实践是我们的核心竞争力

实践是我们的核心竞争力（精选8篇）

1.实践是我们的核心竞争力 篇一

人才是企业的核心竞争力

随着社会主义市场经济体制的逐步建立和完善，增强企业竞争力的根本竞争是人才的竞争，人才竞争是企业间竞争中最为本质的内容，能否管好人、用好人是企业成败的重要因素。因此，如何构建企业人才竞争力，留住和吸引人才，成为每个企业所必须解决的重要课题。

关键词：竞争力 核心 人才 企业

一、什么是企业的核心竞争力

什么是企业的核心竞争力？在1990年5月至6月的 HBR杂志上,Prahalad和HaMel发表的《企业的核心竞争力》一文第一次明确提出了“核心竞争力”(Core Competence)这一概念。他们认为核心竞争力是企业中特别是关于如何协同不同生产技能及整合多种技术的集合知识，它是沟通、包容以及对跨越组织边界工作的高度承诺。此后，人们对这一概念有多方面的扩展、理解和界定。理论界对企业核心竞争力从不同的角度、不同层面加以阐释，形成了企业核心竞争力的诸多观点，如企业核心竞争力的整合观，该观点认为核心竞争力是企业各项能力的整合，从而形成的企业组织内外良好的沟通与交流；协调观则认为各项资产与技能的协调配置是核心竞争力最为本质的特点；知识载体观强调核心竞争力的知识特性，主张用各种知识载体，如员工、技术系统、管理系统、价值与规范作为企业核心竞争力的指示器；技术能力观则以专利份额和显在技术优势来描述企业的核心竞争力。其中，我认为最具代表性的定义是“企业核心竞争力就是企业长期形成的，蕴涵于企业内质中的，企业独具的，支撑企业过去、现在和未来竞争优势，并使企业在竞争环境中能够长时间取得主动的核心能力。”

二、人才的作用是贯穿企业始终的企业与员工是共生关系，企业发展首先靠人，靠员工。没有优秀的员工队伍，企业就不可能得到发展。作为企业的管理者和创业者本身无疑是企业人才的重要构成者，正是创业者的英明和睿智成为企业最初诞生的人才保证。同时，任何一个具有强大生命力的企业，是建立在一个不断造就各类企业需要的团队之上的，前赴后继的优秀人才保证了企业可持续发展的旺盛生命力。无论在发展的哪个阶段，没有这样的人才支撑，任何企业很难做大做强，即使是有成功也是昙花一现。昙花一现的失败企业在世界各地比比皆是，如巨人集团就是这类企业的代表，当然他的失败不仅仅是因为人才政策的失败。而企业发展到成熟阶段必然要形成自己一套成功的人才机制，作为高层管理者主要任务就是管理好身边的工作团队，由此贯彻到企业的产品、服务各个领域。成功与失败最终的原因还是取决于人才的观点一点也不为过。当企业发展到很高阶段时，人才尤其是高技术条件下的人才管理与培育已经成了最高管理者的核心工作之一。所以说人才的作用对于处于哪个层次的企业都是决定性的。然而我们对人才的理解不能具体到某一个个体或时段，他是一个长期的、全面的战略，短期的行为根本适应不了企业的长期发展目标。需要指出的是人才的培养、利用却涉及到多个环节。

三、企业需要以人力资源为核心的组织

以人力资源为核心的组织是一个整合所有机制，集中所有力量构建吸引人才、激励人才有效合作的工作关系的有机体。这样的机制有以下特点：

1、企业战略取决于人才事宜，同时反作用于人力资本的管理实践。

2、组织的方方面面都将围绕人才和人才管理来展开。

3、绩效管理是最重要的企业行为之一。

4、人力资源部门拥有组织最重要的工作团队。

5、领导力是需要分享的，管理者应该擅长管理人才。

竞争优势的取得将越来越依赖于组织在人力资本为核心的模式下所取得的绩效。

四、树立人力资源管理的新理念

现代企业的生存与发展受众多因素影响和制约。其中，最重要也是最根本的因素就是企业的劳动者——人力资源，他们是企业所有资源中最宝贵的，因而必须对其进行有效管理。但在实际管理中，企业管理者更关注直观的资金、市场、产值和利润等问题，人力资源管理常常被忽视。然而恰恰是人力资源的瓶颈阻碍了企业的进一步发展。目前，许多国有企业虽然形式上已改制，但是相当程度上还延续着“人事管理”的模式，通过企业的人事制度，硬性的管理方式来管理员工。传统的人事管理是以事为中心，要求人去适应事，始终强调个人服从组织需要，服从事业的需要，而很少考虑个人的专长、兴趣及需要。而现代人力资源管理对人的管理方式恰恰与传统人事管理相反，就是把人看成组织中最具活力、能动性和创造性的资源。它对员工的管理是柔性的，基于员工的立场，发现员工的需求，致力于建立一种把人的因素同企业的目标联系在一起共同发展的机制。透过这种机制，在企业内部建立和谐的工作环境和企业文化，在员工和员工之间，企业与员工之间形成双赢的协作关系。因此，我们必须跳出传统人事管理的旧观念和旧框框，与时俱进，树立适合现代企业制度和市场经济体制的新理念。

五、加强对人力资源的管理——选好人、用好人、留住人

人力资源管理最根本的就是树立以人为本的管理。建立高素质人才队伍是人力资源管理的战略目标，企业应围绕这一战略目标，建立自己的人才储备。引进人才不是目的，选拔人才、用好人才、留住人才才是根本。

一是选好人才是企业用人之前提。选拔人才的关键是要看才干和个人能力，这两点都很重要。但笔者更认为在注重这两点的同时，更应该注重的是这个人的本性和人品，尤其是比较重要的职位，更应如此。教育当然会改变很多，比如人的行为习惯和行为动机，但它要花费的时间和精力通常是我们企业负担不起的。不公平的说，优秀的企业是选拔合格的人才放在适当的位置上，而不是培养人才放在合适的位置上，尤其是考虑的企业运营资本和战略经营时机的时候。所以笔者认为选拔人才在先，培养在后，而不是普遍培养，重点选拔，不但费时费力，还会造成部分人员因为失望而产生不必要的流动。

二是用好人才是企业可持续发展的动力。用才要有气魄。首先是要敢于使用人才，就是要不拘一格选才，打破常规用人，特别是敢于使用那些具有独特个性，敢闯敢冒的创新型人才。其次是要乐于使用人才，就是要有容纳人才的气量和胸襟，真心实意地选拔、重用和举荐那些比自己学历高而资历浅、年龄小而本事大的人才。人才有用不好用，庸才好用没有用。对于那些才能卓越但不太“听话”，甚至与自己持不同意见的人才，也一定要大胆重用，放

手使用。再次要善于使用人才，就是对各类人才要用当其时，要用其所长。人才资源不同于自然资源，具有极强的时效性，只有适时地加以开发才能产生最大的效益，否则时过境迁，就会埋没人才，贻误事业。因此，要适时开发，要敢于打破论资排辈，不拘一格用新人。适时开发人才资源，既要重视人才队伍整体潜能的及时开发，又要重视人才个体潜能的适时挖掘。“骏马能历险，犁田不如牛；坚车能载重，渡河不如舟”。也就是说使用人才要适才适用，不同的人才放到不同的位置上，用人所长，人才长处会更长；因事择人，事业发展就顺利。

三是留住人才，是企业人才竞争优势的体现。现代经济市场化程度的提高，知识经济时代的凸现，人才流动壁垒的逐步削除，促使人才流动日益普遍。要留住人才，减少人才流失，应从以下几方面着手：

1、建立吸引人才、留住人才的机制。好的机制是吸引人才、留住人才的关键。企业首先要建立和完善人才的选拔、考核、晋升、奖惩等机制。特别是在员工的晋升方面，要引入竞争机制，做到“公开、公平、公正”；在业绩成果的考评方面，要建立科学的评价体系，尽可能做到量化、细化；在激励方面，要奖惩分明。根据贡献和成果的大小，采取不同的激励方式，将长期激励和短期激励有机结合起来，将物质激励和精神激励有机结合起来；在职称的评聘上，完善评聘分开制度，实施“宽评严聘”制度，使具备晋升条件的人员通过评审给予资格，在聘任中根据岗位定员和工作需要等情况竞争择优聘任，促使人才脱颖而出。

2、创造吸引人才、留住人才的环境。环境条件是吸引人才、留住人才的重要因素之一。环境就如种子对土壤、水分、气温、阳光等要求一样，肥沃的土壤，适宜的气温，适量的水分，充足的阳光有利于种子的发芽、生长、开花、结果。人才的成长、创造和革新也同样需要好的环境。环境对员工是否离去相当重要，良好的环境对员工是一种激励因素。在高素质人才的竞争中，仅靠企业规模、经济实力和外部形象等物质方面的优势是远远不够的。没有好的管理，即使有好的人才也引不进来；没有好的服务，就是把人才引进来，也留不住。要用民主的管理体制、灵活的用人机制、公平的分配体系和融洽的人际关系来创造吸引人才、留住人才的环境，吸引和集聚关键人才，培育和融合骨干人才。

3、提供吸引人才、留住人才的物质条件。不合理的薪酬奖惩制度会使员工产生不平衡感，甚至放弃对企业的信任。企业应制定具有吸引力的薪酬奖惩制度，用待遇留人。如：适度提高人才的工资福利待遇，从工资福利待遇中体现人才的价值和贡献的大小；再就是改善住房条件，改善工作、生活环境，适当给予应有的待遇，为专业人才激发灵感提供良好的环境。

4、投入吸引人才、留住人才的真情实感。领导要重视人才。领导对人才的重视与否将成为企业人才去留的关键。古人云：“得人心者得天下”，企业也是一样。“士为知己者死，将为明主而亡”。企业领导要和人才交朋友，经常与他们沟通思想，交流感情，在生活上要给予更多关心，在工作上给予更多支持，在学习上给予更多机会，在成长过程中给予更多的关注。使企业真正具有家庭的温暖和吸引力，真正成为聚集人才的大家庭。

参考文献

1、《人力资源管理：赢得竞争优势(第五版)》(美)雷蒙德.A.诺伊等著 刘昕译 中国人民大学出版社

2、《人才——是人才成为你的竞争优势》(美)爱德华.E.劳勤著 吴溪译 机械工业出版社

3、《核心员工的留用之道》 刘磊、陈万思、薛昌泽 载《中国劳动》2006年第4期

*** 胡丹 09991041 市场营销

2.实践是我们的核心竞争力 篇二

样本区间内劳动生产率增长率对于GDP增长率弹性始终是正的, 表明劳动生产率增长对于GDP增长具有积极作用。劳动生产率增长带动GDP与其同方向增长, 只是不同的年份, 劳动生产率增长带来的GDP增长有所不同。

劳动生产率增长对GDP增长的拉动作用日益减弱, 我国的经济增长更多的依赖于资本投入和科技水平的提高。

劳动生产率增长率对GDP增长率弹性大于1的年份主要集中在改革开放前和20世纪80年代中后期。改革开放前, 劳动生产率增长对于GDP增长的作用比较大, 表明当时我国的经济增长中劳动的作用较为显著, 经济增长中劳动增长带来的贡献较改革开放后大。20世纪80年代中后期劳动生产率增长对于GDP增长的弹性大于1, 表明经过了改革开放初期的尝试性探索, 生产力得到解放, 经济体制改革的体制因素作用显现出来, 劳动生产率的提高对于经济增长的拉动效应增强。随着改革的进一步深化, 到了九十年代, 劳动生产率提高所能带来的经济增长有所降低, 经济增长转向更多地依赖资本投入增长和技术进步上来。

六、结论

本文利用我国宏观经济数据1952年~2005年, 计算了我国的劳动生产率及其增长率, 通过引入时变参数, 建立状态空间模型, 应用卡尔曼滤波算法, 计算了劳动生产率和经济增长之间的时变参数影响关系。对于估计结果进行协整检验, 验证了模型的合理性。通过对时变弹性的估计结果分析, 得出结论如下:

样本区间内劳动生产率增长率对于GDP增长率弹性始终是正的, 表明劳动生产率增长对于GDP增长具有积极作用。

样本区间内, 劳动生产率增长率弹性呈现总体下降趋势。

20世纪90年代后期以来, 劳动生产率提高带来的经济增长有所降低, 经济增长转向更多地依赖资本投入增长和技术进步上来。

参考文献:

[1]李京文钟学义:中国生产率分析前沿[M].社会文献出版社, 1998年8月第1版

[2]郭庆旺贾俊雪:中国全要素生产率的估算:1979—2004[J].经济研究, 2005第6期

[3]田成诗盖美:地区劳动生产率与其经济增长关系的分析[J].生产力研究, 2007第8期

杨屏江苏经贸职业技术学院

当前中国的市场竞争越来越激烈, 如何残酷的市场竞争中脱颖而出, 并始终保持竞争优势, 已成为摆在广大中国企业面前最迫切的问题。改革开放以来的实践告诉我们, 中国企业与世界先进企业的差距是多方面的, 但最根本的差距是企业核心竞争力的差距。何谓企业的核心竞争力?它的基础是什么?这些正是本文所要探讨的。

一、企业核心竞争力的特征和表现形式

1990年哈默和帕拉哈德在《哈佛商业评论》上发表了一篇文章——《企业核心竞争力》, 首次提出企业核心竞争力这个概念。其后众多学者对企业的核心竞争力进行进行了一系列的深入研究, 学者们普遍认为, 企业核心竞争力是一个企业所独有的、基础性的能力, 是别的企业难以模仿的。

第一, 核心竞争力具有自身的独特性, 使企业在自身的发展过程中会形成独具个性的文化、管理、技术、营销方法等等, 很难被竞争对手模仿或替代。第二, 企业核心竞争力是一种基础性能力。它为企业提供了一个坚实的平台, 企业可以在这个平台上发展出许多其他的能力, 向一系列新的领域拓展。第三, 企业核心竞争力能够不断创造客户价值, 从而增强了客户的忠诚度。第四, 企业核心竞争力要求企业不断创新。要想长期保持企业核心竞争力, 企业就必须不断推陈出新, 否则已有的企业核心竞争力就会逐渐丧失。第五, 企业核心竞争力具有动态性。市场和环境在不停的变化, 企业核心竞争力也应该随着市场、环境的变化而发展。

企业核心竞争力分为三个层次:第一层是产品层, 指企业生产产品并有效控制产品质量的能力。第二层是制度层, 包括企业内外的人、事、物、环境、资源关系、企业的经营管理等各种要素共同构成的平台, 企业的品牌及规模, 企业的运行机制及产权制度等等。第三层次是核心层, 包括以企业道德和价值观为核心的企业文化, 差异化和个性化的企业特色, 企业的创新能力等等。第一层的竞争力只是表面层次的竞争力, 第二层的竞争力为第一层竞争力提供支持的平台, 第三层次的竞争力才是最基本、最核心的竞争力, 它决定了制度层的竞争力, 而制度层的竞争力又决定了产品层的竞争力。企业核心层的竞争力是由多种因素构成的, 其中哪一个又起到最重要、最根本的作用呢?笔者认为企业道德对企业核心竞争力起到了最重要、最根本的作用。

二、企业核心竞争力的根本是企业道德

目前社会上商业道德欠缺, 已经严重阻碍了中国市场经济的顺利发展。要想建设高度发展的市场经济, 就必须建立建设高度的商业道德, 其原因是市场经济本质上是道德经济。在市场经济条件下, 商品交换必须遵循三个前提:平等互利、自由买卖和相互诚信。以上的三个前提都是符合道德原则的, 其实质是买卖双方权利平等, 相互诚信, 所以凡是讲求诚信, 遵守商业道德, 通过服务于社会和他人来追求利润者, 能够获得长远的利益, ;反之则必将受到市场的严惩。

然而不少企业的管理者并没有认识到这点, 他们觉得现在企业的经营状况比较困难, 不必遵守商业道德, 等到企业赚到足够的钱了再去讲道德。他们把道德和利润对立起来, 这种观点是十分错误的。首先, 我们的国家在从计划经济向市场经济的转变过程中, 由于种种原因被一些不法之徒钻了空子, 但这只是暂时现象, 中国的市场经济必将在发展中逐步完善, 各种有违市场道德的行为必将越来越无立足之地。第二, 正确的道德观、价值观是企业正确管理的基础。企业各级管理者只有具备正确的价值观、道德观, 才能对各种利益诱惑作出合理的评估和判断, 进行正确的抉择, 确保企业发展道路的正确。第三, 在激烈的市场竞争中始终坚守道德原则的企业, 虽然牺牲了一些短期利益, 却会获得良好的社会形象、员工的忠诚、股东和客户的信任等等更加重要的东西, 有利于企业的长远发展。

考察中外许多优秀企业的成功经验, 可以发现凡是优秀的企业, 都具有强大的道德力量, 这种道德力量会推动企业不断发展核心竞争能力, 保持竞争优势。在一个企业里, 如果员工普遍道德水准较高, 就会爱岗敬业, 注重提高自身职业素养和业务能力, 由此就会在整个企业内部形成一种不断追求卓越和创新的企业文化, 这样的企业文化会促使企业不断创造出新的产品、技术、材料、市场、管理方法等, 使企业始终走在行业的前列。另外企业保持高度的道德水准, 还可以形成良好的社会形象和影响力, 有利于与客户、政府和其他社会组织形成和谐共存的关系, 为企业的长期发展提供一个良好的外部环境。

三、企业道德具有客观的衡量标准

企业道德应该有其客观的衡量标准, 对于如何建立这样的衡量标准, 可谓见仁见智, 笔者认为企业道德的衡量标准主要应包含以下几个方面:

第一, 员工的忠诚度。对“忠诚”的理解应包含以下三个方面: (1) 忠诚与老实听话是不同的。忠诚的员工是主动的, 他们责任心强, 热爱本职工作, 认同公司的理念, 在工作中极富创造精神, 是公司最宝贵的财富。 (2) 忠诚是自发的, 因为忠诚只能发自内心, 它取决于企业能否公正合理地对待自己的员工, 为员工提供一个有吸引力的发展环境。 (3) 忠诚的前提是企业必须对员工以诚相待, 在任何情况下都坚持公平、公正, 真正关心爱护自己的员工。第二, 消费者对企业的忠诚度。消费者的忠诚度可以从顾客满意度、消费者的投诉率, 和消费者对企业的宣传程度来衡量。第三, 企业合作方对企业的忠诚度。拥有高度忠诚的供应商就意味着企业能获得稳定的供货来源, 可以保持正常的生产和经营秩序, 并降低成本。拥有高度忠诚的经销商则能够加快产品流转, 降低流通费用, 方便消费者购买。第四, 企业的融资资信度。为了获得高度的融资信誉, 企业必须严守商业道德, 一个出尔反尔、不遵守商业道德的企业是无法获得别人的投资的。第五, 企业与竞争对手的关系。企业的核心竞争力是一个企业所独有的, 别人难以模仿的能力, 它来自以企业独特的道德理念和价值观为核心的企业文化竞争对手很难学到。所以, 与竞争对手的合作不但不会失去自己的竞争优势, 反而会学到更多的东西, 增强自己的核心竞争力。第六, 企业与社会的和谐程度。企业的根本目标应是推动社会发展, 增进人民福利, 因此企业必须与社会和谐发展。

四、提升企业道德增强核心竞争力

从以上的分析可以看出, 提升企业的道德水准, 可以使企业具有强大的核心竞争力;忽视企业道德, 就会长期降低其核心竞争力。那么, 我国的企业在道德建设过程中存在哪些问题?这些问题应该如何解决呢?

我国企业在道德建设过程中主要存在以下几个问题: (1) 思想重视程度不够, 没有认识到道德对于企业核心竞争力的重要性。 (2) 缺乏正确的方法。许多企业在进行道德建设时, 往往把道德建设简化为道德说教, 致使道德建设流于空泛, 效果不彰。 (3) 只注重企业内部的道德建设, 没有认识到在与企业密切相关的外部环境中, 也应该进行道德建设。 (4) 缺乏一整套准确、合理的道德标准评价体系。

为了解决这些问题, 首先要把企业道德建设放到高度重要的位置, 使企业从上到下充分认识到道德力量是企业核心竞争力地根本, 是企业持续发展的基础。第二, 不断革新企业道德建设的措施, 把企业道德建设具体化, 使之渗透到企业的各项经营、管理活动之中, 使企业道德建设获得真正的成效, 而不是流于说教。第三, 不仅在企业内部进行道德建设, 在企业外部也要努力进行道德建设, 与供应商、经销商、政府、社会相关组织等建立和谐共存关系, 共同发展。第四, 建立一套客观、准确、符合实际的企业道德评价机制及评价标准, 并且坚定不移地贯彻执行。

在道德建设的过程中, 还要特别注意以下几个方面:首先要建立义利合一地思想观念, 决不能为了追求利益而牺牲道德。这在当前整个中国诚信缺失地社会环境下, 尤其显得重要。第二, 道德建设不能只对普通员工, 不对高层领导。做为企业的领导者, 更应带头贯彻执行企业的道德准则, 为全体员工做出表率。只有这样, 企业才能够始终保持高度的道德水准, 并在此基础上始终保持企业强大的核心竞争力, 使企业与社会互相促进、和谐发展, 在激烈的市场竞争中一直立于不败之地。

参考文献

[1]徐佩华:企业核心竞争力源泉及特征探讨[J].企业经济, 2005 (10) :97～98

[2]杨承训陈法容:市场经济是信用经济[J].管理与财富, 2001 (7) :16～17

[3]邓子纲:企业社会责任对企业核心层核心竞争力影响的研究[J].湖南社会科学, 2008 (2) :87～90

[4]甘碧群寿志钢:企业营销道德水准测试的指标体系及评价方法研究[J].南开管理评论, 2004 (3) :12～16

[5]魏文斌高伟江:企业管理的道德困境及其对策[J].道德与文明, 2003 (3) :48～53

3.让“优质”成为我们的核心竞争力 篇三

随着资产评估业的发展和全行业服务质量的提升，在很多客户眼中，各家评估机构所提供的评估服务逐渐具有均质性。如何赢得客户，低价竞争不是长久之计，且会扰乱行业的秩序；提供优质服务、树立专业形象、获得客户信赖，才能走向良性循环之路。

通过评估行业的工作实践，我认为，从一个评估师角度向社会、向客户提供评估行业的优质服务需要在三个层面上做出努力：

一、练就扎实的政治内功

有正确的思想才能有正确的行为。在我们评估师的日常理念教育中，要坚持理论联系实际，推进党建创新工作。把党建创新和企业文化建设紧密结合，构建和谐发展的氛围。要引导党员和员工准确把握党的十七届六中全会精神，切实落实“三个结合”。一要把企业文化建设和“创先争优”活动和精神文明建设紧密结合，鼓励党员和广大员工在本职岗位上建功立业；二要与深入开展主题研讨活动和学习型党组织建设相结合，坚持做到有鲜明主题、有明确目标、有学习培训、有理论成果、有实践成效；三要与完成好当年任务和谋划好明年工作紧密结合，不断提高企业文化建设的实效性和针对性，切实把文化建设落实到公司的各项实际工作之中。

（一）加强形势教育，促进观念转变，创造良好氛围

通过理论学习切实转变思想观念，教育引导广大员工认清形势，正确认识和理解宏观调控对经济形势的影响及对客户的影响，把企业生存与发展的压力传递给每个职工，形成一个企业和职工捆绑在一起的命运共同体。在困难与任务面前，敢于迎难而上，有所作为，发扬艰苦奋斗、拼搏奉献的精神，确保公司奋斗目标的实现。围绕公司经营情况，要从公司和员工的整体利益出发，加强思想政治工作。努力为公司的进步和发展打下一个良好的思想基础，创造一个稳定的经营环境。

（二）组织开展丰富多彩的党组织活动

开展党员以点带面活动。以部门为单位开展党员“先锋岗”及“党员项目组”活动。在部门之间、党员之间开展“比学习、比干劲、比创新、比贡献”的活动，通过党员的先锋模范作用带动周围群众做好各项工作。

积极开展“共产党员献爱心”活动。天健兴业的党支部组织党员和积极分子前往云南和河北进行助学活动，以实际行动奉献爱心，践行社会责任。活动取得了非常好的效果。大家的感受颇多，总结起来有以下几点：

一是通过组织活动，在公司员工中产生积极影响并引起强烈共鸣。员工在得知公司要组织前往学校和同学们见面的消息后，都积极踊跃地出主意、想办法。大家自发地捐赠物品，许多同事把给自己孩子买的新书拿来带上。经过精心筹备，给孩子们带去的物品包括电视机、DVD、学习和娱乐光盘、书籍、文娱用品、体育用品、衣物、文具、食品等50余箱物资，并建立了一个图书室（书架、书籍近300余册）。大家的心愿就是希望通过参加这次活动，能够让孩子们了解和掌握更多的知识，同时也能够给孩子们带去更多的快乐。

二是活动为天健兴业营造“学习型、创新型、服务型、和谐型”公司文化起到了积极的推动作用。天健兴业团队是一支来自五湖四海的员工队伍，同时也集聚和历经了多家评估机构的合并整合过程。在多种不同文化背景下，大家始终保持着一种非常良好的合作心态，时刻站在换位思考的角度去分析和解决问题，用我们孙建民董事长的话来说就是具有“爷们”精神。通过努力，合并是成功的，这种成功不仅来自领导层面的汇报，更多的是来自员工的亲身感受和行业的口碑。体会到公司致力营造的是一种“尊重人、信任人、关心人、帮助人、理解人、培养人”的和谐文化氛围，感受到的是公司不断增强的团队凝聚力和主人翁意识的体现。

二、自始至终地强调评估师道德规范意识和责任意识

除了政治思想，资产评估师自身的道德规范水平和责任意识也为优质服务提供了坚实的基础。从事资产评估工作必须严守执业纪律，具备高度的社会责任意识。实践中我们的团队努力做好以下几个方面：

一是在工作中提高评估师道德，加强自我修养，维护资产评估行业形象，保证资产评估质量，恪守独立、客观、公正的原则。

二是在实务中严格执行评估师执业纪律，遵守《中国注册资产评估师职业道德规范》，回避相关利害关系，坚持准则，实事求是，不因个人好恶影响资产价值的分析、估算和判断。尤其是涉及上市公司重组的业务时，公司制定了严格的“防火墙”制度，对涉及重组的项目信息进行保密，并严格要求全公司业务人员不接触有利害关系的股票，要求评估人员签署《独立性声明》，并要求评估人员自己和家人都不要涉及股市交易，避免不经意间碰上与公司服务项目相关的股票，避免个人违规风险。

三是在强调责任意识方面，我们在团队内部向员工强调尊重客户，但更要自觉维护公众利益。在评估实务中，本着平等、公正的职业精神，尊重客户，积极沟通协调，保持自身的独立性，自觉维护机构、行业和社会公众的利益，抵制社会的不良之风，敢于向个别客户的无理要求说“不”，维护行业的公信力，用自身行动捍卫独立、客观、公正的原则。

三、提高评估机构和人员的专业素质和综合能力

（一）学习评估专业知识

在为客户服务过程中，仅有热情是不够的，要具有足够的专业知识。

1.不断学习和更新评估专业知识，总结工作中的实践经验。在“优质主题年”活动的倡导下，我们努力提高专业素质，按照规定接受后续教育，不断充实和更新知识，提高执业能力。正确理解和执行资产评估规范，合理运用有关的技术标准和专业判断，并在培训中对新业务、有代表性的项目进行研讨和学习。去年7月，我们组织包括分支机构的全体业务人员脱产进行为期一周的业务培训，尽管业务繁重，但由于公司的重视，整体出勤率仍达80%以上。去年11月，我们公司一共派出包括我在内的4名业务骨干参加资产评估行业高端培训——清华班的学习，我们也是希望通过不同层次的培训、学习和交流，让自己获得行业里最全面、最有价值的提升。

2.搭建人才施展平台，关注后备专业人才培养。建立规范的后备人才选拔程序，为后备人才搭建平台。评估人员是实施评估业务的主体，资产评估业的发展必须依赖于一大批优秀的评估人才，他们不仅要具备精深的专业知识和丰富的实践经验，更要有良好的职业道德，但从目前我国执业人员的构成看，还不能完全满足社会主义市场经济对评估人才的要求。作为公司管理者成员，要本着对公司负责、对员工负责的态度，有意识的观察留意下属员工的发展意愿，把为公司挖掘人才、培养人才作为工作中的一份责任，为人才提供相应平台，使其成为公司发展的新生力量。在对员工的培养过程中，公司注重把员工向复合型人才方向引导，尤其是项目经理，要求他们对与评估工作相关的专业都要广泛涉猎，如企业整体价值综合判断、企业财务状况分析、财务管理咨询、相关价值谈判等，能够为客户提供综合性的建议或解决方案。对于这样一支人才密集的专业队伍，尤其是近年来公司规模逐渐扩大，我们深刻认识到必须要在人力资源管理方面更上一层楼，通过不断学习，引进规范、科学的管理方法，特别是针对公司的实际，摸索出一套有特色的管理模式。通过近年来的管理工作摸索，我们主张在弘扬优秀企业文化、充分发挥企业文化在企业发展中不可替代的作用的同时，将公司倡导的“人才﹑人和﹑人本”的基本准则更加深入有效地付诸于部门日常的引才、用才、育才、评才和留才工作实践中。

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引才方面。一年一度的毕业生招聘工作让我们深深地感受到了天健兴业的品牌效应。随着公司规模的不断发展壮大，如今天健兴业品牌这棵“梧桐树”引得“金凤凰”们纷至沓来。从这个角度来说，维护天健兴业品牌形象对吸引人才至关重要，员工招聘过程是对外展示的第一个窗口，怎样维护天健兴业品牌形象是我们在今后的工作实践中值得深入思考的问题，同时也需要我们做更多、更细致的工作。

用才方面。充分结合资产评估行业的特点，为员工提供富有挑战性的起步工作，这是帮助新员工取得职业发展的最有效却并不复杂的途径之一。因此，我们力求结合新员工的特长与优势为其提供富有挑战性的工作，让我们的员工能够感受到自己时刻都在进步。

育才方面。在现有培训体制的基础上，不断创新。我们的体会是：过去的人才管理把人视作蜡烛，不停地燃烧直至告别社会舞台。而现在我们要将人才看作是资源，人好比蓄电池，可以不断地充电、放电。我们强调人和岗位适配，强调人才的二次开发。对人才的管理使用不仅是为企业创造财富，同时也要让员工寻找到最适合的岗位，最大程度地发挥自身潜能，体现个人价值，促进个人成长。

评才方面。在现有考评晋升机制的基础上，加强信息沟通工作，充分发挥人才信息数据管理的优势。为此，一方面进一步强化员工谈话制度；另一方面，进一步改进量化项目考核表，使之更有利于为年度考核提供依据。

留才方面。我们认为理想状态是员工的发展阶段和公司的发展阶段基本吻合，只有这样员工才有可能在企业工作较长的时间。我们在招聘员工时力求帮助他们制定最适宜在天健兴业发展的职业规划，并关注他们的发展动态，及时进行调整，将员工的职业规划和天健的长远发展保持和谐一致。一个充满人性化的企业氛围和高度关注员工的职业规划是天健留住人才的关键所在。

（二）提高员工为客户解决问题的能力及沟通协调能力

资产评估服务于充满活力的社会主义经济，社会在不断进步，新的业务层出不穷，而客户的需求也是多种多样，准则和教课书不可能囊括各种解决方案。在与不同的客户打交道的过程中，客户可能不了解评估工作的原则和要求，可能有自身的各种想法，如何既能维护评估的公正性原则，又能帮助客户解决问题是评估师的职责。对于存在的分歧，显然争辩决不是解决问题的好方法，而盲从则是更危险的做法，真正的服务是基于对客户的热忱，而非讨好。面对客户的不理解，我们保持冷静，态度友好，了解事情的真相，思考解决问题的方法。其实，从每个评估机构的最终报告上看不出服务的水平有多大的差异，机构和评估师在水平上的差异更多的是在执业过程中体现的。如何通过各种深入的沟通、协调，把客户的期望与专业原则、国家法规、公众利益相协调，这才是我们每个评估人员一直面对的一道又一道题目。

（三）增强评估机构和从业人员的服务意识

个人认为，优质服务是从始至终全过程的服务，开展评估工作前，想客户之所想；开展评估工作中，想客户之未想；开展评估工作后，急客户之所急。

所谓想客户之所想，即要从客户的评估目的出发，为客户周密地筹划准备工作，做好客户的培训，提示客户需要注意的地方。所谓想客户之未想，即要从客户的实际情况出发，根据我们的专业经验，为客户考虑项目中可能出现的困难和问题，不单单从评估报告的完成角度，更要从交易方案上梳理经济行为与评估之间的关系，提醒客户一些注意事项，防患于未然。急客户之所急，即在完成评估工作后，客户如有需要我们提供专业帮助的地方，我们要积极响应，协助客户做好相关工作，提供具有附加值的服务，如企业建账、管理建议等。最后，还需要做好项目完成后的回访。服务是有连贯性的，我们会定期回访客户，建立客户档案，提供日常咨询，尤其在不带目的的前提下，与客户建立一种长久的信任关系。如果能做到以上几点，客户通常会对我们的专业能力和服务水平做出认可，同时就能体会到我们提供的评估服务的优质性。

总之，在过去的一年中，在“优质主题年”活动的倡议下，通过意识、知识、行为三个层面的不断努力，我们通过各种渠道提高了政治素养、专业水平、责任意识和服务客户的综合能力，与客户建立了融洽的合作关系，提高了客户对评估工作的满意度，特别是在为客户解决疑难问题中得到了很高的评价。然而，成长是没有止境的，我们将在未来的工作中继续探索和实践提供优质服务的方法和途径，为客户、为社会奉上更优质的评估服务！

4.人心是企业最大的核心竞争力 篇四

山东聊城 李衍国

导言：纵观大千世界，细细品味，一个企业到底在经营什么，一个企业为什么会成功，一个组织为什么会倒下，一个企业为什么会基业长青，一个企业为什么会昙花一现，归根结底就是一件事：人心。所以，我说：人心是企业最大的核心竞争力！

我做企业文化的培训和推广已经有10余年的时间。我也在一直思考这样一个问题，企业文化推广到底是推广什么，到底什么是企业的核心竞争力呢？到底什么样的企业才是最好的企业？是规模大的企业，还是利润高的企业？还是是技术先进的企业？还是管理规范的企业？

然而，遗憾的是，历数众多企业的兴衰，以上就都不是我想要的答案。因为，规模大的企业轰然倒塌的案例比比皆是，利润好的企业员工跳槽的案例比比皆是，技术领先的企业半路夭折的案例比比皆是，管理规范的企业陷入困境的案例也比比皆是，纵是连锁全球的企业也有一夜倒闭的，„„

那么，纵观大千世界，我们细细品味，一个企业到底在经营什么，一个企业为什么会成功，一个企业为什么会倒下，一个企业为什么会基业长青，一个企业为什么会昙花一现，归根结底就是一件事：人心。那么，到底什么样的企业才是最好的企业呢？通过分析和探索，得到的最终结论是——幸福力高的企业才是最好的企业。所以，我说：人心是企业最大的核心竞争力！

当下，中国已经全面进入互联网时代，“大众创业，万众创新”已经成为时代的最强音。在这样的大形势下，员工对企业的忠诚度愈发重要。作为培养一个人不容易，用好一个人更不容易。如何发挥人的动能，让“人心”成为企业发展的源动力，成为了这个时代需要深入探讨的重要话题。那么，作为企业，无论是实体的还是网络的，如何让“人心”感受到“幸福感”愈来愈重要。当下中国企业的幸福危机

据有关机构统计，中国有89.5%的企业家认为自己“压力大”，40%的企业家认为自己不够幸福，甚至觉得很痛苦，企业家过劳死的高峰年龄为44岁。在2011年7月之前的连续19个月，竟然有19位知名企业家英年早逝。与此同时，中国企业员工的任职时间也越来越短，离职率越来越高。员工的离职率从几年前的平均6％—8％增长到了现在的14％—20％。即便员工没有离职，其工作状态随着时间的推移，也变得非常糟糕。

这一连串触目惊心的数字背后意味着什么呢？它意味着很多企业正在面临着一场严峻的幸福危机！富士康“16连跳”的悲剧绝不只是一个企业的悲剧，它的背后是众多企业幸福危机的一个缩影。如何化解这样危机感呢？其实不是没有答案，关键是企业的决策层首先要有幸福感；关键是企业的决策层要高度重视传播这种正能量的幸福感，要让员工的“人心”感悟的到！

走进“心”的时代

在以互联网为代表的信息化时代，就业岗位的增多，招聘信息的网络化，以及人的心态的变化，都使得员工的忠诚度越来越低，人才变得越来越强势，老板变得越来越弱势，这就是现代网络化时代的自然。

我这里举一个最简单的例子：所有的企业都要想拥有一流的人才，这与以往相比变得容易了很多，我们可以在很短的时间内在上千份简历中挑选你所需要的人才；但从别一方面来看，这种便捷也带来的烦恼，那就是这些人才也同样可以在很短的时间里向上千家企业投放简历，去寻找自己最满意的企业和岗位，这使得人才拥有了更大的选择空间。在这种情况下，“如何吸引人才和培养员工的忠诚度”，成为了企业的第一大的难题。

中国人自古就相信：“人心齐，泰山移”；“天地顺，四季皆宜；人心顺，八方得利”。只要赢得了人心，一切都可以变得异常的简单。中国共产党为什么能建立新中国？因为他们得到了全国人民的人心。因此，我们有理由相信：开启奇迹大门的钥匙就是“心”。作为企业来讲，我们要想留住员工，就要留住员工的心，让他们顺心、开心、安心，围绕他们的“心”来开展工作，经营人心将成为这个时代的一个伟大主题。每一个企业都必须走进“心”时代，“心”的时代将开创新时代！细细想来，实体企业如此，网店亦如此！

幸福是人心的“吸铁石”

1999年，某公司确定了一个经营理念：经营人心，经营智慧，经营文明。但是，随着时间的推移和市场的变化，今天，该公司想把它变成一句话——“经营幸福”。因为，员工是为幸福而工作的，“幸福”是凝聚人心的“吸铁石”，人们可以拒绝一切，但从来没有人会拒绝“幸福”！幸福力就是生产力，幸福力就是核心竞争力！真正幸福的企业，是所向无敌的，是不可战胜的，是可以创造奇迹的组织。自有有企业以来，人们都以为追求利润最大化作为企业的天职，并认为这是天经地义的事情。

但是，在今天，我想说的是，企业的根本任务应该是追求“人心”幸福的最大化，而不是利润最大化。大算不了什么，强算不了什么，钱多也算不了什么，人心高于一切，幸福高于一切。当一个企业将自己的“文化流”做成“幸福流”的时候，出现奇迹的时候就要到了。因为，我们大家看到：网络的兴起不过就这么几年，为什么快递员能够这么快乐的工作，为什么网络的发展能够这么快！有一次，我参加一个外训，我第一次听到宣讲“建设幸福企业”理论。出乎意料的是，这次演讲引起了全体参训人员的极大共鸣，得到了前所未有的热烈而积极的反馈。所以，之后，我把传播正能量作为我的工作信条，我的目的就是要创建“幸福企业”的氛围。尽管我的力量很薄弱，但是，我在尽心尽力！

幸福力才是人追求的终极目标

据一项随机调查的民众问卷显示，只有12%的中国人认为幸福，71%的人认为艰难，17%认为痛苦，这也凸显出一种我们国民的幸福危机。什么是幸福？幸福是在某种需求得到充分满足时，在生理和心理上产生的一种持续时间较长的快乐体验。就此，有专家总结了幸福的六个要素，即：身体有健康、生活有保障、时间有自由、做事有兴趣、家庭有欢乐、未来有奔头。

美国作家梭罗说：“每个人都是自己幸福的工匠。”幸福要依靠自己去创造和感知，需要个人去修炼和感悟。在《幸福企业才是最好的企业》一书中，作者提出了老板的“五项修炼”以及员工的“五项修炼”，一个幸福的企业所必须的五项修炼，即快乐工作、共同富裕、共同发展、受人尊敬、健康长寿五项内容。作者就是希望能够帮助更多的人拥有幸福，更多的人进入幸福的状态。

“路漫漫其修远兮，吾将上下而求索”，我们在打造幸福企业、构建和谐幸福社会的道路上缓缓前行。坚信通过越来越多觉悟的人们的共同努力，这一美好愿望一定会得以实现，幸福企业就在前方，幸福社会就在身旁。

让我们共同努力！

5.企业文化是企业发展的核心竞争力 篇五

张家口龙兴集团在企业发展中重视企业文化建设与经营管理的结合，坚持“拓源立本，自强腾飞”的企业核心文化—龙兴文化，卓有成效地开展企业文化建设，形成了企业员工共同遵循和认同的价值理念和行为准则。在龙兴文化的带动下，适时改变经营思路，努力进行产业链优化调整，使一个职员不过几十人，资产不足几万的小型矿山企业，发展成为资产超3亿元，年销售近6亿元，年创利税超亿元的集团公司。总结企业发展过程，企业文化在龙兴集团发展中发挥了核心竞争力的作用。

一、龙兴文化的认识：企业文化是新经济时代企业生存和发展的有效管理手段

21世纪是非公经济发展的新经济时代，一个能够适应时代的非公企业，他追求的不是有限的盈利，暂时的繁荣，而是永久的生存，持续的发展。实现这样的目标靠什么？龙兴集团的答案是：靠科学的决策，长远的战略，现代化的管理，先进的技术，精良的装备等诸多要素。然而，这些要素归根到底都要靠人来创造和掌握。这样的人又必须是用正确思想武装起来的人，用高尚的价值观念统一起来的人。这种正确的思想，高尚的价值观念就是企业文化。所谓企业文化，龙兴集团认为就是指企业在实践中逐步形成的，为全体员工所认同和遵守的并带有本企业特色的价值观念、经营思想、经营作风、行为规范，以及发展战略和发展目标的总和。真正优秀的企业文化可以打造企业的凝聚力，增强员工对企业的忠诚度、责任感、自豪感，树立良好的精神面貌，发挥员工的创新潜能，调动员工的工作激情。从而使全体员工心往一处想，劲往一处使，转变观念，做正确的事；统一思想，正确地做事，为企业的生存和发展而奋发工作。

龙兴集团的发展其动力源，主要来自企业文化建设。龙兴集团企业文化的宗旨是为企业的生存与发展服务的，并经过实践的运作真正成为企业的核心竞争力，得到了集团全体干部员工的认可。

二、龙兴文化的特点：具有适应本企业特色的文化才能成为企业的核心竞争力

不同的行业，不同的企业所建立的企业文化，不应成为千人一面，彼此雷同的文化。而应根据本企业的行业特点，历史背景，员工现状，发展目标等，遵照针对性，可行性，有效性的基本原则，建立具有本企业特色的企业文化。

龙兴集团的“拓源”文化，就是依据这一指导思想而确立的。该公司主营铅、锌、铜、银、金等有色金属和石英、萤石等非金属矿石的开采、加工、贸易业务。属矿产资源型企业，其优势是属于国家基础性产业，占据有利的行业优势。其劣势是资源紧缺，竞争激烈。从某种意义上讲，谁拥有资源谁就奠定了生存和发展的基础，谁就具备了核心竞争力，谁就在市场上拥有了话语权。而要做到这一点不仅要不断拓展公司的矿产资源，还必须不断拓展本公司的人力资源和社会资源。为此，集团把“拓源”文化作为企业文化的核心内容，摆在战略的高度，贯彻到重大决策和生产经营中。在矿产资源方面：主要从三个关键环节施行：一是占有资源。投入6200多万元，通过购买、入股、承包取得了13处有色金属和非金属矿源的开采权和探矿权，为企业的持续发展储备了资源。二是整合资源。利用集团公司华北锌精矿供应基地的优势，与30多家大中小型的矿山企业结盟合作，建立了贸易伙伴关系，拓宽了上游渠道，获得了稳定盈利。三是节约资源。集团注重技术进步，提升选采水平，选矿回收率由83.5 %提高到89.6%，既提高了经济效益又节约了资源。“拓源”文化已使龙兴集团逐步壮大，“拓源”文化为龙兴集团基业长青，提供不竭的动力。

三、龙兴文化的操作：付诸实施见诸效果的企业文化才能体现企业的核心竞争力

在“决策”与“执行”二者之间，龙兴集团更关注“执行”的重要性。龙兴集团认为，企业文化最关键在于文化理念的贯彻实施，见诸实际效果。否则就会成为贴在墙上，挂在嘴上，中看、中听、不中用的华丽词藻，漂亮的口号。为此，龙兴集团公司在企业文化建设中，特别注重价值观念，通过适当的方式灌输和渗透到每个企业领导者和每个员工的头脑中，变成全体员工的行为规范，贯穿到企业的重大决策和生产经营活动的全过程，收到了良好的效果。

龙兴集团在实践工作中把责任意识确定为本企业文化的核心内容之一。为把无形的责任意识，变为有形的实际行动，集团把其细分为对国家的责任、社会责任、员工责任、股东责任，并落实到每件事情中。比如为落实国家安全环保、节能减排的大政方针，近三年集团投入1000多万元资金用于技改和安全防护。去年赤城万泉寺银金矿完成了无毒浮选工艺技改，今年又预算安排了每个矿口投入100万元进行安全环保改造，完成了选厂环保技改，实现了废水回收利用。又比如，集团龙钰矿业公司在内蒙阿鲁克尔沁旗投资1000多万元，建设了1号矿井，但由于井下积水，每小时需要向外抽水700多吨，影响了周边群众的生活用水和农田灌溉。面对企业利益与群众利益发生矛盾的局面，集团公司从对社会对人民负责的态度，毅然决定关闭矿井，承担重大经济损失，保全人民群众利益。

2008年底，集团董事长马怀清被评为全国关爱员工优秀企业家，同时被评为河北省十佳最具社会责任感优秀企业家，2009年11月被评为河北省中国社会主义特色优秀建设者。

四、龙兴文化的创新：建立学习型组织与企业文化建设有机结合才能展示企业的核心竞争力

在实际工作中龙兴人意识到：企业文化重在建设，体现在以下几方面：一是必须在实践中确立一套内容准确，含义清晰，并具有本企业特色的文化理念，并将其融入进员工的日常工作和生活之中。二是必须有一套完整有序，符合实际的有效组织结构和组织制度，也就是企业文化建设的载体。而现今普遍提倡建立的学习型组织，就是以信息和知识为基础的组织。基本特点是：通过有效的组织形式，使每一位员工，自觉地持续不断地获取新信息，新知识，在潜移默化中转变观念，提高素质，由普通的劳动力变为具有创新能力的人力资源。由此可见，企业文化是一种无形的价值理念，学习型组织是一个有形的组织体系。建设企业文化与建立学习型组织的目的相同，过程相近。两者相互联系，并相互促进。龙兴人把二者有机地结合起来，把企业文化内容纳入学习型组织的学习内容，使学习型组织成为企业文化建设的载体和保障体系，才能真正展示企业文化的核心竞争力。

几年来，龙兴集团公司从本企业实际出发，把“建立学习型企业，培养学习型员工”作为企业文化的创新内容，重点强化学习培训，开辟新知识、新技术来源。从2006年至今，集团公司共拿出300多万元资金用于员工培训学习。从每年50万元增至今年150万元。以提高决策能力、执行力、创新力为目标开展常年全员学习培训。截止目前，公司高层与中层骨干以清华大学为培训地，高管人员全部完成了MBA学习，正在进行卓越领导班学习。中层管理人员全部完成了执行力拓展专业培训。普通员工每年保证30天的业务技能和创新能力的培训。新进公司的员工，保证2周的上岗适应能力培训。几年的实践证明，对于员工学习的投资是最长期、最有效、回报率最高的投资。通过不断的培训学习，企业的决策能力，执行能力和创新能力有了明显的提高和改善。近几年，在集团公司的快速发展中，广大员工在正确价值观念的引领下，做到了自觉而又富有创新地执行集团公司决策，充满激情地为集团公司的发展努力工作。2008年企业受全球金融危机影响困难重重，但公司拿出35万元选派13名一线骨干员工到唐山理工大学和江西理工大学学习，为企业科学发展培养了技术力量。

6.实践是我们的核心竞争力 篇六

—— 中国市场研究中心竞争力课题组

如何认定一个优秀企业？优秀企业一定具备信誉度高，市场形象好，品牌定位明确，质量长期稳定，售后网络完善等特点，在经营活动中诚实、讲信誉、守信用；并能积极履行社会义务，投诉较少且能即时解决问题。

中国市场研究中心和中国市场监测中心从2002年开始研究这项工作，至今已有十年的时间，是国内首家提出AAA级标准的官方机构。企业信誉度高，市场形象好，品牌定位准确，质量长期稳定，服务网络完善，体系健全、诚实、讲信誉、守信用，能积极履行社会义务，这些本身就是企业可持续发展的指标；这些指标可从企业近三年的财务数据、如利润、损益、管理费用、资产负债等财务报表清楚获得，通过数学专有模型得到量化，这些指标是硬指标。其二，是从新媒体上对企业发展状况，品牌口碑传播得到佐证的软指标，这样软硬指标用加权平均公式，便得到最终评价结果。

中国市场研究中心和中国市场监测中心将企业从产品研发到生产管理，上市销售和后期服务，以及企业的社会信誉和企业在品牌管理方面取得地良好的业绩，以及企业得到社会组织认同的各个阶段将分别用一流的产品质量、一流的售后服务、一流的企业信誉来表述，即质量第一、服务第一、信誉第一，用国际通用的惯例，使用的英文第一个字母分别代表三个第一的表现手法，表达企业在质量、服务、信誉方面的优秀等级，即质量A级、服务A级、信誉A级，简称“质量 服务 信誉AAA级”。

7.实践是我们的核心竞争力 篇七

一、商业银行全面风险管理的现状

银行是经营风险的企业,风险管理是银行经营的永恒主题,是银行经营管理的价值源泉。由于商业银行对风险的认识不足,风险控制乏力,加之各方面的原因,不良资产余额曾经达到惊人的地步,不得不通过财政注资及不良贷款剥离的输血方式,才能达到监管对资本充足率的要求。

1. 全面风险管理亟待完善

虽然商业银行设立了风险管理组织,但风险管理职责仍比较分散,风险管理决策、执行和支持部门职责界定还不够清晰,风险管理的范围更多局限在信贷风险领域,尚未完全延伸到全行所有业务经营和管理的全过程;在风险管理政策和程序方面,内部程序未能涵盖主要风险点,行业授信管理、集团客户统一授信管理、交易账户和银行账户管理等方面都存在制度不够健全、管理不够规范等问题,不能满足全面风险管理的要求。

2. 信用风险有待加强

商业银行风险管理未能充分发挥风险管理部门“气象站”作用。由于管理体系、技术条件和人员素质等方面的原因,商业银行对于事前风险控制工作显得较为薄弱,很难将“贷前调查、贷中审查、贷后检查”工作真正落到实处。贷后管理仍比较薄弱,潜在风险还逐步显露,集团性客户不良贷款和占比有所上升,重点行业和重点客户出现风险,如水电行业、交通行业、上市公司等集团性客户。

3. 风险管理重心需要转移

由于管理体系、机构设置等方面的原因,风险管理部门暂时未能总揽全部风险管理工作,尚未形成覆盖信用风险、市场风险、操作风险、流动性风险的全面风险控制体系,对于分散在各个部门的风险管理并未起到检查和督导作用,只能由各部门自立门户、自成体系。风险管理工作重心主要集中于资产风险事后的管理上,而在“防范、控制”等方面——即对资产风险的事前、事中控制所做的工作不够。

二、构建全面风险管理体系的重要性与必要性

商业银行需增强全面风险管理的极端重要性和紧迫性认识,通过体制机制创新、信息整合和业务流程改造,实施整体、全程、科学和量化的全面风险管理,提升对各类风险的识别、控制和管理整合能力,培育现代商业银行的风险管理文化,促进商业银行各项业务的持续健康发展。

1. 构建全面风险管理体系的重要性

全面风险管理就是研究风险发生的规律和风险管理,进而达到控制风险、降低损失的目的的技术。在竞争日趋激烈的情况下,银行同业日益追求科学发展的现在及未来,全面风险管理在银行同业持续经营中具有重要的地位和作用。

2. 构建全面风险管理体系的必要性

构建全面风险管理体系是适应形势变化,打造核心竞争力的内在要求。金融业的改革发展和商业银行面临的环境、形势发生了巨大的变化,经营中的不确定性也大大增加。加强风险管理,增强对内外部风险环境的适应性,保持风险控制的有效性,对商业银行持续发展至关重要,可以说风险管理能力的强弱决定着商业银行今后的竞争实力。有效的风险管理体系直接影响着投资者、监管机构、社会公众对商业银行的信心。

三、《巴塞尔新资本协议》对商业银行风险管理的挑战

《巴塞尔新资本协议》以资本充足率为核心、以信用风险控制为重点,将市场风险和操作风险纳入资本约束的范围,这标志着现代商业银行风险管理出现了一个显著变化,就是由以前单纯的信贷风险管理模式转向信用风险、市场风险和操作风险并重,信贷资产与非信贷资产并重,组织流程再造与技术手段创新并举的全面风险管理。

1. 为股东创造最大价值

价值最大化是商业银行长期的经营目标,商业银行要实现价值最大化的目标,必须进行风险控制,这不仅仅是风险管理部门的事,也不仅仅是通过控制不良资产来减少损失,而是通过建立全面风险管理体系,确保在有效控制风险的前提下,保持商业银行客户、产品等各个渠道源源不断地创造出更多的经济增加值,为股东持续创造丰厚的业务回报,以确保股东权益的持续提高。

2. 全面风险管理

对于商业银行来说,风险无处不在,每项业务都具有相应的风险,任何业务活动的变化,都会引起相关业务流程的变动,都会构成潜在的风险,而单一的风险管理模式解决不了整体风险控制问题。因此,商业银行必须建立和完善包括信用风险、市场风险、操作风险等在内的全面风险管理体系,才能有效识别、计量、监测、控制、规避、处置和化解风险,实现单一风险管理向全面风险管理过渡。

3. 模型多维深度度量

随着经济全球化和汇率、利率市场化进程的加快,在日益激烈的市场竞争中,银行股东对有效资本配置会提出越来越高的要求,不仅要求单笔业务风险收益匹配,对在资产组合层面上风险收益能否平衡要求更加苛刻,银行必须“像管理投资组合一样管理贷款”,这就要求风险管理技术针对单笔业务和资产组合两个层面,涵盖信用、市场、操作风险计量三个角度,由单维浅度度量向模型多维深度度量方式过度。

四、构建全面风险管理体系的基本内涵

所谓“全面”风险管理,是由若干风险管理要素组成的一个有机体系,可以将风险和收益、风险偏好和风险策略紧密结合起来,增强风险应对能力,尽量减少操作失误和因此造成的损失;准确判断和管理交叉风险,提高对多种风险的整体反应能力,最终根据风险科学分配经济资本,抓住商机,确保各项业务持续健康发展。

1. 全面风险管理的全程性

全面风险管理的全程性是指风险管理贯穿经营管理的全过程,它不是一个独立的管理活动,也不是银行新增加的一项管理活动,不只是个别部门和个别岗位的问题,即使没有专门设岗的机构也有风险管理的职责,是渗透到全行经营管理活动中的一系列行为,内生于全行各项经营管理的流程之中,流程中的每个环节、每个步骤都要明确相关职责,具有规范的管理流程。

2. 全面风险管理的全面性

全面风险管理的全面性是指由银行不同部门与不同风险类别组成的“银行业务风险矩阵”中涵盖的各种风险。全面风险管理要对所有影响全行目标的风险进行系统识别、评估、报告和处置,必须考虑全行所有层面的活动,从战略规划和资源分配,到各业务单元的市场和产品管理,风险都应得到有效控制。

3. 全面风险管理的全员性

全面风险管理的全员性是指风险管理不仅意味着大量的风险管理政策、报告和规章,而且包含了银行各个层面员工对风险的理解和防范,必须依靠全体员工。从岗位角度来讲的,上从董事长、行长、监事长,下到基层的每一位员工,包括前台客户经理,都是风险管理的参与者,都有各自的风险管理职责,董事会、管理层以及员工决定了风险管理文化、风险偏好、风险管理目标和政策。

五、提升商业银行可持续经营核心竞争力的重要途径

持续提升商业银行核心竞争力是一项长期复杂的系统工程,商业银行在股份制改造过程中,要进行不懈地努力与探索,努力构建商业银行竞争发展的战略目标。

1. 增强风险管理意识

利润是商业银行追求的最终目标,是衡量一家银行好坏的最根本标准。众所周知,银行的风险发生有其滞后性,账面利润有可能隐藏着风险因素,一旦风险暴露,就会严重侵蚀原有的利润,“纸上富贵”也就荡然无存。必须考虑资金成本和充分覆盖了风险后的资金回报,以追求真实利润为中心的理念指导全行所有经营管理活动,这是构筑现代商业银行核心竞争力的出发点。

2. 自主创新能力

提高商业银行核心竞争力,关键在于强化优质服务、金融创新、风险管理和结构优化等。改进服务,力争在较短时间内达到服务最好银行的目标。建立信息共享、流程同步、从发起端到最终审批的直通式信贷审批机制、小企业和个人信贷业务标准化审批以及网上银行快速处理流程。完善营销服务体系,以客户为中心整合营销资源,建立有效的营销协调机制,完善链式营销、整体营销模式,促进各类客户与各类业务的联动销售,加快改善对客户的营销服务水平。加快金融创新,增强创新效率和效益。优化经营结构,推动结构调整重大的突破。

3. 可持续竞争能力

坚持以改革为突破口,努力提高竞争发展能力。完善授权授信体系,加快业务流程的再造,适当放宽准入条件,合理确定贷款期限,积极创新担保机制。持续不断地增强自主创新能力,最大限度地利用国际金融创新的最新成果。通过创新型银行建设,打造核心竞争力。增强服务制胜的能力。

摘要：全面风险管理就是研究风险发生的规律和风险管理,进而达到控制风险、降低损失的目的的技术。在竞争日趋激烈的情况下,银行同业日益追求科学发展的现在及未来,全面风险管理在银行同业持续经营中具有重要的地位和作用。

关键词：风险管理,商业银行,竞争力

参考文献

[1](美)S·戴维、杨,斯蒂芬·F·奥伯恩著,李丽萍、史璐等译,EVA与价值管理[M],2002年11月第二版,社会科学文献出版社

[2]陈林龙,王勇,现代西方商业银行核心业务管理[M].2001年第二版.北京:中国金融出版社

8.什么是企业最核心的竞争力 篇八

的确，这些职能都是企业竞争力的重要影响因素。如果将企业各项职能按照重要性排序，究竟什么才是企业最核心的竞争力和最核心的职能？

我们的回答：市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。

这样回答，不是因为我们是营销学教授，而是因为，顾客决定了企业存在的意义。没有顾客，任何企业都将无法生存，因为只有顾客为企业贡献收入和利润。市场营销正是企业创造并保留顾客的能力。德鲁克曾说过，“如果我们想了解一个企业是什么，我们必须从它的目的开始。任何企业的目的只有一个有效的定义：创造顾客。顾客决定了企业是什么。并且仅仅只能是顾客，通过愿意为一个商品或服务买单，将经济资源转变为财富，把物品转变为商品。” 从这个意义上，可以毫不夸张地说，市场营销是企业最核心的竞争力，也是企业最核心的职能。没有之一。

想想任何一家刚刚创立的小企业，可以没有研发人员，没有财务人员，没有人事人员，但唯一不可缺的，就是寻找顾客和获取收入的营销人员。这些小企业的创业者往往自己就是营销人员，他们努力寻找并服务顾客，因为他们打心底里知道，找到愿意买单的顾客才是企业最关键的任务。

随着企业规模的增长，各个职能部门开始纷纷设立。很多企业在规模变大之后，便忽略了什么是企业最核心的竞争力和职能，因而开始偏离市场和顾客，直至最终衰败。

什么是市场营销？

究竟什么是营销？公司里的人经常会这样说：“营销不过是做广告”，“营销就是向潜在客户赠送T恤、产品、音乐会门票”，或者“营销的工作就是支持我们的销售人员”。

所有这些活动都和营销相关，但都没有抓住营销的真正本质。

邓肯甜甜圈 （Dunkin'Donuts）的创始人，威廉·罗森博格有一个非常简单的理念：“顾客即老板。”为了找到使其顾客成为“老板”的方法，罗森博格和他的妻子从波士顿到洛杉矶，巡回拜访了每一间他们能够找到的甜甜圈店。通过执行罗森博格的理念，邓肯甜甜圈在40个国家开设了7，000间分店，每天卖出4百万个甜甜圈和270万杯咖啡。

2001年，在华为公司内刊《华为人》报上，有一篇题为“为客户服务是华为存在的理由”的文章，任正非在审稿时，将其改成“为客户服务是华为存在的唯一理由”。十几年来，任正非正如一位虔诚的传教士，在其企业内部不厌其烦地反复用“唯一”这样的词汇来伸张华为的价值主张：以客户为中心，并经过十数年的不懈努力，将此价值观深深植入华为人的心里。在竞争异常激烈、残酷乃至血腥的全球电信制造业，曾经的行业巨擘的衰落与华为的迅速崛起壮大无不印证着，谁能将“以客户为中心”这样一个普世商业价值观坚持到底，谁就是赢家。

营销聚焦于顾客，是企业的基础活动。当营销传递了顾客价值并满足了顾客需求，企业就吸引、保留以及发展了顾客。营销的角色包含了确定机遇、了解顾客需求、理解竞争、开发吸引人的产品和服务以及和潜在顾客沟通价值。当这些任务圆满完成，股东价值就会增长。简单来说，“创造股东财富不是商业的目的，而是创造顾客价值获得的回馈。”

营销与创新：哪个更重要？

德鲁克曾说，“企业生产什么不是最重要的——特别是对企业的未来和成功而言。顾客认为他在购买什么，认为什么是‘有价值的’才具有决定意义……因为企业的目的是创造顾客，企业有且只有两个基本功能：营销与创新。”

台湾宏基集团创办人施振荣与德鲁克有着一致的观点。根据施振荣提出的微笑曲线理论，企业只有不断往附加价值高的区块移动与定位才能持续发展与永续经营。而附加值最丰厚的区域，正好集中在价值链的两端——研发和市场。

营销和创新对于企业的重要性显然举足轻重。如果在营销和创新之间还要进行重要性排序的话，更重要的仍然是营销。因为如果只有创新而没有营销的话，这些创新技术可能根本找不到顾客，企业也就无法发展。这样的例子有很多。苹果公司的诞生源自一位天才的技术工程师和一位天才的营销师的结合，而如果不是乔布斯将沃兹尼亚克的技术工程天赋转化成蓬勃发展的生意，这个天才的技术工程师当年可能还在自制电脑俱乐部的会议上免费发放自己设计的电路板的原理图。

很多技术上优秀的企业，最终却陷入困境。作为全球最大的影像产品及相关服务的生产和供应商，柯达公司多年来在影像拍摄、分享、输出和显示领域一直处于世界领先地位。2012年4月20日，拥有130多年历史的柯达公司却被迫宣布破产。柯达公司在数码时代的落后是其破产的主要原因。然而，柯达是输在技术创新上吗？

不是。事实上，全球第一个发明数码成像技术的公司正是柯达。1976年，柯达就开发出了数字相机技术，并将数字影像技术用于航天领域。1991年，柯达就有了130万像素的数字相机。

遗憾的是，柯达的技术创新并没有为其带来更强的竞争力。虽然拥有全球首个数码相机技术，柯达公司的管理层却仍然满足于传统胶片产品的市场份额和垄断地位，缺乏对市场的前瞻性分析，没有及时调整公司的经营战略重心，结果错失良机。

反过来，即使没有创新，只要企业拥有优秀的营销能力，能够不断地创造顾客和保留顾客，仍然可以百年长青。想想可口可乐，还是100多年前的那个饮料，没有什么创新。全球品牌排行专业机构Interbrand近年来的全球顶级品牌100强排名中，可口可乐几乎一直保持着全球第一品牌的殊荣。只要顾客喜欢它，没有创新又何尝不可？

历史上，可口可乐也曾被迫进行创新，并险些遭受重创。二十世纪八十年代初，为了应对百事可乐的攻击，可口可乐公司决定开发一种新口味的可乐。经过大量投入，一种新的可口可乐 （New Coke） 发布出来了。在实验室里做看似“科学”的双盲口味测试时，更多实验参与者认为新可乐比百事可乐好喝。时任可口可乐公司CEO的罗伯特·郭思达在发布新可乐时说，这是可口可乐有史以来做的最有把握的一件事。而事实是新可乐推向市场之后，迅速遭遇消费者的抵制，最后不得不重新推出原来的可口可乐 （Coke Classic），并完全摒弃新可乐。

可见，只有与市场营销相结合的创新才有意义。如果不是顾客需要的创新，反而有可能将企业拖入泥潭。

营销作为一种理念：外部导向与内部导向

正是由于市场营销的核心地位，它应该成为所有企业的一种核心理念。营销是企业每一个员工的责任，它关乎所有人。顾客是公司唯一的收入来源，因此他们也支付每个员工的薪水。再来看看德鲁克的忠告——“市场营销如此基础，以至于在整个商业活动里它不能被作为一个孤立的功能……它是整个商业活动的核心……从顾客的角度来看，它就是全部的商业活动。因此，考虑到营销的重要和责任，它必须渗透到企业的所有领域。”

将营销视为一种理念关乎企业整体的战略导向。由于营销理念认为市场营销是整个组织的指导力量或导向，因此有营销理念的企业在运营过程中便会自然伴随着一个外部导向。这样的企业将他们的注意力和资源放在企业之外，即在顾客、竞争者以及更广阔的环境上。当整个组织以这些外部因素为导向时，企业将会变得强大且高效，它们不仅可以感知到关键的环境因素，也能适应或通过改变来迎合它们。

相反，如果企业不以营销作为一种核心理念，往往容易具有内部导向。内部导向的企业将重点放在组织内部的问题上，诸如研发、人事、财务或流程。普遍来说，企业各个内部职能的运行有很多相互不一致的目标。销售部门试图增加销售额，运营部门则努力生产质量可被接受的低成本的产品，尽量降低产品种类。营销部门希望增加广告支出，财务部门则会降低预算以达到财务目标。在内部导向的企业里，传递顾客价值是不被重视的。甚至，企业会不管顾客的需求、竞争对手的行为、或者外部大环境如何变化，仍然继续其当前的活动。很多企业在成功发展之后，开始陷入停滞甚至倒退的危机，便是由于其内部导向而忽略了顾客价值。例如，研发部门开发出来的新产品不是顾客想要的或愿意购买的，不管其技术如何先进也是徒劳，最终只会损害企业的股东价值和权益。

首席执行官和高层经理们必须负责建立企业的营销理念和相应的外部导向，并以其作为公司的首要推动力。强生公司的詹姆斯·柏克说过，只有首席执行官能使顾客成为公司决策制定的中心。在1982年泰诺感冒药的胶囊氰化物危机中，柏克立即回收泰诺胶囊直到其研发出新的安全包装。强生公司高达2.5亿美金的回收销账展示了它对顾客的长期投资，泰诺感冒药很快又回到了市场的领导地位。

郭士纳曾经这样描述他刚刚继任首席执行官时的IBM：“IBM一直以来对顾客需求缺少关注，而是全神贯注于内部政策……官僚的结构保卫地盘而非促进合作，管理层主持工作而非管理工作。”郭士纳描述了他的一个关键战略决定：“把我们做的所有事转移到顾客身上，把IBM变成一个市场驱动的，而非内部聚焦、过程驱动的公司。”

外部导向的企业看得见外部的环境——郭士纳的确理解市场营销的这个方面。外部导向的企业知道顾客永远是企业的核心。市场营销的重点是人——市场营销必须深入了解顾客、竞争对手以及更广阔的环境变量。外部导向的企业知道它目前的产品、服务、流程是过去和现在成功的原因。它也知道当它的外部环境改变时，它的产品、服务、流程也必须改变。外部导向的企业不害怕改变——它知道改变是不可避免的，新机会是它的命脉。同时，外部导向的企业会在新的能力和竞争力上做投资，探索机遇，创造并服务顾客。