一桶金是这样得来的：浙江宁波有一家企业从国外引进一批柜式空调的零部件，组装起来往外卖，但它们的组装不太好，两万元一台往外卖没人要，春兰空调的老板听说之后，就去跟他们商量，1万6一台把对方的机器买过来。对方没挣到钱，但是也没赔什么钱，春兰人把机器拉回来拆了重装，装的质量比浙江宁波企业的好，他们装完后的那年夏天天气特别热，2万4一台往外卖，全卖出去了，赚了500万。这是它的第一桶金。

从此以后春兰开始生产空调，那是在20世纪80年代初，当时国家是冰箱、黑白电视机刚进入家庭，所以很多人对空调市场不太看好，因为空调耗电量大，而用处也不是很大。总经理陶建幸用了3个月的时间，到全国大中城市走一圈，发现空调市场大无边，就坚定不移地搞空调，当销售额才1000万的时候，陶建幸提出“135”的口号，即1个亿、3个亿、5个亿，一年一大步，三年之后达到了5亿元的销售额。这时，陶建幸又提出10、30、50的口号，大家觉得不太可能，结果三年之后又完成了。因为这时空调市场也开始有需求了，而且当时的生产厂家比较少，企业属于高速增长，迅速占领市场。

当然，北京还有一个古桥电器也生产空调的，而且和春兰空调曾经一起在电视台打过广告，它每年增长60%、70%、80%，就很满意了，但是几年下来古桥电器早被淘汰了。因此，在高速增长时期，不增长就被淘汰，当然今天没有一个行业，再可能像这么高速发展了，因为大多数企业产品已经供求平衡，供大于求了。

点评：经过二十多年市场经济的发展，绝大多数产品已经供求平衡了，可能少数完全新的领域，还会增长快点，但现在很少很难。

做预算的时候，要有挑战性，成本怎么比别人更低点，质量怎么更好点，收入怎么更多点，市场战略怎么更高点。因为市场经济是竞争经济，竞争就是两军相战勇者胜，企业的状态决定企业的成败，松松垮垮是搞不好企业的。

【案例】

中国男足为什么老不行，咱们得承认中国人的体力跟欧洲人、非洲人相比还是有差距的。2006年世界杯，韩国和日本两个亚洲劲旅都没有进入16强，说明跟人比体力还确实有差距。

但韩国队曾在世界杯上进入过前四强，韩国那么小的国家，那么点男子汉，他跟中国人一样，都是黄种人，黄皮肤、黑头发，都是“食草动物”，体力也强不到哪，跑最后几场也跑不动了，但他们拉着脖领不让别人跑，那也算一种状态。而中国队上去三场，就回来了，说明状态决定成败。

点评：办企业也一样，在竞争激烈的市场上，没有一种拼搏状态，挑战状态，企业就很难发展。所以在定目标时，要就高不就低，要跳一跳，经过努力才能完成，这样企业才能发展。

规范生产经营管理

通过预算管理，使企业各部门职工按照预算规定时间进度和各项指标要求，有序开展工作，有利于企业建立良好的生产经营秩序。为什么要强调建立良好的生产经营秩序，有序性等于有效性，良好的生产经营秩序对企业的效益很起作用。

【案例】 有一家投资公司分公司的经理，他说他们分公司给投资公司挣的钱最多，投资公司60%的利润是分公司挣的。虽然投资公司有很多博士、硕士，他们在写投资项目分析、可行性分析时一写能写十多万字，但就是投一个赔一个，投一个砸一个。

但是那位分公司的经理说他的可行性分析就几千字，甚至有时候一天就可以决定给企业投资不投资，投一个成功一个。

他的方法很简单，就是假如要投资这家企业的话，他会尽量到这家企业看一看，到生产线上看，而且尽量不通知企业领导，如果工人埋头苦干，生产秩序非常好，场地物料堆得非常整齐，这家企业有效益。相反，工人上班聊天、睡觉、打架，场地肮脏，乱七八糟的，这家企业就没效益，有序性等于有效性。

如果企业生产秩序比较好，再跟他企业总经理谈，听对方的可行性分析，当然听有时候也是瞎听，因为现在投资项目种类太多，有些东西也搞不懂。但是他听的是对方总经理的思路，即总经理在分析他的投资项目时，思路是否清楚，逻辑是否严密。如果思路清楚，逻辑严密，就敢投了，因为一个人一般在这个行业不是干一两天就当上总经理的，他对这个行业应该熟悉，不可能找一个一点不熟悉的人来当总经理，虽然他在技术上没有总工程师专业。但是他熟悉行业，而且他的思路很清楚，他的企业管理不错，即使这个项目看走了眼，他在别的项目上挣的钱也还得起，因为他的企业经营有效益。

点评：有序性等于有效性。

怎么才能建立良好的经营秩序？不是靠领导的临时指挥，领导临时指挥越多，秩序越混乱，通过预算的方法，把企业各部门在规定时间应该完成什么工作，做到什么水平，达到什么目的给确定下来，企业的日常工作就按照预算走，总经理、高层管理人员应该关注这之外的事。

 制度没有的，流程没有的，预算没有的，领导应关注；  制度有的，流程有的，预算有的，就不要管了。

这样企业就会建立良好的经营秩序。财务经理也一样，要建立制度，企业的方方面面都要花钱，所以把制度定下来以后，按制度走。只有制度以外的事件才去处理，这样财务也不会出大问题。

提高资金利用效果

预算要达到的第三个目的是提高资金利用效果。通过预算管理，企业各部门在遵循资金运作规律上，合理地安排和使用资金，使企业有限资金充分运用好，发挥出最大效能。

很多企业经常感到缺钱，财务部经理最头疼的就是资金困难，要钱还要不来那么多钱，一个字，难。那么，怎样把企业的有限资金用好？预算是非常重要的方法。

【案例】

台湾有一个老板，是搞工业空调设备安装的，黄河以北的几个大城市的工业空调设备很多都是他安装的，这个人是搞技术出身的，对财务不太懂，因为在大陆时，他经常到中国人民大学上课，回到台湾在台湾大学上课，读EMBA。他大陆有公司，台湾有公司，两头忙，星期天还得学习，很累，但还是坚持下来了。

他对计算机比较在行，所以他学完以后，就组织编制了一个安装软件——ERP，软件开发出来后他做了16个预算，他当时在苏州有工程，而很多台湾人在苏州开设电子厂，生产集成电路，集成电路生产条件很苛刻，一个指甲盖大小的集成电路上就有几百上千种电子元器件，如果灰尘掉进去就成废品，所以要求车间的空气非常干净。

这位老板的空调就可以通过一层层过滤空气，把进入车间空气弄得非常干净，他在苏州做的就是这个工程，在广东也有工程，清华大学纳米实验室的设备就是他安装的，他实际上是赔本做清华大学项目的，之所以低价去竞标，他是想显示他的能力，因为纳米属于高新科技，设备都是非常先进的，如果这个设备他能安装的话别的设备就不在话下，所以他做了16个月预算以后，他就开始调平衡了，因为有些工程已经快完工了，该回钱了，有的工程还在投入。经过调平衡以后，他可以用最少的资金保证这些工程完工。

点评：预算实际上就是一种安排，即把有限资金安排好，如果企业什么安排没有，想花钱就花钱，资金不发挥效果，所以只有提高资金利用效果，企业才能发展。

降低成本费用

预算第四个要达到的目的是降低成本费用，就是通过预算管理，使企业各级管理者形成先算账后花钱，精打细算的习惯，能够有效地降低成本费用。

企业的成本费用大多数都是从现金支出开始的，企业要想控制成本费用，首先应从支出上把关，很多企业都要求花钱必须领导签字，但是到领导签字很多钱都花得差不多，已经控制不了了。所以预算是在没花钱前做预算，而且通过预算要求企业各部门、各级管理者，先算账后花钱。

当然，先算账谁算，得各管理者算，谁花钱谁算账，先算账后花钱，而且精打细算，这对控制成本、控制费用是非常起作用的。

应对市场变化

通过预算管理，使企业各级管理人员养成预见性工作的能力，认真分析研究市场需求和资源供给的趋势，提前制定应对措施，从而主动应对市场变化。通过预算提高各级管理人员的预见性工作的能力。

预见性工作代价最小、损失最少，等企业全部费用发生完了，再管理就没有任何效果了。提高各级管理人员的预见性工作能力，不是靠号召、动员，而是要靠预算管理。企业高层管理者在年底制订明年经营计划的时候首先要考虑能不能实现目标，目标实现会遇到什么问题，针对问题应该怎么办。同样各个部门，销售部门、生产部门、财务部门，也要根据下达的目标来考虑完成目标会出现什么问题，怎么解决，要有备选方案，一旦预算执行过程中遇到这些问题以后，有了备选方案，那么这些问题就不会成太大问题。

预算包括预算、月度预算、周预算。月度预算里头特别要强调做好月度现金预算，也就是说企业各部门在月底之前，要把下个月花的钱做出预算，报到财务部门，经过综合评审以后，把要花的钱定下来，那么在下个月预算执行过程中，所有的开支严格按预算走，没预算开支不花钱。如果月底之前没有做预算，到下个月工作的时候没钱花，耽误工作就得找部门经理算账了，这样逼着各级管理者改变习惯。

现在大多数企业一般的管理人员只花钱不算账，好一点是花完钱再算账，现在是算账后花钱，逼着企业改变习惯，而且还要算得准。部门经理必须认真考虑下个月的工作，正常工作有哪些，特殊工作有哪些，正常工作花什么钱，特殊工作花什么钱，想清楚了，才能编出预算。

事前做准备，将来遇到问题以后，就有应对措施，工作因此变得主动。所以工作的预见性对提高工作效率是非常起作用的。

【案例】

浙江东磁集团是中国磁性材料的老大，它有3万多名职工，做了三年预算，效果非常明显。一开始做当然也有很多问题，但是经过三年以后，现在的工作效果很明显，最大明显就是各级部门都清楚他们干什么，一个月工作有哪几项，一周哪几项，三年哪几项，不管集团公司下达什么工作，都认真做，很主动，所以工作主动性对工作效率的提高起了很大作用。

预算管理能够达到以上五个目标，预算管理的成效就很突出了，整个企业的管理水平也会大大提高，企业效益也能够得到普遍提高。

【自检6-1】

预算管理应该达到什么目标？

___________________________________________ ___________________________________________ ___________________________________________ 见参考答案6-1

第七讲 全面预算管理

全面预算的内容

西方国家尤其是美国的管理历史比较悠久，所以他们形成了一套完善的预算体系，这套体系将预算分成两大部分：一个是业务预算，另一个是财务预算。

（一）业务预算

业务预算也叫营业预算、经营预算，它是和经营活动直接相关的，业务预算主要包括以下四个内容：  销售预算；  生产预算；  成本预算；  费用预算。

业务预算以销售预算为龙头，销售预算编制出来以后，销售品种、销售数量定了，再编制生产预算，生产预算编制出来才能编制成本预算、直接材料、直接人工、制造费用，销售预算、生产预算有了以后才能编制费用预算。销售费用、营业费用、管理费用、财务费用预算也可以编制出来，所以，业务预算要很清晰。

（二）财务预算

1.资本预算

资本预算就是企业购置固定资产、无形资产、长期资产预算，资本预算和日常生产经营活动不一定特别紧密，它可以适当分裂、分割，企业的资本预算跟企业战略发展规划有关系，上新的经营项目，或者上新的技术改造项目，通常都要固定资产投资，而无形资产的投资，不一定马上直接影响企业的当季生产经营活动，所以可以分开。

固定资产投资、无形资产投资，投资额大，回收期长，一旦投入将长期影响企业经营效益，所以它在企业是是非常重要的。例如，国家财政部2002年发布的全民企业预算指导意见，把资本预算单列出来和业务预算、财务预算并列。但在美国是把资本预算放在财务预算里。

2.现金预算

现金预算也叫现金收支预算，现金预算在整个预算体系中起承上启下的作用，这个预算可以说是上面五个预算的综合，现金预算在整个预算体系是非常重要。很多外国的教科书里面，都单列现金预算。

3.预计现金流量表

销售预算带来现金流入，成本费用预算和现金资本预算带来现金流出。

 如果销售预算带来现金流入大于成本费用预算，资本预算带来的现金流出，说明现金有节余；

 如果有银行借款，还要考虑还款；

 如果销售预算带来现金流入小于成本费用和资本预算带来的现金流出，说明资金不足，现金不足，企业就要筹措资金。

4.预计负债表及利润表

企业要通过现金预算来对企业成本、费用进行控制，一般来讲现金收支预算编制出来以后，企业预计资产负债表和预计现金两个表就可以编制了，因为现金流入流出，引起资产负债的变化，企业的资产负债变化都跟现金流入流出有很大关系。销售收入回来以后，现金增加，存货减少，而还了款，负债减少，货币资金减少，与这些都有很大关系。现金流入流出引起现金流量变化，所以现金流量表编制出来以后，这两个报表就可以编制了。

美国的预算体系应该说非常完善，逻辑很清晰，但是这套预算体系中国企业不能完全照搬。预计资产负债表和预计现金表，这两个报表尽管企业有数据，但编制有时候还经常出错，尤其是现金流量表经常出错。另外费很大劲编制了两个报表以后，真正对管理有多大作用，也值得研究。所以很多企业做预算管理的时候感觉到，西方那套东西有时候并不适合中国。

国资委对下属央企，一般都要求年底编制三个报表，但是这三个报表的实际作用值得研究。但是，如果企业的计算机管理非常完善了，那么编制报表还是比较容易的。

如何做好全面预算管理

企业通常把预算按时间划分为预算和月度预算。

（一）预算

1.预算的内涵

预算也称作总预算或经营计划，它是一个经营目标的指标体系，规定了经营活动应达到的目标和具体指标，并将目标和指标在各部门、各单位进行分解，在时间上细分，成为季度、月度指标。

预算有销售预算、生产预算、成本预算，月度预算也有这些内容，当然从时间上划分便于操作。一般企业都有经济计划，每到年底，企业都会考虑明年的收入该增加什么，增加多少，利润要增加多少，都有计划。但是能把预算做得非常细的可能不太多。

2.预算的表现形式

预算也就是经济计划，它主要以利润表的形式表现。利润表主要有销售收入、成本费用、利润总额、净利润，所以预算也是以利润表为主要框架，利润表的这些主要指标，实际上是在主要财务指标基础上展开。

要完成这么多利润，这么多销售收入，与销售收入对应的是要完成产销量多少，这些产销量的质量水平、市场占有率等，这些都是主要的财务指标，还有安全、产量、产品开发等非财务指标，共同形成了财务指标的主要体系。

企业定经营计划、预算的时候，最好以目标利润展开，利润是企业经营成果的综合反映，目标利润定下来以后，反推收入成本费用，再确定经济指标。这个指标在确定过程中，实际上是个磨合过程，因为高层管理者不能闭门造车，要根据战略发展规划的要求，根据市场预测来确定指标，确定过程也要和下属去讨论，销售部门能不能完成他们的收入，生产部门能不能完成这么多产销量，财务部门能不能保证采购的控制等，经过上下磨合形成企业总体目标，总体目标确定以后，然后在企业内部分解，因为收入是由很多部分组成的，成本费用是所有部门涉及到的，要把这些所有的指标、目标分解下去，这分解过程实际上又是磨合过程。磨合是上上下下、多次反复的。经过磨合以后，把全年的指标分解下去，分解到各部门，然后在时间上再细分，变成季度的、的指标。

3.预算的细分

一般来讲，如果企业的生产经营比较稳定，产品比较单一，预算可以做到月度，即把全年指标分到各月。

但大多数企业市场不是那么稳定，而且产品品种比较多，所以分解到月度，一旦前两个月发生变化，全年指标跟着就要调整，所以一般主张企业在做预算最好到季度就可以了。把指标分解到各季，这样给各月有一定的灵活度。一季度完不成，二季度再调整，半年完不成，可以再修改。

4.预算有可修改性

预算一般允许修改。修改的方法一般有定期修改和半年修改。因为到年底之前，要把明年所有的指标都定得非常准确，这是不现实的。明年的情况不清楚，不可能指标定得那么准确，有些情况是预测不到的，所以在执行半年以后，当年的情况就差不多了。

【案例】

有一个房地产老板，他们的企业在2004年底定2005年的销售指标，时间非常厂，结果2005年1～6月份都卖不出房子。半年完了以后，他就分析到底是经营者、职工不努力没完成指标还是由于客观条件所限造成的。

如果是由于客观条件所限，就对全年的指标进行修改，修改完了以后一般到年底就不要再改了，完成就能拿年薪，没完成该扣多少扣多少。因为没有完成指标，没有经济效益，还拿那么多是不行的。

点评：预算一般是可以修改的。

5.预算主要考核的对象

预算这个指标主要考核的是经营者、总经理、副总经理、部门经理、总会计师。如果各集团公司下面的子公司是独立核算的，那么子公司的经理也是经营层。

预算一般不能考核管理层，管理层靠月度预算，预算一般不能做得太粗，也不能太细。预算就像盖房子，把地基打好了，把支架支起来了，顶封了，预算就完成了。至于墙怎么砌，里面怎么装修，这都要通过月度预算解决。预算做得很细，情况一旦变化再要修改非常麻烦，所以这个预算应该是指标确定下来之后，分解下去就行了。

预算在执行过程中出现很多偏差，这是正常现象，一点没有偏差是不可能的。预算明确企业的总体目标，各部门应该完成多少，控制在什么水平，收入应该达到什么水平，费用控制在什么水平，有了这些，整个经营活动就有了依据，而且它是以后编制月度预算的基础，如果没有预算，将来月度预算很难编制。

【案例】

山东有一家房地产公司财务问题很多，企业里要资金没资金，到处喊没钱，花钱没有计划，一年的前五个月就那么过去了。后来，他们特地请了一个顾问，顾问让他们从月度预算做起，重点做好月度现金预算，结果各部门编制出数来以后，编制的支出预算财务没法平衡，收入不多，支出挺多，而且财务又不知道哪个部门该砍，董事长也很难下手。后来一分析，发现该企业没有预算，没有个总的盘子，各部门报上来，狮子大张口就无法控制。后来顾问让他们重新编制下半年的预算及预算。把下半年的半年预算做出来，必须要有预算。

很多人认为没法编，因为房地产企业周期比较长，从买土地到盖房子，再到销售可能得两三年、三四年，房子没盖完卖出去了，按会计来讲不能算收入，房子没盖完，费用没发生完，没做决算，成本也很难确定。其实预算管理和财务管理的会计不一样。财务会计是按照会计准则的核算，预收不能算收入，成本没结算完，不能算出成本，但是管理会计可以不受会计准则影响和约束，从管理角度，预收就算收入，房子没给人家，没交房子也算收入。而房地产企业一般都有工程预算，而且做得很细，一平米用多少沙子，用多少钢筋、用多少水泥，门窗什么的都有造价，可以按工程造价做预算，做成本。当然这个成本和实际成本有差异，因为一般来讲，工程预算成本和结算成本是有差异的，很多费用可能没估计到。

不过还有一个办法，即在预算成本的基础上加10%建筑成本，收入有了，现在该算利润了。因为卖出房子了，收入有了，就这么多利润。那么有了收入，有了成本，有了利润，接下来分析营业费用、管理费用、财务费用。财务费用一般是企业跟银行借款，这费用是死的，把这个再减掉，就剩下管理费用、营业费用。房地产企业这两个费用是自己发生的比较多，把这两个费用确定下来以后，在企业内部分解。费用先砍80%，把20%的费用分解下去，让它压缩，分解完了以后，让各部门分到各月，有这个约束之后，每月做预算的时候，支出预算、各种费用预算都在这个范围内做，超过部分写申请，申请批准了再开支。经过这么一编制，该企业的财务状况明显有了好转。

点评：预算是指标预算，这个预算做出来以后，整个的情况就比较清楚了，在这种情况下还要做月度计算，现在很多企业做预算一年就完了，这是不可以的，因为预算不能作为执行预算，它太粗，必须要转化成月度预算才能去执行。

（二）月度预算

1.月度预算的内涵

月度预算就是月度计划，企业如果基础工作比较完善，从月度销售预算开始，先生产预算，然后成本预算、费用预算、现金预算。

当然，如果企业基础工作比较完善，这些预算做起来也不难，但是很多企业一开始全上马，难度很大，尤其是成本费用预算，经常出问题，因为成本费用是按全额发生制核算，也就是说费用发生完了，不能马上进成本，钱花了不能进，有些费用没发生反而要进成本。

2.月度预算的重点

月度预算重点要做好以下三点：  做好销售预算

因为销售预算即使不全面，也有销售计划。销售部门总有销售计划，什么计划都没有，走到哪儿算哪儿是不行的。

 编制生产计划

加工企业没有销售计划，没法编制生产计划，没生产计划企业无法安排生产，所以这两个计划，不管搞不搞预算都是要有的。

 全面预算管理

在这两个基础上，做全面预算管理。特别强调要把现金预算先做起来，月度现金预算做好了，就把资金控制住了，把成本费用控制住了，做到一定程度以后，再做成本费用预算。

【自检7-1】

月度预算的重点内容分别是什么？

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ 见参考答案7-

13.月度预算中的现金收支  现金收支在企业里的作用

现金收支在企业实际操作中很重要，它在企业的作用有以下两方面： ① 现金收入状况决定企业资金周转状况

企业资金周转都是从现金支出开始的，现金支出方向对不对，支出好不好，对资金周转影响很大。投资一旦失误，企业满盘皆损。

② 现金收入状况决定和影响企业成本费用高低 企业成本费用追根溯源都是从现金支出开始的，所以把现金支出控制好了，对控制成本费用有很大作用。

现金收入在企业财务中相当于企业资金周转的总结和总枢纽，把它控制好了，对企业资金周转影响很大。所以这几年在帮助企业做预算管理的时候，月度预算特别强调生产销售预算，生产预算就是现金预算。现金预算做好了，对控制资金作用很大。因为，现金这个环节控制好了，就能控制好成本。企业各部门、各单位在编制月度生产经营计划、月度工作计划的同时，编制现金出入预算，预算由各花钱单位算，谁花钱，谁算账。

 做现金支出的两个原则

① 预算分解的费用指标，支出预算不能超出费用指标范围。

② 一般最好采用临近预算，临近预算就是花一笔钱做一次预算，这样编制完了报到财务部门，财务部门再综合平衡。

现金支出预算一般要求越细越好，有定额按定额，有标准按标准，这样便于控制。过日子要精打细算，办企业更要精打细算。各部门消耗某种材料，每种材料单价消耗量全记下来，这样预算才有控制作用。

第八讲 财务分析（上）

如何组织好预算的编制工作

全面预算的编制和执行仅靠财务部门是不行的，但是财务部门对预算的编制和执行负有不可推卸的责任和职责。

预算管理和审核这项工作必须由企业高层领导来参与，包括企业董事会、总经理都要参与，全面预算的领导机构是董事会或预算委员会，以财务部门为主的预算工作小组负责预算编制和执行的具体事务性工作。

财务经理在编制预算中要做好以下工作：  组织预算指标的测算

指标的测算，这个测算方法一般财务人员都懂。 组织预算指标的分解

预算指标怎么分解，财务部门要把这个框架做出来。 组织预算表格设计

预算表格谁来设计，由财务部门设计。 企业历史数据的汇总和整理

做预算的时候要参照历史数据，历史数据要通过财务来提供。 与各业务部门进行预算指标的协调、沟通

各部门要算指标，包括预算和月度预算都是他们算，算完了以后，交到财务部门，财务部门分析平衡不平衡，有什么问题要跟对方沟通，有些问题能够在底下解决，尽量在底下解决。

 对各部门上报的专业预算和部门预算进行示范平衡，汇总编制公司预算方案、草案，上报预算委员会或董事会批准

预算一般是专业预算，例如，生产预算、销售预算都是专业预算。部门预算比如销售部、分厂、车间、事业部的预算，叫部门预算。这两个预算是不一样的，部门预算涉及到很多面，专业预算就是销售就算销售，生产就管生产。

 依据预算编制月度预算，重点是月度现金数值预算

编制这个预算是由各个部门进行的，但是汇总来做，是财务部经理的工作。

监督预算的执行

1.预算执行是企业各个业务部门共同的职责 预算执行过程实际上是企业生产经营过程，全预算的执行实际上就是全部生产经营过程，因此预算执行是企业各个业务部门共同的职责。

实际上预算执行不要全揽到财务身上，销售预算是销售部门的事情，生产预算是生产部门的事情，但是它们的预算情况、执行情况最后通过财务反映出来，谁执行的就归谁预算。财务经理要协助总经理监督和检查业务预算执行情况，控制现金预算执行。

2.现金预算执行过程的授权

财务经理要协助总经理监督和检查业务预算执行情况，控制现金预算的执行。现金预算在执行过程中一般部门领导要签字，谁签字谁负责。所有的开支都要按预算走，没有预算的开支，财务部门有权拒绝。

所以，在做现金预算过程中，要有以下两个授权：  第一个授权是授权各个部门负责人，签字算数；

 第二个授权就是财务部门对于没有预算的开支有拒绝签字权。

预算内部门领导签字就行，数额大的副总经理签字，再大的数额总经理签字。只要预算控制住，将来出了问题，找不着财务部门。

3.财务部门的具体工作

 依照预算管理要求，按责任部门分别汇总核算各业务部门的收入、费用，与预算指标进行对比分析，检查预算指标完成情况。

 组织月度现金收支预算的执行，严格控制各项现金支出，所有现金支出必须按照预算规定的项目、金额和时间进行，对没有列入现金预算的开支行使拒绝权。

成本费用控制

（一）（一）财务控制的内涵

财务控制是指财务计划执行过程中监督检查纠偏活动。财务控制是企业财务管理中工作量最大的。因为，企业大量工作都是控制工作，企业控制包括生产控制、销售控制、安全控制、质量控制等很多内容，也就是说企业财务控制涉及到企业经营方方面面。

（二）财务控制的重点

财务控制内容很多，涉及到企业的方方面面，但是作为财务经理要抓好重点，总体来讲财务控制重点在两个方面：一是成本费用控制，二是财务风险控制。

1.成本费用控制

成本费用控制就是成本费用管理。成本控制包括确定目标成本、编制成本费用预算。成本费用管理实际上就是对成本费用进行控制，财务经理要搞好成本费用的控制。

 以前的成本费用控制

按照以前的观念，成本控制包括对企业成本费用的计划、控制、核算分析、降低成本费用、提高企业经济效益等管理工作。

 现在的成本概念 现在的成本概念应该是对企业各部门各单位管理者的成本责任，要落实企业各部门各单位成本管理责任，提高管理者的成本意识，制定成本目标，并通过一系列活动，提高成本的效率。

现代成本管理的概念把成本责任、成本意识、成本目标、成本效率都包含在内。成本管理的对象包括直接材料、直接人工制造费用、财务费用。成本管理对象不是成本费用项目，而是成本责任。成本责任是人的责任，管理者的责任，它体现了现代管理以人为中心的管理特点。

 成本责任体现以人为中心的管理

管理的发展经过三个阶段,这三个管理阶段是以美国和欧洲企业管理为模型来描述的。即：

① 传统产品计划，传统经验管理阶段 传统经验管理从18世纪末到20世纪初，它的管理基本上是靠资本家的个人经验进行管理，它没有严格规章制度，也没有严格的操作规程，技术传授靠师傅带徒弟。

② 泰罗科学管理阶段

泰罗科学管理是从20世纪初到20世纪40年代结束。泰罗科学管理把他的科学方法用到管理中去，他用方法研究来改进工作、改进操作，制定标准作业，用时间研究来制定劳动金额，把计划职能和执行职能分开，设置了专业管理人员，专业管理人员的任务就是做计划。

众多人一起劳动，没有统计的话无法提升更多效率。他同时对职工进行正规的科学培训来提高工作效率。泰罗科学管理的核心是高效率、高工资。

③ 现代管理阶段

现代管理阶段是从20世纪40、50年代第二次大战结束以后到现在，现代管理和传统的经验管理、泰罗科学管理有很多的区别。现代管理强调以人为中心管理，即尊重人、激励人。但是尊重人、激励人不是资本家良心发现，而是科学技术进步的结果。

企业里最宝贵的资源是人力资源。人力资源在企业起到两个作用：一是人的体力，一是人的智力。劳动主要用人的体力，人的体力可以强迫的，不好好干活就拿鞭子赶着干，不一定差。

所以人的体力是可以强迫的，但是人的智力是不能强迫的，要发挥人的智力作用只能靠尊重和激励。因此，以人为中心的管理是生产力发展的结果。随着生产力的发展，人的体力在竞争中的优势越来越小，因为人的体力终将被大机器所代替。

为什么成本责任体现以人为中心的管理？企业成本费用都是人形成的，原材料不会跑，各种费用不会自己发生，正是人在组织经营活动中消耗了各种资源，最后形成费用。所以只有那些形成成本费用的人，承担成本责任的人，把成本责任尽到了，成本费用才能控制住。

2.搞好成本费用控制的观念更新

广义的成本费用控制也就是成本费用管理，财务经理要想搞好成本费用控制，首先要在成本费用管理的观念和认识上进行更新。

 成本管理的对象不是成本费用项目，而是成本责任 在企业中，谁来从事费用管理？现在很多企业还把成本费用指标落实到财务部门，这是很大的误区。其实，财务部门的职责是正确地核算成本费用，财务部门能把成本费用正确核算出来已经非常了不起了。

企业的成本会计严格说是高级会计，成本会计不仅要能把企业成本核算核算得真实准确，还要了解成本核算的方法，懂得成本核算的方法，而且要知道成本核算，企业成本费用的形成，生产经营过程也要了解，要知道成本发生在哪些环节，才能正确规定成本费用。

 成本管理的主体不是财会人员，而是以总经理为首的各级管理者

财会人员职责是要正确地核算成本费用，成本费用是总经理为首的各级管理者形成的，他们在经营活动中消耗了人力、物力、财力。要降低成本，如果该摊销不摊销，该核销不核销，不是真正降低成本费用。

一些企业一讲到管理，就让财务会计人员全都来听课，总经理不听，科长不听，车间主任不听，其实一般财务人员听不听成本管理无关紧要，所以，真正应该听成本管理的是总经理为首的各级管理者。因为，成本管理不是财务人员的事，而是各级管理者的事。财务人员只要把成本费用核算准了，发现问题向企业各级管理部门提出来，就算尽到责任了，至于成本高了低了，绝对不是财务部门的事情。

 成本管理的手段——制定目标成本，落实成本责任

目标成本是企业未来一定时期产品成本预期要达到的水平，这是企业成本管理的奋斗目标，一般定得较高，而成本要低，低于历史平均水平，低于同行业先进水平，这样的成本才有挑战性，作为目标成本才有意义。

目标成本实际上是目标成本管理应用。现代化管理制定目标成本方法很多，例如，高低连法、一元回归法、选择排序法等。

目标成本制定出来以后并不会自已实现，所以成本管理最关键还是落实成本责任，只有把目标责任转化成每个人的责任，目标成本才能实现。即把目标成本转化为每个人的责任，落实成本责任是成本管理最关键的环节。

1.成本管理的目的

成本管理的目的是提高成本效率。过去讲成本管理目的是降低成本费用。现代成本管理认为成本管理不是单纯降低成本费用，而是提高成本效率，成本效率是比值关系，它等于收益比成本。要提高两者的比值，途径有很多：

 收益不变、成本下降；  收益提高、成本不变；  收益提高、成本下降；  成本大提高、收益小提高；  收益小下降、成本大下降。

第九讲 财务分析（下）

成本费用控制

（二）提高成本效率的途径都可以使成本效率得到提高，这就给企业在成本管理方面拓宽了思路。这五个途径里头，第一个途径、第三个途径和第五个途径都是降低成本的，这说明提高成本效率并不排除降低成本费用，而降低成本费用是提高成本效率很重要的方面。第四个途径还是要提高成本，收益大提高、成本小提高，这可能更加符合今天市场经济的要求，也就是说，今天市场经济规律是高科技、高价值、高投入、高产出。

【案例】

青岛海尔生产一种不用洗衣粉的洗衣机。一般的洗衣机售价大概两千多元一台，这种洗衣机是5000元一台。

这种不用洗衣粉的洗衣机所用的原材料、部件跟一般的洗衣机没有太大的区别，唯一的优点就是可以不用洗衣粉就能把衣服洗干净，所以这种洗衣机一面世，就深受客户欢迎，这个收益是通过了科技得到的。

点评：通过加大科技投入得到的成效，这个成效比单纯降低成本效果要好得多。所以企业要想取得更大收益就要在这方面动脑筋。

2.成本管理的核心——管理者的成本意识

成本管理的核心是管理者的成本意识。现代成本管理的成本意识有以下三层含义：  自觉地将生产经营活动与收入成本费用挂钩的考虑

能够自觉地将生产经营活动与收入成本费用进行挂钩考虑的一种思维习惯。这包含有下意识的意思，例如，刚开始学车时手忙脚乱，但开了几年车以后就再也不用思考了，非常自如，这就叫下意识。

 具备判断成本效率的能力 成本效率是一种比值关系，要具备判断成本效率的能力就是要求领导者、管理者必须要做到心中有数。

【案例】

国务院前总理朱镕基做得不错，他头脑比较清楚，数字概念比较强。在所有场合他都能出口成章，即兴发言。朱镕基总理在美国企业家俱乐部发表关于中美外贸逆差演讲，说得美国人直点头，数字非常清楚，逻辑非常清晰。在美国曾刮起了朱旋风。美国很多企业界、经济界头面人物跑去质询克林顿，为什么不批准中国加入世界贸易组织，访问很成功。朱镕基对数非常清楚，而且他不仅自己清楚，还让下属也清楚。

 提高成本效率积极性

提高成本效率积极性可以说是成本意识的核心。现在很多企业的问题是普遍缺乏提高成本效率的积极性。有时候不仅是企业职工缺乏，领导也缺乏。

怎样让职工和管理者花企业的钱跟花自己的钱有一样感受呢？这要靠企业体制和制度的完善才能做到。

现代成本管理概念的理解很显然对加强成本管理很有作用。成本管理的方法很多已经用了很多，但是为什么有的不起作用呢？关键是观念问题还没解决好。也就是说对象没弄明白，主体没弄清楚，手段也就不太得当，如果这些问题解决了，成本管理就比较容易了。

财务风险控制

1.财务风险的种类

狭义的风险侧重于指造成风险的可能性，广义的风险则是指未来结果不确定。财务风险的种类很多，包括：

 投资风险；  筹资风险；  现金流风险；  坏账损失风险；  存货风险等。

【自检9-1】

财务风险的种类有哪些？

__________________________________________ __________________________________________ __________________________________________ 见参考答案9-

12.财务风险的重要性

财务风险往往直接关系到企业生死存亡，现在企业倒闭、破产的，包括上市公司出问题的，都是财务上出了问题。所以，财务风险是企业应该非常关注的问题。

为什么上市公司每年必须由会计事务所审计，即审计财务状况？因为，如果财务出问题，整个经济都会很麻烦，所以财务是企业经营活动的综合反映。

3.控制财务风险的主要方法 从管理风险来讲，首先要防御财务风险。财务经理最重要的职责是要协助企业总经理有效地控制企业财务风险。

控制财务风险的主要方法是要建立完善的企业内部控制制度。如果说企业内部控制是张网，那么全面预算管理就是个纲，把企业所有涉及到收入成本费的环节全网住。

 企业内部控制的目的

企业内部控制是由企业经理阶层以及相关员工实施的，为财务报告的可靠性，经营活动的效率和效果而提供合理保证的过程。

内部控制的目的有三个： ① 财务报告的可靠性；

② 经营活动的效率和效果，就是经营活动的效率性； ③ 相关法律的遵循性。

这三个目标，就是内部控制的目标。围绕这三个目标是董事会、经理层以及相关员工来实施控制。

 内部控制是一个过程

它和企业生产经营活动密不可分，渗透到生产经营各个环节，所以内部控制在财务管理当中相当于财务管理的一个网。

【案例】

在西方国家，内部控制最早是一些会计事务所帮着企业建立的，西方很多企业、上市公司都是大的跨国公司，这些公司分布世界各地，一年内销售额上百亿、几百亿美元。

会计事务所在年底用短短的一两个月的时间把企业一年的业务审计得非常清楚，很难做到。审计不清楚就出具审计报告，一旦出了问题，是要承担责任的，有时甚至是无限责任，风险非常大，所以美国安然事件出事以后，作为世界四大刽子手之一的安达信也轰然垮台，非常严重。因此，西方的会计事务所经过多年实践总结出来，就帮助企业建立内控制度。

内控制度就像网，把企业所有涉及到收入的环节网住，会计事务所在非年审的时候检查内控制度，内控制度执行得好，各项业务按着流程来做，那么就认可这个会计信息基本真实可靠。到年底的时候，不实质性审批，就重点审计、抽样审计。通过抽样审查反映的情况来反映总体情况。在非年审阶段，主要检查内控，内控执行不好，很多环节有漏洞，有漏洞的环节就是容易出问题的环节，到年审的时候，重点审计，保证审计信息真实可靠。

 内控制度的作用

内控制度对企业、对会计事务所非常重要： ① 可以保证会计信息真实可靠；

② 可加强企业经营管理，提高经济效益性；

③ 另外，对企业资产的安全性也有非常重要的作用。所以，内控制度已开始受到企业的重视。

【案例】

美国安然、世通公司出了问题以后，美国国会通过萨班斯法案，重点要求上市公司的信息必须透明、真实可靠。如果上市公司的信息不真实不可靠，经营者包括CEO，企业高层管理人员做了假账，欺骗投资者，罪行跟强盗一样，要判重刑。

萨班斯法案中有一个404条款，要求在美国上市的公司，必须通过美国注册会计师事务所对企业内部控制的审核。在美国上市的很多公司，包括中国移动、中国电信等都要要通过这个审核。

 内控五要素

美国1992年成立COSO委员会，对内控提出了五要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息沟通、监督检查。

① 控制环境

控制环境就是在环境范围内控制，控制环境不行，内控就很难发挥作用。控制环境主要是人的控制，所以经营管理者的观念、思想、道德品质，员工的能力、意识，以及组织结构，奖惩制度等，是否完善，对内控有很大影响。

西方国家在检查内控的时候主要检查制度，内控有没有制度，有没有执行，后来发现如果领导的观念不行，没有严格的控制意识，企业职工的素质达不到，内控就很难完成，所以要把控制环境放在非常重要的位置。

② 风险评估

风险评估就是控制风险，要识别风险，然后评估这个风险对企业有多大的影响。③ 控制活动

内部控制主要通过控制活动来进行，控制活动是内部控制的主体。④ 信息沟通

信息沟通是通过信息沟通来控制的。⑤ 监督检查

监督检查是指对内控制度进行检查、对内控执行上的检查，以及内控制度是否健全等。这五个要素是以控制环境为前提的，因为没有好的控制环境，经营者还想做假账，让财务信息真实可靠是不可能的，观念的调整至关重要；以风险评估为基础，就是要把风险识别出来，风险影响多大要弄清楚；以控制活动为主体；以信息沟通为手段；以监督检查为保障，形成内控五要素的整体框架。

 内部控制和各项业务联系在一起

内部控制实际上涉及到企业的方方面面，就像全面质量保证体系一样，是和各项业务联系在一起的。

企业建立内控制度是要把企业涉及到资金收入及业务流程的各项业务描述出来，把业务流程和财务会计核算流程结合起来，找到流程中容易出问题的环节，例如，采购业务流程的哪些环节容易出问题，固定资产的购置流程有无问题，产品赊销过程会出现哪些问题，把问题找到以后，明确控制人、控制目标和控制措施。有了这套基础以后，将来各个部门按着走，就不会出问题。

第十讲 财务经理的工作要点

组织财务核算

（一）组织财务核算的内涵

财务经理的第五项工作是组织财务核算。财务核算是指应用会计核算、统计核算、业务核算等技术方法，对企业生产经营活动实际形成的资金收入、成本费用等数据进行记录、汇总、分配计算，反映企业财务状况和经营成果。

财务核算有会计核算、统计核算、业务核算，会计核算就是现在财务部门以货币为尺度，通过记账、算账、编制报表反映财务状况及其企业经营成果，统计核算既有货币尺度，还有实物量尺度，工作量等尺度。

（二）统计核算的重要性

1.统计核算和会计核算

现在企业一般都比较重视会计核算。很多企业基本没有统计师，更没有统计意识，其实统计核算在财务管理中，在企业经营管理中还是非常重要的。统计就是管理，没有统计就没有管理，因为企业的很多原始数据收集都是通过统计工作得到的，原始记录、统计报表是收集流动性信息很重要的手段。统计工作之所以重要，就是因为财务核算的工作有时候比较滞后，凭证没有，原始凭证到不了手，没法核算，所以会计核算一般都比较晚一点，到年底、月底报表才能编制出来。

要通过财务报表直接反映财务状况、经营状况有时候很难。要想了解生产经营情况，一般要靠统计核算。因为统计核算纪实性比较强，生产消耗了多少原材料，一统计数就出来了，卖出多少产品统计出来了，而财务核算是发票开完了才能算收入，周期相对较长。

【案例】

很多房地产企业几年做不出损益表来，因为成本归结不出来，房地产企业生产周期比较长，很多费用好长时间才发生，而且它的管理水平比较差。采购人员买了东西以后，发票装在腰包里头，一装装半年、一年，后来装丢了，而且白条入账很多，所以三年做不出损益表来。财务部门要想及时反映企业情况很难，而通过统计核算则比较容易。

【案例】

肯德基、麦当劳分店的厕所旁经常挂一小条，几点几分打扫卫生签字，几点几分检查卫生签字，这就是原始记录，就是管理。所以统计工作在企业还是非常重要的，因为企业生产经营活动中，最及时的数据都是通过统计得到的，财务数据实际上是最后的综合，它比较滞后一些。

一个企业只有会计核算，没有统计核算，会计核算出了问题，查数很难。有了统计核算，两种系统一对照可以查问题出在哪儿。统计核算应该设立专业人员去做，如果没有专业人员，财务部门也可以把它承担起来。

2.统计核算和业务核算

业务核算是企业业务，一般都是由生产部门、物资供应部门、设备管理部门做业务管理核算。业务核算和统计核算相关性非常强，业务核算可以是统计核算的基础，统计原始记录、统计报表往往是会计核算的依据。所以，财务负责人要懂点统计。

（三）满足竞争形势要求的财务核算内容

1.财务会计核算

财务会计的核算是遵循公认会计准则，所提供的会计信息要在各个期间保持一致性，公司之间要具有可比性，财务会计信息要对外公开，它们对投资者和债权人特别有价值。

会计核算其实是财务部门最后核算的数据，真正对内部管理作用不大，而是对投资者、债权人有很大作用，所以现在上市公司投资人买股票要会看报表。要了解企业经营活动只有通过报表的分析，才能真正判断企业有没有投资价值。

财务报表本来就是对外报表，它主要是对投资者、债权人使用的，所以从会计核算角度看，这又是非常必要的，而且国家要求必须要真实可靠。尤其上市公司，经营者是代理人，是为投资者来经营企业，必须对投资者、对股东坦诚，要把情况如实反映。

2.管理会计核算

从加强管理来讲，财务会计报表作用不是很大，为什么有些总经理对财务经理不满意，因为他要的数不是财务经理给的数，他要的是管理会计核算。所以，管理会计不必遵循会计准则，它是从满足企业内部管理需要，收集、汇总与企业经营相关的各种财务信息进行核算、整理和加工，提供给企业管理者。

随着科学技术发展，不用那么多人记账了，只要往计算机一输就可以了。到月底，软件会自动生成报表。所以会计核算将来要被机器所代替。但是管理会计这块，机器就不能完全代替了，所以企业财务部门经理将来的核算中要重心向管理会计转移。

（四）财务经理怎样组织好企业财务核算

随着会计电算化水平不断提高，财务经理在财务核算方面要逐渐把重心放到会计管理核算上，要根据企业经营管理需要，建立管理会计体系，核算体系，包括管理会计的组织机构、人员配置、管理会计信息和报表系统。

计算机管理将来会大量地使用管理会计信息，因为财务报表只是对投资者、对债权人有用。

 从管理角度讲，通过报表是很难进行管理的，预算管理、成本控制都是管理会计内容。

 从管理会计角度讲，成本如何削减，要求财务人员、财务经理根据企业经营管理需要来设计一些表格、收集信息、进行整理而且给领导提出建议。

管理中很多数据离了会计不行，例如，间接费用、管理费用到底是谁发生的弄不清楚。管理会计就是把企业各部门发生的费用，按着收入成本的会计核算方法，都算回各部门去。

【案例】

有一个企业的老板，公司里的业务招待费都是他亲自控制，每个单子都签字，有时候吃完再签字，最后都没法改了。

为了控制招待费支出，最后他想出了一个办法，让办公室签字，登记完签字。每月登记各部门的吃喝情况，登记完了公布结果三个月，公布以后费用支出马上就降下来了，这就是管理会计的功用。

点评：以上的费用控制是一个方法，当然还有一个方法是预先预算，把吃喝费用事先规定下来，然后按定额，该吃的吃，该喝的也喝，但吃多少喝多少得合理。所以这些不是财务会计能做到的，必须要通过管理会计才能做到。

进行财务分析

财务负责人要做好财务分析。财务分析是指运用财务核算提供的数据资料，查明企业有哪些因素，在哪些方面，在多大程度上影响企业经济效益，以便今后采取纠正措施。

（一）财务分析的作用

这几年很多企业都很重视财务分析。有些企业一年搞一次财务分析，有些企业一季度搞一次，不过很多企业的分析存在走过场的现象。

【案例】

有一个企业一到三月份生产形势挺好，销售形势挺好，利润却逐渐下降。总经理很纳闷，让财务部分析，财务部分析半天也分析不出来，总经理很不满意，原来老财务经理退休了，新财务经理刚接手，来公司工作没多长时间，很多情况不太了解，有情可原。

【案例】

笔者曾经给北京市的企业总会计师写了本基础教育书，请了一些企业总会计师、财务经理来座谈。总会计师、财务经理说的比较多的是证券、期货、财能政策、金融政策，很少提到财务分析。他们说财务分析方法全掌握，但是财务分析做得不好。原因是企业问题特别多，困难特别大，很多问题领导解决不了。财务分析的问题领导看了头疼，所以也就仅此分析而已，走个过场。

【案例】

有一个财务人员在公司当材料统计，每到年底材料统计报到局里就算完了。后来公司改成集团公司，材料还要上报原来的局里，局里要求各单位材料统计上报的同时还要写统计分析，全局要进行评比。

一看统计报表问题还挺多，有些材料储备了八九千吨，一年才用二三十吨，严重超出，够用好几百年。积压浪费现象很严重，可是这统计分析得写得让科长满意、局里满意、自己满意，挺难。最后有的财务人员是写得让大家满意了，但是一点用都没有。很多财务分析报告可能就是这种情况。

【案例】

在分析方面做得比较好的是包头钢铁公司，它的副总经理原来是包头钢铁公司基建维修公司总经理，干得不错，被提到集团当总理。

他当基建维修公司总经理时抓了10年分析，效果非常明显，他采用垂直水平纵横分析法。从工程队、小队开始分析。从工程队、小队开始分析的好处是把很细的管理问题都反映出来了，原材料供应不及时，技术问题解决不及时，造成工人怠工等都反映出来了。

他说每月一沓分析报告，他关起门来看两天，看得跟明镜一样，所有的问题全反映出来了。在他的管理下，包头钢铁公司基建维修公司很多指标在全国同行业领先。

企业管理实践证明“分析好，大有益”：

 只有通过财务分析，才能把握企业财务活动的内在联系，克服财务活动的盲目性；  只有加强财务分析，才能找到企业经营中薄弱环节和问题，为今后改进管理确定努力方向；

 只有财务分析，才能使企业制定出切实可行的财务计划；

预算管理有时候和实际差别很大，老有差别，就要不断地改进，分析是很重要的，因为通过分析，可以找到原因，是预测不准还是实际情况变化了，找到原因以后，才能不断改进。

 对经营者提高管理水平和理财能力具有非常重要的作用。

通过分析把理财的成功经验加以总结、升华，使过去的经验成为今后理财的指南。通过分析找到过去理财中的问题，在今后的理财中加以解决，从而使企业理财水平不断得到提高，因此，分析大有意义。

所以，质量管理和戴明环PDCA（P是指计划，D是指执行，C是检查，A是处理）循环，一环套一环，推动大循环。PDCA循环不只是质量管理循环，也是各项管理循环。做任何事情要做计划，计划好了去执行，执行要有检查，计划完成以后要处理，总结分析，通过总结沉淀成功经验，通过分析把问题找到，下个环节再不断改进。

管理是不断提升的过程，没有一处是旧的，想一步到位不可能的。通过分析找到下一个环节不断改进，企业才能不断进步。所以事后分析对管理者很有帮助。

【自检10-1】

财务分析有什么作用？

________________________________________ ________________________________________ ________________________________________ 见参考答案10-

1（二）财务分析的内容和方法

1.财务分析的内容

由于财务涉及企业的方方面面，因此财务分析的内容非常广泛，包括：  投资分析；  筹资分析；  资产运营分析；  成本费用分析；  利润分析等。

2.财务分析的方法

财务分析的方法也很多，包括：  量本利分析；  敏感性分析；  因素分析；  比率分析；  趋势分析等。

3.平衡计分卡法近几年来，平衡计分卡法是比较盛行的一种企业业绩考核的方法，是分析和评价企业的一种思路，应用到财务分析上，对企业加强管理会起到一定作用。

平衡计分卡法的内容 ① 财务指标； ② 客户满意度； ③ 内部经营能力； ④ 学习增长能力。

这四个维度的指标是围绕着企业战略目标展开的。如图10-1所示：

图10-1平衡计分卡法内容示意图

【图解】

战略目标的第一个指标是财务指标，未来收入、未来成本费用、利润对一个企业来说是最重要的，作为企业经营实体，必须赚钱，不赚钱不能叫企业。

虽然企业指标要求股票价值最大化，但是从财务角度来讲，实际上能够非常明确反映的就是收入、成本费用、利润和现金流。

 用平衡计分卡法进行财务分析的思路

① 分析财务指标主要是经营成果指标的实际完成情况，测算分析与预算指标的差距，主要是收益率、净利润、现金流量、市场占有率。

② 企业的收入和利润从根本上讲是用户和消费者提供的，造成企业经营成果差距的原因要从企业是否满足客户需求的角度考虑，即企业的经营定位是否正确，在哪些方面还没有满足客户需求，或者如果在某些方面需要进一步满足客户的需求。

③ 企业由于没有达到客户满意程度，往往与企业自身的经营能力不足有关，为此围绕满足客户需求来分析企业经营方面存在的差距、问题和不足。

④ 针对企业经营能力的差距、问题，如何改进提高？这就要进行学习和培训，提高经营管理者和员工的素质和能力。

作为一个好的财务经理，不仅要有较高的专业知识和能力，具备良好的道德品质，较高的法律意识，还要有一定的领导和组织能力，协调沟通能力。

在新的形势下，财务经理不仅要重视算账，会计核算当然是他的基本职责，同时还必须要加强财务管理。协助总经理、董事长把企业的资金运作好，在管理上下工夫。

2.如何当好财务经理 篇二

基本能在民企落足之后,才能逐步开始对内部管理进行规范化调整,这就是第二个要点:企业内部控制的规范化管理。不要幻想一步到位。也许老板对规范化管理很着急,要求你马上把各个方面都做好。这是不现实的,无论你有多高明的方案,到一个新的地方后,都不可能一下子把所有的问题全部解决掉。做工作一定要结合实际,具体问题具体分析。要循序渐进地,一步一步地开展,从最紧迫的问题开始,这样也能保证业务的正常开展。

但在进行内部规范化管理的时候,要注意企业内部关系的处理。这里面分几个方面来简单说明:

1. 要制度先行

这是大多数做财务管理的人都知道的,但在实际工作中却往往“犯错误”。绝大多数财务人员都有很高职业道德素质,有非常强的责任心,对财务工作极其认真负责,非常害怕因为自己的失误而导致企业损失,因此在资金管理、成本费用的控制方面特别敏感,为了严格把关,而几乎得罪所有的人。

我们知道,在任何一家企业,敢于违犯规章制度的人,往往都是公司高层,特别是那些老板身边和老板最亲近的人。这些人都是能够在老板面前“说话”的,也是能给老板煽风点火的人。如果公司没有制度颁布在前,财务经理就敢于和违规行为做斗争,到最后的结果,肯定是财务规范了,自己在老板面前也变得不是人了——因为高层都被你得罪光了。

所以,作为一个外来的财务经理,如果在内控上看出哪方面有问题,一定要先让老板看明白,再把相应的规章制度制订出来,并且要老板自己签字颁布下去,再以老板的名义执行。这不是职业道德的问题,这是生存方面的问题。

2. 不要触动血缘关系

这是最犯忌的。也许老板会鼓励你说,你要大胆执行企业的规章制度,即使是他的亲戚违规,你也要进行严肃处理。或许老板当时真的就是那种想法,里面没有任何虚假的成分,但如果你真的不知好歹,真敢去碰触这个高压线,“好日子”也就该结束了。

那么对于这种血缘关系方面的问题该怎么办?当然也不能不管,不管就是失职,事情一定要管,但不能冲动,要看好时机,找到机会让老板自己去管!要想法让老板自己看出问题来,让他自己着急去管。

3. 老板不认可的,尽量不做老板所要求的,尽量配合

对于有经验的财务人员来说,一项涉及到财务方面的决策,在未开始执行之前就基本上知道会是什么结果了,但老板看不出来,毕竟他不是这个专业的,他对业务很精通,一眼就能看穿问题的实质,但在财务方面却很少能达到这个程度。所以,即使我们认为自己的方案非常完善,但怎么解释老板也不认可,那就放下,等老板明白过来了再说,甚至最后干脆方案作废。

4. 不要以为老板很英明,以为他什么都明白,其实很多时候他是瞎子

老板没有我们想象的那么英明。因为他不懂财务,财务具体做出了什么成绩,他也是看不到的,他看得见的只是业务部门给他赚来的真金白银。财务在增收节支方面所做出的努力,所取得的成绩,必然都要通过业务部门来实现,但他通常不会认为这里面有财务的功劳。

所以,及时汇报工作是财务经理必须要做的功课!口头汇报不方便,就做文字汇报,要及时让老板知道财务做了些什么,努力了什么,改变了什么,有什么成绩……

5. 坚决不和老板交朋友,也坚决不和老板当众争吵

这是很多财务人员没有意识到的,也许老板很随和,很平易近人,但我们自己要保持头脑清醒。第一,作为打工的人,不要自以为是、自我感觉良好,盲目拔高自己,以为自己可以和老板成为朋友;第二伴君如伴虎,这是千年不变的真理,各人自己慢慢领会。

不和老板当众争吵,这是最起码的礼貌礼节。为了避免和老板发生正面冲突,有几个要点需要注意:一是在老板生气的时候,不要去找老板,多重要的事情,都要放一放,或自己先想法解决,事后再汇报。二是,在自己有气的时候,不要去找老板。带着情绪的人,难免头脑发晕,做出不适宜的举动来。三是给老板递书面建议或意见的时候,凭着冲动写出来了,但不要忙着交上去。要多放上一两天,等心情平静了,再回头仔细看看,这个时候就会有不同的想法,也容易删除某些表达不恰当的语句,不至于自己给自己挖坑。

6. 保持平常心

要保持平常心。首先就不要以为,做出了成绩,老板肯定就会给回报。期望越高,失望就越大。你不寄予希望,当然最后就不会失望了,这样就会心情平静,情绪也不受感染。那么工作照常开展,生活照常继续……

3.掌握诀窍当好经理 篇三

一、明确目标带好头。饭店业是人员密集型的行业，餐饮、客房、娱乐等部门每天都以蜜蜂采蜜的形式进行重复性劳动。经理从会议召集、会议决定、贯彻执行等方面均应公正、透明、一语中的，不允许含糊不清，模棱两可，在具体工作中要严以律己，以身作则。这好像旅行团队中有个好领队，提出什么时候出发，何时到甲地，何时到乙地。经理也是如此。开个饭店总要有个经营目标。这个目标要在多长时间内完成呢，如果说三年，经理就有责任制定相应的实施计划，在三年内组织和带领一支队伍为达到此目标而奋斗。但一般来说饭店目标不都是那么长期的，而且常常会很短，有一周或一月完成的。如订目标要增加销售额，要定出一个具有挑战性且又具有可实际完成的计划。经努力后是完全可以达到的，那就会增强职工的自信心，同时也表现丁经理的才干。

领导是领头雁。当饭店经理应懂得要准确掌握饭店第一手信息的渠道来源。一般信息是从下面上来的，下面是具体接触实际工作的，对情况最了解，如总台结帐的就最了解饭店当日收帐情况。要经常下去找有关这方面的工作人员，就能掌握整个饭店的脉搏。

二、全面熟悉业务。饭店越多，竞争越激烈。要全面了解自己的饭店，要熟悉业务的整体情况，你的饭店才能不断进步，才能与人家竞争，才能是第一流的。为何对方赚钱多，卖房率高；人家伙食、服务态度为何好；工作服装为何整洁等等，可以想出很多项目与同行业其它饭店比较。市场经济竞争很厉害，搞不好就会破产。搞饭店业务应出去看看人家是怎样摘的。经理可以到其它饭店去吃饭，看看人家的味道如何，收多少钱，怎样服务，包括工资待遇、生活福利等，都可以全面比较，才知道自己应如何改进。与此同时，经理应该知道，哪些是自己熟悉的，哪些自己还不很懂，不懂就应该去了解，去熟悉。经理不光是要了解自己不足之处，还要用业余时间去进行提高，给自己充电。例如空调设备出了问题，最好是和工程技术人员一起研究讨论，这就是学习。除此而外，经理应亲自了解饭店每天工作的进展情况，不能在走廊里走十几趟就算好了，而是要下去看看、想想，要解决什么问题。经理是饭店经常性固定的检查员，每天可以抽查十个房间，但事先不要告诉检查哪里，比如检查客房的地毯、床单、卫生间是否清洁，检查厨房和储藏室，检查进货是否按时等等。还要要求部门经理也经常去检查，经常与突击相结合。

三、要有献身精神。饭店和工厂一样，每天24小时都在运转，所以，当好饭店经理对时间不能吝啬。要不断检查工作，每星期要不定期的检查一、二次，也可安排助手去检查，这是经理的责任。要使饭店员工不断的工作就像皮球不断的滚一样。经常保持检查，他们就会加强工作责任心。有时，饭店经理会感到12小时不够用，解决的办法是每晚休息前最好写几条明天要办的事情，主要的事应放在第一条。时间和事情要搭配好，要考虑哪些时间做哪些事。如经理要写报告，最好一个人在办公室的时候写，或提早半小时上班，那样比较安静。会见客人最好是傍晚，约会客人一定要准时，开会也要准时到。当经理最好晚睡早起，多考虑怎样干好工作。

四、加强规范化管理。无规矩不成方圆。随着饭店经营的不断运作，各方面的问题会逐渐凸现出来。因此，饭店需要向规范化管理过渡，建立一整套制度规范体系，制定并实施一整套规范运作标准和程序，形成一套以基本工资+效益工资十补贴的薪资体制和人员考核体系，职责分明，措施到位。对部门经理的工作放开手脚，并形成优胜劣汰、奖惩严明的激励机制，逐步实现由人治向法治管理过渡，在规范中大做市场开拓，那就会收到立竿见影的效果。

五、要对客人负责。饭店经理应该掌握饭店人住客人的情况。客人人住时，经理如果在外面迎接，客人当然是很高兴的，但要注意把握一视同仁与区别对待的原则。这不是说对一切客人都要求饭店经理去接，那可能根本做不到。主要是重要外宾，经理应出去迎接。对常住客人应定期访问，或和客人喝杯咖啡，或谈谈家常。通过接触可以直接获取客人对饭店服务情况的信息。与旅行团队保持经常性的接触，能得到不少国外的信息。旅行团队既是客人又是老师。他们对饭店讲的某些缺点你可能还没有注意到，那你就赶紧采取措施，趁客人走前予以纠正，这就能给客人留下良好的印象，也能进一步树立该店的美好形象。

六、注重经营策略。在市场经济条件下，竞争越发激烈，实现利润越感到吃力。其实，在饭店从业，人们往往还是注重现蒸现卖，注重“货物卖场’’周期短的表象。但如何抓住你所在饭店的经营“卖点”，则是十分困难的。你可能会说，我们店富丽堂皇，项目齐全，吃、住、娱一条龙，但你稍加比较，就会发现越来越多的专业店会比你这家“综合店”强许多，你就失去了竞争的优势，客源萎缩，效益低下。因此，很多饭店同业经理人扬言洗牌。凭什么洗牌，其实还是投资到位，专业特色、经营卖点、物价比、规模、品牌形象、服务等等，这些成功因素都必须建立在同一个平台上全面有效的管理。要调整经营项目结构，调整有效的人员结构，使用最优秀的员工，发挥他们的自身潜能，紧紧抓住效益这一最根本的原则，把各种有利因素在调整中不断加以整合，做到最合适的才是最好的经营策略和与之相适应的管理，最大限度地发挥管理者的才能和艺术，饭店就会乘风破浪，奋勇前进。

七、选好用好助手。一个饭店经理如果没有好的助手，很难想象会是怎样的一种情形。道理很简单，饭店经理的作用主要是领导。他不可能事无俱细亲自去处理，大多数具体事情要由下属们去完成。有好的助手帮助处理好多具体事务，经理就可以腾出时间考虑要由他亲自解决的更为重要的工作。比如，你的饭店要搞一项新的项目投资，如果你有一个或几个得力的助手，完全可以交给他们去作，对年轻人来讲，那也是一种锻炼和培养。你的助手广泛搜集市场信息，提供给你作为决策的依据。经理由于工作事务繁杂，布置下去的工作往往没有时间去检查落实的情况，那就交给助手去检查。有无好的助手，对于经理的能力发挥至关重要。

4.如何当好一个部门经理 篇四

来到一个新的公司，新的岗位。由于公司的管理模式、运行方式及一些制度和流程与其它企业存在着一定的差别，特别是大家的工作环境发生了变化，原有的一些经验与作法就要做相应的调整以期适应公司本身的文化、传统需要。这个调整是一个实践的过程。

1、正确认识部门经理这个岗位的重要性。一个合格的部门经理的作用是很大的，特别是开发与生产作业方面的负责人的表现与能力更加关键。一个公司的工作计划、预算、工作量的实施、过程的控制等等都是由这些人来完成的，因此我认为部门经理的岗位才是真正的中流砥柱，没有在这一层面上的高素质的团队，再好的公司目标也只能是一纸空文。

2、你应该具有的基本素质与能力。部门经理既是中层管理人员，也是公司管理团队中的重要成员，所以你必须具备一些基本的素质与才能，只有这样你才能胜任自己的那份工作。具体地讲，你应该有：

1）、较强的专业知识与技能。这里一方面是指你的专业知识，所学的专业等，另一方面，也是更重要的，就是你的从业经验与行业技能。

2）、很强的学习能力。从专业的角度来看，技术和手段都在日新月异地不断进步，所以你要学习要不停地前进，否则你只能随着年龄的增加而不断地枯萎。另一方面，你的部门的工作并不是孤立的，是要和其它部门与专业相互衔接与配合的，因此你也要了解别人的专业知识与工作流程，只有这样才能做到流畅与默契，才能更好地体现团队的作用。

3）、较好的沟通能力。这包括与上司与部下两个层面，和上司的沟通不好你的工作就没法干好，更不可能得到领导的理解与支持，时间长了，大概你下课的时候就到了。和下属的沟通也同样重要，千万别把自己真的当成官了，有事没事的总喜欢指手画脚。虽然有的人为了保住那份工作不和你直接对抗，但实际上影响与后果都是很严重的，没有众人抬轿你只能自己徒步，这种滋味好不好受恐怕只有你自己知道了。

4）、尊重别人的素质。尊重是相互的，不仅要尊重上司更要尊重下属和比你低的人，这种和谐与融洽的氛围是你用钱买不到的。入乡随俗，你更要注意尊重当地人的文化传统与风俗习惯，特别是不能对别人的宗教信仰进行评论甚至是指责，当然友好的交流是可以的，但你不必要去试图改变什么。

5）、敢于并主动承担责任。一定要记住你的部下是在为你工作或者说是按照你的要求与吩咐在干活，所以在出现问题时你永远都是第一责任人，并一定要在领导面前把责任担下来，即使是错误真的是由你的下属造成的，那你也至少有一个监督不力的责任，你没有理由为自己开脱。因为向领导汇报工作通常都是由你这位部门经理来进行的，所以在方式上也要讲个分寸，不要取得成绩了都是自己的英明正

确，出现了问题就都是别人的不称职，把过失向别人身上推，这种作法很不好。自己弄到一块饼也一定要想着给部下分杯羹，要学会关爱。

6）、不断地加强自身的修炼。要想做事先做人，这不论在哪个行业都是被人们所接受与认同的真理，自己不断地改善就行了。年青时可能意识不到，但等到成熟了以后再清醒就有些晚了。

5、监督与指导。在分配完了任务之后，就要开始对个人或各部分的工作进行监督与检查来保障目标的完成与实现，如果发现了问题或者是偏差就一定要及时地进行纠正与改进，不可拖延，否则这种偏离轨迹的行为就会造成最后脱靶。要注意的是，监督并不是命令，更不是要别人完全按照你的想法和方式来工作，而是要保证他的工作正在按预期地向前推进并且结果没有大的偏差。如果存在一些问题，不论是技术上的还是方法上的，你就应该给予指导，此时你应该是个好教练。记住即使是有些问题让你感到头痛，你也不能过分地抱怨与指责，而是想办法帮助你的部下解决问题，这样他就会对你产生好感甚至是感激，转而会更加努力地去工作。

6、做好部下的后援。由于个人的知识、经验与能力，特别是岗位与授权的不同，你的部下在工作的过程中就会出现一些自己无法决定的事，有的甚至还需要得到管理层的批准。此时，你就应该站出来去协调与解决，该你做决定的事你就要拍板，该找领导的就去找领导。对于下属提出来的合理要求，特别是对工作有利的，你不仅要给予理解并且还去积极争取。

7、适当地开一个部门会。根据工作的进展情况可以不时地开一个部门会，大家坐下来对前一段时间的工作等各方面的情况进行一下交流与横向沟通，这对工作是一个必不可少的促进作用，成员之间不仅可以加深对项目的了解，更有助于你掌握全面情况并对下一步做出合理的安排。除非必要，否则这种会最好用一种比较随意的气氛来进行，大家都拿上自己的茶带上必要的资料到会议室去，就如同聊天一样轻松地讨论，这样不仅可以使大家都感到放松并且还不会有所戒备，真实的情况也就出来了。注意会一定不要太多，更不要太长，没有什么必要的会就一定不开，大家的时间都很宝贵，千万别给浪费了。

8、培训。要根据工作需要对员工进行培训，当然也包括你自己。培训对于一个企业来说是必不可少的，没有培训就不会有新气息与新的竞争力，这是工作的一部分也是对雇员的一种责任。当现有员工能力不足而又不想招新人时就必须对他们进行相应的理论与技能培训，部门经理应该根据公司的培训计划或预算情况向领导提出培训申请，确保你的部下能够得到应有的培训。

9、培养和下属间的互信。我们要相信自己的部下，同时也要让部下相信我们。对于已经分配给下属的工作，你就不要过分地插手干预，只要是他岗位内或者是授权范围内的事你就不要管，要让他自己做决定。这样不仅可以加强下属独立工作的能力，也能减轻你自己的负担，更能增加别人工作的主动性与积极性。千万不要认为自己什么都会比别人强，要承认有的时候我们会比别人愚蠢得多。放手不等于

不管，前面已经讲到了监督的问题，只是这样做更有利于工作的开展与互信的建立。互信的工作关系是一种难得的快乐。

10、学会赞赏他人。领导从不轻易地表扬我们，所以我们也就习惯了不去赞赏别人。对别人的工作和贡献我们不仅要尊重更要给予肯定与表彰，这是人的一种非常正常的心理需求，正像我们也想得到领导的称赞一样。在这点上，我们应该向外国人学习一下，不要吝惜对别人的欣赏与赞美。

5.如何当好一个公路工程项目经理 篇五

一、项目经理的重要性

项目经理部是项目组织的核心，而项目经理领导着项目经理部工作。所以项目经理居于整个项目的核心地位，他对整个项目经理部以及对整个项目起着举足轻重的作用。工程实践证明，一个强的项目经理领导一个弱的项目小组，比一个弱的项目经理领导一个强的项目小组项目成就会更大。

项目经理的工作对于项目的成功与效果起着关键的作用，具体表现在以下五个方面：

1、合同履约的负责人：项目合同是规定承、发包双方责、权、利具有法律约束力的契约文件，是处理双方关系的主要依据，也是市场经济条件下规范双方行为的准则。项目经理是公司在合同项目上的全权委托代理人，代表公司处理执行合同中的一切重大事宜，包括合同的实施、变更调整、违约处罚等，对执行合同负主要责任。

2、项目计划的制定和执行监督人：为了做好项目工作、达到预定的目标，项目经理需要事前制定周全而且符合实际情况的计划，包括工作的目标、原则、程序和方法。使项目组全体成员围绕共同的目标、执行统一的原则、遵循规范的程序、按照科学的方法协调一致的工作，取得最好的效果。

3、项目组织的指挥员：总承包的项目管理涉及众多的部门、专业、人员和环节，是一项庞大的系统工程。为了提高项目管理的工作效率并节省项目的管理费用，要进行良好的组织和分工。项目经理要确定项目的组织原则和形式，为项目组人员提出明确的目标和要求，充分发挥每个成员的作用。

4、项目协调工作的纽带：项目建设的成功不仅依靠公司的工作，还需要业

主、分包单位的协作配合以及地方政府、社会各方面的指导与支持。项目经理应该充分考虑各方面的合理和潜在的利益，建立良好的关系。项目经理是协调各方面关系使之相互紧密协作配合的桥梁与纽带。

5、项目控制的中心：对项目工期、工程质量及工程造价的控制是项目投资效益的重要因素，也是项目合同考核的主要指标。项目经理要运用先进的项目管理技术对项目的进度、质量、费用进行综合控制。制定执行效果测量基准，进行进展情况分析，采取纠正偏差的措施，保证项目的正常运行，是项目控制的中心。总之，项目经理是公司法定代表人在工程项目上的全权委托代理人。对外代表公司与业主及分包单位进行联系处理合同有关的一切重大事项；对内全面负责组织项目的实施，是项目的直接领导者和组织者。

二、现代工程项目对项目经理的要求

由于项目经理对项目的重要作用，人们对他的知识结构、能力和素质的要求越来越高。许多书上提出了许多要求和标准，达到几乎苛刻的程度。实践证明，纯技术人员是不能胜任项目经理工作的。按照项目和项目管理的特点，对项目经理有如下几个基本要求：

（一）素质

在市场经济环境中，项目经理的素质是最重要的，特别对专职的项目经理。他不仅应具备一般领导者的素质，还应符合项目管理的特殊要求。

1、他必须具有很好的职业道德，必须有工作的积极性、热情和敬业精神，勇于挑战，勇于承担责任，努力完成自己的职责。

他不能因为项目是一次性的，与业主是一锤子买卖，管理工作不好定量评价和责难，工程不是他的，项目最终成果与他的酬金无关，而怠于自己的工作职责，应全心全意地管理工程。

2、由于项目是一次性的，项目管理是常新的工作，富于挑战性，所以他应具有创新精神发展精神，有强烈的管理愿望，勇于决策，勇于承担责任和风险，并努力追求工作的完美，追求高的目标，不安于现状。如果他不努力，不积极，订较低的目标，作十分保守的计划，则不能有成功的项目。

3、为人诚实可靠，讲究信用，有敢于承担错误的勇气，言行一致，正直，办事公正，公平，实事求是，他不能因受到业主的批评和不理解而放弃自己的职责，不能因为自己受雇与业主或受到承包商不正常手段的作用（如行贿）而不公正行事。他的行为应以项目的总目标和整体利益为出发点，应以没有偏见的方式工作，正确地执行合同解释合同，公平公正地对待各方利益。

4、任劳任怨，忠于职守。在项目组织中，项目管理者处于一个特殊的角色，处于矛盾的焦点，常常业主和承包商都不能理解他。由于他责权利不平衡，项目经理要做好工作是很为艰难的，可能各方面对他都不满意。例如：

（1）有许多业主经常有新的主意，随便变更工程，而对由此产生的工期的延长和费用的增加又不能理解，常常反过来责怪项目经理。

（2）由于业主和承包商利益不一致，会产生各种矛盾。例如业主希望项目经理听从他的指令，无条件维护他的利益，苛刻要求承包商；而承包商又常常抱怨项目经理不能正确执行合同，不公平，偏向业主。所以双方的矛头都可能指向项目经理。

（3）长期以来，在工程项目取得成功时，人们常常将它归功于技术人员攻克了技术难关，或业主决策、领导有方；而如果项目实施失败，出现故障、困难，则常常归咎于项目经理。

（4）人们常常将项目管理仅看作监督工作，容易产生抵触情绪；另外人们常常认为他与经济效益，与项目成就无直接的关系，不重视他的工作。

所以在实际工作中，项目管理工作很少能够使各方面都满意的，甚至可能者都不满意，都不能理解，有时吃力不讨好。所以项目经理不仅要化解矛盾，而且要使大家理解自己，同时又要能经得住批评指责，不放松自己的工作，应有容忍性。

5、具有合作精神，能够与他人共事，能够公开、公正、公平地处理事务，不能高管理上的神秘主义，不能用诸葛亮式的“锦囊妙计”来分配任务和安排工作。

6、具有很高的社会的责任感和道德观念，高瞻远瞩，具有全局的观念。

（二）能力

1、具有长期的工程管理工作经历和经验，特别有同类项目成功的经历，对项目工作有成熟的判断能力、思维能力、随机应变能力。他的技术技能被认为是最重要的，但又不能是纯技术专家，他最重要的是对项目开发过程和工程技术系统的机理有的成熟理解，能预见到问题，能事先估计到各种需要，具有强的综合能力。

2、处理人事关系的能力。项目经理职务是个典型的低权力的领导职位。他的领导风格必须主要靠影响力和说服力而不是靠权力和命令。由于项目组织的特点，他能采取的激励措施是很有限的，他的行为必须注意：

（1）充分利用合同和项目管理规范赋予的权力运行组织。

（2）注意从心理学，行为科学的角度激励组织成员的积极性。

（3）在项目中充当激励者、教练、活跃气氛者、维和人员和冲突裁决人。

3、有较强的组织管理能力，例如：能胜任小组领导工作，知人善任，敢于授权；协调好各方面的关系，善于人际交往；能处理好与业主（或顾客）的关系，设身处地的为他人考虑；与企业各部门有较好的人际关系，能够与外界交往，与上层交往；工作具有计划性，能有效的利用好项目时间；善于观念矛盾与冲突；具有追寻目标和跟踪目标的能力。

4、较强的语言表达能力，谈判技巧；个性和说服能力。在国际项目中的外语应用能力。

5、在工程中能够发现问题，提出问题，能够从容地处理紧急情况，具有应付突发事变的能力，及对风险、对复杂现象的抽象能力和抓住关键问题的能力。

6、由于项目是常新的，所以他又必须具有应变能力，工作需要灵活性。个人领导风格的可变性，能够适应不同的项目和不同的项目组织。

7、综合能力。对整个项目系统作出全面观察并能预见到潜在的综合问题。

（三）知识

项目经理通常要接受过大学以上的专业教育，他必须具有专业知识，一般来自工程的主要专业，如为土木工程或其它专业工程方面的专家，否则很难在项目中被人们接受和真正介入项目，要接受过项目管理的专门培训或再教育。

他需要广博的知识面，能够对所从事的项目迅速设计解决问题的方法、程序，能抓住问题的关键、主要矛盾，识别技术和实施过程逻辑上的联系，具有系统的知识概念。

目前发达国家有一整套项目经理的教育培训的途径和方法，有比较好的、成熟的经验。

三、项目经理的来源及特点

长期以来没有专门的项目经理的教育和培训，项目经理都来自其它不同的工作岗位，有不同的知识背景、经历，则有不同的特点。

1、军队指挥员。在我国解放后相当长时间内，建设项目的经理由军队的指挥员担任，如50年代和60年代进行的一些重点项目，“两弹一星”工程。他们的特点是：忠诚，原则性强，有坚定的完成目标的信念，办事干练，决断，采用军队式的管理方式管理项目，用军事命令指挥工程施工；但经济观念比较薄弱，目标和计划的弹性较小。比较适合计划经济体制下的工程项目管理。

2、政府行政领导。

3、企业经营管理者。现在大量的企业投资项目由企业的经营管理者负责管理。他们有经济思想，为市场搞项目的观念根深蒂固，对市场敏感，思维灵活，常常按照市场要求制定项目目标；较少考虑项目技术的特殊性和要求，目标容易多变。

4、工程技术人员，如总工程师。他们有成熟的技术经验，熟悉工程过程，作为工程专家，在工程实施中有发言权和权威；但常常过于严谨，注重数据，对项目中的软信息不敏感，对市场也不敏感，项目战略上的把握性较差。

6.如何当好财务经理 篇六

时间：2009-10-15 03:03:03来源：南涧县作者：段建刚发布：admin

在财政管理工作中，我们时常听到基层行政事业单位的财务人员报怨：工作累，没地位，待遇低。确实，很多基层财务人员一方面要完成单位日常财务核算工作，另一方面还承担着单位统计、人事、甚至办公室文秘工作，存在一岗多职、多责的现象，很多财务人员感觉在单位成了领导的“垫手布”，那儿急需就往那儿塞，整天忙忙碌碌却没什么成绩，好象根本没有办法在单位上实现自己的人生价值，更难以得到领导的赏识和重用。究其原因，一是部份单位领导对财务管理工作不重视，不注重财经制度的学习，认为单位的会计、出纳就是记记账、取取钱、发发钱，没多少事，可以作为单位轻闲人员机动安排使用；但更主要的是单位财务人员本身对财务管理工作认识不到位，认为只要按部就班做好记账、算账和报账工作就行了，对单位财务运行情况不主动进行分析研究，对单位主要职责职能和正在开展的主要业务工作不闻不问，漠不关心，对如何提高单位资金使用效益不积极进行思考，认为这些都是单位领导和其他同事的事，与自己无关，自己只认做账。这样形成单位各种财务信息数据对单位领导失去影响，使领导决策缺乏科学依据，单位的经济行为杂乱无章、顾此失彼，如此恶性循环，使财务人员在单位上更显无足轻重，可有可无。

那么，作为一名行政事业单位的财务人员，应当如何做才能使单位领导更加重视自己从事的财务管理工作，才能使自己的财务管理能

力和水平符合新时代的要求，成为财务管理方面的行家里手，并利用自己掌握的财务信息和知识，发挥懂经济、善理财、会管理的专业优势，成为领导的参谋助手呢？

笔者认为，行政事业单位财务人员的一个重要职能就是为领导科学决策提供依据，也就是要“当好参谋，献好主张”，努力做到“事前计划预测准，事中监督检查勤”。财务人员要当好领导的参谋助手，需要从以下几个方面下功夫：

一、爱岗敬业，树立强烈的事业心和责任感，积极主动的完成会计业务工作。由于近年财政改革内容较为丰富，行政事业单位的财会人员要努力学习新的财务知识和财经法规，在工作中要在严格执行政策的同时注意灵活变通，遵纪守法，但不因循守旧。对账务的处理要做到全面、及时、真实、准确，要确保报表的规范和完整，为作好财务分析和单位的财务管理提供最真实最可靠的数据。

二、做好财务分析工作，积极主动地为领导决策提供科学依据。单位会计要充分利用好现成的财务资料（部门预算批复、会计账簿、会计报表、资金文件等），适时地对资金的统筹安排和管理提出合理化的建议供领导参考。

（一）行政事业单位财务人员应当以财政批复的部门预算数据、资金文件及单位会计账务为基础，在认真分析和深入研究的前提下，重点对本单位项目资金的申请拨付、支出进度和如何进行项目资金管理提出合理化的意见建议，对实施项目较多的，还应在正常财务核算之外，对各项目资金收支、结余情况进行台账管理，达到动态监管的效果，防止项目资金之间的相互拉用；

（二）通过对本单位预算执行情况的分析，结合本单位工作职责和规划，按轻重缓急的原则，适时提出本预算内拟请示本级人民政府追加预算的项目及资金；同时，在日常工作中，通过对本单位各项工作开展情况进行调查研究和学习，尽量储备一些在下一预算内争取列入部门预算的项目及所需经费。

三、建立健全单位财务管理制度。健全的财务制度是对部门理财行为和程序的规范和约束，如果制度不健全，就会造成管理上的混乱，甚至滋生不正之风，给单位和职工带来重大损失。行政事业单位财务人员在日常工作中，要通过对相关财经制度的学习和向有经验的老财会人员请教，经常对本部门财务管理工作中存在的问题和矛盾加以思考和研究，站在全局的高度，对单位内部财务制度提出可行性的改进措施、建议或完善意见，逐步建立起完善的资金审批拨付、固定资产管理、差旅费、小车、接待、办公用品等管理制度，做到用制度管人，用制度办事，使单位在财务管理过程中形成有效的牵制制度，做到各负其责，互相制约。

四、积极协调好各方面关系。财务人员不仅要频繁与本单位领导、职工打交道，还与财政、税收、物价、审计等其他部门和个人有大量业务往来，他们的工作和行为直接代表着整个单位的形象，直接影响着社会和各相关部门对本单位的信任和支持。所以对内、对外维持良好关系，赢得他们的理解和支持，是我们做好财务管理工作的重要条件。

（一）对内，一方面要以娴熟的业务、团结友善而又不失原则的工作态度赢得领导和同事的尊重和支持，另一方面要虚心向单位同事学习，积极主动地了解掌握一些本单位工作开展情况和人、财、物情况，努力创造一种和谐的内部财务管理环境。

（二）对外，要积极主动，按时按质向财政部门等财务管理机关报送相关报表和数据资料，认真负责的办理好各种业务，多沟通、多交流，相互支持和理解，为单位工作的正常开展和经济的正常运行创造一个有利的外部环境。