管理心理学发展历程

管理心理学发展历程（精选8篇）

1.管理心理学发展历程 篇一

企业管理理论的发展历程

自20世纪60年代以来，战略管理理论共经历了四个发展阶段。本文通过对战略管理理论发展历程的梳理，来把握企业战略思想演进的脉络和规律，并对企业战略理论的发展趋势进行了展望。

在变革的时代，企业面临着种种挑战，这势必会导致管理思想的变迁。目前，管理学对这一变化比较一致的看法体现在四个方面：由过程管理向战略管理转变；由内向管理向外向管理转变；由产品市场管理向价值管理转变；由行为管理向文化管理转变。毫无疑问，企业战略管理将会是这场变革的中心，它将出现许多新动向，对这一趋势能前瞻性地把握的企业将会在竞争中处于有利地位。为更好地把握战略管理的发展趋势，必须首先对战略管理理论的发展历程进行梳理，以便把握其演进的脉络和规律。

企业战略理论研究时间并不长，自20世纪60年代到现在仅有半个世纪。从时间跨度来看，主要经历了以下几个发展阶段：

(一)60年代初美国著名管理学家钱德勒《战略与结构：工业企业史的考证》一书的出版，首开企业战略问题研究之先河。钱德勒在这本著作中，分析了环境、战略和组织之间的相互关系，提出了“结构追随战略”的论点。他认为，企业经营战略应当适应环境--满足市场需求，而组织结构又必须适应企业战略，随着战略的变化而变化。因此，他被公认为，环境-战略-组织理论的第一位企业战略专家。

（二）80年代初，以哈佛大学商学院的迈克尔·波特为代表的竞争战略理论取得了战略管理理论的主流地位。波特认为，企业战略的核心是获取竞争优势，而影响竞争优势的因素有两个：一是企业所处产业的盈利能力，即产业的吸引力；二是企业在产业中的相对竞争地位。

（三）90年代以来，信息技术迅猛发展，导致竞争环境日趋复杂，企业不得不把眼光从外部市场环境转向内部环境，注重对自身独特的资源和知识(技术)的积累，以形成企业独特的竞争力(核心竞争力)。1990年，普拉哈拉德和哈默又在《哈佛商业评论》发表了《企业核心能力》。从此，关于核心能力的研究热潮开始兴起，并且形成了战略理论中的“核心能力学派”。

相比传统的商务模式电子商务的优势在哪里

电子商务极大提高了传统商务活动的效益和效率，电子商务与传统商务体系相比有其自身的独特优点，这些优点包括：1.电子商务将传统的商务流程电子化、数字化，一方面以电子流代替了实物流，可以大量减少人力、物力，降低了成本;另一方面突破了时间和空间的限制，使得交易活动可以在任何时间、任何地点进行，从而大大提高了效率。2.电子商务所具有的开放性和全球性的特点，为企业创造了更多的贸易机会。3.电子商务使企业可以以相近的成本进入全球电子化市场，使得中小企业有可能拥有和大企业一样的信息资源，提高了中小企业的竞争能力。4.电子商务重新定义了传统的流通模式，减少了中间环节，使得生产者和消费者的直接交易成为可能，从而在一定程度上改变了整个社会经济运行的方式。

2.管理心理学发展历程 篇二

60多年间,我国管理会计走过了计划经济时代,以经济责任为基础的执行性管理会计体系建设期;走过了市场经济模式确立之后,以市场为导向的计划决策性管理会计体系发展期;直至现在面对世界性的经济放缓和信息技术的扑面而来,在新的经济环境下,无可避免地来到了以价值创造为核心的战略管理会计体系的建设发展期。

60多年间,每一次管理会计的变革,始终都是由经济环境的每一次巨大变化所推动。从计划经济下的责任会计至上,市场经济下的计划决策会计,到全球经济一体化下的价值创造会计——环境进化不断带动学科进步,这是结论,也是规律。

古人说,以史为鉴,可以知兴替。本文以我国管理会计发展的三个阶段为脉络,全面回顾和记录60多年来中国管理会计的变迁和发展,以期反思历史,更好地奔向未来。

1950 - 1991以经济责任制为基础的管理会计体系建设期

这个阶段,我国还处于计划经济占据主导,市场经济体制尚未明确和建立的阶段。在这个阶段中,结合我国经济政策的变迁史,又可分为前后两个阶段。

前半阶段从1950 ~1978年,这个阶段是我国单一的计划经济时代,国家是一个巨型企业,国营企业只是这个巨型企业的一个生产车间,生产计划由国家统一确定下达,产品由国家统一定价。从管理会计的角度看,企业充其量是一个“成本中心”,最多也就是一个“人为利润中心”。因此,成本及其考核是这个时代唯一可作为的事情。也是国家必然要重视的事情。这种对以成本为核心的内部责任会计的重视使得我国企业在这个阶段涌现出大量对管理会计的探索性应用,包括班组核算、经济活动分析和资金成本归口分级管理等。

后半阶段从1979 ~ 1991年,这个阶段是我国的改革开放初期,政府的经济建设思维从单一的计划经济转向计划经济与市场经济并举,且市场经济的成分逐渐加强。在这个阶段,一方面,国家开始探索建设有中国特色的管理会计制度体系,并形成了一套完整的成本管理制度,同时,结合经济责任制的贯彻和深化,厂内经济核算纳入到了经济责任制;形成了以企业内部经济责任制为基础的具有中国特色的管理会计制度,如责任会计制度等;另一方面,一批能够适应市场变化并有一定活力的国有企业涌现出来,并把目光转向市场和企业内部,向管理要效益,在建立、完善和深化各种形式的经济责任制的同时,将厂内经济核算制纳入经济责任制,掀起了责任会计应用的高潮。

1951年

我国学习苏联的经济管理经验,开始实行企业内部经济核算制。但是,当时企业内部经济核算的内容还仅限于企业与车间两级核算,在车间核算的基础上,班组核算开始获得应用。班组核算将核算、控制、分析、考核融为一体,作为具有中国特色的责任会计,实现了厂部、车间、班组三级核算统一一体,解决了西方责任会计难以解决的问题,可以说是我国责任会计的萌芽。

《大众会计》创刊号发表了汪慕恒先生的一篇比较详细介绍成本性态及其与利润关系的文章 ——《固定支出与变动支出》。这是我国学术界首个有文献记载的对成本性态及其与利润的研究。 遗憾的是,该文当时并没有得到应有的重视。而过了将近30年之后,这个问题才被作为一件新鲜事物引入我国。

1953年

开始推广“经济活动分析”。“经济活动分析”沿于前苏联,它是在计划与实际对比的基础上,分析差异原因并采取相应措施,改进经济活动的分析方法。“经济活动分析”突破了单纯财务评价指标的局限性,强调采用多元化指标评价企业经营活动,与 “班组核算”一起并列为当时我国企业管理会计的两大法宝。

1960年

60年代初期,随着经济建设的不断发展,我国企业内部经济核算制的内容也不断深化,责任会计实践有了进一步的发展。在班组核算的基础上,实现了资金成本指标归口分级管理的办法。引入市场机制、设置厂内银行、实行内部价格、开展内部结算,使责任会计落到实处。

在这个时期,另一个值得关注的应用是大冶钢厂推行的“五好”小指标竞赛,体现了“平衡计分卡” 的精髓,是我国企业早期对业绩评价应用的萌芽。

1978年~ 1979年

十年动乱期间,由于极左思潮的影响,已经开始起步的责任会计实践完全停滞,直到改革开放之后,企业内部经济核算制开始逐渐恢复。在这期间,最具有代表性的实践就出自大庆油田。上世纪70年代末,大庆油田率先实行了“两统”、“五定”的内部经济核算制度,在我国企业中首家设立了内部结算中心,采用了内部支票结算方式,将二级、三级核算与油田财务处的一级核算紧密联系起来,将我国的责任会计实践提升到新的高度。

1980年

在当年的中国会计学会成立大会上,已故的会计学家杨纪琬、阎达五合作发表了题为《开展我国会计理论研究的几点意见——兼论会计学的科学属性》的学术论文,首次提出了“会计管理”概念,视会计为一种管理活动。对中国管理会计理论和发展产生了重大影响。

管理活动论在本质上强调会计的控制和监督职能,后经会计学界深入讨论,逐渐形成了会计管理的概念,并将这种管理活动延伸到反映、决策、 预测等方面。

国家经委发布《全面经济核算暂行条例》,以整顿企业的内部管理,同年,成立了中国成本研究会。

1984年

《中共中央关于经济体制改革的决定》指出:要学会用现代科学管理方法管理企业,并在全国推行18种现代管理方法,包括本量利分析、价值工程、目标管理、全面质量管理、经济责任制、决策技术等方法。这些方法的发布有力地推动了我国管理会计从局部方法的应用开始起步发展。

同年3月,国务院发布《国营企业成本管理条例》,对成本开支范围、成本核算、成本管理责任制、 监督与制裁等问题做出了详细规定。

1986年

当年12月,财政部发布《国营工业企业成本核算办法》,对成本核算的任务与要求、成本核算对象和成本项目、生产费用的汇集和分配、在产品成本和产成品成本、产品销售成本、成本核算的组织等做出规定。

1980年代后期

在这个时期,吉林省的工业企业在大庆油田内部结算的基础上,建立和完善了内部银行,对于完善企业内部经济核算制,提高企业经济效益是一个很大的促进,是我国责任会计理论与实践的重大发展。

同时,首钢率先实行了内部承包经营责任制,将承包上缴利润和固定资产更新改造一级企业工资总额与经济效益挂钩浮动。此举很快为其他企业所纷纷效仿,许多企业将承包经营责任制的原则引入企业内部管理机制,实行了企业内部承包经营责任制。这是责任会计理论与实践的又一重大突破。

总体来说,上世纪80年代末期,责任会计在我国的应用达到了一个高潮,同时,西方的作业成本法开始引入中国,在制造业企业中获得应用。

1992 ~ 2008以市场为导向的计划、决策性管理会计体系发展期

市场经济体制的确立和建设成为我国管理会计发展的一个重要分水岭。在那之前,管理会计应用仅侧重于企业内部,内涵也仅局限于责任会计基础下的成本管理,没有明显的市场特征。而进入上世纪90年代,随着我国市场经济体制的建立、市场竞争的兴起和全球化进程的加速,管理会计的内涵不再仅仅表现为成本管理,而是进一步改变为成本管理与资金管理结合,这个时期的管理会计开始由与市场杜绝的执行性管理会计转变为以市场为导向的计划、决策性管理会计,全面预算管理、平衡计分卡等西方先进的管理会计工具和方法开始进入中国,一些方法的本土化改良研究开始广泛开展, 信息系统在管理会计领域的研发和应用在这一阶段开始萌芽和发展。

管理会计在我国企业的应用获得了巨大突破。在这一阶段的前期,出现了“邯钢模式”这一在我国管理会计应用史上具有里程碑式意义的典型案例;在这一阶段的后期,出现了“海尔管理模式” 这一引起西方管理界关注和赞誉的中国企业管理会计创新经典案例。

在这一阶段,以财政部、国资委为主的企业管理部门出台了一系列重要的制度和办法,推动了企业管理会计的应用和发展。

1993年

当年7月1日,我国开始实施《企业会计准则》 和《企业财务通则》,“两则”既对企业成本开支范围做出了新的规定,尤其是明确了期间费用的概念, 也使得成本报表转变为企业内部报表。相应的,成本管理制度由国家交由企业根据相关法规自行确定。“两则”的发布,标志着企业从此开始转变观念, 以市场为导向来构建企业的管理会计制度。

宝钢开始推行全面预算管理和标准成本管理, 在1993年至1994年初步形成了宝钢的预算体系, 设置了精英预算管理部门,并编制了第一本年度预算。1996年1月1日,宝钢正式实行标准成本制度。以企业价值最大化为导向,以全面预算管理为基本方法,以标准成本管理为基础,以现金流量控制为核心,以信息化技术为支撑的全面财务管理控制体系在宝钢获得逐步创立和实行。宝钢实践不仅是我国企业早期对全面预算管理和标准成本管理的探索应用,也是信息系统早期在管理会计领域中获得成功应用的典型案例。在同一时间,标准成本管理被国内许多企业所采纳,而全面预算管理也逐渐开始在一些企业得到应用。

1996年

当年,国务院发文向全国推广邯钢“模拟市场核算,实行成本否决”模式,自那时起,在全国28个省、市、自治区的22个行业中有14 000多个企、事业单位,共10万余人前往邯钢参观学习。邯钢模式自1991年开始全面推行,在实践中大获成功。 它的可贵之处在于首次跳出了中国企业责任会计体系下的成本管理模式,建立了“以成本为核心的、 以市场为基础的、全员参与、全程控制的综合企业管理系统”,作为上世纪末期管理会计在我国企业应用的典范,有评论甚至认为,“邯钢模式”表明我国管理会计发展进入了一个新的阶段。

1996年被誉为上世纪90年代管理会计理论与实践最为重要的发展之一的平衡计分卡开始引入中国,引起管理会计理论研究人员和实务工作者的高度重视。作为一种体现战略导向的超越财务的绩效评价系统,平衡计分卡自此开始了在中国企业进行推广、改良和应用的艰难探索之旅。

1997年

《会计研究》杂志开展“安易杯”管理会计论文有奖征文活动,这是我国首次开展有关管理会计研究的规模较大的论文征集活动,发表了一批质量较高的论文。

1999年

国家经贸委发布《关于国有大中型企业建立现代企业制度,加强企业管理的规范意见》,要求推行 “全面预算管理”。自此以后,我国监管层对企业管理会计制度建设的重点由成本管理转变为预算管理。

同年,中国会计学会管理会计与应用专业委员会成立,并在当年举办了全国性的“管理会计与应用专题研讨会”。管理会计理论研究在我国进入了新的发展阶段。

2000年

当年9月,国家经贸委发布《国有大中型企业建立现代企业制度和加强管理的基本规范(试行)》,明确提出企业应建立全面预算管理制度,并开始探索年薪、期股、期权等新型的激励机制在国有企业中的应用。推动了全面预算管理以及新兴的业绩评价工具在我国的应用发展。

2001年

经济增加值(EVA)这一企业绩效评价方法在我国开始获得推介、研究和应用。南方基金管理公司开始应用EVA评价上市公司,并以此作为进行投资的参考,随后,大鹏证券也在EVA理念的基础上创建了一套名为“创值”的公司绩效评价体系。 五粮液、托普软件开发公司等也开始尝试性的应用EVA指标衡量企业业绩。

2001年~ 2002年

财政部相继下发《企业国有资本与财务管理暂行办法》及《关于企业试行财务预算管理的指导意见》,进一步提出企业应试行包括财务预算在内的全面预算管理。

2003年

国务院国资委成立,并于当年提出,将从2004年起,对直接管理的189户中央企业实行全面预算管理和资产经营责任制考核。此举拉开了国资委此后10余年间循序渐进推动国企从实行财务预算到实现全面预算管理的系列举措的序幕。

第一本在国内著作并以中英文双语出版的平衡计分卡管理书籍《平衡计分卡中国战略实践》在北京出版。同年,华润集团将平衡计分卡与原6S集团管控体系联接,成功建立了以平衡计分卡为核心工具的集团新6S管控体系,成就了平衡计分卡在我国大型企业中的经典成功案例。同一时期,有关平衡计分卡的研究、探讨和应用均呈现繁荣之势,本世纪初期,平衡计分卡在中国迎来了一次研究和应用的热潮。

2003年11月,上海财经大学会计与财务研究院和会计学院联合主办了首届“管理会计国际研讨会”。来自香港科技大学、香港城市大学、日本大阪市立大学、北京大学、西安交通大学、上海财经大学等国内外50多所院校的100多位专家学者参加了会议。这是我国首次举办管理会计的国际性学术盛会,会议不仅就管理会计研究方法等理论问题展开了探讨,还直入实践,就作业成本法、业绩评价等管理会计方法在中国企业的应用做了深入探讨,标志着我国管理会计研究进入了新阶段。

2004年

用友、金蝶、金算盘、浪潮、东软等国内软件厂商纷纷在同一时间发布集团财务管理软件或开展以集团财务管理为主题的活动,与此同时,国内IT传媒巨头计世资讯发布研究报告称中国财务软件正迎来第三次浪潮——集团财务管理软件。集团财务管理软件市场骤然升温,“集团财务”、“战略”、 “统筹规划”、“全面控制”以及“预算”等词汇闪现率大增。集团财务管理软件的发展自此开始加速,企业对信息系统的应用开始向预算管理、资金管理等管理会计的应用深化。

2006年

全球最大的管理会计组织——英国皇家特许管理会计师公会进入中国,成为第一家进入中国的国际管理会计师组织。随后,其他国际管理会计组织也开始进入中国,开展资格认证考试及培训。国际管理会计组织的进入为中国管理会计人了解国际先进管理会计理念和方法提供了另一个通道,进一步推动了管理会计在中国的发展。

2007年

新的《企业财务通则》在我国上市公司率先实施。“通则”对成本费用控制做出了明确规范,并首次要求国有企业通过实施全面预算管理加强内部控制的效果与效率。

海尔集团董事局主席兼首席执行官张瑞敏应美国会计学会之邀参加其年会,并作了海尔管理会计创新的主题发言。这是我国企业首次在国际舞台上展现来自中国的管理会计创新实践。海尔独创的人单合一双赢模式,被欧美学者誉为是“未来管理会计的新出路”,赢得了包括管理大师加里·默尔、竞争战略之父迈克尔·波特在内的西方学者的一致赞誉。《德鲁克的最后忠告》作者伊丽莎白·埃德沙姆在两次访问海尔后,得出这样的结论:海尔创造了管理的标准。

2008年

作业成本法计算与管理被纳入注册会计师《财务成本管理》考试内容,标志着作业成本法理论与实践已趋于成熟。

全面预算管理建设取得阶段性成效。绝大多数中央企业建立了较为完善的财务预算体系,近30家中央企业实施了全面预算管理。在当年进入世界500强的19家中央企业中,100% 实行了全面预算管理,全面预算管理在企业控制成本、提高绩效等方面价值明显。

由北京元年诺亚舟、中央财经大学会计学院主办的“首届管理会计信息化论坛”在北京成功举办。这是我国首个汇聚官、产、学、研、媒精英群体, 共同关注和探索管理会计在中国企业中的应用与实践的专业论坛。该论坛自2009年起更名为“中国管理会计论坛”,同时,创造性地启动了首个“中国管理会计最佳实践奖(MAP)”的评选活动。论坛的设立和举办对管理会计在我国企业的应用和发展具有重大意义,推动管理会计从此进入了蓬勃发展时期。

2009 ~ 今以价值创造为核心的战略管理会计体系建设发展期

一场金融危机扯去了美国华尔街股东至上治理模式的华丽外衣。全球企业管理界的学者和实践者们开始反思传统管理和商业模式的弊端,先行者们开始探讨和寻找能更好适应这个时代特征的管理模式。身处互联网和信息技术变革时代,要想在经济环境不确定性和模糊性日增、信息技术发展日新月异,全球化竞争日趋白热化的局面中谋取优势、脱颖而出,必须从粗放式管理向精细化管理转变,从战术经营向战略管理转变,即从机会导向向战略导向转变,从简单资源整合向核心能力培养转变,从巧妙运作关系向系统管理战略转变,而管理会计正是帮助中国企业成功实现转变的一门科学。 中国管理会计的发展在金融危机后呈现一派炙热繁荣之势,应用管理会计实现企业做强做优一时成为企业界的主基调。监管层频频出台政策助力推动企业管理升级,各类管理会计工具的应用与创新此起彼伏。在这个阶段,伴随着战略经营的思想在企业经营中占据主流,中国管理会计开始迈入“战略管理会计”时代,其研究和应用进入了一个与国际趋同和本土化发展相适应的多内容、多视角、多学科的创新时期,并将继续得到进一步的发展。

2010年

当年1月,国资委发布《中央企业负责人经营业绩考核暂行办法》,要求从2010年1月1日起, 在所有中央企业实施经济增加值(EVA)考核,并将考核结果作为央企负责人的业绩衡量指标。“办法” 的发布标志着中央企业业绩考核从此进入EVA时代。

当年12月,由对外经济贸易大学、海尔集团和美国管理会计师协会发起的“管理会计研究中心” 正式成立,一种由高校、企业、国际会计协会的合作方式开启了我国管理会计研究的崭新模式。

2012年

当年3月,国资委启动为期两年的中央企业管理提升活动,并提出要以投资决策管理、全面预算管理、全面风险管理、管理信息化等13个方面为重点,扎实落实各项工作措施,实现中央企业管理方式由粗放型向集约化、精细化转变,全面提升企业管理水平。这是国家管理层针对企业内部管理启动的最高规格的专项活动,对管理会计的发展应用具有重大意义。

财政部起草了《企业产品成本核算制度(征求意见稿)》,第一次在会计制度中尝试推行作业成本法。

大数据和云计算浪潮席卷至企业界和会计界, 推动管理会计进入技术云时代。当年9月,元年软件首次提出“云报销”理念,并推出国内首款基于云计算的报销系统。此后,更多软件厂商瞄准云时代的商机,一时间,管理软件行业风起“云”涌。

2013年

财政部多次在发言、发文中指出,当前和今后一段时期,要着力推进管理会计体系建设。2013年9月,财政部印发了《企业产品成本核算制度(试行)》。该制度从加强企业成本管理入手,将管理会计理念融入其中,探索推进管理会计的研究和应用,积极发挥管理会计在提升企业经营管理水平、 增强企业价值创造力等方面的基础作用,是对管理会计体系建设的先行探索,是财政部加强管理会计体系建设的重要标志。

12月2日,在上海国家会计学院举办的管理会计高层研讨会上,部长助理余蔚平进一步表示,财政部已将管理会计列入今后会计改革发展的重点方向,并将积极采取有效措施,加强管理会计制度建设,加快管理会计人才培养。

2014年

为全面推进管理会计体系建设,提升会计工作总体水平,根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》,在总结我国管理会计理论发展与实践经验的基础上,财政部草拟了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见(征求意见稿)》,于2014年1月28日印发并征求意见。

相关链接

财政部公开选聘管理会计咨询专家

为全面推进管理会计体系建设,提升会计工作总体水平,推动经济更有效率、更加公平、更可持续发展,根据《会计改革与发展“十二五”规划纲要》,在总结我国管理会计理论发展与实践经验的基础上,财政部印发了《财政部关于全面推进管理会计体系建设的指导意见(征求意见稿)》,并计划在广泛征求意见的基础上,正式印发管理会计体系建设指导意见,做好顶层设计,指导和推动管理会计工作全面系统开展。 这是一项庞大的系统工程,需要群策群力、集思广益、 共同推进。为此,财政部决定公开选聘一批管理会计咨询专家。

咨询专家的专业胜任能力条件为:

1.管理会计理论界专家,应具有教授、研究员职称,长期从事管理会计研究,在管理会计领域具有丰富研究成果和较大影响;

2.企事业单位专家,应长期从事单位的规划、决策、控制、评价等管理会计相关工作,具备丰富的管理会计经验,具有经济类高级专业技术资格,在本单位担任分管会计工作的领导;

3.政府及监管部门专家,应长期从事管理会计及相关工作,具有研究、制定、宣传、贯彻相关会计规章制度的丰富经验,在本单位担任司(局)级以上领导职位;

3.管理心理学发展历程 篇三

【关键词】军事院校 内部管理体制 内部管理机构

【中图分类号】E251.3 【文献标识码】A 【文章编号】1006－9682（2012）01－0197－02

军事院校教育领导管理体制，是军事院校教育的重要组成部分，对于实现军事院校教育目标起着指挥和组织的作用。新中国成立后，随着人民解放军任务的转变和正规化、现代化建设的发展，军事院校逐步发展壮大，军校内部管理体制逐步建立和完善。而随着我军体制编制的发展，军校内部管理体制经历了一个形成发展的曲折过程：

一、基本完成社会主义改造时期的军事院校内部管理体制（1949－1956年）

新中国成立后，随着人民解放军体制编制的不断调整和完善，军事院校逐步形成了利于教学、便于管理的内部管理体制。

1950年11月，第一次全军院校会议规定，全军院校的內部管理机构实行“三部一处”制，即训练部、政治部、校务部、干部管理处。然而，这次院校会议没有明确院校内部结构的设置问题，因此，院校机关调整时，有的设了三个层次，有的设了两个层次。

“三部一处”制，是新中国成立后，军事院校第一次统一实行的院校领导管理体制。它的建立，使各军事院校的内部有了相对齐全的机构及明确的任务分工，为提高军事院校教育的管理工作效能奠定了组织基础。

1951年10月，人民解放军学习苏联军事院校建设的经验，对军事院校领导体制进行了调整，将军务工作从校务部划出，成立队列部，直属校首长领导，校务部则改称物质保障部，使“三部一处”变成了“四部一处”，即训练部、政治部、物质保障部、队列部和干部管理处。

二、开始全面建设社会主义时期的军事院校内部管理体制（1956－1966年）

50年代中期，军事院校已有相当规模，院校内部领导管理体制也初步建立，但是不够统一。进入全面建设社会主义时期，军事院校在正规化建设的要求下，逐步统一了院校内部的领导管理体制。

1957年1月，总政治部、训练总监部《关于各学校政教系改归政治部建制的通知》决定将院校政治教育系划归学校政治部管理，同时将负责实施与指导政治教育的机构从训练部建制改归政治部建制。

1957年1月，总参谋部军训部在汉口召开初级院校座谈会。会上对步兵学校体制编制进行了研究，提出了《关于步兵学校组织编制的意见》。根据意见提出的原则初级步兵学校统一实行了“三部”体制，即在校首长的领导下，设训练部、政治部、校务部及若干学员大队。

1963年，国防部颁发了《中国人民解放军院校工作条例》。该条例规定：全军院校内部管理机构统一实行“三部”制，即训练部、政治部、院（校）务部。空军学校为司令部、政治部、后勤部。至此，全军院校统一了内部管理机构，基本适应了军事院校教育发展的需要。

三、“文化大革命”时期的军事院校内部管理体制（1966－1976年）

1966年10月5日，根据林彪的建议，中央军委、总政治部在《关于军队院校无产阶级文化大革命的紧急指示》中强调，军队院校的文化大革命，必须把那些束缚群众运动的条条框框统统取消，和地方院校一样，开展大鸣、大放、大字报、大辩论。并取消了院校党委领导运动的权力，将文化革命小组、文化革命委员会和文化革命代表大会等群众组织，作为领导运动的权力机构，致使军事院校陷入了混乱局面。

四、实现历史性转变时期的军事院校内部管理体制（1976－1989年）

这一时期，全军院校根据中央军委和全军院校会议的精神，按照减少层次、精简非教学人员、充实教学与科研力量的原则，先后4次调整院校内部机构设置和人员编制比例，使院校内部编制逐步趋于合理。

1978年3月，总参谋部、总政治部、总后勤部批转的教育训练委员会《全军院校工作座谈会境况报告》，明确了全军院校的等级权限。

粉碎“四人帮”后，全军院校在继续实行训练部（司令部）、政治部、校务部（院务部或后勤部）三大部和校、系（大队）、队三级管理体制的基础上，不断对院校机构设置进行完善。

1977年底，对全军院校内部机构进行了如下调整：院校内部机关一般设训练部、政治部、院（校）务部，军事学院、政治学院、后勤学院等大军区级院校的部下设“二级”部，兵团级和军级院校的部下设处，师级院校的部下设科。

1980年、1983年和1986年，人民解放军先后3次召开全军院校会议。根据会议精神，全军院校内部机构进行了局部调整。

1985年，人民解放军裁减员额100万，使军队总院额减少到300万，并调整了体制编制，军队各级领导班子减少了副职干部，机关部队的76种军官职务也改由士兵担任，减少了军官数量。经过一系列的调整，精简了非教学人员，充实了教学和科研力量，对提高办学效益、促进院校教育的发展起到了积极的作用。

五、社会主义现代化建设新时期的军事院校内部管理体制（1989－1999年）

1992年9月，全军院校内部管理体制按照“横宽纵短”的原则，进行了调整改革。将中、初级军事院校机关“三部制”调整为“两部三处制”。即将院校机关设的训练部、政治部、院（校）务部，调整为教务部（处）、政治部、军务处、教保处、总务处。科学研究任务较重的国防大学，国防科技大学，海、空军和第二炮兵工程学院，海、空军指挥学院和军医大学等院校设科研处（部），其他部分中级指挥院校和专业技术院校设科研所（室）。海、空军飞行学院实行“三部一处”制，即司令部、政治部、后勤部、机务处，院校辖训练团。

六、新世纪新阶段的军事院校内部管理体制（1999年－今）

1999年，院校进行了新一轮调整，构建了新型院校体系，院校内部管理体制恢复了“三部”制，即训练部、政治部、院（校）务部，科研任务较重的部分院校还设立了科研部，综合大学实行校、院两级办学模式，部分综合性院校实行了“分院制”。

参考文献

1 袁伟、张卓.中国军校发展史［M］.北京：国防大学出版社，2001

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4 王海洋、黄劲松.新世纪新阶段军队院校改革与发展研究［M］.北京：解放军出版社，2011

4.自主发展型班级管理历程论文范文 篇四

以往班委会的组合，都是由老师提拔或同学举荐。这种方式不能体现公平、公开、公正的原则。它表现在平凡的学生综合能力往往被淹没。他们渴望得到赏识，得到表现，得到锻炼的机会被扼杀。如果靠同学举荐，老师提拔，恐怕永远与班干部沾不上边。为了人尽其才，发挥学生的个性特长。于是产生了竞争上岗法。竞争上岗是学生大胆地、主动地、积极地向同学表现自我，以寻求同学的认可，从而确立自己在同学心中的威信和地位。参加竞选的人根据自己个性特长和能力，参与某项职务的管理。这样做，目的是让学生树立“天生我才必有用”的自信心。

竞争上岗，公平、公开、公正是原则。而培养学生的竞争意识，是为了他们将来立足社会打下扎实的根基。联合国教科文组织，国际教育发展委员会主席德加● 富在《学生生存――教育世界的今天和明天》中指出：“教育的使命？正是为准备未来，是我们的教育对象――学生，在竞争中生存。”这句话阐述了竞争意识培养的重要性。

在一次中队活动中，我以少先队中队主题活动“我能行！”为契机，开展竞争上岗的活动。首先让学生自我推荐，把自己的优点与特长向同学展示，然后以参选主题如“我是老师的好帮手”，“我是集体的主人翁”，“假如我是……”等进行演说，经同学讨论、投票，民主产生班长和班委等一干人等，最后，让他们根据自身的个性、特长自选职位，分别掌握班内的一切大小事务。

由于实行竞争上岗的形式，学生的工作热情得到了舒张，能力得到了锻炼。因此，给参与管理的学生带来了质的变化和飞跃。关同学就是其中一个例子。她本来是一个缺乏自信心的人，自卑心重，性格内向，成绩很不理想。但她渴求为同学、为班级服务。自从她当上了纪律委员之后，她变得自信，变得有胆量。课堂上，他大胆提出问题；同学欠交作业，她大胆劝说对方完成作业；同学违反纪律，她大胆指出批评；同学有病了，她主动关心。最可喜的是，他一改借故不上学的坏习惯，坚持天天回校上课，升中考试语文、英语还取得好成绩了。

可见，实行竞争上岗制，既能发挥学生主动参与的积极性，又能激发工作潜能和自强不息的热情，更能培养学生的竞争意识和实践能力，能发掘人才并合理使用人才。同时，也是对群体素质的挖掘。竞争上岗制，必能推动班级自主管理逐步走向成熟，走向科学化。

二、循序渐进法

个别学生凭着一股热情谋上了班内的一个职位。但由于能力有限，做事缺乏毅力，虎头蛇尾，往往出现不称职或工作方法不对头，导致工作效果不明显或工作脱节的现象。另外，在竞争上岗，毛遂自荐的同时，会出现个别胆小怕事，害怕挫折和失败，做事缺乏勇气和信心，不敢参与班级工作的同学。他们虽然心中渴望能像其他同学那样为大家服务，但自卑的心理以及缺乏勇气和信心，妨碍他们勇于表现自己。为了帮助这类同学建立自信心，在实践中锻炼胆量，提高他们的组织能力、交往能力、工作能力，于是产生了循序渐进法。它是针对上述的现象而设力的。她是坚持一步一个脚印，逐步提高的原则开展工作的。这就需要老师为他们创造机会，让他们从根本做起，于是产生了小组长轮值制。

工作中，值日组长每三天轮换一次，他们负责收作业，检查作业，负责有关事务的分配工作。为了使值日组长把工作做得更出息，我特意分派一个班长负责辅导一个小组的工作。有时，对于他们工作过程出现的问题，我有的放矢作适当的指导。这样，小组长在实践当中锻炼了胆量，并且慢慢积累经验。有了一定的工作经验，就让他们参加班长轮值制的工作。在条件成熟时，再加入竞争上岗的行列中。

循序渐进法，既能照顾中下层，又能避免急进的做法带来负面的影响，更能保护学生的自尊心，增强自信心、自豪感和责任感。

三、百分激励法

运用竞争上岗、干部轮值制的手段强化管理工作，能促进在职干部自我督促，自我完善，自我提高。但每一个人会随着环境和身份的改变产生相应的行为。轮值的干部一旦“下岗”，他们就会转换成“平民”的角色，放松对自己的要求，容易产生随心所欲的思想，出现违规的现象。针对这种现象，就产生百分激励法。设立百分激励，是结合日常工作量化班级管理的机制，它通过一定的准则给予学生的评价与肯定，进而表扬和奖励。有人云：“激励使人自信，表扬使人自信”。运用百分激励机制，能提高学生自觉守纪，自觉学习与工作的积极性，主动性，增强自我荣辱感。对学生的管理工作，我设立档案机构，由学生自行掌管，并做好记录和督促工作。我制作百分评分表，评分表内有许多细则和相应的分值。对学生的管理工作及日常表现实行两周小评一次，期末大评一次。小评则以分100分为基础，根据班级指定的加、减分条例，对照评分。每次评分以后，都交由家长签名。家长可通过百分表了解到孩子各方面的表现。到了期末，三好学生、文明学生等诸项奖就从每人获得的总分来排名而产生。在期末大评中，因每人的表现及能力评选出最称职干部奖、最热心干部奖、坚持原则干部奖、表现出色奖、最满意的小组长奖、宰相大度奖、助人为奖乐、文明天使奖、卫生小明星……，奖励机制大大刺激了学生的热情与干劲，相互之间形成了你追我赶的局面。

由于学生获奖得否是由自己控制的，因此，在奖励面前人人平等。由此可见，百分奖励机制的设立不但能使学生主动参与学习和管理工作的热情保持不衰，而且能增强学生的责任感，光荣感和积极向上的意识。

四、个人自治法

百分激励法在班级管理中所起的作用是不可低估的。但是仍然存在不足之处。有许多事情不能直接纳入百分激励的范围之内。在管理中，老师必须运用各种规范、守则引导学生认识发挥个性，完善自我的重要性。通过各种手段和采取各种方法，引导学生在学习与活动中自觉萌发“我应该自觉遵守学校的一切规章制度”的观念。于是，便产生个人自治法。个人自治法就是弃除保姆式的教育，在学生逐步走向成熟、独立意识日益强烈的同时，引导学生按照社会目标和道德准则有意识、有目的地对自己的思想、学习、生活、道德行为进行调控，并转化为自己内在的需要，使之在明白事理的过程中自我管理、自我教育、自我促进。大教育家陶行知先生说过，学生自治是“立国之本”，这足见自治的重要性。

让学生参与自治，能给学生提供大量的表现自我，锻炼自我的机会。能克服一味限制和把“听话”作为好学生标准的片面性，能培养学生的进取精神，从而适应新时代的要求。在实际工作中，我注意运用多种形式引导学生做时间的主人，做生活的主人，做工作的主人，引导学生学会学习、学会生活，学会开动脑筋解决问题，学会包容和体谅学会谦虚和友好、学会控制自己，使学生在实践中不断提高自己，超越自己。

工作中，我对学生放心放权，让学生有职有权，使他们做到“自己班级自己管”，“自己同学自己帮”，“自己事情自己做”，即让学生独立处理班务工作，独立组织活动，独立召开班会，独立管促自己的纪律。也就是说，尊重学生的能力，使学生成为班级管理的主体，老师则充当导师。例如：在本学期召开的“拒绝不良行为”的主题班会上，同学们表现得很热情、很主动。这节班会课，完全是由学生独立制定主题，独立设计操作方案和组织具体实施，独立评价的一堂课，这堂课，凝聚了集体的智慧，体现学生当家做主的精神。

个人自治法的运用，能培养学生的团结协作精神，增加了爱集体的凝聚力，促使自我管理，自我教育的班风形成，这对培养学生的组织能力、活动能力、交际能力、创新能力、自控能力和自我评价的能力起着积极的推动作用。

5.管理心理学发展历程 篇五

战略管理的发展历程:一个动态演变的观点

本文从战略管理动态演变的视角出发,把战略管理的发展过程分为3个阶段:经典的`战略管理理论、现代战略管理理论和战略管理的最新进展;并详细介绍了各阶段的主要流派.最后,根据其演进规律,展望了21世纪的战略管理的发展趋势.

作 者：雷如桥 陈继祥 作者单位：上海交通大学管理学院,上海,200030刊 名：价值工程 ISTIC英文刊名：VALUE ENGINEERING年，卷(期)：23(1)分类号：F120.4关键词：战略管理 战略管理流派 竞争战略 竞争优势

6.管理心理学发展历程 篇六

工商企业的概念与发展历程

一、企业的概念

企业是以盈利为目的，依法从事生产、流通和服务等满足社会需要的经济活动，实行自主经营、自负盈亏、自我发展、自我约束的法人实体和市场竞争主体。如中石油、平安保险、吉利集团就属于企业。清华大学、全国妇联就不是企业。

包括以下几个方面的含义：

(1)企业必须拥有一定的资源；

(2)企业是独立的经济实体；

(3)企业是能够自主经营，自负盈亏的完整的经济组织；

(4)企业必须承担相应的社会责任；

(5)企业是一个独立的民事主体，依法享有民事权利并承担民事义务，能以自己的名义进行民事活动。

二、企业的形成企业与市场都是资源配置的方式，企业之所以产生，是因为以企业方式来进行资源配置，要比单纯依靠市场方式来进行资源配置更有效率，企业是市场的替代物。

(1)马克思主义的观点------从历史的角度通过考察社会分工的发展和生产技术的进步来探讨企业的产生。

在原始社会、奴隶社会、封建社会由于生产力水平较低，社会分工尚未出现，只是存在一些家庭式的作坊，如手工作坊等，还不属于企业的形式。在从封建社会向资本主义社会过程中，随着商业的发展、资本积累的急剧膨胀，个体劳动和家庭作坊已经不能满足需求，从而产生了以分工为基础的协作劳动方式------手工业工场，即企业的萌芽形态。所以说，企业的出现是社会分工发展的必然结果。

(2)新制度学派的观点------从社会成本和收益的角度来解释企业的形成原因。

美国经济学家科斯1937年在《企业的性质》中第一次提出交易费用的概念。

企业作为商品经济发展到一定阶段的产物，是因为企业能作为在某种状态下替代市场的一种交易费用较低的资源配置方式。

企业可以有效降低交易费用，就会增加管理费用。

上述两种观点并不矛盾，因为是不同角度揭示企业形成的原因。

三、企业的发展

(一)企业发展的阶段可以划分为：

1、手工生产时期------工场手工业------企业雏形；

2、工业生产时期------大机器工厂企业------工厂制度的建立------真正的企业；

3、企业生产时期------成熟化阶段(6个特点)

“形成垄断组织、形成和建立科学管理理论和制度、新技术运用、产权分离、兼并、责任改变。”

(二)企业发展的基本要求和途径

1、企业发展的基本要求——完善灵活的经营机制和良好的企业素质。

(1)经营机制(先天性、本质性、系统性、功能性)——能够有效地协调市场需求和企业生产经营的综合体系

①动力机制---资产和利益是经营机制的动力源泉。

包括所有者权益、经营者权益、劳动者积极性。

强大的经济动力是形成经营机制的决定因素。

②调节机制或产销机制---供应、生产、销售是企业日常基本环节。

包括原材料商品在自主选购、生产计划自主制定、产品或商品自主销售、调节投资主体、领导体制、内部结构、经济利益关系、内外部关系。

③约束机制或平衡约束机制

包括多重利益、财务平衡、权利平衡约束机制。

④发展机制或技术进步机制

包括发展基金自我积累、筹资渠道自主选择、投资项目自主决定、法人财产依法所有： 先天性——什么类型经济形体就会产生什么样的经营机制。

系统性——即有一个统一机制，还有具体机制。

本质性——起企业内部各种经济关系的产物。

功能性——经营机制产生功能或机能，主要有动力功能和约束功能。

企业的经营机制受企业经济地位、所有制形式、经营责任制、人员素质、财力资源、物质资源等因素影响制约。

(2)企业素质——企业内在本质，即构成企业活动量大小的各种要素及其有机结合所产生的能力。

①人员素质

②技术装备素质---人是生产力中最活跃的因素

③管理素质

④文化素质---包括经营哲学、伦理道德、精神风貌、价值观念等。起规范、凝聚、激励、强化、榜样作用。

2、企业发展途径

(1)技术进步

企业生产是其所投入的生产要素的集合，企业的总产出与总需求水平之间的关系依赖于企业生产经营过程中的技术。其中最常见的生产要素是资本和劳动。

(2)多样性经营(有多个名称)----“不局限于某一种产品或服务”。

根本上是企业成长的需要。

具体原因是企业规模扩展的要求、提高企业适应市场变化的能力、利用内部资源、减少经营风险、科技进步的影响等。

实现途径有：企业兼并、合并;投资建设新厂;研究开发新产品。

3、现代企业与传统企业的关系

关联点---传统企业是现代企业的基础;现代企业是传统企业的集成和发展;现代企业和传统企业都是经济组织，是商品或服务的提供者。

不同点---外部环境不同(现代企业外部环境较松)；

所有者和经营者关系不同(现代企业所有者的所有权和经营权分离)；

管理方式不同(现代企业为扁平式间接管理，具有独立性)。

四、工商企业的基本构成要素

一切直接或间接地为企业经济活动所需要并能构成生产经营资源的，具有一定开发性、利用性、选择性的天然或人造资源。

12要素：人力、物力、财力、信息、技术、知识、时间、空间、市场 客户、环境、管理。

五、企业的优势和弱点----与市场相比较，企业的优点就是市场的缺点，企业的缺点就是市场的优点。

(一)企业的优势：

(1)在生产和技术方面能够进行有效分工和协作、创造新的生产力；

(2)节约费用----解约谈判费用、降低信息获取费用；

(3)减少机会主义行为；

(4)进行有效控制的手段更多；

(5)解决冲突的机制更有效；

(6)能实现良好的沟通。

(二)企业的弱点：

(1)信息传递易缺失；

(2)监督成本增加；

(3)激励机制效力减弱；

7.管理心理学发展历程 篇七

1. 第一代科技管理理念

第一代研发管理没有明确的策略目的, 所从事的研发工作与企业主营业务并没有直接关联, 研发活动主要由科学家与技术专家掌控, 企业高层不参与研发相关的决策。在此阶段, 科技研发活动没有得到企业重视, 研发成果能否对企业主营业务发展带来推动作用也不作为对科研活动的考核指标, 企业只控制研发经费总额和支出的方式。另外, 整个研发工作没有明确的规划和系统的管理, 也没有明确的商业目标, 研发内容主要由技术人员自主决定。

2.第二代科技管理理念

在第二代研发管理中, 企业的科技研发部门能根据其他部门提出的要求设计产品研发方案, 并开始控制研发项目的质量、成本和进度。同时, 企业高层也认识到研发与业务的关联性, 加强了业务部门与科研部门的协调。但是, 在该阶段研发部门只是被动的配合, 没有积极参与研发需求的确认工作, 研发需求仅仅是由业务部门单方面提出, 同时研发成果的重要性尚未得到重视。

3.第三代科技管理理念

在第三代研发管理中, 企业管理层高度重视科技创新工作, 开始系统地制定具体的研发计划, 研发活动具有了比较明确的战略目的, 业务发展与技术创新实现了紧密结合, 技术创新已被视为创造竞争优势的主要手段之一。

4.第四代科技管理理念

第四代科技管理更注重技术创新与市场需求互动作用, 一方面通过分析客户在售前、售中、售后, 以及在产品的整个使用寿命周期间隐含和明确的需要及期望, 制定具体的科技研发方案, 以满足其需求;另一方面, 通过大量投资开发新产品, 开拓新的市场, 激发市场潜在的需求。在此代管理理念中, 市场需求成为企业高管关注的核心, 自主的核心技术成为企业追求的目标。

5.开放式科技管理理念

开放式研发的观念强调, 要以最少的研发投人来获得最多的创新成果, 并且为研发投入创造最大的投资回报。同时该理念还强调创新的来源不应局限于企业内部, 应有效地运用“大学、政府研究机构、供货商、风险投资基金、客户、竞争者、研究机构、新创科技公司”等外部研发资源, 并能充分运用各阶段的研发产品, 将整体研发成果的市场价值最大化。另外还可灵活使用委托研究、合作研究、研发联盟、购并、技术转让等手段, 减少本身的研发资源投入, 扩大研发成果收益, 并以提高研发产出效率与研发投资回报为最终目标。

国际科技管理理念在企业中的应用

1.BP (英国石油) 公司:积极利用开放式科技管理理念

BP公司的研发体系分两个层次, 第一层次由总部设立的技术开发与服务部和业务板块下设的集中研发机构共同组成。主要从事大型的、基础性的、普遍性和宏观的研究工作。第二层次为分散在100多个业务单元中的地区技术开发机构, 主要从事应用性、生产技术支持的研究工作, 各业务单元自成系统, 独立管理。

BP公司各个研究中心及地区技术开发机构的设立正是应用了开放式开发理念。作为在能源行业中第一家采用开放式创新模式的企业, BP公司用十多年来的探索, 成功建立了一个没有围墙的“中央实验室”。最重要的是, 开放式创新模式让BP公司接触到了仅凭自己力量无法获取的一些技术, 并且能在全球范围内选择最好的合作伙伴和最先进的技术。

创立于上世纪初的BP公司是世界上最大的石油和石化集团公司之一, 总部设在英国伦敦, 在全球一百多个国家拥有生产和经营活动。2007年, BP公司以超过2740亿美元的营业收入名列《财富》全球500强企业排名第四位。在人们想象中, BP公司完全有实力、也理所当然需要建设规模巨大的中央实验室或企业研究院, 来进行新技术与新产品的创新研发。在1992年以前, BP公司确实也是这样做的。但是, 1992年BP公司毅然关闭了设在伦敦西南部的大型研发中心, 解散了1000多名科学家和研究人员, 将节省下来的资金投入到开放式创新模式中去, 先后在全球范围内寻找到包括普林斯顿大学、加州理工大学、中国科学院等在内的5家合作伙伴, 分别进行不同方向的研发合作。在具体的合作研发模式中, BP公司提供一定金额的研发基金, 双方共同订立研发方向, 协商科研课题, 而具体的研究项目和细节则完全由这些高校和研究机构完成和掌控, BP公司则通过国际交流协助研究课题获得必要条件和资信。条件成熟时, 为所选定的科研成果的知识产权保护和产业化提供支持。这种模式不仅可以降低BP公司前期的研发成本、提高研发效率, 更加速了研究成果的商业化进程, 使合作双方利益最大化。“分子筛醇水分离膜技术”产业化过程就是一个很具说服力的例子。在该技术产业化过程中, BP公司首先帮助大连化物所在有效申请期内申请到国际专利, 使该技术的知识产权在全球范围内得到保护。第二步是将该技术产业化, 由于BP公司不具备单独规模生产制造分离膜装置的条件, 就与新加坡的Hyflux集团合作将该项技术商业化生产。这是开放式创新思维指导下多方共赢的经典案例。通过这种合作, 大连化物所的知识产权得到国际保护, 科研成果得以快速产业化;Hyflux集团拥有了世界范围内分离膜技术的应用许可, 同时它还可以为中国以外的其他国家提供生产所需要的产品;而通过这次合作, BP公司能够以成本价购买Hyflux集团生产出来的装置, 同时BP公司也是世界上最大的乙醇购买商。

2. 中国石化:借鉴第二代和第三代科技管理理念

中国石化坚持以“紧紧围绕生产经营和主业发展需要, 着力自主创新, 加快核心技术、专项技术开发和科技成果推广应用”的科技开发战略, 相继退出了不具有优势和与中国石化主业关联度不高的研究领域, 建立了科技开发部统一管理、下设研究院的科技管理体系。

集团和股份统一一个科技开发部。由科技开发部统一组织科技开发, 经费在总部科技开发费中统一拨付。各院编制科研计划, 经科技开发部审批后, 由各院立项管理。研发方面, 中国石化分为两个层次:总部研究院和企业研究机构。总部研究机构围绕核心技术和专有技术开展研发工作。企业研究机构侧重于从事本企业生产技术服务。

3. 埃克森美孚公司:借鉴第二代和第三代科技管理理念

埃克森美孚公司采取技术引领的科技创新战略, 设置了总部研究中心和直属研究公司两层研究机构。总部研究中心专门从事跨业务板块、未来5年~10年的超前技术研究;直属研究公司为勘探开发、炼油等业务提供技术支持。研究公司行政上不隶属于专业公司, 直接受各领域高级副总裁领导。科技经费涵盖研发投入、技术推广、技术服务、相关基础设施投入等, 由公司总部科技决策部门确定经费总额和预算分配方案。

4. 雪佛龙德士古:借鉴第三代科技管理理念

雪佛龙德士古公司一直非常重视技术的研究开发, 并将其作为不断改善业绩和提高竞争力的一个重要手段。技术开发方面关注核心技术水平的提高和新技术的商业化, 同时正积极建设先进的信息平台, 实施全球联网和数字化计划。

总部设技术和服务部 (相当于科技管理部) 下设研发机构, 单独成为科技板块, 与业务板块并行。研发管理体系由一名执行副总裁统管公司的技术和服务业务, 直接管理公司的能源方案公司、Oronite研制公司及其他有关业务;在该执行副总裁下面设立了公司的首席技术官便于总部对整个公司的技术资源进行较为集中的管理。

5. Shell (壳牌公司) :借鉴第三代和第四代科技管理理念

Shell拥有自己的技术创新战略。Shell强调“技术是能源企业的核心”, 其科技发展的指导方针是“技术创造卓越”。同时Shell还注重科技推动市场理念的应用, 努力把潜在的新设想, 通过资产组合及“壳牌全球解决方案”, 采用“用户—承包商”研发与管理模式使研究成果迅速商业化, 在全球更迅速地运用该技术以抢占市场。

Shell开始寻找新的开发理念, 以追求投资效益最大化, 有采用开放型研发理念的趋势。Shell采用“挑战极限”的思想指导科技研发工作, 使研发结果和经济效益最佳化, 力争研究成果的领先性。“挑战极限”具体体现在四个极限目标:追求资源价值最大化、追求钻井极限、追求油气田生产极限、追求投资效益最大化。

在科研管理组织上, Shell总部未设立科技管理部门, 只在事业部下设有科技研发机构。科研经费分两级投入:共性技术研究由总部投入, 应用研究由事业部投入。

6.“朗科模式”:借鉴第四代科技管理理念

朗科公司依靠自主知识产权战略, 发掘并实现了客户潜在的需要, 自主开发了“优盘”, 克服了软盘存在的存储容量小、寿命短、笔记本电脑通常是外置软驱、移动不便等问题。同时该产品以实用、安全、快捷等优点, 迅速推广到全国乃至全球, 受到亿万消费者的青睐。之后, 朗科公司实施了知识产权战略、人才战略和国际化战略, 用短短六年时间, 使规模和效益快速增长, 由最初的两人发展到现在的400多名员工, 产品远销到欧美、中东、东南亚等100多个国家和地区, 年销售额超过4亿元, 占据了国内闪存盘市场的半壁江山。

7.“比亚迪模式”:借鉴第二代和第三代科技管理理念

比亚迪通过分析中西方各国不同比较优势, 建立了较低的劳动力成本与先进的生产工艺相结合的核心优势。比亚迪打破惯有的思维模式, 没有盲目引进国外先进的制造技术和设备, 而是从全球价值链的某个节点切入, 把高科技与劳动密集型生产方式结合起来, 开发出适合中国劳动密集型生产的设备和工艺, 形成了技术密集+劳动密集的生产方式, 最大限度地降低了产品成本。公司60%的设备都是自主研发的, 相当于引进国外同水平设备成本的二十分之一。在原材料方面, 比亚迪将生产镍镉电池的材料改用镀镍片, 一吨材料的价格可降低1万元, 并且通过改进电池溶液的化学成分使镀镍片的防腐蚀性能大大提高;这项创新使镍材料的月支出从500~600万元降至50万元。其生产的高品质、低成本的产品, 成本只有国外企业的30%~40%。

除了在研发思维模式和创新方式方面的突破外, 比亚迪在研发组织形式上也形成了完善的多层次技术研发体系, 建立了包括中央研究院、研究部及技术部在内的三级研发体系。中央研究院主要负责战略性研究, 其研发出高水平专利成果后, 主要研发人员则带着成果进入相关的产品事业部中的研究部进一步开发, 待开发成熟后, 该专利成果再进入技术部, 开发出相应的新产品。这一技术研发体系使比亚迪的技术创新真正做到了预研一代、储备一代、应用一代。

经验与启示

1.选用适宜的管理理念

管理理念无好坏之分, 只有适宜与否之分, 其判定标准就是能否与企业的实际情况及发展战略相适应。朗科公司根据自身特点, 灵活应用第四代管理理念, 发掘并实现了客户潜在的需要, 开创了闪存盘行业, 企业规模由最初的两人发展到现在的400多名员工, 年销售额已超过4亿元, 占国内闪存盘市场的半壁江山。BP公司则采用开放型管理理念, 与大连化物所、新加坡Hyflux集团合作将“分子筛醇水分离膜技术”商业化, 实现了三方共赢。

2.制定合适的研发战略

面对变化多端、严峻挑战的经营环境, 为取得长期生存和不断发展, 企业必须制定发展战略。同样, 面对科学技术日新月异的发展及各企业为抢夺科技制高点而开展的激烈竞争, 企业也必须制定相应的科技研发战略。埃克森美孚公司采取技术引领的科技创新战略, 利用公司专有技术制胜, 大力发展拥有自主知识产权的核心技术提高公司的竞争力, 在油气勘探开发领域已形成三维地震勘探、深水勘探与生产、快速钻井、多层增产等核心技术;在炼油领域已形成常规炼油、清洁燃料生产、气体加工等核心技术;在化工领域已形成烯烃、芳烃、聚合物、催化剂等核心技术。中国石化坚持以“紧紧围绕生产经营和主业发展需要, 着力自主创新, 加快核心技术、专项技术开发和科技成果推广应用”的科技开发战略, 仅2008年就有“10万吨/年苯胺成套技术研究开发和应用”等8个项目获国家科技进步二等奖。

3.创建合理的研发组织结构

一是总部集中控制科研工作。在公司总部设立分管科技工作的副总裁或科研管理部门, 构成研发的决策管理层, 对公司科技发展方向、科研组织与协调工作进行宏观管理和指导, 确定和批准研究部门的年度计划和中长期研究项目, 监控科技战略和计划的实施情况以及重大科技项目的执行情况。

二是分层次设立研发机构。研发机构一般分两层设置:第一层次是在公司总部层面设立综合研究机构或按照业务领域设立几个研究中心, 作为总部级研究中心, 负责公司的科技发展规划和宏观战略研究, 围绕公司发展战略需要开展相应的共性研究、重大技术研究以及技术服务和人员培训;第二层次是根据业务经营的需要在世界各地成立众多地区研究中心或实验室, 大都以承担地区性的、应用性技术研究和技术推广工作为主。

4.重视科技成果的工程应用和快速推广

成果的转化是把潜在的、知识形态的生产力转化为现实的、物质形态的生产力, 科技成果转化是科技成果商品化的过程, 是科技成果价值和使用价值得以实现, 并推动经济发展的前提条件。只有将即成的科技成果转化成现实的生产力, 才能提高企业的竞争力, 同时科技投入才能有回报。BP公司科技管理的指导思想为有效地应用新技术、获取最大效益, 因此BP公司强化技术的应用, 而不是过度强调技术成果的开发。“分子筛醇水分离膜技术”的商业化就是一个很好的例子。

5.保证充足的研发投入

国际石油石化公司科技投入决策机制主要有三种模式:集中型、层级型和分散型。集中型的特点是由公司总部科技决策部门确定科技投入经费总额和预算分配方案, 如埃克森美孚、BP、雪佛龙;层级型的特点是资金预算由总部、专业公司等各级机构共同确定, 如Shell;分散型的特点是由业务单位自行决定投资项目及组织资金来源, 如独立石油公司, 由于其规模较小, 往往采取灵活的分散化模式。国外石油公司研发经费一般保持在每年20~50亿元, 近年来科技投入呈现增长趋势。

参考文献

[1]刘莉, 张明娟.西方R&D管理模式的演变及我国企业之借鉴——以深圳为例.科学学与科学技术管理, 2006 (, 7) .

8.九峰茗茶发展历程 篇八

5月

九峰公司正式成立

7月

九峰茗茶连锁店福州三店（鼓屏分店、东水分店、双福分店）同时开业

2005年

5月

创办茶业界第一份由企业创办的刊物《海峡茶叶通讯》，并由著名茶学家，茶界泰斗张天福题字，出版以来深受行业读者的欢迎。

6月

名店街分店开业。

2006年

4月

福州东街旗舰店开业

9月

福州双福分店搬迁到五里亭，五里亭分店开张。

12月

宁德店开业

2007年

11月

九峰茗茶入选著名舞蹈家杨丽萍《藏迷》巡演指定礼品茶

12月

九峰安溪桃舟生态茶园荣获海峡两岸十佳最美生态茶园

2008年

1月

1. “峰行天下”招商拓展战略在全国打响。

2.九峰公司与海峡都市报于九峰茗茶东街旗舰店联合成功主办“海都壶友会”，特邀高级工艺美术师王小龙、高丽君等莅临现场与广大紫砂壶爱好者互动交流，得到各界强烈关注和好评。

2月-5月

九峰连锁店陆续进驻安徽、浙江、广东、河南、山东、山西、黑龙江各地分店陆续开业，不断向全国拓展市场。

6月

九峰公司启用新CI体系，进一步提升了九峰品牌的影响力。

7月

1. 九峰公司总部正式迁入九峰大楼，中国茶界泰斗张天福教授，福建政协副主席李祖可先生亲临现场为九峰大楼剪彩。

2.在万科·金域榕郡示范区接待中心，九峰公司与万科地产联合主办“漫步时光·紫砂茗香”紫砂壶鉴赏活动，活动特邀央视《百家讲坛》主讲人尔康教授、研究员高级工艺美术师倪顺生等莅临现场。全国各主流媒体广泛详细地报道了此次活动。

9月

九峰茗茶荣获“福建省著名商标”。

10月

1.九峰公司总经理叶济德做客东南卫视《闽商闯四海》栏目，在海内外引起强烈反响。

2.九峰公司作为福州市5家企业之一参加在武夷山举办的第二届海峡两岸茶业博览会。

12月

1.九峰公司总经理叶济德接受全国发行量最大的财经杂志《商界》专访。

2.九峰在东南快报举办的“茗门盛典”颁奖仪式暨“百家茶企品牌高峰论坛”上荣获“福建乌龙茶十大品牌”。

2009年

1月

1.8日，九峰荣获“福建消费者最喜爱的茶叶品牌”。

2.15日，随着九峰河南西峡分店签约，“峰行天下”聚焦战略在河南地区成果丰硕。

3.22日，九峰公司荣获福州市级农业产业化龙头企业。

4月27日

由九峰茗茶提供支持的福建省新农村文化建设促进会成立。

9月26日

由福建省青年商会主办、九峰茗茶、正祥地产联合承办的“青商问茶”大型紫砂活动隆重举行。

10月

在第五届中国茶业经济年会上，九峰茗茶荣获“中国茶叶行业百强企业”称号。

11月

第三届海峡两岸茶业博览会在宁德举行，九峰特装展位、九峰茶艺表演队隆重亮相。时任福建省委书记的卢展工莅临九峰展位，给予高度评价。

2010年

2月

1.全国政策咨询工作会议在福州召开，九峰茗茶当选此次会议指定用茶。

2. 九峰茗茶亮相武夷山海峡两岸茶业博览会，受到中央电视台等媒体的关注。

4月

九峰茗茶荣获“2009年中国特许经营连锁百强”企业，茶行业只有三家企业获此殊荣。

5月

九峰茗茶亮相第三届世界闽商大会，成为大会礼品用茶，并深受与会闽商的赞许。

6月

九峰茗茶东水店重装开业，标志着九峰茗茶新一代装修体系正式启用。

7月

首届两岸竞争力论坛在福建福州召开，九峰茗茶当选本次论坛的指定用茶单位。

8月

“东南快报十周年精品纪念茶”品牌榜正是公布，九峰茗茶傍上有名。

12月

集生产、加工、展示、接待为一体的现代化会所——九峰茗茶茶文化体验会所正式落成。

2011年

3月

九峰茗茶品牌广告荣登中央电视台、东南卫视等媒体，品牌影响力再次提升。

5月

在京举办的“第13届中国特许加盟大会”上，九峰茗茶凭借不俗的市场表现，再度荣膺“中国特许经营连锁百强企业”称号。

7月

1.3-4日，“九年执着·峰行天下”九峰茗茶九周年庆典举行。大会盛况空前，成为中国茶行业2011年度最给力的企业年度峰会。

2.九峰茗茶推出别具一格的“九峰茉莉红”产品，引起茶界的高度重视。

9月

九峰茗茶携手工商银行福州鼓楼支行，举办“茗香紫韵”大型紫砂壶名家精品展。为期7天的活动中展出了268把从清朝到当代名家精制的旷世名壶，震惊茶业界及紫砂界。

9月

海峡两岸茶业交流协会成立，九峰茗茶荣膺“海峡两岸茶业交流协会副会长单位”。

2012年

5月

1.在2012第六届山东国际茶文化博览会暨紫砂工艺(山东)展览会上，九峰茗茶携其明星产品——创新茶89度九峰茉莉红闪耀亮相，成为本届展会最受欢迎的参展企业之一。

2.九峰茗茶随海峡两岸茶业交流协会代表团对美国进行友好访问，本企业创新茶89度九峰茉莉红1号也随团走进了美国常春藤哈佛耶鲁布朗等名校。

6月

九峰茗茶北方区域运营中心在京正式成立，地址位于北京市北三环马甸南路二号院福建驻京办八闽宾馆3F，总面积500多平米。

7月

1. 九峰茗茶黑龙江齐齐哈尔泰来分店签约。

2. 九峰茗茶进驻广东湛江。

3. 九峰茗茶董事长叶济德当选为福建青年商会新一届副会长，叶济德先生本人同时还当选为茶文化专业委员会主任委员。