企业员工离职调查问卷

企业员工离职调查问卷（共8篇）

1.企业员工离职调查问卷 篇一

离职调查问卷

基本信息：

填 表 人：

入职时间：

部门/岗位：

填表日期：

离职原因

一.管理类

(1)您是否经常与直接主管交流沟通？□经常□偶尔□没有

(2)您是否认同直接上级的工作能力和综合素质？□认同□一般□不认同

(3)工作中，直接上级是否对您有不公平的行为？ □有□很少□没有

(4)您感觉部门工作气氛是否很压抑？□是□有一点□没有

(5)在工作中，您是否经常得到主管的激励？□经常□偶尔□ 没有

(6)您认为公司的考核制度是否合理公平？

□都合理

□都不合理

（7）您对您的主管的意见：

二、后勤工会类

(1).您对行政部门的后勤工作是否满意？□满意□一般□不满意

(2).您对公司的工作环境是否满意?□满意□一般□不满意

（3）你对公司的福利是否满意?□满意□一般□不满意□某些部分合理，请注明：

（4）你是否经常参加部门或者工会组织的业余活动? □经常□偶尔□没有

（5.您对物业及工会的意见是：

三、企业类

(1).工作中，你能经常得到同事的帮助吗？□经常□偶尔□没有

(2).您的主管是否指导您做过相应的发展方向？□是□否

(3).进入公司后，你是否能经常得到培训的机会？

□能（培训的水平如何？ ○很好 ○一般○差）

□有时（培训的水平如何？ ○很好 ○一般○差）

□不能

(4).您对公司给工资是否满意？□满意□一般□不满意

(5).您认为公司提供的升迁机会多吗？□多□一般□不多。

(6).您认为您在入职以来收获大吗？□多□一般□不多

(7).您是否认为工作量大，压力大，加班频率过高？□是□一般□否

(8).您认为目前的公司需要改善哪些方面：

离职后打算

(1).目前您是否已经确定好了工作单位？

□否，那您打算：①马上找新工作② 先休息一段时间再做打算

③ 继续深造或接受短期培训 ④自主创业

⑤不确定

□ 是，新单位与我公司相比，在哪些方面优于我公司（可多选）：

① 工作环境优越② 企业文化③ 工作内容更丰富或自己更感兴趣④ 培训、学习机会更多⑤ 收入更高⑥ 福利待遇更完善

⑦ 公司品牌/形象⑧ 工作地点因素

⑨其它（请说明）：

(2).如果公司在哪一方面做出改善，您觉得会继续留在公司工作？（可多选）

①提高薪资/福利待遇② 制定个人职业发展规划③提供升迁机会 ④调换部门/主管领导⑤ 提供更多培训和学习机会⑥调换自己的岗位 ⑦其他

(3).如果公司需要，你是否会愿意重新回公司工作？ □愿意

联系电话：

邮箱：

QQ/MSN：

□不愿意

□不一定

最后再次感谢您对我们工作的支持，祝您前程似锦！

2.企业员工离职调查问卷 篇二

关键词：员工满意度,离职倾向

伴随着中国市场经济的快速发展, 员工离职所产生的显性成本是巨大的, 据美国管理学会 (AMA) 的报告, 替换一名员工的成本至少相当于其全年薪酬的30%, 对于技能紧缺的岗位, 相当于员工全年薪酬的1.5倍。其二, 员工要走之前人心浮动, 心神恍惚, 对工作绩效产生影响, 容易导致服务质量下降。其三, 过高的流动会对企业的士气和凝聚力产生消极影响, 尤其是主管等管理者的流动, 会大大影响员工的工作积极性。其四, 高层领导的流动, 会带走商业机密, 同时也可能带走部分客源。其五, 员工的频繁流动也会加大培训和管理的难度。企业的生产过程是提供服务的过程, 人的因素成为经营成败的关键因素。越来越多的管理者已经意识到企业人力资源这一核心竞争力的重要性, 传统的管理思维、管理方式、管理行为已经逐渐不能适应现代企业可持续发展的需要。

一、人力资源理论基础及基本前提

企业的竞争力主要表现在人力资源的竞争上, 而人力资源的竞争力是通过人力资本价值的提高来促进企业的社会效益和经济效益的。要想提高企业人力资本的价值, 就必须降低员工的流动率, 建立一套便于操作的人力资源激励机制, 来充分调动员工的工作积极性和创造性, 使之为顾客更好的服务, 进而提高顾客的忠诚度与满意度, 从而保证企业长期的生存和发展。

国外关于员工离职倾向和离职问题的研究已经有40多年的历史, 同时得到了越来越多的研究人员的重视, 并产生了一系列影响很大的研究成果。随着市场经济的发展, 离职问题也成为了我国的一个重要研究领域。此问题的研究对于人力资源管理界具有重要的理论意义。

通过对国内有关研究的信息搜集, 发现针对于知识型员工的离职问题研究比较多, 劳动型员工离职问题的研究比较少, 定性的研究比较多, 定量研究少。国外关于工作满意度、离职倾向、离职问题的研究以及其理论成果的应用比较早, 而且国外关于劳动力流动等方面的解释比较多, 已有很多关于员工满意度和员工离职动因模型。相比之下, 我国对于员工离职问题研究比较晚。

劳动力流动是全社会人力资源配置的重要方式。市场经济条件下, 员工流动是绝对的, 合理的员工流动率在一定程度上会给企业和员工带来积极的影响。但是过高的员工流动率会使企业经受一定的经济损失和信誉损失。通过对员工满意度和离职倾向等变量的测量, 可以从基层的角度来发现影响员工产生离职行为的因素, 增强调查的针对性, 切实地挖掘企业高层管理者所忽视或者不能看到的细节问题, 提供减少员工离职行为、增强员工稳定性的方法。

二、离职的定义与分类

1、广义分类与狭义分类法。员工离职是一个值得深入讨论的问题, 不同离职标准的界定, 研究的范围、意义以及研究成果的应用价值也是不同的。员工离职一般从广义和狭义两个方面界定。从广义的角度给出定义:个体作为组织成员状态的改变。按照这一定义, 译为“员工流动”更能反映这个概念, 员工的流入、流出、晋升以及转岗等应该都属于这个概念的范畴。从狭义的角度给出定义:一个从企业领取货币性报酬的人中断作为企业成员关系的过程。此定义将离职与内部的调动、晋升、降级、下岗区别开来。将离职分为自愿性离职和非自愿性离职, 自愿性离职的原因其一是由于组织因素离职, 例如薪资、与主管关系、升迁、工作机会等, 其二是由于个人因素而离职, 例如退休、健康关系、深造等。非自愿性离职也就是所谓的解雇, 是由雇主或组织立场所强制执行的离职。关于员工离职的研究大部分是在主动离职与被动离职的基础上拓展的, 但是基于在实际研究中的应用性, 国外一些学者对于这种分类方法表示了谨慎和怀疑的态度, 其认为离职行为是主动还是被动的界限是不清楚的。

2、功能性离职分类法与非功能性离职分类法。从组织的角度把自愿性离职再细分为功能性的离职和非功能性的离职, 依据是离职员工的绩效、组织继续雇佣此员工的意愿以及取代员工的容易程度, 前者是个人想离职而组织不在乎, 对组织而言具有正面的组织效益, 后者是个人想离职, 但组织希望挽留这类员工, 因为这类员工的离职对组织效益而言是有害的, 这些员工是组织评价较高的员工。而由于对绩效的度量本身是连续的, 所以仅从员工流失的时点来判断绩效水平是不够的, 必须对员工流失进行连续的度量。另外, 从效用理论的观点出发, 认为要想正确判断员工流失对组织生产率的影响, 只有将流失员工的生产率和替代成本以及新员工的成本和生产率考虑清楚后才能做到。做到准确、判断无误是很困难的, 因为对于员工流失的成本中有相当的一部分是属于间接成本。

三、问题研究分析

根据上述理论分析, 结合中国实际情况, 笔者对本研究的研究前提作出如下假定:

1、假设组织对于雇员的所有回报是用于交换雇员的服务, 即员工和组织之间存在着收益交换。

2、假设员工是带着一定的期望和价值观进入组织的。在进入组织之前员工就具有一定的期望和价值观, 如果在进入组织之后这些期望和价值观得到满足的话, 员工就会感到满意, 并会保持着组织成员的身份。这里期望是雇员所持有的对组织的特征的看法, 价值观是对组织特征偏好的程度。

3、假设多个收益和成本存在, 员工会通过权衡收益和成本以获得净收益的最大化, 即雇员追求净收益的最大化。

四、研究展望

企业的生产过程就是提供服务的过程, 人的因素成为经营成败的关键因素。要想提高企业人力资本的价值, 来提高企业的经济效益和社会效益, 就必须降低员工的流动率, 建立一套便于操作的人力资源激励机制, 来充分调动员工的工作积极性和创造性, 使之为顾客更好的服务, 进而提高顾客的忠诚度与满意度, 从而保证企业长期的生存和发展。

参考文献

[1]、叶仁荪, 国有企业员工离职动因分析, 西南交通大学学报 2005.6

[2]、李煜, 公司薪酬管理体系研究 合肥工业大学学报 2009.5

3.企业如何善待离职员工 篇三

案例背景

B公司是一家中等规模的广告公司。公司的内部员工管理实行部门经理负责制，且没有单设人力资源部。因此员工的招聘、录用和解雇一般都由各部门经理自行决定，总经理K只需要象征性地签字就可以了。出于对各部门经理职权范围的尊重，K对部门内部的经营管理细节很少过问，与普通员工也很少进行正式的单独谈话。

两年前，K任命原总经理助理J为业务部经理。从那以后，他发觉这个部门的人员流动性比原来大了许多，不少业务员做了半年不到就换了，一些元老级的主管也相继离开了公司。虽然两年来公司开辟了不少新的市场和经营领域，整体的盈利情况也还过得去，但细心的K仍发现一些熟悉的老主顾的名字渐渐从订单上消失了，对此他一直有些想法,但碍于制度便没有多问。

两个月前的一次招标会上，K碰到了一个强劲对手，对方仿佛对B公司的报价方式和价格底线非常熟悉，几轮报价后K便狼狈地败下阵来。招标会结束后K才得知，对方项目经理原来是不久前刚从B公司辞职的资深主管L。闲谈中L告诉K，J在总助岗位上曾干得很出色，但主持一个部门工作并不合适。他不善于处理与下级的关系，对下属千辛万苦争取来的客户总想据为己有，对犯错的下属也过于苛刻，许多员工都忍受不了而最终选择跳槽。J甚至对离职员工也百般刁难，经常扣发他们应得的福利和薪水，使这些员工在离开公司时往往心怀怨气，不仅带走了大量的客户关系，而且在以后遇到与B公司进行业务竞争时也绝不手下留情。

案例剖析

岂能对离职员工视而不见？

美国哈尼根公司的总裁曾经说过：“如果雇员桌子上一台价值2000美元的台式计算机不见了，公司一定会对此展开调查。但是如果一位掌握着各种客户关系、年薪10万美元的经理被竞争对手挖走，就不会进行调查，员工们也不会被叫去问话。”有许多公司已经意识到他们正在失去那些优秀分子，但他们不知道是哪些人离开了，也不知道他们为什么离开，甚至连他们去了哪里也不知道。这些公司一面在不断招人，另一方面，人才在不断流失却不知其因。事实上，他们很少有耐心去主动倾听来自辞职员工对公司的看法。

员工的离职总会有对企业不满的理由，管理者们应尽量与其进行面谈，了解其离职的真正原因。与在职人员相比，即将离职的员工在谈及对管理模式、工作环境和职位评价之类问题时的顾虑要少得多，并且也能够摆脱主观意识站在第三者的立场上对其所熟知的情况发表评论。

离职员工——企业公正的评价者

与员工进行离职面谈时，要注意尽量营造一个比较轻松随意的谈话氛围，使员工认为公司的管理者乐于聆听他们的意见，这些建议和看法将被得到认真对待。面谈时应注意谈话技巧，必要时可采取善意的鼓励方式，引导其坦诚说出对问题的真正看法，甚至是一些在往日工作中敢怒而不敢言的批评。总而言之，只有通过建立起相互信赖的真诚对话方式，管理者才有可能获得第一手的资料，从而了解员工离职的真实原因和对任职岗位、工作环境的客观评价，获得其对公司内部管理和今后发展的合理化建议。公司可根据实际状况对存在的不足加以改进，防止类似情形的继续出现。

对离职员工的面谈，同时也体现了“以人为本”的管理思想，表达了企业对其的尊重和关怀，这既是对离职员工的抚慰和挽留，也可以使在职员工切实感受到公司对其成员的重视和关怀，从而意识到他们的自身价值和对公司的重要性，尽量减少离职事件在公司员工中所引发的负面影响。俗话说“同行是冤家”，与离职员工好说好散，也可以尽量避免心怀不满的离职者在以后的职业生涯中引发与原公司的恶意竞争甚至产生诋毁原公司的情形。

离职员工——被企业遗忘的财富

在充满诱惑和变幻的社会，即使你尝试过所有的办法去留住人才，但是某些精英分子还是会离开公司。无论是对公司还是职员来说，“终生员工”的概念都是不太现实的。在许多管理者看来，员工在离开公司的同时也脱离了与企业的一切联系，他们不再为公司创造财富，公司应该将更多的注意力放在现有和潜在员工的管理和激励上！那么，离职员工到底是“泼出去的水”，抑或是“被遗忘的财富”呢？

近年来，许多跨国公司的人力资源部出现了一个新的职位：“旧雇员关系主管”，专门负责保持与前雇员的联系和交流工作；建立离职员工档案；定时寄送最新的通讯录；邀请他们参加公司组织的各项活动；为他们发去公司的长期发展规划、业务方向和内部管理变动情况并征求他们的意见；在尽可能的范围内帮助这些离职员工。通过交流与沟通，这些离职员工不仅可以为原公司继续传递市场信息，提供合作机会，同时也可以结合现供职岗位的实际工作经验和感受，对原公司的内部管理和运作方式提出宝贵的改进意见。事实证明，有相当数量的离职员工最终都变成了原公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造着大量财富。

一直深谙此道的麦肯锡在离职雇员关系的管理上投入巨大。他们把离职员工的联系方式、个人基本情况以及职业生涯的变动情况输入前雇员关系数据库，建立了一个名为“麦肯锡校友录”的花名册。他们把员工离职称为“毕业离校”，现在这些离职人员中不乏上市公司CEO、华尔街投资专家、教授和政府官员，这些人至今与公司保持着良好的关系。其实麦肯锡也清楚这些离职的人才再回到公司的可能性并不大，但这些身处各个领域的社会精英们随时都会给麦肯锡带来更多的商机！以生产服务器著称的SUN公司CEO麦克利尼也说：他为SUN公司培养出众多的CEO感到自豪而不是懊恼！

离职员工——好马也吃回头草

受传统思想的影响，许多企业在对待离职员工的态度上也抱有成见，他们认为跳槽员工的“忠诚度”值得怀疑，同时返聘员工在面子上也说不过去。其实这是一种错误的认识。在现代人力资源管理体系中关于如何“留住人才”这个概念的范畴其实是很广泛的，人才的跳槽离去在某种程度上是公司的一种损失，“新草看上去可能更绿一些”，但事实往往并非如此，所以应该叫他们回来，并告诉他们公司非常想念他们。

第一次雇用他们时可能由于了解不够而不知道他们的价值，但在第二次你就可能发现金矿。人才跳槽之后的经历对他们而言是一段宝贵的财富，不同的环境和工作内容进一步锻炼了他们的能力，阅历也随之增加，回归者的选择往往经过了深思熟虑，这些人对公司的忠诚度也更值得信赖。对公司来说聘用一个熟悉本职工作的旧职员比招募一个新手的成本要低得多，因为他原本就熟悉公司的业务流程，能够顺畅地与公司管理层沟通，并且无需支付上岗前的培训费用。

4.员工离职问卷调查表 篇四

说明：

□对公司管理制度和措施不满意

说明：

□对上级的管理能力和管理方法不认同、工作交接不清、工作缺少指导、岗位职责不清楚

说明：

□对公司企业文化、管理及价值观不认同

说明：

□人际关系复杂、工作氛围压抑、工作不能得到上司和同事的认同

说明：

□缺乏足够的发展空间、想改善职业发展方向

说明：

□培训学习和交流的机会少

说明：

□工作时间长、工作压力大、加班及夜班工作

说明：

□个人身体、家庭或工作地点原因

说明：

□食宿、工作环境、安全和舒适性不满意

说明：

□其它原因

说明：

1、公司管理方式和制度感到？ □非常满意 □满意 □一般 □不满意 □非常不满意

2、公司工作条件和环境？ □非常满意 □满意 □一般 □不满意 □非常不满意

3、对公司气氛和文化？ □非常满意 □满意 □一般 □不满意 □非常不满意

4、对公司的考核制度？ □非常满意 □满意 □一般 □不满意 □非常不满意

5、公司的薪资福利制度？ □非常满意 □满意 □一般 □不满意 □非常不满意

6、对个人目前的工资水平？ □非常满意 □满意 □一般 □不满意 □非常不满意

7、对与直属部门上级的配合度？ □非常满意 □满意 □一般 □不满意 □非常不满意

8、对任职岗位的工作内容？ □非常满意 □满意 □一般 □不满意 □非常不满意

9

5.企业员工离职原因分析调查报告 篇五

截止到20xx年9月中旬，我集团各用人单位离职人员共计14人，其中本科学历者共计12人，占所有离职人员的86%，目前尚未出现研究生及以上学历者离职。

统计显示，离职人员最多的是建筑公司，占29%;其次是热电厂和国贸部(原市场部)，各占21%。

跟去年同期相比，今年1-9月份离职人员增加了1/4强，其流动方向也更趋向集中(苏沪地区)。

二、离职人员去向及原因分析

根据人力资源部的跟踪调查显示，离职人员基本上没有离开长三角地区，其去向主要有以下三类：第一，就近到苏州或上海就职，比例为36%;第二到无锡市区工作;第三，回自己老家或自己办厂。

统计显示，大部分的离职人员离职原因很大程度上是薪资方面。在下面的原因分析中将详细说明。而部分离职者选择市区工作除了上述原因，还反映出我公司地处无锡郊区，许多职员觉得交通不便利。

同时我们也不难看出，部分求职者不能避免以无锡为跳板的嫌疑，离职人员中去向苏沪地区的人员呈增长趋势，截止到9月初，这部分流向的人员占了1/3强，这主要是因为跟无锡相对比，苏州地区的发展势头已然越居在前，而其外企的薪资福利待遇均远远高于我公司;而上海原本就是一个国际性城市，对相当多的求职者来说都具有强大的诱惑力。

根据离职人员的流动方向，上面初步分析了其去向苏沪地区的原因。而就薪资方面来说，一方面由于本年度公司在开展新一轮的工资改革且时间比较持久，致使员工在工资方面的意见和不满日增;另一方面，在目前的情况下，公司按照惯例要留存部分工资，这对于高层领导来说是非常必要的，而对于普通的.职员来说，在工资水平原本对外不具有很强的竞争力且均按起级工资发放的前提下，再扣除留存工资难免会引起员工不满和去意。

三、发现的问题及相关建议

6.企业员工调查问卷表 篇六

您好！感谢您在百忙之中协助我们完成此次问卷调查，这一问卷旨在了解企业员工的工作状况，您的真实回答将为我们的研究提供宝贵依据。本问卷仅仅用于课题研究使用，采用匿名，不会对您的工作带来任何不良影响，请放心填写。再次感谢您的支持与帮助！

一、个人基本资料,请在选项后的括号里打“√”。

1、性别男（√）女（）

2、年龄20岁及以下（）21—25岁（）26—30岁（）

31—35岁（）35岁以上（√）

3、婚否是（√）否（）

4、工龄1年以下（）2—5年（）5—10年（）10年以上（√）

5、学历初中及以下（）高中或中专（）大专（√）

本科（）硕士（）博士（）

6、职位普通员工（）基层管理人员（）

中层管理人员（√）高层管理人员（）

7、组织类型企事业单位（√）民营单位（）合资企业（）外资企业（）

8、企业规模100人以下（）100—500人（）500—1000人（√）

1000—2000人（）2000人以上（）

9、所属部门二级单位

二、请您根据实际情况，表达您对这些描述的同意程度，将其分值填入括号内。同意程度划分为5级，1表示完全不同意，2表示比较不同意，3表示不能确定，4表示比较同意，5表示完全同意。

1、单位制度保障我获得工作必需的资金∕工具∕设备（5）

2、单位制度保障我获得工作必需的培训和学习（4）

3、单位为我制定了详尽的职业发展规划（4）

4、单位制度允许我们在必要时灵活自主地处理工作问题（4）

5、自己的工作能够得到单位领导的认可（5）

6、领导关注我对工作提出的意见和感受（5）

7、当我在生活中遇到困难时,领导会尽力帮助我（5）

8、领导像关心家人一样对待我（5）

9、单位领导关心我的家庭生活和个人生活（5）

10、领导真正关心我的福利（4）

11、当我遇到困难时，同事愿意提供帮助（4）

12、我的同事愿意倾听我工作中遇到的问题和压力（3）

13、我的同事为我的工作提出意见和建议（3）

14、当我在工作中取得成绩时,我的同事会为我高兴（3）

15、当我在工作中出现失误时,我的同事会安慰鼓励我（4）

16、我对单位的规章制度了解得很清楚（4）

17、我对单位宣传的各种典型人物或事迹很熟悉（5）

18、我很熟悉本单位的品牌形象和宣传词（4）

19、我清楚地了解本单位所提倡的价值观和使命感（5）

20、我能体会单位理念的深层含义和对单位的意义（4）

21、我们单位的文化是我们行动的指南（5）

22、我非常欣赏我们单位的文化价值观（5）

23、我很赞赏我们单位的品牌和形象（5）

24、我为我们单位的文化感到自豪和光荣（5）

25、在这里工作，我能找到归属感（4）

26、在这里工作，我感觉身心愉快（4）

27、我非常喜欢我们单位的文化氛围（4）

28、在我们的单位文化氛围中工作，我感觉很有动力（5）

29、我对外主动宣扬和维护我们单位的品牌及形象（5）

30、我会为实现单位的目标而努力工作（5）

31、我会自觉根据单位经营目标调整自己的目标（4）

32、我认为自己与单位是命运共同体（5）

33、我觉得自己与单位有共同的目标, 共同成长（5）

34、我把单位当作自己的家（5）

35、为了以恰当的方式服务于顾客／客户，我只改变我的外部行为表现

（4）

36、我会伪装表现出和顾客／客户接触所需要的情绪（4）

37、为表现特定的表情与态度，我会掩饰内心的感受而带上“面具”

（3）

38、在工作时，我的内心感受和表现行为不一致（1）

39、我宁愿伪装出工作时应有的情绪也不改变自己的内心真实感受

（2）

40、面对顾客／客户时，我的内心和外在行为均表现愉快（4）

41、我会克服不好情绪，由衷地亲切和善地服务顾客／客户（4）

42、站在顾客／客户的立场，诚心为其解决问题（4）

43、工作中努力从内心深处体会工作所需要的情绪（5）

44、我和顾客／客户接触时的情绪是自己发自内心而并非假装（5）

7.企业员工离职调查问卷 篇七

在调查研究中, 借助计算机进行测试早在1968年美国计算机辅助测试大会中就有讨论, 随后很多研究对计算机辅助评估和纸笔调查的测量对等性 (measurement equivalence, ME) 展开了研究。随着互联网技术的发展, 互联网已经成为企事业单位学习和工作中不可分割的组成部分, 很多研究也逐渐认识到网络调查是一种有效的调查方法。与传统纸笔调查方法相比, 网络调查不仅具有节省成本、搜集数据速度快、增加便利性的特点, 而且还可以打破时空限制、减少调查对象填写问卷的担忧[1]。有研究者认为, 网络调查适合对比较敏感的问题进行调查, 因为网络调查可以隐藏被调查者的身份, 使其更容易表达真实想法[2]。目前, 网络调查已经在其它学科领域得到广泛应用, 比如流行病学、地理信息系统和心理健康等。一些专门用于调查的网站也为研究者提供了调查平台, 比如国外“Zoomerang”网站可以向使用者提供250多万人容量的样本库, 国内网络调查网站“问卷星”也可以为使用者提供260多万人的样本库。尽管网络调查有很多优点, 但是这种调查方式和传统纸笔调查是否同样有效, 尚无定论, 需要对其进行深入研究。

心理学和组织行为学领域的研究者也开始使用网络搜集研究数据, 但研究成果并没有形成一致结论。比如, Fang等 (2012a) 的研究表明, 网络调查和纸笔调查两种方法测得的个体创新和一般创新具有结构不变性[3], 而Steinmetz等 (2009) 的研究认为, 网络调查和纸笔调查只能实现测量工具的部分不变性[4];Ployhart等 (2003) 对在职者和求职者的人格特征和人口统计变量的分析发现, 两种调查方式测得的变量不能满足测量不变性的条件, 和纸笔调查相比, 网络调查测得的变量方差较大、均值较低、内部一致性较高, 变量的方差协方差矩阵不具有对等性[5];Eaton和Struthers (2002) 对组织犬儒主义的研究表明, 和纸笔调查相比, 网络调查的员工更容易对组织表达愤世嫉俗的态度[6]。由于在组织行为学领域的研究仅仅用学生样本或对单因子的测量不变性 (measurement invariance, MI) 进行分析, 因而并不能解释不同变量之间关系的不变性。

在未厘清网络调查和纸笔调查获得的数据是否存在差异的情况下, 直接将这两种调查获得的数据进行合并, 并对假设进行检验的做法是值得商榷的。另外, 作者以“网络调查和纸笔调查”为关键词, 在“中国知识资源总库”、“万方数据库”和“维普中文科技期刊全文数据库”三种研究平台中搜索, 结果发现只有于洪彦和黄晓治 (2011) 、陈永泰和何有世 (2007) 两篇文章与论文研究主题相关, 这表明国内研究者很少深入探讨网络调查和传统纸笔调查的测量不变性问题。因此, 有必要以企业员工为样本, 针对网络调查和纸笔调查获得的数据, 深入研究多个变量的测量不变性以及它们之间路径关系的不变性。

二、文献回顾与研究假设

测量不变性的研究是跨文化研究领域的重要议题, 这类研究认为, 某一测量工具在一种文化背景下有效, 并不能保证在其它文化背景下也有效。如果研究者想在其它文化背景下使用该测量工具, 必须对该测量工具的测量不变性进行检验[7]。测量不变性是指测量工具在不同测验群组施测得到同一特质的程度[8], 也有研究将其称为测量对等性[3]。测量工具测量不变性的检验包括结构不变性 (configural invariance) 、测量系数不变性 (metric invariance) 、因子协方差不变性 (factor covariance invariance) 、因子方差不变性 (factor variance invariance) 和误差方差不变性 (error variance invariance) 等[4]。

Joubert和Kriek (2009) 对网络调查和纸笔调查测得的职业人格问卷的结构对等性进行了检验, 结果表明两种方法测得的变量统计分布、均值、标准差的差异并不大, 无论是网络调查还是纸笔调查, 都不会对职业人格问卷的信度和协方差结构产生显著影响[9]。Vecchione等 (2012) 以意大利企业求职者为对象, 对网络调查和纸笔调查测得的五大人格的测量不变性进行了分析, 结果表明采用这两种方法得到的五大人格具有结构不变性、测量系数不变性和测量截距不变性[10]。Yu等 (2007) 针对台湾教师样本对比了网络调查和纸笔调查测得的DES-D抑郁量表测量不变性, 结果表明采用网络调查和纸笔调查测得的DES-D抑郁量表在二阶因子结构、测量系数、测量误差方差、因子方差和信度方面具有不变性[11]。于洪彦和黄晓治 (2011) 用学生样本对两种调查方法测得的学习能力和学习态度等变量的结构不变性进行了分析, 结果支持了他们对测量模型不变性的假设[12]。Boyer等 (2002) 分别用电子调查问卷和纸笔调查问卷对消费者网络购买意向进行了分析, 研究结论表明两种调查方式获得的结果整体上是相似的, 如果设计得当, 两种调查的方式是可以相互替代的[13]。Cole等 (2006) 运用某跨国公司4 909名员工样本分析了网络调查和纸笔调查测得的变革型领导的测量不变性, 结果发现变革型领导在结构、测量系数、测量误差方差、因子方差和协方差方面具有不变性, 在纸笔量表的信度和效度得到验证的情况下, 网络调查并不影响测量量表的测量特性[14]。

领导成员交换理论认为, 由于时间和资源的限制, 领导和所有下属的关系不可能完全一致, 领导往往会和接受其角色安排的下属和满足其角色期望的下属建立良好的关系, 其他“圈外下属”只限于和领导维持履行工作职责和任务的关系[15];圈内人关系的特点是高度的信任、相互交流、支持和忠诚;属于“圈内下属”的下属会得到领导较多的关心、支持、组织信息和较多资源等[16]。

高质量的领导成员交换有助于提高员工满意度[17]和员工绩效[18], 增加员工的组织承诺[19], 降低离职意向[20]。Ilies等 (2007) 的元分析结果表明, LMX和组织公民行为之间存在较强的正相关关系[21], 社会交换理论对此提供了强有力解释。当员工和领导有较好的关系时, 领导会提供给下属一些资源, 在互惠原则的作用下, 员工更倾向忠实于他的领导, 并表现出对领导较高的承诺;员工对领导的承诺在LMX和组织公民行为之间起到了中介作用[22]。LMX与离职意向和实际离职之间也存在其它路径, De Coninck (2011) 以销售人员为样本的研究表明, LMX通过销售人员的绩效和组织承诺对离职意向和实际离职产生影响[20]。

在领导和下属互动过程中, 领导向下属传达组织的管理思想、目标和价值观。高质量LMX的下属会得到领导提供的额外资源, 比如有价值信息和晋升机会, 这会强化下属对组织的义务感, 下属可能将从领导那里得到的回报视为是组织提供给他们的, 因为领导在这过程中担任了组织代表的角色。所以, 高质量LMX可以增强下属与组织的社会交换关系, 进而提高下属对组织的承诺, 降低其离职意向。低质量LMX的下属往往得到较少的额外资源, 他们履行组织正式的职责任务, 也期望得到等价的回报, 这会扩大他们与组织的心理距离。所以, 低质量LMX的下属在得不到组织更多支持与投入时, 他们倾向于关注短期利益, 即经济交换, 进而降低对组织的承诺, 增加离职意愿[23]。

根据上述论述, 本研究提出以下假设:

假设1:领导成员交换通过组织情感承诺和领导情感承诺影响离职意向;

假设2:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的信度相同;

假设3:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的因子结构和测量系数相同;

假设4:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的潜变量均值相同;

假设5:在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向之间的路径关系具有不变性。

三、研究方法

(一) 数据来源

本研究中, 两种方式都采用匿名填写形式。网络调查借用“问卷星”网络调查平台进行。在设计网络问卷时, 研究者进行了以下设置, 即每道题目都设置成必答题、同一IP地址只能填写一份问卷、填写并提交的被调查者可以获得一次抽奖机会。研究的抽样方法采用滚雪球调查方式, 由研究者将填写问卷的网址发给朋友填写问卷, 再请他们将问卷转发给其他熟悉的朋友填写。网络问卷共回收有效问卷162份。参加网络调查的被调查者中, 男性占53.7%;年龄分布从19岁到49岁, 平均年龄28.17岁;57.4%为未婚;大专以上学历的占95.1%, 其中大学本科学历占54.9%;平均参加工作时间4.948年, 平均与上司共事时间为1.966年;54.3%为一般员工。

纸笔调查采用传统的调查方式, 由研究者联系企业中的朋友, 然后请他们将打印的问卷发给同事填写, 填写完之后统一交到联系人手中, 再由联系人将填写的问卷寄回给研究者。纸笔问卷共发放350份, 回收324份, 有效问卷211份, 有效回收率为60.286%。参加纸笔调查的被调查者中, 男性占48.3%;年龄分布从19岁到51岁, 平均年龄27.66岁;55%为未婚;大专以上学历的占65.4%, 其中大学本科学历占44.5%;平均参加工作时间6.235年, 平均与上司共事时间为2.111年;81.5%为一般员工。

(二) 测量工具

领导成员交换量表使用Bernerth等 (2007) 开发的量表 (Leader–member social exchange, LMSX) , 该量表体现了领导成员交换中一个较为概括性的交换概念, 反映了下属对领导的自愿行为是否会得到领导某种形式回报的感知, 能够解释离职意向、组织承诺、任务绩效和关系绩效[24]。LMSX量表共8个题目, 比如“我的领导和我之间存在一种双向交换关系”、“我的努力会得到我领导的回报”等。由于国内没有研究者使用过LMSX量表, 所以本研究采用翻译回译测量, 将英文量表翻译成中文测量量表。

组织情感承诺测量采用Allen等 (1990) 编制的组织情感承诺量表[25], 该量表共有6道题目, 比如“我真的把单位的事情当做我自己的事情来处理了”、“我非常乐意今后一直在这家单位工作”和“我对这家单位有很深的个人感情”等。该量表经李超平等 (2006) 验证[26], 具有较好的信效度。

领导情感承诺测量借鉴周建明 (2005) 研究中测量领导情感承诺的方法[27], 量表共包含6个题目, 比如“我很乐意继续跟随我现在的主管干下去”、“我感觉到我上级的问题就是我的问题”和“总的来说, 我很忠于现在这个上级”等。

离职意向测量采用李超平等 (2006) 对员工离职意向的测量量表[26], 该量表有3个题目, 包括“我经常想离开这家单位”、“最近, 我经常想换一下工作”和“明年我很有可能会找一份新的工作”。

所有量表均采用6点李克特量表进行测量, 从非常不同意 (1) 到非常同意 (6) 。

(三) 数据处理

在比较网络调查和纸笔调查的差别之前, 首先根据Baron和Kenny (1986) 的方法分别用两种调查方法获得的数据对组织情感承诺和领导情感承诺的中介效用进行验证。第一步, 以领导成员交换为自变量, 以组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向为结果变量进行SEM分析;第二步, 以领导成员交换为自变量, 以组织情感承诺和领导情感承诺为中介变量, 以离职意向为结果变量进行SEM分析。

参照吴明隆 (2009) [28]与邱皓政和林碧芳 (2009) [29]对测量不变性的分析思路, 本研究采用AMOS多群组分析方法对变量测量不变性和路径系数不变性假设进行检验。在分析过程中, 首先分析变量的CFA测量不变性, 然后根据SEM分析变量间路径系数的不变性。具体分析内容方面, 首先对基准模型进行分析, 然后逐渐对基准模型的参数加以限制, 按先后顺序检验分析因子结构不变性、测量系数不变性、因子协方差和方差不变性、测量残差不变性、潜变量变量均值差异性和路径系数不变性。

根据以往研究, 在选择拟合优度指标方面, 本研究选择CMIN/DF、RMSEA、CFI、NFI和TLI作为判断模型拟合好坏的指标[4,8,30]。

四、研究结果

由于研究采用翻译回译方法形成的中文测量量表, 所以在进行其它分析之前, 首先用纸笔问卷调查的数据对LMSX的结构进行了CFA验证, 去掉2个因子负荷较低的题目之后 (我领导和我之间存在一种双向交换关系、我没有必要去明确我领导回报我的具体条件) , 结构方程拟合优度均达到良好水平 (CMIN/DF=1.572, RMSEA=0.052, CFI=0.991, IFI=0.991, TLI=0.980) , 最终保留6个题目, 包括“如果我为我领导做了什么, 他/她最终会回报我”、“我的努力会得到我领导的回报”、“当我在工作上付出努力时, 我领导会给予我回报”等。以后的分析都是用经过CFA验证后的这6个题目形成的LMSX。

注:网络调查n=162, 纸笔调查n=211;**p<0.01, *p<0.05。

表1和表2是组织情感承诺和领导情感承诺中介作用检验结果。其中, 网络调查分析结果表明, 在第一步分析中, 领导成员交换和组织情感承诺 (β=0.374, p<0.05) 、领导情感承诺 (β=0.684, p<0.05) 及离职意向 (β=-0.319, p<0.05) 均显著相关, 且模型拟合优度达到可接受水平;在第二步分析中, 领导成员交换和离职意向的直接关系不再显著, 表明领导成员交换和离职意向的关系被组织情感承诺和领导情感承诺完全中介。而在用纸笔调查数据进行分析时, 第一步的模型拟合优度有点不理想, 但这一步分析中的路径系数均达到显著水平 (如表2所示) 。因修正因子导致的模型拟合优度不理想的情况在第二步分析中得到很大改善 (如表1所示) 。综合表1和表2的分析结果, 假设1得到支持。

注:网络调查n=162, 纸笔调查n=211;**p<0.01, *p<0.05。

表3是领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的均值、标准差、偏度、峰度、α系数和相关系数的数值。表3结果显示: (1) 四个研究变量的网络调查均值和纸笔调查均值之间的差异并不是太大, 且四个研究变量的方差也没有太大差异; (2) 研究变量的偏度和峰度结果表明, 两种调查获得的数据分布是相似的; (3) 四个研究变量的内部一致性α系数都在0.8以上, 表明研究变量有较好的信度; (4) 网络调查和纸笔调查获得的研究信度差异在0.053-0.011之间, 差别并不大。因此可以认为两种调查方式可以得到相同的信度, 假设2得到支持。

在四个研究变量的相关系数方面, 两种调查方式得到的结果具有一致性, 且均达到显著水平。离职意向和领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺显著负相关, 领导成员交换、组织情感承诺和领导情感承诺之间显著正相关, 这一研究结果也和以往研究中四个变量的相关性结论是一致的。

注:斜对角线以下部分是网络调查 (n=162) 的分析结果, 斜对角线。以上部分是纸笔调查 (n=211) 的分析结果;**p<0.01, *p<0.05。

注:除基准模型外, 每个模型都是在前一个模型的基础上加上相应的参数限制。

注:**p<0.01, *p<0.05。

为了进一步检验网络调查和纸笔调查之间的差异性, 研究采用多群组分析方法对数据进行分析检验。表4结果显示, 多群组测量模型不变性检验的拟合优度均达到要求, CFI、IFI、TLI都大于0.9, RMSEA都小于0.8, CMIN/DF都小于3, 表明除基准模型外, 其它逐渐增加参数限制的各模型拟合结果良好。

为了进一步比较不同测量模型之间的不变性, 研究通过嵌套模型比较各模型之间的差异。从表5到表7的结果表明, 虽然测量残差相等模型的拟合优度达到良好水平, 但是测量残差相等模型还是和其它模型之间存在差别, 这表明网络调查和纸笔调查获得的测量残差相等模型不能被接受。不过, 表4、表5和表6的结果表明, 在两种调查方式中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的因子载荷、方差和协方差相等, 所以假设3得到支持。

注:**p<0.01, *p<0.05。

注:**p<0.01, *p<0.05。

注:**p<0.01, *p<0.05。

根据邱皓政和林碧芳 (2009) 的建议, 在进行潜变量均值差异性检验时, 需要将一组的均值设定为0, 让另外一组的均值进行自由估计。本研究将纸笔调查均值设定为0, 让网络调查的均值自由估计。如果数值差异为负数, 则说明网络调查获得的均值小于纸笔调查;反之, 如果均值差异为正数, 则说明网络调查获得的均值大于纸笔调查。表8的结果显示, 和纸笔调查相比, 网络调查测得的领导成员交换 (C.R.=-2.959, p<0.01) 和领导情感承诺的均值较小 (C.R.=-3.478, p<0.01) , 且达到显著水平;组织情感承诺的均值虽然较小, 但没达到显著水平 (C.R.=-1.118, p>0.05) 。不过, 在网络调查中, 离职意向的均值要大于传统纸笔调查 (C.R.=4.694, p<0.01) 。因此, 假设4得到部分支持。

注:除基准模型外, 每个模型都是在前一个模型的基础上加上相应的参数限制。

邱皓政和林碧芳 (2009) 认为, 在进行路径结构恒等性检验时, 必须首先对因子结构和因子载荷恒等进行测量不变性检验[29]。上述分析结果表明, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向四个因子具有结构和因子载荷不变性, 故本研究在此基础上进行多群组路径系数不变性和路径结构嵌套模型对比分析。路径结构模型不变性检验结果表明, 除测量残差相等模型的拟合优度较差外 (CMIN/DF=2.009, RMSEA=0.052, CFI=0.896, IFI=0.896, TLI=0.894) , 其它模型的拟合优度都达到可接受水平 (如表9所示) ;嵌套模型分析结果表明, 测量残差相等模型确实和其它模型存在差别 (p<0.01) , 而其它模型之间并不存在显著差异 (如表10所示) 。假设5认为, 在网络调查和纸笔调查中, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向之间的路径关系具有不变性, 而嵌套模型分析中, 路径系数相等模型与因子载荷相等模型 (p=0.363>0.05) 、结构方差和协方差相等模型 (p=0.735>0.05) 之间的差别不显著 (如表10所示) , 所以可以将因子之间的路径系数视为相等, 假设5得到支持。

注:**p<0.01, *p<0.05。

五、讨论

领导理论的研究关注领导如何对下属的态度和行为产生影响。该领域的研究认为, 领导和下属的领导成员交换关系可以影响员工的态度和行为。根据互惠原则, 高质量的领导成员交换质量可以影响员工对领导和组织的情感承诺, 进而对员工行为产生影响。本研究运用企业员工样本, 不仅证实了组织情感承诺和领导情感承诺在领导成员交换和员工离职意向之间的中介作用, 而且还进一步证实网络调查和纸笔调查两种调查方法获得的数据在变量测量和路径系数方面具有不变性, 进一步扩展了Cole等 (2006) 的研究。

第一, 表3的结果表明, LMSX、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意向在峰度和偏度方面都比较小, 说明网络调查和纸笔调查获得的数据的分布形态是一致的, 基本上都服从正态分布, 这一研究结果进一步支持了以往研究结论。此外, 在网络调查和纸笔调查中, LMSX、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意的相关系数、信度系数表现出较高的一致性。

第二, 以往很多研究者担心 (比如Cole等, 2006;Brock等, 2012) 调查量表在开发过程中都是使用纸笔问卷进行调查, 经过信效度验证的纸笔量表在运用网络进行调查的过程中不一定仍保持较好的信效度, 因此他们呼吁必须要对网络调查和纸笔调查的对等性进行验证[14,31]。我们的研究结果表明, 网络调查和纸笔调查方法并不影响LMSX、领导情感承诺、组织情感承诺、离职意向的测量对等性以及它们之间路径关系的对等性。这一研究结果与Joubert等 (2009) 和Cole等 (2006) 的研究结果一致。另外, 以往以学生为样本的研究结果是否在其它样本群体中成立需要深入研究, 其研究结论的可推广性受到限制。本研究在集体主义文化背景中采用企业员工样本, 不仅验证了网络调查和纸笔调查可以得到一致结果, 而且还为测量一致性的研究文献提供了良好的佐证, 进一步扩展了Davison等 (2006) 和Fang等 (2012b) 的研究。

第三, 在LMSX测量有效性方面, 本研究用纸笔调查获得的数据对LMSX进行CFA检验, 结果表明在删除因子载荷较低的题目之后, 模型的拟合优度均达到可接受水平。通过网络调查和纸笔调查测量不变性和路径系数不变性的分析, 研究发现LMSX均保持较好的信度和效度, 而且和组织情感承诺、领导情感承诺和离职意向的相关系数保持不变。这说明, 如果将领导成员交换界定为下属对他们的自愿行为是否会得到领导某种形式回报的一种感知, 根据这一界定开发员工对这种投入回报感知的测量工具不但具有可行性, 而且还表现出良好的信度和效度, 并与其它校标变量 (如领导情感承诺、组织情感承诺等) 有较强的相关关系。由于本研究着重分析网络调查和纸笔调查的差别, 并没有深入分析LMSX和其它相关测量工具之间的关系, 未来研究可以进一步深入分析LMSX是否能够在LMX-7和LMX-MDM的基础上解释校标变量的额外方差。

第四, 我们的研究结果表明, 网络调查和纸笔调查在LMSX、领导情感承诺、组织情感承诺和离职意向在测量残差方面不具有对等性, 这与Fang等 (2012b) 研究者在测量不变性研究中对测量残差的研究结论是一致的。对于测量残差不对等的问题, Steenkamp和Baumgartner (1998) 认为, 在测量不变性的所有方面都满足要求是很少见的, 检验测量不变性需要考虑研究者的研究目的, 而不应仅仅依据统计数据进行判断。如果仅仅是检验相同变量在不同群组之间的结构是否相同, 只要不同群组对变量结构有相同的界定即可;如果是检验不同变量之间的关系, 就需要检验测量变量的因子符合是否在不同群组之间具有不变性[32]。我们的研究结果表明, 研究变量在因子结构、因子载荷、因子方差和协方差、路径系数方面具有不变性;根据研究目的, 研究在测量残差方面不对等也是可以接受的。

第五, 我们的研究还表明, 网络调查和纸笔调查获得的潜变量均值存在不同。和纸笔调查相比, 网络调查中离职意向的均值较大, 而网络调查中的LMSX、组织情感承诺和领导情感承诺的均值较小, 且除组织情感承诺外, 其它变量均值的差异都达到显著水平 (如表8所示) , 这表明, 虽然网络调查和纸笔调查两种调查方法可以实现变量结构、因子载荷、因方差和协方差方面的不变性, 但是这两种调查方式并不能使潜变量的均值具有恒等性。对此, Fang等 (2012) 认为, 在开放匿名的网络平台中, 被调查者会觉得更加开放, 在纸币调查中的约束感也会被解除, 因此网络调查和纸笔调查获得的潜变量均值会存在不同[3]。以往对于网络调查和纸笔调查测得的潜变量均值不等的结论中, 有研究认为网络调查测得的变量均值较小[5], 也有研究认为网络调查测得的变量均值较大[14]。对此, 本研究结论表明, 针对比较敏感的问题, 网络调查的均值较大, 而针对不敏感的问题, 网络调查测得的均值较小。例如, 离职意向对企业员工来说是一个比较敏感的问题, 在集体主义和高权力距离文化背景下, 员工即使有离职意向也不愿意表达出自己的这种真实想法;而在网络环境中, 员工会感觉更加自由, 并不受约束地表达自己的想法, 所以离职意向在网络调查中的均值较大。

第六, 以往研究中学者担心运用网络调查时, 网页设计以及和计算机相关的特有因素会影响网络调查的有效性, 但随着网络技术和计算机技术的进步, 上述问题已经得到解决, 而且调查者还可以根据研究目的设计合适的问卷风格等。以往研究还认为, 很多其它因素也会影响网络调查和纸笔调查测得变量的对等性, 比如被调查者对两种调查方法的态度、被调查者填写问卷时的网络状况和被调查者可能重复填写并提交问卷等[33,34]。对此, 为了尽量提高网络调查的有效性, 避免网络调查回收率低等问题, 我们建议未来研究者可以选择滚雪球抽样方式进行调查。在设计问卷时, 针对遗漏问题, 研究者可以根据需要设置选项, 比如限制一个IP地址提交多份问卷、遗漏提醒等。被调查者填写完问卷后, 研究者可以提供一些奖励措施, 比如抽奖机会等。

虽然, 我们的研究获得了积极结果, 但是横截面研究设计是本研究的一个缺陷, 纵向研究设计可能更能说明组织行为研究领域中两种调查方式是否可以相互替代。本研究结果表明网络调查和纸笔调查测得的潜变量均值不相等, 这一结论和Vecchione等 (2012) 、Fang等 (2012) 研究者的研究结论类似, 未来的研究可以针对造成均值不等的原因进行深入研究。Fang等 (2012b) 的研究表明, 调查赞助商和提供商的声誉可以影响被调查者对网络调查的反映态度[35], 由此, 在组织行为研究领域, 不同调查主体发布的调查问卷的回收质量是否会依据被调查者对网络调查态度的不同而有所不同?这一问题也值得学者深入研究。

六、结论

本研究一方面讨论了领导成员交换与离职意向关系中组织情感承诺和领导情感承诺的中介作用, 另一方面运用嵌套模型的方法比较网络调查与纸币调查在研究领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺与离职意向关系议题中的异同。研究结果表明: (1) 组织情感承诺与领导情感承诺在领导成员交换与离职意向关系中起到了中介作用; (2) 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意向在网络调查与纸币调查中获得的数据形态都服从正态分布, 具有一致性; (3) 在测量信度、测量模型不变性以及路径关系不变性方面, 领导成员交换、组织情感承诺、领导情感承诺和员工离职意向在网络调查与纸币调查两种调查方法中也具有一致性; (4) 网络调查与纸币调查对潜变量测量的均值存在差异, 而造成均值差异的原因是测量问题的敏感性。针对比较敏感的问题, 网络调查的均值较大;而针对不敏感的问题, 网络调查测得的均值较小。未来研究可以有选择地使用两种调查方法, 但如果研究者用网络调查和纸笔调查两种方式进行取样, 为确保研究结论的可靠性, 在应用合并数据分析研究假设之前应进行测量不变性的检验。

摘要：本文采用验证性因子分析和嵌套模型, 以领导成员交换与员工离职意向关系为例, 对网络调查和传统纸笔调查进行对比分析。研究结果表明:组织情感承诺、领导情感承诺在领导成员交换和员工离职意向之间起中介作用, 这四个变量在网络调查和纸笔调查不同群组之间具有测量模型不变性、变量测量信度不变性和路径系数的不变性;针对比较敏感的问题, 网络调查的变量均值较大, 反之则较小。

8.探析企业基层员工离职问题及对策 篇八

关键词：基层员工；员工离职；原因及对策

企业基层员工离职对于一家企业来说，是经营过程中不可回避的问题，而这种员工离职行为分为主动离职和被动离职两种。主动离职就是员工对于企业目前的管理制度或工作环境等方面不认同而主动提出离开企业的行为，而被动离职则是员工由于违反法律法规或企业相关规定被企业提出要求员工离职的行为。在研究企业基层员工离职问题时，离职率是一项重要的研究指标。离职率的出现主要是为了衡量一家企业的员工流动程度，它的高低能够侧面反映出企业的经营状况。高离职率会增加企业在人力上的成本投入，从而降低企业利润，影响企业的正常发展。所以对于企业基层员工离职问题的研究就在企业人力资源管理上显得尤为重要了。

一、企业基层员工离职原因

（一）企业基层员工个人因素导致离职

影响企业基层员工离职的个人因素包括很多方面，其中主要包括员工的学历、个人年龄以及职业发展目标或职业愿景等。基层员工的个人学历对于员工离职的影响包括：一方面基层员工由于工作的基础性，对于员工学历要求较低，所以造成了企业员工对于企业的认同感会随着比较工资的变化而发生变化，只要其他企业开出更高的工资，这些员工就很容易离职；另一方面在基层员工本身拥有高学历的情况下，由于初步进入企业时，从基层员工的岗位做起，如果短时间内很难得到职位晋升的话，这些员工则会离职寻求更好的晋升机会。员工的年龄会影响员工对于工作的判断力，年龄小的员工更加喜欢在不断更换工作中找出真正适合自身的工作，而年龄大的员工则更加乐于安于现状，不愿意去冒险。员工的职业发展目标能使员工真实的认识到自身在职业规划中到底需要什么样的职位，一旦员工发现当前的职位不适合自身的职业规划，则这些员工很容易离职。

（二）企业内部因素导致基层员工离职

在这些影响企业基层员工离职的原因中，企业内部因素是导致企业员工离职的主要原因。影响员工离职的企业内部因素主要包括工作环境、管理制度、薪酬待遇、人际关系等。企业的工作环境包括员工的办公环境，是否具有良好的办公条件不仅是影响员工工作效率的重要因素，也是影响员工工作舒适度的重要因素。企业的管理制度是否公正严明，会影响到员工的工作积极性。有效合理的管理方法，才能保证一个良好的工作环境。企业的薪酬待遇也会影响到企业员工的工作效率，良好的薪酬增长制度，会激发企业员工的工作积极性，反之会降低企业员工的积极性。同时，企业的员工福利也是重要影响因素，福利的好坏也会影响员工是否离职的个人判断。企业基层员工之间的人际关系也会影响到员工是否离职，和睦友好的人际关系会使得企业员工之间互帮互助，不仅能加强员工之间的团队合作能力，也有利于形成优良的工作氛围，促进企业的发展。

（三）社会因素导致企业基层员工离职

社会因素在影响企业基层员工是否离职时，主要在政治、经济、文化等方面来体现。在政治影响因素方面，主要是通过宏观政策制度及法律法规来影响企业的用人用工制度，从而影响企业基层员工是否离职。在企业拥有健全合理的人力资源管理制度时，能够充分保障企业基层员工的利益，则能够使得企业基层员工拥有良好的企业忠诚度，降低员工离职率。在经济影响因素方面，宏观经济的变化会影响企业员工的离职率。如果当前宏观经济萧条，工作机会减少，则企业员工会珍惜当前工作机会，谨慎做出是否离职的判断；而繁荣的宏观经济形势，则会增加企业员工的离职率。在文化影响因素方面，一国的国家文化也会影响企业员工对企业的忠诚度。例如日本等国家，国家文化的影响使得企业员工对企业的忠诚度较高，导致员工离职率会较低。

二、降低企业基层员工离职率的对策

（一）积极改善企业内部的工作环境

企业内部的工作环境不仅影响企业员工的工作效率，也会影响企业员工对企业的印象。只有拥有一个良好的工作环境，员工才能在愉悦轻松的氛围中提高工作效率。工作环境不仅包括企业内部办公环境，也包括企业员工的生活设施。企业的发展离不开员工辛苦的工作，在高强度的工作压力之下，企业需要提供周全的文娱设施，通过组织多样的娱乐活动或体育活动，放松员工紧张情绪，进而更好的投入工作之中。

（二）企业建立合理有效的薪酬制度

薪酬对于企业员工来说，是努力工作最主要的奋斗目标，也是长期辛苦劳动的回报。而企业内部拥有良好的薪酬制度，是企业获得优秀人才的重要因素，也是企业留住员工的重要筹码。起步薪酬的高低主要是受市场中人力资源的价格影响，各个企业之间也大抵相同，而真正能够留住员工的，是企业员工薪酬的晋升制度。只有一个公平合理且有增长空间的薪资，才能真正起到留住人才的作用。

（三）建立企业内部有效的激励机制和晋升机制

企业员工离职有很大一部分是由于企业缺乏有效的激励机制，不能使得员工拥有良好的奋斗动力，从而导致企业员工无法实现职业愿景进而离职。企业激励机制的建立，一方面要完善企业的薪酬制度，另一方面要建立合理的职位晋升机制。员工薪酬合理的增长是最能够激励企业员工的，建立良好的薪酬制度，能降低员工离职率。而职位晋升机制则能够满足员工职业发展愿景的要求，使员工能在企业内获得发展动力。

参考文献：

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[2]巩峰.零售企业M公司基层员工离职问题研究[D].西安科技大学，2013.

[3]孙琳琳.解析基层员工薪酬与离职原因调研[J].人力资源， 2009，21：38-42.