员工工服规章制度

员工工服规章制度（精选10篇）

1.员工工服规章制度 篇一

酒店员工工服管理制度

第一张 总则

为提升酒店形象，规范在岗员工着装标准，进一步规范化管理，特制定此规定，本规定适用于恩施市华硒艺术酒店管理有限公司全体员工。

第二章 制服管理制度

第一条、酒店人力资源部、采购部负责制订酒店管理人员及员工制服的制作，标准及款式设计，制作通过公开招标确定。

第二条、酒店财务部下属服装中心服装酒店管理人员及员工服装的管理和发放。

第三条、对严重不符合或者提示多次仍未按照酒店员工管理手册予以相应处罚。

第三章 制服的发放标准与程序

第一条、酒店管理人员及员工制服的使用年限原则上为三年。第二条、所有岗位员工每位按季节发放夏装或冬装二套，在换季时需更换制度时服装中心需回收换季前员工已领取的制服方可发放换季后的制度。

第三条、员工领用制服时，需按照相关规定由财务部相关负责人签字后到酒店服装中心处领取服装，服装中心管理人员做好发放记录。第四条、新员工入职，岗前实习结束后根据岗位发放相应制服。第五条、因工作岗位调换的员工，需将原岗位服装退还服装中心，下个岗位制服根据岗位要求做相应调整。

第六条、离职、终止（解除）劳动合同的员工按酒店员工手册离职管

理规定办理相关离职手续。如因员工自离未退还酒店制度，部门填写内部工作联系单反馈至人力资源部，由人力资源部出具相关证明交于服装中心并做好相关账务处理。

第七条、如因员工个人原因损坏酒店制度，需照价赔偿。

2.员工工服规章制度 篇二

一、激励的重要作用

2005年4月22日, 香港上市公司中国蒙牛乳业宣布, 蒙牛外资股东与管理层之间的股权激励计划提前兑现, 蒙牛管理层控股公司获奖6260万余股中国蒙牛乳业股票, 如以当前每股平均6港元的市值计算, 约合3.75亿港元。蒙牛采取了适合本身企业发展的激励制度, 有效的拉动了企业经济的飞速增长。由此可见, 激励制度只要运用的恰当, 适合企业本身的特点, 它将发挥巨人般的力量, 蒙牛的案例就很好地诠释了这个道理。如何建立好激励机制也就成为目前连锁企业面临的一个十分重要的问题。

人才的激励有五个层次。第一个层次就是大锅饭式管理, 员工们是干多干少一个样。第二个层次是用简单的计件考核方法来激发员工工作积极性。这种方法因缺乏综合评判员工, 有失公正性, 在企业发展到一定阶段需要用。第三个层次的激励方法, 即综合绩效考核, 做到公正公平。第四个层次是企业发展到一定阶段, 如何继续巩固和激发员工工作积极性, 我们采取各项福利措施稳定和留住人才, 继续发挥其能量为企业服务, 如解决员工们的后顾之忧, 医疗和养老保险, 以及进修学习、住房等其他福利制度和措施。第五个层次是企业创造员工更大能力发挥的空间, 如让员工在企业内部创业, 给予更多的发展机会和空间。企业能否赢得员工的献身精神, 关键问题在于能否为他们创造条件, 使他们有机会获得一个有成就感和自我价值实现感的职业生涯。管理者必须通过一种有效的管理技术, 来鼓励员工的工作激情。对于中小企业, 更应该用第五个层次的人力资源管理方式来吸引更多有能力的优秀管理者。而这仅仅只需要管理者的观念转变。

二、连锁企业员工激励框架的构建

1. 激励范畴的划分

在现代所有企业中, 企业激励范畴应该包括所有利益相关群体。具体可以划分为:权益层、经营层和操作层。 (层次关系见下图所示:)

权益层:根据其特点, 我们可以知道是企业激励的客体对象, 对这一阶层激励的目的是保持其对企业投资的兴趣, 并积极参与企业的治理与监督。主动性等同于企业权益层的流动性。

经营层:我们将能以市场机会为驱动力, 战略性地果断决策, 有效进行企业组织与控制激励的企业高层经营管理人员确定为企业经营层范畴。一般而言, 经营层都是在企业支薪的同时, 享受以绩效为基础的报酬政策。如上所述, 企业经营层对企业效率起着决定性的作用, 是企业激励的主要对象。

操作层:在具体企业生产经营过程中, 实际上就是除经营层以外的所有人员。这一群体数量多, 占企业人员比重大。在知识经济时代的今天, 企业技术创新是企业的生命线, 企业操作层的激励也面临新的挑战。

在现实的经济活动中, 上述三个阶层已没有明显的分界线, 企业经理或员工既可能属权益层又可属经营层或操作层。这种划分只是为了更清晰地分析运用于各阶层的激励制度与方法。

2. 制度安排与激励途径

根据经济学与管理学的激励理论研究成果, 企业整体有效激励可以通过组织设计, 以及各种计划的制定等三种途径来实现。

(1) 组织设计。对于经营层和操作层, 可以采用“理想的中层薪酬体系模式”的组织设计。首先, 包括基薪、奖金 (短期激励) 、长期激励三部分;其次根据公司的理念和岗位的市场水平面有所差别;第三实现部门差异化;第四, 中层经理的绩效考核一定要与公司整体业绩挂钩。其中要注意的是“体现差异化”, 由于所要求的技能, 市场的重要性和稀缺性程度不同, 中层薪酬的部门差异化是必要的。可以通过两个途径实现部门差异化:一是市场化, 市场本身是有差异的, 市场对不同的岗位有不同的价格, 把市场的差异引入公司内部, 从外部角度解决内部差异化问题。二是公司高管不搞平均主义, 判断哪个部门贡献多一些, 就给其薪酬多一些。资深咨询顾问柴敏刚认为, 中层薪酬未来发展的趋势主要体现在三个方面: (1) 从整体大环境看, 薪酬很大程度上有市场决定, 而非由内部决定, 薪酬市场会改善割裂现状, 慢慢成熟; (2) 长期激励的比例会越来越大; (3) 部门 (特别是支持性的职能部门) 老金, 退休金的安排会提上议程。

(2) 补偿计划。补偿计划是针对企业内部人员是“社会人”的基本假设, 提出在正常薪资以外进行对企业人员全面补偿的措施。补偿计划是从两个大的方面进行设计, 即经济与非经济补偿。经济补偿又分为直接补偿和间接补偿。直接经济补偿指个人获得的工资、薪水、佣金及奖金和其他可变现的资本权益 (如股票) 等。间接经济补偿是指所有直接经济补偿以外的各种补偿, 如保险计划:人身、健康、医疗、意外灾害等;社会援助计划:退休计划、社会保障、伤病补助、教育补助、员工服务等。

非经济补偿指和工作有关的激励因素。它包括工作和工作环境两个大的方面内容。如工作方面:有趣、挑战性、责任感、褒奖、成就感与发展机会等;工作环境方面:合理的政策、称职的管理、意气相投的同事、社会地位的标志、舒适的工作条件、弹性时间工作制、缩减的周工作时数、共担工作、自助式报酬等。经济补偿既和企业组织有关, 又和社会劳动力市场有关, 还根据工作性质和个人条件不同而呈现差异。目前, 在经济补偿计划中, 以业绩为前提的奖金与提成被当前最为广泛地运用。

三、建立有效的激励制度

企业领导人若想让激励方式达到最大效果, 需掌握即时、明确与量身订做等要领, 并赋予员工工作的使命感和充分自主权, 才能在公平原则下满足不同贡献者的需求。管理作家布朗斯坦指出, 无论主管采取那一种奖励方式, 要达到最佳的效果。

1. 激励方式的标准

即时。不要等到发年终奖金时, 才打算犒赏员工。在员工有良好的表现时, 就应该尽速给予奖励。等待的时间越长, 奖励的效果越可能打折扣。尼尔森特别强调, 赞美员工需符合“即时”原则:企业经营管理者应尽可能在每天工作结束前花上短短几分钟写个便条对表现好的员工表示称赞, 或者透过走动式管理的方式看看员工, 及时鼓励员工;抽空与员工一起吃个午餐、喝杯咖啡;公开表扬、私下指责。总之, 管理者只要多花一些心力, 员工就能从中受到莫大的安慰和鼓舞, 从而使工作成效大幅提升。

明确。模糊的称赞如“你做得不错!”对员工的意义较小, 主管应该明确指出, 员工哪些工作做得很好, 好在哪里, 让他们知道, 公司希望他们能重复良好的表现。

主管必须事先让所有员工清楚知道, 将提供的奖励是什么?评估的标准是什么?举例来说, 不要告诉员工:“如果今年公司做得不错, 你们就会得到资金。”要解释何谓公司做得不错、公司营业收入的百分之几会成为员工奖金、这些数字如何定出来, 以及员工可以在何时拿到奖金。清楚制定游戏规则, 更能鼓舞员工有目标、有步骤地努力。

为个别员工的需求量身订做。公司提供的奖励必须对员工具有意义, 否则效果不大。每位员工能被激励的方式不同, 公司应该模仿自助餐的做法, 提供多元奖励, 供员工选择。例如, 对上有老母、下有儿女的职业妇女而言, 给予他们一天在家工作的奖励, 比大幅加薪更有吸引力。

2. 激励的一般做法

一般式激励措施都是在员工有了好的表现后, 公司再予以奖励。事实上, 公司还可以抢先一步, 激励员工产生好表现, 实际做法包括:

设定清楚的目标, 以及公平评估系统。英国《人事管理》杂志指出, 最能激励员工的目标必须兼具挑战性 (与他人比赛, 或者设定标准等) 与达成性, 并且设有达成的期限。此外, 公司必须建立员工认为公平的奖励方式, 包括绩效评估, 以及奖惩标准等。必须注意的是, 有些公司以为对所有员工的奖励都一致, 便做到了公平。事实上, 针对不同贡献的员工, 应该有不同的奖励。

赋予工作使命感。让员工了解他们的工作贡献, 可以让从事最平常工作的员工也能充满动力。例如, 当一个以清理污水维生的员工, 认为他的工作是“拯救日益污染的环境”时, 他的工作士气便会提高许多。缺乏这种使命感, 即使再高薪的工作, 可能也只是另一份忙碌的工作。

给予员工自主权。研究证明, 即使你只是让员工有权力调整办公室灯光明暗度, 这种小权力都会让他们更有工作动力。

满足员工的需求。除了提供员工基本的工作资源, 还要进一步满足员工的私人需求, 让员工在上班时, 不需为日常生产的琐事烦心。

提供正面的回馈。有些主管喜欢私下称赞、公开批评, 事实上恰恰好相反, 只有私下批评、公开称赞才更能激励员工。对于表现不佳的员工, 有时候主管必须做的是帮助他们建立信心, 给予他们较小、较容易的任务, 让他们尝到成功的滋味, 并给予他们正面的回馈。之后再给予他们较重要的任务, 以逐渐引导出好表现。

表彰每个人的贡献。企管顾问史密斯指出, 每名员工再小的好表现, 若能得到认可, 都能产生激励的作用。拍拍员工的肩膀、写张简短的感谢纸条, 这类非正式的小小表彰, 比公司一年一度召开盛大的模范员工表扬大会, 效果可能更好。除了来自主管, 来自同事的认可也很重要, 因此美国联合服务汽车协会, 便免费提供员工撰写感谢函的便条纸等文具, 鼓励员工在接受同事协助时, 向同事说声谢谢, 让办公室更充满动力。

3. 建立利益驱动工程

不同的销售业绩段有不同的佣金比例, 这是利益驱动工程的一个表现。而在市场调查部门, 我们主要是通过月度和季度的评选工作, 建立公司的良好的士气。同时月度和季度会议有利于树立公司的形象和企业文化, 努力做到让员工以公司为家的这么一个心态。管理界“鸬鹚和第三条鱼”的故事很好地诠释了利益驱动工程和精神风貌工程的作用。其实在日常的工作中, 任务或目标往往都很具体, 也很艰巨, 员工每天处在这种吃紧状态之下, 肯定会产生厌倦和较大压力, 而部门领导如果能够突破传统职能角色扮演, 倾注更多精力于员工潜能激发和情绪调节, 绩效就会大放异彩, 也许一杯小酒就会获得意外惊喜, 也许一声寒暄就能化干戈为玉帛。

4. 发展能本管理机制

能本管理的理念是以人的能力为本, 其目标和要求是:通过采取各种行之有效的方法, 最大限度地发挥每个人的能力, 从而实现能力价值的最大化, 并把能力这种最重要的人力资源通过优化配置, 形成推动企业和社会全面进步的巨大力量。管理学家泰勒说过, 只要工作对员工是适合的, 他就是第一流的工人。潜能开发中一个重要的机制是个人与岗位相匹配, 通过岗位匹配达到开发潜能的理想效果。企业员工与岗位相匹配, 蕴含着三重相互对应的关系:一是每个岗位都有特定要求与相应的报酬;二是员工想胜任某一岗位, 就应具备相应的才能与动力;三是工作报酬与个人动力相匹配。岗位匹配可使企业增强对员工的吸引力, 迫使员工提高工作业绩, 达到员工对岗位的满意度, 开发员工的潜能, 使企业形成一个充满活力的系统。

四、结论

每种激励制度都有一定的使用环境, 不同的公司需要不同的激励制度, 并不存在一个放之四海而皆准的激励措施。随着员工的素质越来越高, 他们对公司的期望也越来越高, 对自己的要求也越来越高。作为企业来说, 首先必须满足员工合理的物质需要, 如果连这一点都做不到, 那很难留住人才, 吸引人才;其次, 需要提供给他们合适的工作, 足够的权利、事业的责任和价值的认可, 从而能够尽量避免“大材小用”、“小才大用”的情况。

3.企业员工绩效考核制度 篇三

绩效考核，是指通过系统的方法、原理来评定和测量员工在工作岗位上的行为和效果。其结果可以影响到员工薪酬调整、奖金发放及职务升降、职业生涯设计等诸多的切身利益。其最终目的是改善员工的工作表现，在实现企业经营目标的同时，提高员工的满意度和未来的成就感，最终达到企业和个人发展的“双赢”。但它同时也是一柄“双刃剑”，用得好能最大限度地激发员工的热情，挖掘员工的潜力；反之，则会严重挫伤员工的积极性，给企业发展带来消极影响。

我们都知道，人力资源中对于企业员工的奖励机制、惩罚评定，企业岗位的人员调动，都要以绩效考核作为依据。由此可以看出，绩效考核作为企业人力资源管理中重要的组成部分，对于企业发展、人才管理、绩效评定、职工潜能激发都具有十分重要的意义。

绩效考核在人力资源管理中的作用

绩效考核在人力资源管理中是一项重要的工作，它在帮助企业制定战略目标的同时，也增强了企业员工对本企业的满意度和成就感。通过绩效考核，管理者可以了解员工的整体状况，采取有效的方式激发员工的潜能，充分调动员工的积极性，提高企业的整体竞争力。企业员工绩效考核的评估结果，可以为人力资源管理在未来招聘员工、培训员工方面提供帮助。与此同时，员工绩效考核系统也为员工薪酬制度的制定提供必要的数据参考，使得薪酬管理更加趋向合理化和公平化。参照期望理论和需求理论，企业员工绩效考核可以更好地激发员工的潜能，激励员工更加努力地工作。绩效考核也是企业人力资源开发和管理的一个阶段性总结，必然会更加促进人力资源进行合理科学的管理。

企业员工绩效考核存在的问题

应用绩效考核体系可以衡量员工在企业中的表现，这也是当前企业进行奖惩的主要评定指标，当前由于绩效考核的各种因素，并不能公平认真的对企业员工进行合理化的惩罚评定，导致企业不能持续发展。根据相关探讨和分析，发现当前企业绩效考核制度主要存在如下问题：

考核方式简单，过于单一。当前绩效考核的方式，主要采用上一级领导对下一级员工的直接考核方式。这种简单的考核方式往往带有个人倾向，夹杂个人情感因素；而对企业的某个员工产生一定的喜爱或偏见，也会间接影响企业绩效考核结果的公正性，企业上一级领导很难对员工进行准确的绩效考核，由此给企业带来非常负面的影响，企业员工会产生失望情绪甚至不满，长期下去，最终会加剧企业领导与员工之间的紧张关系，破坏了企业自身的核心凝聚力。

企业考核周期设计不合理。根据调查发展，当前我国很多企业对于员工考核的周期和时间设计不合理，一般是按照一年为周期在年底进行最终的考核，以评定结果作为判定员工在整个一年中的表现，这样考核方式，忽略了整体性，往往不能够实际反映员工的效力。

企业员工绩效考核对象缺乏可比性。当前企业的员工绩效考核制度，大都在同一层面员工中按照工作方式、工作性质来划定评定项目、范围，这种方式往往忽略个别工作之间的差异，造成企业竞争氛围下降低甚至消失，削弱企业竞争力。

企业绩效考核结果公布不及时，缺乏反馈。目前大部分企业对员工的绩效考核结果公布较慢，员工的反馈也得不到及时回应。绩效考核过程中，企业领导和员工缺乏相应的交流和有效沟通，并未及时听取员工的反馈，导致绩效考核的时效性大大降低，考核也就失去了最初的意义。

绩效考核方法在企业中失效的原因

企业领导与员工之间缺乏足够的相互信任，企业领导往往高高在上，听不进下级的意见，基层员工又因怕得罪领导而对考核敬而远之，评价部门对绩效考核工作只能消极应对，这种对考核制度的敷衍态度严重影响了绩效考核的真实性。

结果类考评方法在企业中应用很普遍，但出现的问题也很多。总结来看，问题出在目标太高，结果根本无法实现；要么是公司不具备相关的条件，目标实现的软硬件不足。即使这两者都具备，还是经常出现偏差，主要的原因是员工努力的结果与领导期望的结果有一定的差距，甚至出现员工多次返工仍达不到领导要求的情况。除此之外，结果导向是一种事后控制，对于已经发生的事情无法进行改进，因此无助于企业管理水平的提高。

行为类考评方法因其实施困难，在企业中应用范围要小一些。主要的问题在于评价部门对员工的行为很难进行全面的跟踪，而且因为近因效应的存在，容易出现“一俊遮百丑”或“一丑掩百俊”的现象，也容易因人际关系问题而使得考评结果不够公平。总体而言，这类方法因公平性而受到了很大的质疑。

对于企业员工绩效考核的改进建议方案

新时期新形势下，企业人员的考核应该大力推行绩效管理，以提高整体管理水平和企业效益。具体可以从以下几个方面进行改进：

强化企业绩效考核的制度建设。企业的绩效考核制度重在考核企业的制度执行情况。一个完善成熟的企业绩效考核制度既可防止腐败也可提高员工工作效率。企业在绩效考核过程中要着重在制度的层面上去思考，去追求企业的绩效考核结果。毕竟制度是文字性的东西，是一种静态的形式，要促使企业将制度转变为企业组织、流程和程序。做到严格按企业制度进行绩效考核和管理员工，让制度来制约过程，就是要把问题解决在过程之中，实现企业事后管理转变为事前管理。

加强绩效考核与员工培训发展相结合。绩效考核应用到企业中，对人员的素质要求大大提高，如何发现自身的“短板”并加以改善，一个很重要的途径就是通过绩效考评，发现各自的优势和不足。对于这些不足之处针对性的加强培训与教育，提升整体素质，改善自身的绩效，不断地推动个人的发展，从而最终达到提高公司整体绩效的目的。同时，也可利用绩效考评结果来检验培训的效果，减少无效培训，发掘公司内部的可造之才，为公司的进一步发展储备适当的人才。

加强企业文化在绩效考核中的渗透和应用。在企业的发展和绩效考核过程中，要把建立员工绩效考核评价体系和企业文化建设相结合。通过对企业先进文化的建设和应用，给企业员工灌输科学的管理理念，促进企业员工对于企业绩效考核评价体系的认同。做到对企业员工的精细管理，告别原来企业管理中普遍存在的粗放管理、单向管理等行为，做到企业与员工的双向互动式管理和现场走动式管理，做到企业绩效考核得到真正的落实，收到实效。

绩效考核结果运用于优化配置。所谓合适的人在合适的岗位做合适的事。职业匹配理论指出，当人格与职业相匹配时，则会产生最高的满意度和最低的流动率。当工作环境与人格类型协调一致时，会产生更高的工作满意度和更低的离职可能性。高工作绩效对具体的心理能力和体质能力方面的要求，取决于工作本身对能力的要求。因此，仅仅关心员工的能力或仅仅关心工作本身对能力的要求都是不够的，员工的工作绩效取决于两者之间的相互配合。因此，将考核结果运用到优化配置工作当中，为下一步工作提供可靠的改进依据。

绩效考核是企业对员工工作行为及结果运用科学的方法进行考核和评价的过程。企业绩效考核要有整体的、综合的、长远的眼光，从企业的发展和员工的成长出发，引用合理的过程考核，放眼长远与未来。企业必须结合自身的实际情况，吸收各种绩效考核方法的长处，选择适合企业自身特点的方法。设计出科学的、可操作的、与实际相符的绩效管理体系，才能实现的企业的战略目标，达到绩效管理的目的。

4.公司工服厂证员工手册 篇四

第一条 所有员工出入(含宿舍、饭堂)均需穿厂服、戴厂证，未着厂服及未戴厂证者禁入厂内(特殊情况、新员工除外)，员工厂牌佩于左胸正前方;职员厂证悬挂胸前。除此之外，任何其它佩戴方式均属违规。

第二条 厂证丢失、破损重新办理期间员工应申请“临时厂证”，否则按未戴厂证处理。

第三条 新员工入职满七日后，可向公司申请发放厂服。

第四条 新员工入职时发：临时厂证(签到三天)，满三天后更换IC卡正式厂证。

第五条 厂证的更换与补办

1、损坏厂证，在工资中扣除更换费10元;

2、遗失厂证时，应立即报告行政部挂失，补办费20元从工资中扣除。

第六条 厂证仅限员工本人持有，严禁转借、涂改，持证人员离职或管理要求时，应将厂证交还行政部。

5.工服、工牌管理制度 篇五

工服、工牌管理制度

（修订版）

一、目的

1.1为了加强公司工服管理工作，确保公司员工按规定要求着装上岗，树立良好的企业形象，根据标准化要求，经公司研究决定，特制定本管理制度。

二、工作服、工牌配发

2.1总部办公室每年统计工服的库存数量和折旧情况向总经理提出制作申请，经总经理审批后，统一定制。

2.2员工面试合格后到公司总部办公室办理入职手续，在总办或项目部申领当季工服，填写《员工工服申领、归还记录》。

2.3每名员工领取应季工服－－冬季一套或夏季两套。工服领取后应及时查验规格是否合适，是否有破损等，如有问题，及时更换。

2.4员工工服应及时清洗，保证每日穿着整洁，如有破损，应及时修补，如因自然磨损不能修补或影响正常使用的，由员工所在部门（项目部）向总部办公室提请更换；如因员工个人原因破损或丢失，由员工按成本赔偿。

2.5员工离职时必须上交工服，填写《员工工服申领、归还记录》，不能交回工服的，按工服价格折价后赔偿。

2.6员工离职，要求洗净、分类叠好工服交由各部门（项目部）验收，各部门（项目部）根据验收情况在离职登记表上做好登记，并在《离职申请单》中做具体说明。

三、工作服着装及仪表要求

3.1管理人员及员工在工作时间必须着工服、工牌，并保持工服整洁，注意仪容仪表。

3.2穿着工服时，应搭配与工作服颜色、款式适合的袜子和鞋类；鞋子应保持清洁光亮、无破损并符合工作要求；工作场所不得赤脚、穿旅游鞋、拖鞋或拖鞋式凉鞋。

3.3员工应勤洗勤换工服，穿着的工服不得出现掉扣、错扣、脱线等现象。

3.4工服穿着时必须符合标准：整洁无褶皱，工牌按规定佩带统一位置。

四、工服制作标准及购置安排

4.1、公司工服按照各岗位、级别及服务性质的差异来制定其款式、面料、规格等有关细节。按规定的工服费用标准，工服的制作式样、选料、定价均经公司领导审定，由总办具体

博采众长、超群出众、成就卓越

实施。

4.2、特殊情况需要购置新工服时，需要部门/项目可按照对工服的要求向总办提出工服购置的书面申请。

4.3、新工服发放后有明显不合体者，自发放之日起一周内由部门或项目部统计并提出修改意见，一周后应为工服调换承担换号损失。

4.4、配发服装时由各部门依据在册的正式员工人数登记领用。4.5、工服配装标准、款式、数量及尺寸

4.5.1配装标准：由公司领导根据具体岗位服务性质制作款式。4.5.1数量：春秋每人2套；冬服每人1套。4.5.1尺寸：根据供应商产品号码执行。4.6工服换季：

夏装：5月1日至9月31日，冬装：10月1日至次年4月30日。具体时间由总办根据季节变换另行通知。换季工服均由员工个人妥善保管，以备下季度使用。各部门（项目部）因人员离职的工服在换季时必须由部门将工服洗涤干净后存放在各部门（项目部）以备下季使用。

五、工服破损、丢失及离职处理

员工在使用工服、工牌时要注意爱护，不得任意修改、损坏。员工离职时或个人原因造成工服、工牌损坏时，需按工服、工牌使用年限赔偿价格赔偿：

5.1公司对量身定做的工服实行作价处理，由离职员工交纳作价款后自行带走，标准为：衬衣：半年内50%，半年至1年30%，1年以上0%； 西服：半年内80%，半年至1年60%，1年至1.5年40%，1.5年至2年20%，2年以上0%。（2012年至2013年核定：衬衫100元/件；西装600元/套；特体工程服120元/套;特体保洁服90元/套;）

5.2员工离职或调离本岗位时，属号型工服（非量身定做）应在洗净后交回部门（项目部）,但出现非正常损坏或丢失时（包括无法按时交还）须照原价赔偿。（2012年至2013年核定号型工服：冬秋装80元/套；春夏装60元/套;工程服100元/套;棉服120元/件;绝缘鞋60元/羽绒服180元/套;帽子20元；汗衫、背心120元/套;）

5.3员工应妥善保管工牌，如有遗失或损坏，应及时到总办办理补工牌手续，新制作的工牌费用由员工自理，每张收取工本费20元。

5.4员工在试用期间申领量身定做的工服或全新工服的，无论何种原因离职时均需按

博采众长、超群出众、成就卓越

原价交纳工服费用款后自行带走。可重复发放的项目部基层员工工服除外。

5.5因各部门（项目部）管理不善导致出现工服丢失的情况，由各部门（项目部）承担重复采购的经济责任。

六、工服、工牌使用要求

凡有下列情形之一者，视情节轻重予以适当处分或解雇：

6.1、利用工服、工牌做与工作无关的事情或假借公司名义在外工作者。6.2、将工服、工牌借给非本公司员工，而在外破坏本公司名誉者。

6.3、各部门主管应督促所属员工配戴工服、工牌，并负责离职员工工服、工牌的移交及保管工作，如出现移交不清或丢失情况，一切后果由部门负责人承担。

七、所有员工必须规范着装上岗，如发现不合格者给予50元的罚款，每发现一人次扣罚项目经理50元。

本管理制度请各部门严格执行，由总部办公室负责监督执行。

北京博众物业管理有限公司

6.运用制度与激励调动员工积极性 篇六

纷繁复杂的企业管理理论让我们学无止境, 然而这些理论要落到实处, 运用到实际工作中去, 最终都离不开一个环节, 那就是制度设计和制度创新!这一环节抓得好, 管理绩效方面将会事半功倍;否则可能事倍功半, 甚至吃力不讨好。

一、科学设计规章制度, 加强员工管理

制度化管理是企业管理的必经阶段, 要想建立一种人性化的管理模式, 必须要以良好的制度为基础。制度化的好处是降低了管理的成本, 提高了效率。

在企业发展的现阶段, 如果单单依靠营造一个宽松的工作环境来管理, 你就会看到企业员工自由散漫、工作效率偏低、工作失误屡屡发生等一大堆问题, 甚至还有部分员工干着有损企业利益的事情。由于我们普遍没有受到彻底的制度化环境熏陶, 还缺乏一些基本的制度观念, 因而依靠制度管理是非常必要的。

1. 规范制度建设。

管理需要依靠规章制度, 但又不能墨守成规, 必须不断地创新, 因为形势在不断发生变化。管理首先是领导层、管理层的事情, 同时也必须将其变为众多员工共同的行为。大家把自己的企业发展看成是一种事业, 才能够把事情做好。在制定规章制度的过程中, 在遵循科学、严谨的原则下, 要更加注重人性化和执行过程的简单化, 使制度本身与实际工作紧密结合并充分体现“以人为本”, 以便于员工执行制度。

对于员工懒散的现象, 必须用制度进行约束, 与其自身利益捆绑, 使他通过自己的工作行为, 对照制度就能算出自己应得的报酬和惩罚, 从而激发其工作的主动性和创造性。

2. 加强对员工的管理。

一方面要对员工的工作状况清楚。运用精益管理思想科学测定各操作岗位和管理岗位的工作量及考核指标, 了解岗位工作负荷程度, 从而科学地设定定员, 减少冗员, 达到减员增效的目的;另一方面要对员工增加压力。企业员工作为人, 总是有惰性的, 如果总是处于轻松宽裕的环境中, 他就会慢慢滋生安逸享乐之心, 不思进取。因此, 作为企业的管理者, 要创造竞争环境, 想方设法给员工制造压力, 使其奋发向上, 将自己的活力展现出来。再好的人才也需要在特定的企业环境和文化氛围中不断提升, 例如:可以要求管理人员实行工作日志制度, 认真记录每天主要工作情况, 要求“日记录、旬分析、月总结”, 从而做到对每个人的工作态度、工作能力及业绩底数清楚, 了解实际有效工作时间究竟是多少。从某种意义上说, 这种记录方法也可以摸清各岗位工作是否满负荷, 从而发掘员工的潜力, 提高工作效率, 这样做不仅是对企业负责, 也是对员工负责。

3. 运用公平理论, 正确地引导员工不仅将自己的收入与

他人做比较, 更要将自己的贡献与他人进行比较, 从而客观地掌握自己的收入水平, 减少或消除员工的不公平感, 最终引导员工将注意力和精力投入到工作中。

二、运用激励措施调动员工积极性

作为管理者, 有一条素质非常重要, 就是你必须去发掘员工的人性需求, 并找到适宜的方法或方式去满足他们的需求。

1. 尊重员工, 使员工工作并快乐着。尊重员工, 企业会上升到另一个精神境界, 优秀的员工才能带来优秀的业绩。

知识由人创造, 而人是生物体, 所以, 作为领导一定要了解人本身的生态机理。人类是具有爱心的、体贴的一种生物, 就像小孩子, 他们在快乐的时候是最有创造性的。所以, 管理的挑战, 是怎样创造这种正式的或非正式的组织架构, 使员工们能够喜欢他们的工作。当人们问像福特这样成功企业的员工, 他们的体会是什么?他们的工程师说:“设计与开发林肯大陆车型工作, 这本身就是一种挑战, 就是一种快乐。”对, 我们也是为了钱, 但主要是因为这种快乐, 以及职业的自豪感。当我们热爱我们所做的事的时候, 我们是最具有创造性的。所以企业家们有很大的责任, 来创造这样一种环境。每个人都有一点知识, 作为领导者的挑战, 就是把这些知识连结起来, 把它们组成有机的整体, 这就是智慧。

企业内部人力资源市场给员工提供了选择的机会, 员工从事他胜任并喜欢的工作, 工作与兴趣达成了一致, 使每天上班变成一件快乐的事, 从而工作并快乐着, 这才是工作的最高境界, 企业也会因此得到全面提升。

2. 激发员工, 使员工潜力得到充分发挥。

从改善员工精神状态入手来对其加以引导, 实现对员工内在状态的控制, 从而使员工迸发出源源不断的工作热情与干劲;将公司的发展形势对员工进行宣传, 让员工充分了解公司的经营状况, 了解自己的工作在企业中所处地位, 使每个员工都感到自己的工作是有价值的, 他们得到了领导和同事们的关注和认可, 从而增强其工作的自豪感。

鼓励员工像总经理一样思考问题, 这样做是在实现员工的无边界成长。员工能无边界成长, 体现的是一个企业的活力已经诱发出每个员工的崇高志向和创新动能。让员工自我管理的目的也是要使员工无边界成长, 没有这种成长激情, 企业就不会有真正的活力。

3. 关爱员工, 使员工与企业共同成长。

照顾好员工, 员工就会照顾好顾客, 进而照顾好企业的利润。经理人应充当人力资源教练角色, 与部门员工合作, 为员工合理的目标定位实施引导、给予足够的施展空间并及时鼓励。每一位员工也会为企业的发展做出全力奉献, 因为他们相信企业能实现他们的愿望。只有把员工当作合作伙伴, 在企业内部建立一种和谐的伙伴关系, 有效地促进相互之间的责任感、归属感, 将个体的发展充分整合到企业的发展之中, 才能创造出永远充满活力的企业组织。

从现代意义上讲, 企业是经济生产、员工生活的场所, 更为重要的是它又是员工实现自我、成就自我的场所, 企业的目标是企业成长和员工发展双重目标的统一。如果单纯考虑企业经济利益而无视员工的成长, 那只会是短命的企业, 优秀员工迟早会“毁约”后愤然离去。

企业应本着以人为本的原则, 从使用、锻炼、实践中识别人才, 以成绩论英雄, 凭德才坐位置, 实行“能者上、平者让、庸者下”的竞争机制, 逐步建立符合现代化企业“贤者在上、能者居中、工者在下、智者在侧”的人才结构, 使企业发展的历史, 成为发展人才、培养人才、关爱人才、使用人才的历史。伴随企业的成长壮大, 一批批优秀人才脱颖而出, 使企业发展与人才成长步入良性循环, 从而企业有望长盛不衰。

浅谈如何使劳动竞赛在生产中发挥更大作用

付春生吕爱丽

企业劳动竞赛是为充分发挥劳动者主动性、积极性和首创精神而开展的, 以普遍提高劳动生产率和工作效率为目的的群众性竞赛活动, 对推动完成各项生产经营任务起到了重要作用。但在竞赛过程中, 也暴露了一些问题, 比如:一些激励政策制订不科学, 导致职工积极性不高;一些工艺、设备等存在缺陷, 导致竞赛活动难以实行等, 都不同程度地影响了劳动竞赛的顺利开展。那么, 如何结合生产实际, 创新竞赛办法, 制订科学有效的竞赛规则, 充分地发挥职工积极性, 使劳动竞赛更好地发挥作用, 是摆在企业面前的一项重要课题。下面是我厂在先锋号竞赛中所做的一些有益探索。

消除缺陷, 完善功能, 为先锋号竞赛创造基础条件

有效开展先锋号竞赛必须消除设备缺陷, 完善设备功能, 这是顺利推进先锋号竞赛的基础。如同两个人开展自行车比赛, 车子首先必须要坚固, 不能故障百出, 其次是计时要准确, 保证两人公平公正, 只有这样才能保证比赛的正常进行。

7.员工工服规章制度 篇七

回过头来看，员工持股制度很容易因为没有关注到问题的核心而隐藏着巨大的风险。具体来说，可能“失控”。

很多资本市场的术语的翻译，与我们本身习俗和传统有关。

比如员工持股制度，其实并非完全是舶来品。20世纪50年代欧美国家的资本市场实践中，以福特公司为代表兴起了员工持股，而19世纪20年代山西晋商票号就开始实行了所谓“顶身股”制度，“顶身股”制度和员工持股制度非常相似，甚至可以说是其雏形。

票号的原始股东，所谓“东家”，聘任职业经理人“掌柜”，负责具体的业务运营，股东作为委托人，提供了票号开展业务的必要的资本，是票号全部权益的所有者，而掌柜享有经营决策权、财务权和人事权。与欧美企业一样，由于委托人与代理人的效用函数不一样，委托人追求的是自己的财富更大，而代理人追求自己的工资津贴收入、奢侈消费和闲暇时间最大化，这必然导致两者的利益冲突。

在早期的山西票号中，职业经理人中饱私囊的现象非常严重，并且股东发现，这一现象无法通过常规的奖惩措施来规避，于是逐步提出，职业经理人可以以人力成本作为投资，占有一部分企业所有权，使其更关注长期利益。具体来说，票号、分号的掌柜、经理、资深伙计都可以占有一定的票号股份，每年直接从盈利中分红，而不用对亏损承担责任，为了防止短期机会主义，逐渐形成了1-3个帐期后再将分红提现银元的延期支付制度。

在细节上，中国的“顶身股”的特点是一定会分红，员工的回报是看得见的，相比之下欧美的员工持股更进一步，虽然不一定年年分红，但是通过资本市场上市流通，员工手中的股份将获得巨大的溢价，并且随时可以出售换取现金。这两种制度设计，之所以带来了两个国家一段时间内的持续繁荣，是因为真正考虑了委托代理的根本矛盾，真正对员工管理层实现了利益让渡，这种企业顶层制度设计，往往是企业能否持续成长的关键。

回过头来看，员工持股制度很容易因为没有关注到问题的核心而隐藏着巨大的风险。具体来说，可能“失控”。比如万宝之争可以简单理解为职业经理人自己mbo的计划和门口的野蛮人产生了冲突，新房东和旧保姆大打出手，进入互撕互举报的难看境地。无论结局如何，都是原大股东在股权激励上“失控”造成的，也可能是“不足”。再比如，有的公司高价将公司股份卖给员工，员工持有股份既得不到分红，也无望在资本市场上出售，把员工持股制度最核心的优势手段全都剪除，管理层激励有名无实。

8.工服工牌管理制度 篇八

工服、工牌管理规定

第一章总则

第一条

遵守。

第二条

行。本制度适用于总公司本部工作的全体员工，分支机构可参照执 为规范公司工作服和工牌的使用和管理，树立公司形象，展示 员工精神面貌，现就有关工作服、工牌管理做出如下规定，希望全体员工共同

第二章 工服着装的通用规范

第三条

第四条

第五条 公司为转正后的员工统一配备工作服，试用员工原则上不发放 工作服是员工精神面貌的一种体现，每位员工穿着时必须保持 着装标准： 工作服，特殊岗位配备工作服须由总经理审批。清洁、整齐，并不得擅自更改工作服的款式和穿着方法。

1)按工作纪律办法中的正常出勤人员，周一至周六应按本规定标准着装；非正常出勤，可自由着装；未领取工作服的员工，应按《*************有 限公司工作纪律管理制度》中的相关规定着装。着工作服或自由着装都应注意仪容仪表得体、大方、整洁。2)夏装着装标准为：男性员工统一着短袖衬衣，深色西裤，衬衣下摆扎到 裤子里面；女性员工统一着职业套装。

3)春秋装着装标准为：统一着深色西服，内着白衬衣，深色皮鞋。（男女区分）

第六条

第七条

第八条

第九条

员工在工作时间必须按照不同的季节规定穿着工作服，配相应 因员工保管、使用不善，造成工作服遗失、损毁的，应向管理 对员工不按要求穿着工作服、严重污损工服等违纪行为，将按 离职员工在公司服务满一年的（含试用期），离职时工服归本人 1 的鞋，一律不得穿拖鞋及旅游鞋，未按要求着装的罚款10元/次。中心申请补发，费用自行承担。补发工作服的使用年限可按原工作服计算。相应制度处以重罚。

所有，不承担工作服补偿费用。不满一年的，按以下标准承担工作服补偿费用，工作服归本人所有。员工离职时，由管理中心根据工作服使用年限及补偿费用金额，并通知财务部执行。

工作服补偿费用 = 成本费–成本费×使用月数÷12

第十条

据之一。员工穿着工作服和仪容仪表的情况，将作为个人绩效考核的依

第三章工装换季时间

夏装：5月1日至9月31日

冬装：10月1日至次年4月30日

第四章工作牌管理规定

第十一条 工作牌由管理中心负责制作和发放，由个人负责领取，并实行 签收手续，领取时不收费用。

第十二条 员工应妥善保管工作牌，保持其完好、整洁。如有遗失或损坏，应及时到管理中心办理补证手续，每张收取工本费50元。

第十三条 员工在上班时间必须佩带工牌，未按要求佩带工牌的罚款10元 /次。

第十四条 工牌应挂在左胸前衣袋正上方（工牌下沿与衣袋上沿保持平行 并接缝），正面朝上。

第十五条 严禁将工牌佩带在指定以外的部位，不得故意涂改、损坏工牌。第十六条 工牌是公司员工身份的象征，为加强管理，员工离职（岗）时 须交还工作牌，如未交还者，处以100元罚款。

第十七条 以下情况之一者，将依据情节轻重及后果严重程度给予一定的 处分或送检察机关：

⑴利用工牌在外从事与工作无关的事或非法事情的；

⑵故意损坏或恣意涂改的；

⑶无正当理由的未佩戴工牌者；

⑷将工牌转借他人使用由此而影响公司形象的。

第五章相关事项

第十八条 上班时间必须统一着公司配发的工作服及佩戴工作牌；

第十九条 员工对配发的工作服有保管、修补的责任；

第二十条 应尽量减少工作服在非工作时间的损耗；

第二十一条员工不得擅自转借工作服；

第二十二条工作服应保持整洁，如有污损，员工应自费进行清洗或修补； 第二十三条违反着装管理规定者，对当事人罚款10元，由各部门负责人 监督执行。对本部门员工出现违反着装规定而部门负责人未能及时制止的处罚部门负责人20元。

第二十四条本制度监督执行参见《*************有限公司工作纪律管 理制度》第六章。

第六章附则

第二十五条本制度自下发之日起实施。

第二十六条本制度由管理中心修改、补充和最终解释。

*************有限公司

9.公司工服和工鞋管理制度 篇九

工服和工鞋管理制度

一、目的

为树立公司良好形象，规范职工工服和工鞋的配备标准和发放流程，特制订本制度。

二、职责规范

行政企管部为工服和工鞋的主管部门，负责制定工服和工鞋配置标准、订立工服和工鞋管理办法、以及工服和工鞋的采购、发放、登记、保管、违规处理等事务。

三、工服和工鞋配置

1.生产、技术部门工服和工鞋需防静电；

2.公司因不同岗位工作需要，为员工配备相应工服和工鞋； 3.员工工服和工鞋统一式样，统一制作，统一着装； 4.职工工作时间必须按规定穿着工服和工鞋； 5.工服和工鞋配置：

1)生产、技术部门职工每年夏装、秋装各一套，冬装棉服一套，工作鞋一双；

2)其他部门员工每年工服（西装）夏装、秋装各一套。6.工服发放时间

1)新员工入职当天由行政部发放工服(4-10月份入职发放夏装及秋装,11-3月份入职的发放秋装以及棉服)； 2)非新入职职工，每年5月1日发放夏装及秋装，每年10月20日发放棉服；

四、工服和工鞋采购

1.供应商的选择由行政企管部负责确定；

2.选择供应商时至少选择三家以上供应商进行比较； 3.行政企管部负责建立供应商的档案，并负责对工作服出现的质量事故进行协调处理；

4.行政企管部根据库存及实际需求量制定采购计划，填写《采购申请单》（须附详细的采购明细），经部门部长审核，总经理签字即可采购；

5.行政企管部应根据公司实际人数加20%的数量作为库存，以备新进人员之用；

6.工作服制作完成送达公司后，行政企管部根据采购单等进行清点核对后办理入库、出库手续；

五、工服和工鞋的领用

1.新员工入职当天人事专员将工服和工鞋按规定发给新员工，并收取工服和工鞋押金300元；新员工工作满一个月后押金退还；

2.新员工入职未满一个月离职的，公司将从职工工资中实扣去相应的工服和工鞋费用；职工工资不足抵扣的部分，从押金中扣除；

3.职工自领取工服和工鞋之日算起，工作满6个月的，工服和工鞋归个人所有； 4.职工自领取工服和工鞋之日起，工作未满6个月的离职的，公司将从职工工资中扣除相应款项；

5.职工领取工服和工鞋未满6个月离职的扣款办法 扣款金额=工服和工鞋成本*（180-职工领取工服后工作时间）/180

六、工服和工鞋穿着管理规定

1.工作时间未按规定穿着工服和工鞋者，一次罚款20元； 2.工服和工鞋应经常清洗、保持清洁；如发现职工工服和工鞋脏且长期不清洗的罚款20元/次；

3.职工要保持工服和工鞋完好，不得穿破损工服和工鞋上岗工作，如发现罚款50元/次；

4.如职工工服和工鞋丢失、损坏无法使用的，职工需及时到行政企管部购买新工服和工鞋。

七、附则

1.本制度最终解释权归行政企管部； 2.本制度自签发之日起生效。

公司

10.浅议酒店员工激励制度改革 篇十

[提要]随着酒店从业人员素质、思想观念、自我发展意识和民主观念的不断增强,酒店这一以人为本的服务行业在人力资源中暴露出员工工作积极性低以及人员流失率高等方面的问题,而这些问题将直接关系到整个酒店的服务质量以及经营效益。酒店只有制定有效的员工激励机制,才能调动酒店员工工作的积极性,使他们在不同的企业文化、不同的组织结构和不同的企业环境中发挥最大的潜能,从而实现组织所期望的最佳绩效。

[关键词] 酒店员工;激励;改革

[作者简介]陈金花(1979—),女,九江学院旅游学院讲师;李渊(1977—),男,九江学院旅游学院讲师。(江西九江332005)

激励是一个心理学的术语,它是心理上的驱动力,含有激发动机、鼓励行为、形成动力的意思。也就是说,通过某些内部或外部刺激,使人奋发起来,行动起来,去实现特定的目标。简而言之,激励就是激发员工的自动力,调动员工的积极性,使员工朝向组织的目标做出持久的努力。

酒店在激励制度方面进行变革是一种时代发展的必然,也是行业发展的一种趋势,而根据如今酒店业人力资源管理发展的现状,其改革主要可以从以下几个方面进行:

一、薪酬制度

薪酬是酒店员工特别是普通员工最看重的激励因素,酒店普通员工的工作比较辛苦,收入还处于低水平,他们渴望多劳多得,以提高自己的生活水平。如今绝大多数酒店还是实行低薪政策,一般说来,饭店员工薪酬应占到酒店收入的30%以上,然而我国目前除北京、上海等城市以外,很多地方的比例占10%左右,很多基层服务人员的工资大概就在800元左右,加上一些开瓶费,也就1000元左右。根据马斯洛的需求层次理论,满足生理需求是最基本的需求。对于酒店的基层员工而言,酒店管理者要充分重视薪酬制度,应尽可能提高员工的收入水平,特别是充分利用奖金的效用,将员工不太重视的福利等其他开支削减,而“集中优势财力”于员工的奖金发放上,这才能从根本上调动员工的积极性,从而为顾客提供更优质的服务,为酒店创造更大的效益。

二、工作环境

假日酒店的创始人凯蒙—威尔逊说过:没有满意的员工,就没有满意的顾客,没有令人满意的工作环境,就没有令顾客满意的享受环境。一个好的工作环境是保证工作顺利进行的根本保证,酒店的管理者应大力创造一个令员工喜欢,感到有趣甚至激动人心的工作与生活环境。

三、目标管理制度

在实际工作中,酒店制度不健全,模棱两可,会使员工在工作时无所适从,不明确该做什么,以及怎样做,干好干坏一个样,从而影响工作的积极性。规章制度模糊、不健全、不科学,将直接导致管理人员在处理问题时无章可依,凡事凭自己的主观决断,因而引发员工的不满,导致管理混乱,大大降低工作效率。酒店要充分重视在实际工作中大力狠抓酒店的制度建设,这是激励所有员工尤其是管理人员的有效措施。

四、信息沟通顺畅

信息包括内部信息公开、信息沟通顺畅、经常交流专业技术信息,酒店内部信息公开和信息沟通顺畅对员工的影响较大。因此,酒店应以新闻简报、公告牌和内部网络等多种形式与员工进行沟通,鼓励各部门之间和部门内部员工之间交流相关信息,让员工知道企业的愿望和目标,及时了解企业的经营动态和管理信息。企业信息的透明化和公开化能够使员工意识到自己是企业的一份子,企业的事与自己息息相关,从而激发员工的参与意识和积极性,提高工作效益。

五、领导水平

对员工坦诚相待,在工作上欢迎下属员工参与,适当给予下属授权;在生活上对下属表示关心。管理人员要自己勤于学习,不断提高自身的业务能力和管理水平,真正成为员工心服口服的榜样,这样就可以对下属形成有效的激励。

六、工作本身的吸引力

一个好的工作应该是:工作本身具有较强的趣味性和挑战性,能够发挥个人专长、增长知识和经验,同时工作本身具有相对的稳定性。为了让酒店员工找到适合自己的工作岗位,酒店可以通过实行轮岗工作制,让员工选择自己感兴趣的工作和岗位,改进不合理的工作流程,同时为员工设定明确的富有挑战性的工作目标等来丰富工作本身的内容,达到激励员工的目的。

七、晋升和培训

依据工作业绩对员工进行提拔,为他们提供较多的晋升机会和店外进修和店内岗位培训。管理人员处在一定的职位上,已经感受到了相应的权利所带来的尊重感、成就感和责任感,在经济上得到比普通员工更丰厚的待遇。培训和学习不但可以提高他们的基本素质和管理能力,而且可以提供更多发展的机会。注重员工知识和技能的培训,把员工培训和绩效考核、职位发展结合起来,建立员工自我约束、自我激励的培训机制;重视员工职业发展前途,按系统化、制度化的原则实施多跑道、多层次的激励模式,才能让员工安心在最适合他的岗位上工作。这也是酒店留住优秀员工、保持员工满意度、培养员工对酒店忠诚度的必由之路。

八、企业文化建设

企业文化是企业的灵魂,良好的企业文化是企业生存和发展的源动力,是区别于竞争对手的根本标志,酒店企业文化的建设是一个长期过程,也是一个不断沉淀与积累的过程。然而,很多管理者将其理解简单化,认为酒店文化就是办办酒店店刊、举行娱乐比赛、组织员工出游等活动,当然这也是文化建设的一些举措,但不是全部,而且如何做好这些也值得推敲。店刊应该是员工和企业沟通的平台,也是企业向外展示自己的一个平台。然而,很多酒店店刊上的文章,大多是无病呻吟,究其原因是为完成任务所写,甚至抄袭。文娱比赛因为项目的设置,不具有广泛参与性,或宣传发动工作做得不够深入,经常成为少数人施展才华的舞台,而其他人则成为冷漠的旁观者,正所谓“大部分郁,少部分乐”。

九、奖励

酒店给表现杰出的员工提供个人奖励旅游、员工生日时赠送生日礼物、对表现好的员工给予公开表扬。不同性别、不同年龄的员工对奖励的重要性的看法有显著差异。女性员工比男性员工、36岁以上的中老年员工比青年员工更重视奖励,这符合我国现实中不同性别、不同年龄的员工的心理状况。因此,酒店可以针对不同性别和年龄的员工采取比较个性化的奖励措施,如对年纪较大的一些女员工注意提供生日礼物、给予其中表现突出的员工公开表扬甚至奖励旅游;而对年经较大的男性员工来说,生日礼物、公开表扬可能不是很有效的激励手段。作为酒店的领导,要想员工所想,急员工所急,关心员工的日常生活,特别是在对员工来说一些特殊的日子应当给予关注。这样就能让员工感受到来自领导的关心,也有利于在员工中形成统一的思想认识。同时,面对酒店一些员工在工作中的不良行为,采取一些强制措施要应用得当,但万万不可以惩罚为主,这只能作为一种辅助手段,否则就会适得其反。全面了解员工的需求和工作质量的好坏,不断的根据情况制定恰当的激励方法,从而调动酒店每位员工的积极性以完成他们应有的业绩。

总之,在现代酒店的人力资源管理中,酒店要利用各种有限的但尽可能充分的条件激励员工,可以促使每个员工自发地、最大限度地发挥他们自己的聪明才智与潜在的能力;可以提高员工对酒店的参与感和归宿感;可以增加员工的群体意识;可以使他们保持充足的动力和高昂的士气,齐心协力为提高整个酒店的经济效益,实现酒店目标而努力工作。

[参考文献]

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[2]吴慧,徐栖玲.酒店员工激励因素的实证分析[J].旅游科学,2005,(6).

[3]李宝元.战略性激励[M].北京:经济科学出版社,2002.

[4]支晓强,蒋顺才.企业激励制度[M].北京:中国人民大学出版社,2004.

[5]游富相.酒店员工激励策略探讨[J].旅游科学,2005,(3).