企业人力资源的现状

企业人力资源的现状（共8篇）

1.企业人力资源的现状 篇一

国有企业人力资源管理的现状分析

贾立亮梁文莉

人力资源的发展与一个国家的发展密切相关，人力资源能否有效开发与管理，决定了组织竞争力的兴衰，已为世人共识。人力资源管理对传统的人事管理提出了挑战，重视人力资源管理并努力开发人力资源，成为每个企业所面临的重要课题。

一、当前国有企业人力资源管理的现状

在计划经济下，国有企业可以说是政府的附属物，是一种垄断式经营，企业的命运主要取决于国家计划而不是市场的竞争压力。国家经济成分的单一，国有企业的人事制度和“大锅饭”式的工资待遇制度，保证其能够获得优秀人才。随着社会主义市场经济体制的日趋规范，现代制度的逐步建立，多种经济成分的共存和发展，特别是随着改革开放的逐步深入，经济全球化的日益推进，以及中国加入WTO，人力资源和人力资本的国际化，全球化趋势越来越明显，国有企业面临着更为复杂多变的外部环境，企业的边界日益模糊和淡化，阻碍人才流动的壁垒正在消失，这使得国有企业面临着较为严峻的人才危机。

人才危机极大制约了国有企业的持续、高速、健康发展。由于企业内部人力资源管理缺乏科学化、规范化、系统化，相关的人力开发政策不配套，给新老员工的待遇的不同，造成企业内部的矛盾，加剧了人才的外流。由于企业内部存在的自身缺陷没有改善，新员工在加盟企业后不久便滋生了不满；严格但不合理的规章制度在客观上遏止了员工的个人发展，从而进一步阻碍企业的发展；不合理的制度，使员工的个性被扭曲，同样会导致内部员工的强烈不满，使员工对企业产生严重的不信任感，造成信任危机，激化了人才的流失；不规范的做法给企业带来越来越多的法律纠纷，增加了管理的成本；土政策使企业口碑变的很坏，严重损害了企业的形象，增加了员工引进的难度。

现在国有企业人才危机直观的表现在两个方面，即入口和出口。在引进人才的入口，表现为员工招聘困难，特别是对一流人才和优秀人才难以引进，企业缺少新鲜血液，供血不足。在人才流失的出口，表现为企业培养的大批成熟人才、优秀人才流向竞争对手（主要是外资企业和民营企业），失血过多。供血不足和失血过多的双重压力，使国有企业的人才队伍在数量、质量、层次、结构等方面

极度恶化，综合实力每况愈下。国有企业也投入了相当大的精力去解决人才危机问题，但通常的做法是“头痛医头、脚痛医脚”的对症下药方式，虽然在短时间内可以收到一定的效果，但从长远发展的角度看收效甚微，甚至适得其反，会产生严重的副作用。

二、国有企业人力资源管理中人才危机产生的原因分析

客观上讲，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，没有从全局和系统的角度出发去分析和研究企业人才问题，只是从局部出发，采取一些治标而不治本的对策。国有企业人才危机的外在表现反映在进口和出口，但这仅是表象，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果。

1.企业对人力资源战略管理的重要性认识不足

人力资源管理的含义是指一个组织对人力资源的获取、维护、激励、运用与发展的全部管理过程与活动。人力资源管理强调其在企业整体经营中所应有的重要地位，侧重变革管理和人性管理，是属于预警式的管理模式，即采取前瞻态度，防患于未然；将重点放在资源的获得和使用上，着重雇主或管理人员对人力资源的需求。

在很多国有企业里，人力资源管理仍然是计划经济下的人事管理，存在着人力资源管理处于以“事”为中心，缺乏整体性和系统性、国有企业普遍缺乏人力资源规划与相关政策、人力资源部门无法统筹管理整个企业的人力资源等现象。由于人力资源管理理念的缺乏导致了诸多不合理的人才浪费。国企缺少的不是人才，而是缺少人人都成才的管理理念，缺少将人力资源作为企业发展战略不可或缺的意识和观念，缺少出人才的机制。

2.企业从事人力资源管理的人员缺乏系统管理人力资源的能力素质

企业人力资源管理是涉及人才的引进、培养、使用、考核、评价、激励、培训、淘汰的管理系统工程，这一系统能否健全与良性运转，是保证人力资源管理能否推动人的主观能动性发挥的关键。作为企业管理主体的人，是最具有能动性的，如何管好人，如何将人的能动意识进行充分的发挥，是人力资源管理最重要的职能。

在国有企业从事人力资源管理的人员大多数是技术人员或单纯的行政人员，这些人员有懂生产实践知识，便于生产一线人员的配置，善于做职工思想政治工作，协调各部门各层次之间的人员、部门的关系等优点。但从总体上看，缺乏全面系统的管理思想和管理知识，他们的管理仍然停留在传统的经验管理模式之中，缺乏现代科学的管理思想和管理手段，缺乏自身对人力资源管理的相应技能和认识。大多数国有企业在人力资源管理上，只就本企业的情况进行管理、调整、设置薪酬体系，没有考虑整个社会的或者本地区的人力资源环境状况，造成企业人力资源管理自成封闭系统而没有外在竞争性。同时，存在许多部门的领导甚至是高层领导，对企业的人力资源现状不满意，对本部门人员的流失归咎于人力资源部门，忽视自己本身在人力资源管理中的职责，忽视人力资源管理的全员性和系统性。因此，提高人力资源管理方面的资金投入，加强企业高层和人力资源部门人员的业务培训，普及科学的人力资源管理方法和手段，应为国有企业十分迫切的任务。

3.企业缺乏对人才成长规律、自身需求的正确认识

人才是组成企业系统的特殊要素，具有其它系统要素所不同的特质，其一，它是能动的、变化的、不断发展的。其二，它有自身的需求，且这种需求是在不断发展的。其三，它具有感知能力会思考，对自身所在的系统和外部环境具有主动判断能力。事实上，国有企业人才流失的主体人群是35岁以下的青年技术人才，他们的成长存在着阶段性的客观规律，并且不同成长阶段的自身需求不同。

第一阶段：大学毕业2年～3年（第一人群组），是人才流失的高发期。这个阶段属于人才早期成长时期，青年人非常注重知识的积累、业务技能和专业技术水平的提高以及综合能力的提升。但很多国有企业没有明确的培养目标和有效的手段，对人才早期的培养和使用放任自流，工作任务不满，没有压担子，年轻人满腔的创业热情和工作激情无法在现实中得到释放，有理想有抱负的青年人才担心荒废学业，虚度年华而流失。同时这个阶段的年轻人由于跳槽的机会成本较低，处于职业生涯的探索阶段，思想的波动性较大，加剧了流动的可能性。

第二阶段：大学毕业3年～5年内（第二人群组），这个阶段的青年人大多具有一定的专业技术水平和较强的工作能力，基本完成了学生向科技工作者的转变，但他们面临着结婚成家等客观事实，生存的压力使他们变的相当现实，非常注重个人收入以及住房等福利待遇，而大多数国有企业在薪酬待遇方面与民营企

业或外资企业相比存在差距，相当一批年轻人因此而流失。

第三阶段：大学毕业5年～10年内（第三人群组），这个阶段流失的人才大多是具有较高水平和能力的骨干员工，各方面都走向成熟，个人事业的发展成了他们关心的首要问题。但是国企在经营管理上存在的问题以及发展前景，不能满足骨干员工个人发展的需求，企业发展与个人发展产生了矛盾，企业不能为他们提供更为广阔的事业平台和发展空间。处于这个阶段的员工流失对国企产生的影响巨大，这个阶段跳槽的机会成本较大，流失的多是能力极强的核心骨干员工。

4.企业人才的价值实现缺少公正的环境

企业吸引人、留住人的关键在于充分体现和承认员工的价值，给人才的价值实现创造一个良好的环境，给人才应有的尊重和地位。建立公平、公正的工作环境也是企业留住人才吸引人才的一个重要因素。由于基础管理的薄弱，企业制度不健全，人才使用管理随意性大，对企业的管理流程的规划和界定不清晰，导致企业机构设置、工作分工不合理，对岗位的分析设置缺乏依据，造成扯皮现象。而业绩评定缺乏依据，能者多劳不多得，造成能者的不满和抱怨；企业内部竞争的机制尚未建立，人为的将岗位分出等级，人才在企业内部很难流动，最终造成在企业无可选择性的流失。

海尔的“赛马不相马”的用人机制，就是给人才一个公平胜出的机制，从而使人才的价值得以确认，而不单依靠经验和感觉。缺乏胜出人才的公平机制，缺乏法制的人力资源管理的环境，使人才的价值不能被公正的评价，正是国有企业人力资源管理的弱点，从而造成人才的流失。

5.企业培训机制薄弱，缺乏人才培训需求分析。

在当今时代，知识的更新需要人才不断的学习，提高自己的能力以适应社会的发展需要。企业要在激烈的市场竞争中立于不败之地，就应加大员工的培训力度，增强企业的竞争力

许多国有企业已充分认识到培训的重要性，把培训看作是全面提高员工素质的重要手段，也是企业表彰激励优秀员工的举措，希望通过培训来协助企业完成既定的目标，事实上却收效甚微，主要原因是人才培训机制不健全，缺乏培训需求分析。一是未能充分考虑企业员工的个体差异，未对员工个人工作及职业发展的需求进行分析，制定出员工个性化的培训计划。二是培训未能与职工的发展相

结合，仅注重了企业的需求，而忽视了员工自身的发展需求，往往是有培训无考核，员工学习积极性不高。三是岗位任职资格没有明确要求，除少数国家规定的特殊(专业)工种外，大多数企业对员工上岗没有明确要求，员工对培训自然就没有了学习的压力和动力。四是能力提升与奖惩没有挂钩。大多数国企缺乏系统的人力资源管理，连最基本的职务分析、岗位描述制度都没有建立。晋级加薪与能力提升没有太多的必然联系，虽然渴望能力提升的员工也不乏其人，但在培训与需求严重脱节、职业生涯发展混沌的体制下，对企业培训渐渐冷漠。

6.企业人力资源管理中忽视企业文化建设

企业文化作为一种组织文化，它是指文化与组织联系在一起的时候，成员所共有的总的行为方式，共同的信仰及价值观。企业文化和组织文化涉及到在一段时间内对知识、信仰和行为方式的了解和传播。企业文化、组织文化是相当稳定的，它往往为企业确定了风气并奠定了人们的行为准则，也反映了企业的主张，从人们在一定组织范围内的所说、所做、所想中可以推断出它的企业文化和组织文化。

正是由于企业文化对员工行为及思想意识的巨大影响，越来越多的企业将企业文化的建设与人力资源管理进行结合，从而增加企业的凝聚力。在对员工的影响因素中企业文化日益受到管理者们的关注，有些企业设立了专门负责企业文化的部门，并创办了内部刊物，对内促进员工对企业政策、宗旨、使命的认同，对外宣传企业文化、推广企业形象。很多国有企业的管理，缺少的正是对企业文化的这种认识，以为喊一喊口号，张贴几张标语就是企业文化，而对人的共同价值观的培养却无动于衷，尤其是企业的高层领导往往是企业文化、企业风气的倡导者，他们的价值观直接影响着企业发展的方向，同时常常渗透在企业的日常决策和工作方法之中，指导着企业员工在实现企业目标过程中的行为和思想，对企业文化的影响是巨大的。

总之，国有企业人才危机有其深刻的根源，是诸多因素综合作用的结果，许多国有企业对人才危机的认识陷入严重的误区，没有剖析深层次的原因，造成人才的流失严重。因此，国有企业应该正确认识人力资源管理中存在的问题，将企业人力资源管理纳入企业生产经营整体中去系统分析和研究人才问题，采取一些适合本企业发展需要的、标本兼治的有效对策是解决人才危机的当务之急。

2.企业人力资源的现状 篇二

一、人力资源管理对企业的重要意义

主要体现在三个方面:

1. 人力资源管理是企业生存发展的关键。

企业要从事经济活动以实现其既定目标, 就必须使用各种资源作为投入。这些资源基本上可以分为五类, 即人、财、物、信息与时间。这是创造社会财富不可或缺的源泉, 也是企业赖以生存的基础。但其地位和作用并不相同, 财、物、信息与时间的利用必须通过与人力资源结合才能实现。在知识经济时代, 人力资源已成为企业发展的最大动力, 具有其他资源所不具备的特殊功能, 其他资源的组合运用都是靠人力资源来推动的, 效能的发挥也都是以人力配置的优化和人才效益的发挥为前提的。失去人的能动作用, 企业的其他资源都无法发挥作用;失去人的本源作用, 企业生存和发展都无从谈起。企业作为资源配置的主体, 需要采取一系列有效措施和手段, 不断整合各种资源, 以实现效益的最大化, 使企业得以生存并不断发展, 人力资源管理恰恰是其中的关键。

2. 人力资源管理可使企业获取并保持竞争优势。

科学、有效的人力资源管理可以使中小企业获取并保持竞争优势。依据美国田纳西大学工商管理学院教授劳伦斯·S·克雷曼的观点:“为了成功, 企业必须获取并维持其对竞争对手的优势。这种竞争优势可以通过两个途径达到:一是成本优势, 二是产品差异化。”而这两条途径的实现均得益于人力资源管理。

首先, 人力资源管理是企业获取并保持成本优势的控制因素。合理的人力资源规划可以使企业将人力资源的数量和质量控制在合理的范围内, 从而节省人工成本的支出;有针对性地甄选招聘, 使企业人员配置达到最优状态, 最大限度地利用人力资源, 这样不仅可以减少人力资源的成本损耗, 还可以减少培训开发的费用支出;科学的绩效考核、薪酬管理, 可以激发员工的潜能, 发挥能动作用, 寻求节约、高效的工作方法, 减少损耗, 降低生产成本;明确的职业生涯规划、优秀的企业文化, 能够让员工有更强的归属感, 将个人的发展和企业的发展结合在一起, 企业无须对员工进行严密的监控管理, 可以大大降低管理成本。各种成本的降低自然就会让企业在市场竞争中处于价格优势地位。

其次, 人力资源管理是企业获取和保持产品差异优势的决定性因素。企业产品差异优势主要表现于创造比竞争对手质量更好的产品和服务, 提供竞争者提供不出来的创新性产品或服务。显然, 只有企业实现了卓有成效的人力资源管理, 才能拥有积极进取, 团结合作, 具有创新能力的高素质员工, 才能使企业持续地获取和保持相对于竞争对手的产品差异优势, 使企业在市场竞争中始终处于主动地位。

3. 人力资源管理可以完善和加强企业管理。

对于中小企业来说, 提升企业竞争力最直接、最有效的途径就是加强企业管理。企业管理是随着社会经济的发展、企业的不断进步而不断发展的, 经历了几个不同的历史发展阶段。在研究企业管理发生演变历史的过程中, 我们越来越清楚地认识到:对人的管理是现代企业管理的核心。因此, 只有进行科学的人力资源管理, 包括选人、用人、培养人、激励人, 以及组织人、协调人等使企业形成互相配合、取长补短的良性结构和良好氛围的一系列科学管理, 才能完善和加强企业管理, 从而提升企业的竞争力。

二、企业人力资源管理的现状

在市场经济条件下, 我国中小企业的发展虽然具有资金经营灵活、市场反应灵敏、适应多样化需求等优势, 但同时也存在着规模效益差、管理滞后等劣势, 尤其是人力资源管理方面存在的问题, 一直是制约企业发展壮大的瓶颈。其中, 笔者认为, 主要有以下几方面亟待解决的问题:

1. 人力资源总体规划缺失。

企业在面对日益复杂、快速变化的经济形势时, 往往更看重短期内的经济效益, 而忽视对企业长期发展战略的设计, 这给企业人力资源管理带来的直接影响就是人力资源总体规划的缺失。出现这一问题的根源主要在于:

(1) 企业管理者对人力资源总体规划缺乏全面的认识。人力资源的总体规划是有关计划期内人力资源开发利用的总目标、总政策、总体实施步骤及总预算的安排。企业的管理者常常忽视人力资源规划的这一重要层次, 而将注意力主要集中在一些具体的业务计划上。这样一来, 人力资源规划的先导性与全局性便无从体现。

(2) 缺少科学系统的技术手段和优秀的管理人才, 致使中小企业不具备进行人力资源总体规划的能力。因此, 人力资源管理部门通常只能被动地去满足企业提出的人力资源需求, 而不能根据企业总体发展战略和发展实际对未来一段时期内的人力资源需求进行适当的预测, 提前做好准备, 难以为企业的发展提供及时、高效的服务。在企业发展的初期或发展较为平稳的阶段, 人力资源总体规划缺失的危害尚处于潜在状态, 一旦企业进入了快速发展的阶段或是遇到一些突发状况的时候, 这种危害便会显现。企业往往会由于人力资源的发展和整体的发展不协调而出现种种问题, 在面对各种人力资源问题时, 也只能作出带有补救性质的简单化处理。

2. 培训和开发存在误区。

人力资源整体质量不高是中小企业普遍存在的一个问题, 我国也不例外。以学历为例, 全国大型企业每百名职工中大专以上学历的人员为10.46人, 中小企业为2.96人, 仅为前者的28%。虽然不能完全以此作为判断的依据, 但起码可以从一个侧面反映出中小企业的人力资源现状。中小企业要想谋求进一步的发展, 提高人力资源整体质量势在必行。可是以我国中小企业的发展现状来看, 大规模引进高素质人才并不现实, 解决这一矛盾的最佳途径就是对现有员工进行培训和开发, 提高人员素质, 在内部发掘人才。

令人担忧的是, 我们的企业管理者在人力资源的培训与开发上还存在着许多误区, 其中具有普遍性的问题是:

(1) 在观念上, 企业的管理者尚未真正认识到培训开发对于提高企业整体实力和确保企业稳定发展所起到的作用, 总是怀疑员工培训开发的价值和意义。

(2) 在投资上, 由于培训和开发无法在短期内给企业带来非常显著的经济效益, 所以企业不愿投资。在国外, 中小企业对人力资源的开发和培训支出一般占企业总利润的7%左右, 在我国该项支出还不到1%。

(3) 在沟通上, 没有做好培训前的动员工作, 员工还意识不到培训对于个人发展的价值和意义, 没有参与培训的热情。

(4) 在实施上, 忽视培训需求的分析和培训计划的制定。企业在面对市场上种类繁多的培训课程时, 只能进行盲目选择, 使员工的培训和开发仅仅停留在表面, 不能给企业和员工带来真正的帮助, 常常事倍功半。

(5) 在管理上, 培训机制不完善, 在员工培训开发的过程中没有采取相应的监督、考核等管理措施, 培训很难达到预期效果。

3. 人员的流动过于频繁。

时至今日, 人员的流动已经成为一种普遍的社会现象。除了人的价值观的转变之外, 还有一个客观原因, 就是目前人才短缺同经济发展需要大量人才的矛盾, 人才结构不合理与经济发展需要人才合理配置的矛盾日渐突出。毋庸置疑, 这种人员流动的大趋势是有利于社会发展的, 但频繁的人员流动对于特定的组织而言, 带来更多的却是负面影响:

(1) 不利于企业的稳定发展。企业是否具有稳定发展的能力, 关键在于是否拥有能够长期驻留于企业、始终保持竞争能力的核心人力资源。而频繁的人员流动无法确保企业核心人力资源群体量的扩充和质的提高, 显然不利于企业核心人力资源的培养, 给企业的稳定发展带来隐患。

(2) “人才逆差”现象。在企业, 主动离开的通常是一些工作经验比较丰富的技术人才或管理人才, 至少也是完全能够胜任本职工作的熟练型员工。这些人员的流失让企业的人力资本投资付之东流, 核心人才的流失给企业造成的损失更是难以估量。而刚刚进入企业的员工通常缺少经验, 对企业情况并不了解, 需要一段时间去熟悉、融合, 企业在招聘、培训的过程中还要投入资金, 造成企业成本的不断损耗。

(3) 对企业团队精神的破坏。成功的组织离不开成功的团队建设和团队精神, 但团队精神需要较长时间的培养才能逐渐形成。员工之间长时间的协同合作而形成的默契和为了完成共同的目标而形成的合力都会被频繁的人员流动所打破, 频繁的人员更换使团队及团队精神的建设失去了可能。

三、改善企业人力资源管理现状的对策

面对激烈的竞争和多变的市场环境, 企业要想实现新的发展, 就必须走出目前的人力资源管理困境。针对上述企业人力资源管理的现状和存在的问题, 我们应采取切实可行的办法、制订相应措施加以解决。

1. 制定前瞻式的人力资源总体规划。

(1) 在观念上要给予人力资源总体规划以足够的重视, 管理者应充分地认识到人力资源总体规划是整个企业战略的重要组成部分, 对企业有着极为重要的意义。

(2) 人力资源的总体规划要根据公司整体战略发展规划和中长期经营计划, 分析企业外部的社会和法律环境对人力资源的影响, 研究市场变化趋势, 掌握科学技术发展的方向, 确定各种程度的人力需求, 之后才能有的放矢地制定人员补充计划、人员配置计划、人员接替和提升计划等具体业务规划。

(3) 人力资源总体规划必须适应企业经营管理的需要, 将长期、中期、短期人力资源规划相结合, 常规性和应急性人力资源规划相结合, 使人力资源的总体规划始终保持一定的弹性, 能够随着企业经营管理的调整而作出相应的变化, 以免企业发生战略转移时出现人力资源僵化、失调而妨碍企业的发展。

(4) 要进一步加强人力资源规划对人力资源管理活动的前瞻性和预见性功能。管理者在编制人力资源规划时, 必须以企业未来的事业发展预测以及以这种发展需求为前提的人才需求预测为基础, 灵活地选用各种预测技术。

(5) 加强对专业人才的培养。人力资源规划工作对管理者的个人素质、领悟能力和学习能力都有很高的要求, 要对管理者进行良好、系统的职业培训, 加强专业知识的储备, 丰富专业技能, 从而提高人力资源管理者的整体素质。

2. 建立培训系统, 完善培训体制。

培训和开发在优化企业人力资源、全面提升企业竞争力的过程中至关重要, 并且能够为企业的长远发展提供强大动力。我们企业管理者应清醒地认识到培训和开发的投入不仅仅是一项成本, 而且是一项能够为企业带来更大回报的投资, 应给予足够的重视, 在企业战略发展的层面上建立培训系统, 完善培训机制。

有效的培训系统, 应包括培训需求的确认、培训计划的制定、做好员工的培训动员工作、培训的实施、培训效果评估五个方面的主要内容。培训需求的确认, 应以既能满足企业生产经营的实际需求, 又能满足企业未来发展的需求为标准;培训计划的制定要考虑到不同工作部门、不同工作层次、不同工作职位, 甚至每一个员工之间都存在的差异性, 根据其自身的特点和实际情况, 因人而异, 因工作而异, 因能力而异, 有针对性地进行设计;在培训实施之前, 做好动员工作, 充分调动员工参与的热情, 让员工真正了解到培训能给自身的发展带来的益处;培训实施的过程中, 应加强管理, 根据员工的表现, 采取奖惩措施, 并辅以相应的激励制度, 确保培训效果;培训结束之后, 要对参加培训的员工进行考核, 明确培训效果是否达到了培训目标, 并且能够让培训的成果真正体现在个人绩效与企业绩效的提高上。

企业在建设有效的培训系统同时, 还要不断完善培训机制。制定适宜的培训制度, 使培训工作有章可循, 实现程序化和规范化。另外, 还应选择适当的培训方法, 建立多层次、多渠道、多形式的员工培训网络, 最终使公司人力资源的培训和开发实现由单一性、阶段性向组织性、系统性的全面转变。

3. 对人员流动进行正确的管理。

(1) 企业要正视人员流动的客观现实, 保持对人员流动调控的主动地位。通过对人员流动进行正确的管理, 使人员的流动率保持在一个合理的范围, 并且能对企业产生有利的影响。对人员流动进行管理的主要目的是要尽可能留住核心人才, 保持核心人力资源群体的稳定, 以确保企业的稳定发展。

(2) 企业应采取有针对性的管理措施, 消除“人才逆差”现象。首先, 设计合理的薪酬体系, 为员工提供一份有竞争力的薪酬, 尤其要重视内在报酬, 如对工作的成就感、责任感、个人成长等, 企业不仅仅靠金钱的鼓励, 而是要让员工从工作本身中得到最大的满足。其次, 企业应根据自身的特点, 结合人力资源培养规划, 帮助员工设计良好的个人发展计划和职业发展阶梯, 并且使个人的发展目标与企业的发展目标相一致, 促进企业和员工的共同发展, 降低员工的流动率和流动倾向。此外, 企业要努力营造良好的识才、重才、用才环境, 给员工较大的工作自主权, 能在工作中充分发挥自己的聪明才智, 让自身价值得以实现, 潜力得以发挥。

(3) 尊重员工需求, 加强沟通, 主动了解、满足员工的物质和精神需求, 保障员工的权利和利益, 提高员工对企业的满意度。

(4) 在不断强化制度建设的同时, 还要重视企业文化的建设。企业文化的建设不能流于符号化、表象化, 应集中精力着重加强企业文化的本质内涵的建设, 打造企业特色文化, 让员工拥有共同的价值观念, 提高员工的忠诚度, 增强企业的凝聚力。

3.企业人力资源的现状 篇三

关键词：企业人力资源；薪酬管理；现状；对策

1 企业薪酬管理存在的问题

1.1 企业职工工资水平与市场脱节

现阶段我国企业在工资水平上存在着“一高一低”的现象，也就是一般岗位员工的工资收入水平会高于劳动市场价位，但是那些关键和重点岗位员工的工资水平却低于劳动市场的平均价位，这种薪酬状况的存在会大大影响企业人才的数量，对于企业人才的留住和吸引十分不利。加上现阶段企业薪酬体制还没有实现完全的市场化，薪酬管理制度的落实以及薪酬管理制度与现代企业经营相脱节的状况下，会使得企业不能很好地感受到市场竞争带来的压力，最终造成企业发展的动力不足。

1.2 企业没有健全与薪酬管理相适应的绩效考核制度

当前阶段企业大多数都是采用线性薪酬管理制度，对于考核制度的构建上没有花费太多的心思，尤其是在企业工作人员工作水平提升的背景下，也对于薪酬分配需求越发强烈，现如今这种薪酬水平和企业贡献不成比例的情况会大大降低企业员工工作的积极性。此外，部分企业在绩效考核时常常是凭借传统经验进行判断的方式进行绩效考核，这种考核方式规范性较差，更没有结合企业员工自身的状况进行考核体系的建立，影响了考核激励功能的发挥，最终造成企业员工的收入与贡献不成比例，平均主义严重，最终影响企业员工不能结合企业发展战略和目标进行工作的开展。

1.3 薪酬体系在设计上欠缺科学的思考

伴随着市场进程的加剧，使得我国企业都面临着激励的市场竞争，企业经营环境也变得越来越复杂，企业想要在激烈的市场竞争中生存，需要一个长远和完善的战略目标，并能够通过适当的管理活动得以实现，而薪酬管理是确保企业战略目标实现的关键。新阶段薪酬管理体系的完善迫在眉睫，照搬照抄的改革方式已经不能满足企业的发展，结合企业自身的实际状况做好薪酬管理改革，但在这一点上多数企业还不能做好薪酬体系的设计，更缺乏长远的目光，现阶段企业在薪酬管理工作上更多是采用公平的原则或者是透明的原则，却没有对企业进行总体的发展战略目标的研究和结合，最终影响了企业战略目标和人力资源战略目标的实现。所以，尽管多数企业会耗费较大的人力、物力和财力进行薪酬管理工作的开展，但却影响企业薪酬管理结果。

2 企业人力资源薪酬管理的有效对策

2.1 建立健全以绩效为导向的薪酬管理体系

建立以绩效作为导向的薪酬体系能够丰富薪酬体系的内容，让绩效考核的目标更为凸显，制定出科学合理的绩效考核制度，并将绩效考核作为评判企业员工的关键手段，客观、合理地评价员工的态度和贡献大小等，并将这些与薪酬相结合。更是要将对企业员工提出的要求，更好地融合到考核体制中，帮助企业员工更好地开展工作。此外，企业还要实现薪酬管理与绩效考核相结合的方式，带动两者共同发展和努力。进行企业绩效考核评价方式的创新，并将测评的结果作为员工薪酬的关键因素，这种能够推动薪酬分配的激励约束机制的作用得到全面的发挥。

2.2 提高薪酬体系的科学性和公平性

针对目前企业现有薪酬制度缺乏科学性和公平性的现状，企业要加大对薪酬体系的改进力度，改变原先单一的报酬机制，做好员工调查工作，根据不同岗位、不同类型员工的实际情况制定科学的薪酬标准，保证每位员工得到的报酬都是合理和公平的。同时，针对不同部门的不同职位还要做好薪酬考评工作，建立完善的统一化测评体系，将薪酬津贴或岗位福利尽可能的偏向于那些处于艰苦岗位的、工作压力相对较大、工作难度要求较高的一个倾斜，这样更有助于提高薪酬的公平性，同时也有助于激发员工工作的积极性，从而积极地为企业的发展做贡献。

2.3 接受国家政府给予的支持

确保企业薪酬管理工作的开展，需要做好两方面的工作：

一是要能够在短期内获取国家政府在薪酬成本以及经营管理方面的支持。

二是要提升企业经济效益。

为避免企业在市场竞争中处于劣势，我国政府需要在短期内对企业进行支持，结合我国当前阶段企业的中层管理人员薪酬水平低的状况，我国政府可以采用分部门、分阶段的给予企业短期内的资金援助，当然也需要企业内部中上层的领导人员是一批德才兼备的人员，只有这样才能确保政府薪酬的支持是有价值的，也只有让这批德才兼备的人员进行企业的操作和运行，才能确保企业效益，才有助于企业市场制度的完善，企业总体效益能够得到提升和进步，企业薪酬管理水平也能够获得显著的提高。

2.4 实现物质激励与精神激励相结合

企业的薪酬一般分为外在薪酬和内在薪酬，外在薪酬主要是员工工资、奖金以及福利、分红等。而内在薪酬则主要是满足企业员工精神上的需求。伴随着我国社会的发展和进步，企业领导人员更加重视内在薪酬，内在薪酬在整个薪酬制度中的作用越来越重要，单纯凭借金钱已经很难调动和激发人才的积极性。现在人们追求的不再仅仅是生理和安全的需求，更多是想要实现自身的人生价值。做好这一点工作就需要提升企业员工的精神激励。企业能够让员工参与到企业管理过程中来，让其意识到自身的重要价值，并将自身的利益与企业的利益密切联系起来，从而调动其积极性。此外，企业还需要定期做好员工培训工作，确保其更好地适应市场的发展，提升自身的整体素质，减少或者避免人才的流失。

参考文献：

[1]连佳音.关于企业的薪酬管理的几点思考[J].东方企业文化，2014（1）.

[2]马力.企业在薪酬管理当中存在的问题及解决对策[J].东方企业文化，2012（5）.

4.企业人力资源的现状 篇四

人力资源管理在国内发展也才仅仅几年的时间，由此而引发的新思想新理念却层出不穷。从人力资源管理到人力资源开发，从职业生涯规划到人力资本运营，变化之快无不让人眼化缭乱。再到书店的管理书架上看看吧，那琳琅满目关于“人力资源管理”的管理的书籍能把从古到今的时间拉在了一起，能把西方理论与东方思维

进行的合并。内容之广、涉及之深往往更会让你无所适从。大有“一夜春风来，千树万树百花开”的气势，更多的让很多人都“误读”了“人力资源”的繁荣。在你感叹知识发展之快时，是否也给你内心带来满怀的疑惑与不安？那些真正从事人力资源管理的从业者，在面对实践中的现况又有怎样的看法和体会呢？我想对于那些真正想在人力资源管理上有所作为的人都感受一种越来越难做的压力，用“举步为艰”一词想必也不过分。那么，利用作为带动中国经济的主体、在管理上力求务实求新的民营企业来加以分析，我想也更能代表性的反映出国内企业在管理上所存在的问题。

那么，就让我们先来看看都出了些什么问题呢？

1、口号变了，可意识没变。

随着人力资源管理被炒的火热，每个老板都一夜间都可以开口便是“以人为本”，闭口便说“重视人才﹑开发人才”。可事实上一些企业高层决策者对人力资源管理还缺乏深入透彻的理解，仅仅出于肤浅的认识搞了一些表面化的东西，误以为模仿式地成立个人力资源管理部门、设置几个人力资源管理职位、招聘一两名背景不错的所谓人力资源管理高手、上一套人力资源管理软件就可以起到立竿见影甚至出神入化的效果，对于人力资源管理在公司整体运作体系中的“定位”还缺乏深入的、理性的思考，对于日常的人力资源管理工作还缺乏必要的理解、指导和协调，更有甚者把“以人为本”最大的作用用来装点企业的门面、丰富“职场政客”的语言。“人力资本管理”不幸也被职场政治所调戏、所滥用。尤其即是企业的投资者﹐又是人力资源管理成员的考核者的老板，决定了企业的投资方向和人员考核因素，在领导和工作判定上，难免会经常忽视人力资源管理者的意向和行为，由此将直接影响操作者的态度和热情。

同时﹐由于人力资源工作的隐性和长期性，导致无法如生产和销售那样，可以用具体的数量恒量，同时因人本身的不确定性﹐同样像其它工作一样，给予肯定的改善期限。以及它本身所特有的延滞性，无法很快看到成绩。这些都将是影响老板决策的重要原因。虽然人人都知道十年种树，百年育人。可中国职场却缺乏如日本企业的那种终生雇佣情结，当经营者仍然把“人力”当作“成本”而非“资本”时、当管理者仍不懂去用企业文化留人时，便会产生“人才投入，谁知以后是否为我所用﹖”的想法。种种原因﹐都最终导致老板的忽视。也便产生目前很多企业所出现的“人力资源重要﹐但不主要的局面”。

再者是管理者意识，这里所说的管理者是泛指各部门主管，也包含人力资源管理者。首先，一个人力资源管理者应该具备根本的人力资源概念和系统思考。而很多时候中小型企业往往因为忽视人力资源管理或其它原因，会随意安排自己亲属或其它闲置人员替代，因而会因为他们本身的素质而无法去执行真正的人力资源管理。而且，随着人力资源管理职能工作的日益深入和专业化，一个不具备系统思考的人力资源管理者，即使具备较全面的理论基础，也很难根据企业现状分析，而七拼八凑，做出一些似是而非的举措。试想，如此这般，怎么会有好的结果。因此，人力资源管理者自身的工作方法是否科学，还有待于其自身“功力”的提升。

另外，对于其它管理人员的意识同样是很重要的。我们知道，人力资源管理应该是动态的，策略性的。因此，在他做出系统可行的方案时，必须取得各部门的配合，达到互动的效果，才能整体发挥人力资源理念。同时，管理者通常是员工的一线领导者，他的行为也将直接影响的人力资源的贯穿和实施效果。

其次是员工的意识。人力资源所面临最大的群体莫过于员工了，企业开展人力资源工作的最终目的便是调动员工的积极性，提供战略性的服务和支持。可现实中很多企业并没有去有意识的建立和宣导自己的企业文化，人力资源的任何措施都会被员工看作“为虎作伥”的工具而加以抵制。因此，人力资源工作不仅仅是管理会议上讨论和文件上强调的。他必须深入基层，在员工思想上做好工作，让员工真正了解企业人力资源管理的本意、取得员工的认同和配合。这样，才能将人力资源上下一心的贯彻下去，直接影响企业的整体业绩。

2、职能的专业化，使工作变得更加复杂。

在实践过程中，人力资源管理者在面对着日益专业化的薪酬管理、职位描述、员工培训、绩效管理、企业文化的建设等专业难题时，往往难以逐一破解。

⑴薪酬管理

5.企业人力资源的现状 篇五

2012年6月 广西广播电视大学学报 JOURNALOFGUANGXIRADIOANDTVUNIVERSITY VOL.23-No.2 Jun.201

2广西对外承包工程企业人力资源

管理的现状和对策

杨 阳陈 怡

（广西大学商学院广西南宁530004）

[摘 要] 文章结合广西对外承包工程行业发展的历史与目前国际工程承包行业的新趋势，指出广西对外承包工程企业未来的竞争优势重点在于人力资源管理，分析了广西对外承包工程企业人力资源的现状，并提出相应对策。

[关键词] 对外承包工程企业；人力资源管理；现状与对策

[中图分类号]F752［文献标识码］A［文章编号］1008-7656（2012）02-0047-0

4 [收稿日期]2011-12-20

随着国际承包市场竞争的加剧，国际工程服务的价值链不断延伸，国际工程大型性、综合性、复杂性和创新性不断提高，仅仅依靠劳动力成本较低的比较优势，广西对外承包工程企业将较难获得回报率高的重要项目，其传统市场份额也将难以为继。在新的形势下，对外承包企业的实力反映在技术专利的多寡、综合服务能力的强弱、管理水平的高低等方面，而这一切都需要人才的支撑。如何使广西对外承包工程企业拥有复合型、高素质的人才提高其国际竞争力，进而适应当前国际承包市场所发生的重大变化，广西对外承包工程企业的人力资源管理研究具有重要的意义。广西对外承包工程业的发展 二十世纪80年代，广西开始“走出去”，虽然起步较晚，但是经过30年的历史，也积累了一定的承包经验，具有对外承包工程资质的企业由4家发展为40余家，较具规模的企业有广西国际经济技术合作公司、广西水电工程局、广西建工集团等；开展的对外承包工程及劳务合作涉及22多个国家和地区，主要集中于亚洲和非洲，以公路、房屋建筑、水电站土建项目为主。

随着经济全球化、国内外市场一体化趋势不断发展、中国加入WTO、中国-东盟自由贸易区建立、我国综合国力提升和国家“走出去”战略的积极实施等外部环境的变化，中国包括广西在内的对外工程承包企业取得了不俗的业绩，尤其是2009年，全球金融危机蔓延，中国外贸出口受到较大影响，然而对外承包工程业务却一枝独秀，继续保持增长态势。从图1可见，2000年至2009年，广西对外承包工程完成营业额呈稳步上升趋势；由图2可见，2000年至2009年，广西对外承包工程合同金额虽有波动，但仍呈现上升趋势。

近年来，随着全球化的进一步深化，国际承包工程市场呈现出深刻的变化。第一，工程规模日趋大型化导致发包和承包的形式发生变化。国际工程承包市场发包的单项工程规模正在朝着大型化、超大型化的方向发展，一方面是由于发包项目的投资规模扩大，另一方面是由于项目总承包可节省业主的成本和时间。这导致国际工程服务的范围由传统的设计与施工相分离向融资管理、工程咨询、设备采购和维护等方面不断延伸，也使得传统单一的工程承包模式被彻底打破，EPC、PMC、BOT和PPP等带资承包日渐成为国际大型工程项目采用的模式，进而要求承包商具有设计、经营和管理大型项目的综合服务能力。第二，国际承包商之间的兼并与重组愈演愈烈。国际承发包方式的变化，使得承包商的角色和作用都在发生变化，承包商不仅要成为服务的提供者，而且要成为资本的运营者、项目的投资者，甚至是物业的管理者，一般企业很难独立承担大型和超大型项目的运作。这种趋势直接导致近年来国际工程承包业的兼并和重组不断发生，具备实力的国际工程承包商一来顺应了行业的发展趋势，二来在兼并中获得了新的金融和技术支持，竞争力不断提高，加剧了行业的强弱分化。第三，技术创新成为核心竞争优势。国际工程行业从劳动密集型转向知识密集型，其科技开发投入加大，同时，信息技术的广泛应用使工程管理技术日益提高，科技含量成为国际竞争的新的杠杆，而劳动力成本低廉的比较优势为企业带来的增值和竞争力有限，行业竞争力由劳动密集型逐渐向资本密集、管理密集和技术密集型过渡。长期以来，欧美发达国家的企业凭借自有先进的多项技术专利，包揽了国际工程市场的工程咨询、工程设计和工程管理等获利丰厚的领域，占据产业价值链的利润重心。因此，具有创新型、复合型的高素质人才成为对外承包工程企业获得的竞争力的源泉，这需要完善的人力资源管理给予实质性的支撑和原动力。

图1 2000-2009年广西对外承包工程完成营业额

图2 2000-2009年广西对外承包工程合同金额

当前，广西对外承包工程企业虽然与自身比有长足的发展，但与全国同行甚至顶尖的国际承包商相比，实力还较弱。但正是这些差距给了广西对外承包工程企业巨大的发展空间。在对外承包工程市场良好发展的形势下，广西企业应当认清市场发展趋势，分辨自身优势与劣势，把握机遇，狠抓与关键因素相关的人力资源管理，实现跨越式发展。广西对外承包工程企业人力资源管理存在的问题

2.1 人力资源管理的战略作用没有得以发挥

二十世纪80年代，人们逐渐认识到人力资本带来的要素贡献超越了物质资本。随着知识经济的到来，知识的拥有者—人，更是成为竞争力的源泉。作为筛选、维持和激发人才的推进器，人力资源管理开始以其对企业战略的支持和匹配具有更重要的意义，其标志性表现是人力资源管理部门逐渐参与企业重大事务的讨论与决策，并配合公司战略的执行。但由于长期的计划经济体制影响，加之在国际承包工程市场上起步较晚，广西大多数对外承包工程企业里，人力资源管理没有成为公司战略的合作伙伴。企业对人力资源的看法和定位仍然是作为事务性部门存在，被动地响应公司的需求，以薪酬工作为主，招聘和考核工作为辅。

2.2 招聘渠道单一

国际工程承包是一项复杂的系统工程，需要国际商务、工程技术、项目管理、金融法律等一系列优秀人才。为了满足人才需求，对外承包企业不仅需要在组织内部深挖人才，还需要为与世界先进工程技术和管理经验接轨而在创造和决定价值的重要岗位引进人才，更需要在海外项目基地找到素质、能力适配的当地人才。如开拓国际市场经营人才，需要能充分理解公司战略，能在国外市场里兼顾两种文化、运作项目、协调资源、获取利润；同时，拥有国际先进技术的优秀人才都是处于金字塔尖的精英，常规招聘渠道难以招揽到合适的候选人，一般人才市场也极少能储存到这样高级的技术人才；而对于国外项目当地的劳务人员，既要降低用工成本又要相当能力。这些错综复杂的人才需求使人力资源管理部门必须具有更科学、更专业的招聘能力，能从多渠道招募到不同层次的人才。现实中，广西对外承包企业不仅在创新发展方面饱受人才之困，精通两国文化、语言又懂项目管理的国外项目负责人同样成为炙手可热的香饽饽，凸显了招聘职能的薄弱环节。

2.3 培训不充分

在知识与信息的大爆炸时代，产品技术革新加快，产品生命周期缩短。如果企业不能紧

跟行业技术发展趋势，员工不能从工作流程、方法和技术上创新或掌握新的知识，企业的生存空间将变得狭小。培训作为企业为员工提供的更新知识的有效途径，不仅为企业带来学习型组织的文化氛围，还能使员工在工作中变得更灵活。广西大多数对外承包企业的基层员工从总体上以来自农村和偏远贫困地区的民工为主，受教育程度低，更加需要规范培训工作。当前，对外承包企业的培训工作仍然没有担当起企业学习文化的重任，呈现出培训次数少、培训质量差和培训效果差的特征。一方面是企业管理者观念陈旧，把培训作为企业成本项支出，成本支出当然是越少越好；另一方面也源于没有科学的培训机制，没能做出真正符合企业发展和员工需要的培训内容，使企业员工培训流于形式。

2.4激励机制较片面

管理大师德鲁克曾说过，管理就是明确组织使命，组织并激励人力资源去实现。科学的激励机制使员工不仅认同组织使命，而且心甘情愿地为实现组织目标而付出。国际承包工程行业长期为欧、美、日发达国家所掌控，市场准入标准高，要求严格的合同管理，精准的技术水平和极具弹性的协调能力，毫无例外，这些工作需要大量的、不同层面的人才并在激励机制的调动下履行职责。低层次的激励一般从物质层面着眼，见效快但不能持久，而关注精神方面的激励虽然见效慢却可以取得更为持续的效果以及激发出更多的企业公民行为。目前广西对外承包工程企业的激励模式较片面，往往重视物质激励，忽视员工精神上的需求。从长远来看，物质激励效果相当有限，不利于在人力资本时代发挥出更大的潜在价值。

2.5 驻外人员的安全风险

随着中国对外承包企业逐渐走向国际工程市场，驻外人员的安全问题也不断考验着对外承包工程企业的驻外项目管理综合能力。2011年29名中国工人在苏丹被劫持后获救、中国工人在埃及被“短暂扣留”等多起事件引发人们对于驻外人员的安全关注。与国内市场相比，由于国家体制、社会文化、宗教信仰的差异，对外承包工程企业在国外的业务要面对更多的安全风险。一方面，安全问题可能来自于偶然因素，如地震、海啸等自然灾害、流行性疾病、海盗或其他突发的恐怖主义活动都属于此类，其特点为风险难以预测和防范，突发性强；另一方面也可能来自于企业在开展业务时对于高风险地区的不回避。上海外国语大学海外经济利益研究中心主任汪段永不久前在非洲刚果(金)考察近两个月，他表示：“非洲国家并不仇视中国，绑架人质也不是针对中国，之所以中国人被劫持多，是因为中国‘走出去’选择了这些高风险地区，小概率事件就成为真实发生的事情。”当前，不少我国对外承包工程企业在世界上很多动荡地区都已开展业务，包括修建桥梁、道路、水利设施等基础设施企业。随着中国综合国力的提高和国际影响力的扩大，一些武装组织为了给本国政府施压，开始将绑架和袭击中企员工作为其与政府谈判的筹码。在这样的环境下，对外承包工程企业不建立好科学的预警机制、严密的驻外工人安全管理模式，“走出去”战略带来将是更多无法收拾的残局。广西对外承包工程企业优化人力资源管理的对策

3.1 更新人力资源管理观念，从常规管理向战略性管理转变

对外承包工程行业竞争激烈，而广西对外承包工程企业处于全国水平的中下游，其国际化与全球化进程尚在启动阶段，如2009年广西对外承包工程完成营业额及新签合同额在全国排名均靠后，广西与处于全国第一的广东比较，新签合同金额和完成营业额均相差17倍；与同是西部地区的云南相比较，新签合同金额和完成营业额均相差近2倍。未来的对外承包工程企业将由人才来驱动，由劳动密集型、资本密集型转而由知识密集型，其竞争优势的持续首先需要考虑的就是企业战略与人才的匹配，以及人力资源管理的各模块在战略框架内的协调支持，即战略性人力资源管理。战略性人力资源管理面向未来，是在对企业战略理解的基础上，关注人力资源管理所面临的挑战和不足，强调建立一套符合企业未来发展的人力资源管理体系。广西对外承包工程企业应尽快树立战略性人力资源管理的理念，协同管理人力

资源的“选、育、用、留”模块，重视人力资源规划和人力资源开发，实现人与战略的匹配。

3.2 选择正确的招聘方式，丰富招聘渠道，拓宽人才来源

海尔总裁张瑞敏对于人才配置的原则是“赛马不相马”，而那些参加比赛的马只有来源丰富、视野广阔、素质优秀，才能从中挑选出好马。当前，国际工程承包企业的优势体现在知识、技术和综合管理上，广西对外承包工程企业应加大对优秀人才的引进，而这一点越来越离不开科学化、多样化的招聘。这要求我们首先要端正招聘思想，针对企业不同的发展阶段、不同的人才需要选择适宜的招聘方式，外部招来的“空降兵”也好，内部培养的“子弟兵”也罢，说到底，都是要人与工作的匹配，进而完成企业的目标。其次，随着全球化、国际化的加深，海量的信息也呈爆炸式增长。要捕捉到优秀的人才，需要构筑全通道式的招聘渠道，把眼光放至全球。如紧缺的关键技术人员、国际业务项目经理都可以借助猎头公司的力量进行更大范围又更精准的搜索；而招聘海外业务当地的劳工可以与当地可靠的中介部门结成合作伙伴；新生力量的补充则可通过校园招聘和网上招聘渠道。最后，人才招聘时要关注人才的内在潜力、考查他的内驱力与企业文化吻合的程度，这样挑选的人才对企业有较高的认同感和忠诚感。

3.3 完善培训机制，加强人力资源开发

知识经济带来了学习型组织的理念，培训正是构建学习型组织的必经之路。对外承包工程企业所处的行业横跨多个国家，多种文化，多种语言，所以除了传统培训需要照顾到的管理培训、业务培训和生产培训外，还需要对员工进行跨文化培训，使员工学习派驻地的语言、了解被派驻地的风土人情、风俗习惯和宗教信仰，理解和包容不同的文化，为派驻员工与海外当地员工的团结合作打下牢固的基础。另外，培训的效果取决于前阶段的培训需求分析、中间阶段的培训组织以及后阶段的培训评价，而前阶段的需求分析则不仅是保证效果的关键，更是有针对性地开发人力资源的有效途径。

3.4 建立全面的激励体系

激励效果直接反映在员工的生产率与企业绩效上，不适宜的激励体系不仅影响企业吸引人才、挽留人才，更造成士气不振、企业无形资产下滑的恶果。需要层次论告诉我们，人是需要“自我实现”的。在设计激励体系时一定要注意物质与精神激励并重的原则，既要有客观反映员工贡献的物质奖励制度，提供完备的福利套餐，又需要运用职业生涯设计使个人目标融入组织目标，做到“待遇留人”更要“事业留人”。

3.5 关注驻外员工安全，回避高风险区域

高风险会带来高收益，但追求经济利益的同时，还需要权衡对风险的管控。对于存在无法克服的客观风险的业务地区，对外承包企业需要在经济效益和人身安全上做出取舍。中建八局是国内海外工程量较大的建设企业，对于如何保护海外员工的安全具有成熟的做法，如在海外建立较为封闭的施工区域，建有围墙和保安设施，并要求工人一般情况下不得随意离开工作区。此外，中建八局对于外派劳务工人的班组管理尤其严格，有组织地管理工人的日常作息时间和去向，避免工人随意外出发生危险。在工人休假回国等过程中，公司派专人到机场接送并办理手续，确保工人旅途安全。另外，加强对驻外工人的培训，包括当地的习俗和宗教教育、安全防范教育、自警自助自救教育，以减少因不熟悉海外环境而发生的危险。

[参考文献]

[1]陈进生.国际工程承包人力资源的若干思考[J].金融经济，2009（14）.[2]曹晓红.强化国际工程项目人力资源管理的探讨[J].现代管理科学，2008（3）.[3]刘贵文，梁新宇.欧美大型承包商人才管理的特点及启示[J].国际经济合作，2009（5）.[4]何伯森.培养国际工程管理人才：思路与途径[J].国际经济合作，2007（1）.[5]邓芊里.国际工程项目人力资源管理风险辨析[J].项目管理技术，2008（10）.[作者简介]杨阳，女，广西大学商学院讲师，研究方向：人力资源管理。陈怡，女，广西大学行健文理

6.民营企业人力资源管理现状 篇六

摘要：提高民营企业的人力资源管理水平，对民营企业的发展有着重要的现实意义。文章针对我国民营企业人力资源管理中所存在的问题进行分析，并提出相关解决方案。

关键词：民营企业；人力资源管理；企业文化

在我国经济发展中，“我国企业法人单位302.6万个（不含2377万个个体工商户），中小企业占全部企业的99%以上，其中民营中小企业占90%以上。据统计，我国国内生产总值的45%、出口总量的54%、税收的38.7%是由民营中小企业贡献的。”民营企业作为非公有制经济主体发挥着重要的作用，但由于其长期一直处于传统的管理模式，忽视了科学规范的管理，特别是人力资源管理问题，严重地影响了民营企业的进一步发展。因此，采取有效的措施来加强我国中小型民营企业人力资源管理问题具有十分重要现实意义。

一、民营企业人力资源管理现状

随着经济体制改革的深化，民营企业的不断发展，企业规模有了一定程度的扩大。同时，中小型民营企业的内在条件也随之在发生变化。如苏州的经济发展模式是以外资企业为主导的外向型经济。虽然民营企业在苏州的发展极为迅速，但由于起步较晚，在技术、资本、人才等方面发展都存在着不同程度的障碍。特别是民营企业的人力资源管理现状对民营企业发展有着明显的制约作用。又如浙江民营企业每天有240家民营企业注册设立，同时，每天也有130家企业注销关闭，昙花一现成为许多民营企业最终的命运。再如河南省民营企业人力资源管理问题，根据民营企业管理现状调查问卷可知，“就制约企业发展最重要的资源是什么这一问题，50%以上的企业负责人认为是融资；40%以上的企业负责人认为是产品销售市场；30%以上的企业负责人认是市场开拓；只有10%的企业负责人认为是人才和提高内部人力资源。”因此，对提高民营企业的人力资源管理水平，具有特别重要的现实意义。

二、民营企业人力资源管理存在的主要问题

对于我国民营企业发展影响重大影响的是企业自身的机制和管理，而当中人力资源管理的问题至关重要。民营企业大多数为私人投资兴办，企业主普遍是所有权与经营权合一，且在做决策管理时，基本上是对私人利益或少数投资者对负责即可。在企业创业初期这种管理模式——家长式发展是比较好的，但随着企业规模逐渐扩大的时候，该管理模式便会产生一系列的问题，如容易造成决策的盲目，管理的混乱，权力

1的滥用等。

（一）企业家的素质问题

民营企业家的素质不提高，则会大大地影响人力资源的发展。目前，我国民营业主中，除了一小部分集团式发展的企业主及一些从事高科技行业的企业主人才素质较高之外，大部分企业主普遍存在着素质偏低的问题。他们主要有过去体制外的边缘人士、农民、个体户、打工者、国营企业下海者。可以看出，这些企业主自身素质不高，没有什么管理、营销、资本运营的知识，只是靠着自身片面的丰富经验来经营企业。然而自身经验又导致了家族式管理的观念，企业在创业初期的规模小，凭借个人能力和机遇的确可能获得成功，但是企业规模发展一旦壮大，在市场竞争的日益激烈下，家族式管理的弊端就成为了企业人力资源管理的障碍。民营企业对于“外来人才”信任度低，特别在关键岗位上往往安排自己人。即使是关键岗位上安排了“外来人”，也根本不知道如何去授权，难以突破以往经验。

（二）缺乏人力的资源战略规划

1、人力资源观念淡薄。第一，由于受到传统人事观念的影响，视人为成本，当作“机器”传统管理观念在大多数民营企业中没有被摆脱，其管理的形式和目的是“控制人”。他们只注重人力资源管理的结果而非过程。第二，人力资源部门定位偏低。一是认为人力资源部门的工作就是招聘人员、管理档案、发放工资。二是专职人力资源管理人员配置很少，他们看到的是人才的重要性，但对于培育人才却缺乏信心，担心投入的人力、物力没有回报，更担心人才不能长期为他们服务。大多数员工未受过专业训练，“平均每112名员工才配置1名人力资源管理人员，其中只有39%的人员受过专业训练。

2、酬薪管理误区。企业为了提升业绩，认为在物质上的奖惩是最佳的选择，而忽略了对员工的精神激励。在民营企业中，员工的报酬一般采用基薪加奖金或基薪加提成的方法，这种方法既简单又灵活。这种管理方法在企业发展初期没有太大的障碍，但随着企业的发展和人才结构的复杂化，对核心员工特别是技术人员来说，报酬不仅是一种谋生手段，更是一种人们的自我满足和自尊的需要。因此，必须根据现实的状况，将原有的薪酬体系做出相应的调整。

3、人员流失与控制问题。企业的发展需要相对稳定的人才，如果人才流动过于频繁将会大大地影响正常的生产经营及管理秩序。很多企业认为员工是现招现有，根本

不在乎员工的高流失率，而他们并没有意识到员工的流失，不仅会带走了商业、技术秘密，还带走了客户，造成企业的直接经济损失。员工年龄基本在45岁以下的人员在公司服务年限较短；88%左右的员工服务时间在5年以内。

4、企业文化的“真空”。民营企业文化是民营企业创造竞争力的最重要的管理平台。20世纪80年代，美国哈佛大学教授T.狄尔和管理顾问A.肯尼迪合著的《公司文化——企业生存的习俗和礼仪》一书中认为，每个企业都有一种文化，它潜移默化地对企业生产重要作用，从企业决策到员工的行为举止等受企业文化的影响；成功的企业必定有繁荣的企业文化，如企业有明确的经营哲学，员工有共同的价值观念，并有各种用来渲染和强化这些文化内容的礼仪和习俗。又如我国联想集团柳传志先生所讲的：管理是房屋，企业文化是地基。对大多数民营企业而言，有些企业认为企业文化太虚，根本不受重视；有些则认为自己已经有了“优秀”的企业文化，而所认为的“优秀”企业文化就是宣传标语与口号。由于企业文化的缺乏，也就弱化了员工的凝聚力和创造力，以及企业全体员工共有的价值观念和行为准则，其实，企业文化建设需要时间的投入，需要贯穿于人力资源管理的全过程。

三、民营企业人力资源管理应采取的对策

（一）政府责任应采取的对策

1、地方政府应当通过定期宣传人力资源管理先进理念，并且针对企业人力资源管理从业者进行专业的培训。

2、进一步完善养老保险、失业保险、工伤保险和医疗保险等制度。

3、保护民营企业与员工双方的合法权益，将民营企业的发展纳入法制规范的轨道上来，为民营企业人力资源管理的发展提供良好的环境。

4、辅导民营企业进行与国有企业一样的体制改革，让企业的所有权与经营权相分离，实行制度化的管理，尽可能地进行股份制改造，脱离原来的“家族式管理”，为人力资源管理创造良好的外部环境。

（二）创新人力资源管理及创新激励机制

1.创新人力资源管理，提升企业竞争实力。一是管理者要切实转变观念，真正树立起以人为本的企业理念。首先要努力打造良好的人才发展环境。突破家族式管理体制障碍，彻底摒弃用人论亲疏的观念，努力使公平感深入到员工心中，让每个员工都充分发挥所长，做出最大的绩效。二是要提供理想的人才发展空间。将人视为组织的第一资源，注重对其进行开发和培训。通过培训，改变员工的工作态度，激发他们的创造力，从而提高企业的运作效率，使企业直接受益。同时要充分尊重员工，重视人才需求的多样性，既要满足他们的物质需求，又要满足他们的精神需求和心理需求，使员工在为企业发展做贡献的同时又能够实现个人的价值目标，从而自觉地把个人的命运与企业的兴衰连为一体。第三是要培育优秀的企业文化。通过运用共同的价值观、和谐的人际关系，追求进取的精神等文化观念引导人力资源发挥出巨大的潜在能量，激发员工的工作热情。

2.创新激励机制，注重激励效果。激励制度设计的核心和原则应该是物质激励和精神激励相结合。物质激励方面，首先是创新薪酬激励机制，建立起将员工与企业发展前景紧密联系的，共担风险、共享收益的新型分配机制。《HC-4R管理理论及应用》中为薪酬激励提供了一种有效的模式：月工资+月考核(相当于10％月工资)+保险福利+年终奖。这种模式对员工的激励和队伍稳定的系数为90％；其次是实施股权激励。针对企业必需的高级管理人才和高新技术骨干等核心人才，可以通过技术股、创业股等方式将他们的智力作为资本参与企业利润分配，从而使企业与员工之间形成一种更加牢固、更加紧密的战略发展关系。在精神激励方面，最主要的形式是会议肯定，通告表扬，肯定其工作的社会价值等。企业可以通过组织员工深入学习企业文化，探讨企业目标，从而增加员工的归属感；通过岗位轮换方式为员工调整工作岗位，安排员工到相应的工作岗位上，满足员工的成就感；通过设立企业建议信箱，让员工参与企业决策，满足员工的自我价值实现的需要；企业领导通过加强与员工的沟通，拉近感情距离，使员工对企业产生信任感；同时，企业还要增加娱乐设施和娱乐活动，努力给员工营造一个和谐、舒适的工作、学习和生活环境，使员工感受到企业的关爱，从而更加努力的工作。

（三）完善人力资源管理制度

1.充分发挥人力资源部门的职能作用。首先在企业组织机构的设置中，应设立专门的人力资源管理部门，配备专职人员。其次是对现代人力资源管理进行战略性定位，从企业战略的角度出发，系统的看待企业人力资源管理，思考未来发展所需要的人力配置，深刻认识到人力资源是一种资本性资源，人力资源的投资效益高于其它一切形态资本的投资收益。第三是改变传统的以“事”为中心的静态人事管理，充分发挥人力资源部门的作用，为企业发展选好人、用好人、留好人、育好人。

2.建立公开透明的人才聘用制度。公开透明的聘用制度的关键是必须做到公开、公平、公正，让人才在平等的条件下竞争，在平等的条件下发展，员工的个人利益在规范的制度下得到保障。只有这样，大家才会气顺、心齐，才有助于企业与员工之间建立起彼此信任的关系，才能吸引人才、留住人才，才能督促员工不断学习，更好地为企业服务。同时，有助于增强员工对企业发展的信心。

3.完善绩效考核制度。一是为每位员工建立日常绩效考核记录档案。根据不同的工作性质确定不同的工作定额，每月或每季度定期考核，根据其工作任务的完成情况、出勤情况、工作态度、工作业绩等综合评定后给出相应的评定等级，作为其定岗、晋升、奖惩的依据。二是建立特殊事项记录档案。记录那些在企业出现危机的关键时刻，能够做出准确判断，积极进言献策帮助企业度过难关的优秀人才。特殊事项记录既是对优秀员工个人能力的认可，又是企业选择和提拔人才的依据。将以上考核记录及时反馈给员工本人和提供给机关管理人员，不仅可以督促员工更加努力地为企业的生存发展做贡献，也为企业及时地发现人才提供了便利。

总而言之，民营企业人力资源管理的改革是一项复杂的系统工作，必须深入分析其面临所存在的情况，不断改善企业内外环境，把握身边的人才和获取企业所需的人才，塑造优秀的企业文化，实现民营企业的可持续发展。

参考文献：

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7.企业人力资源的现状 篇七

一、国有企业人力资源管理现状

(一) 观念落后, 未建立战略性人力资源管理体系

长期以来, 国有企业人力资源管理仅停留在“人事管理”上, 普遍忽视人力资源的资本性, 忽略员工作为个体的能动性, 对于绩效考核、激励约束等手段的采用都仅停留在计划时代, 对人才的合理流动与竞争机制意识欠缺, 一直未能建立战略性人力资源管理体系, 经营者的观念上还未完全从人事管理转变到人力资源的管理上来。

(二) 人力资源管理工作者素质急需提高

目前国有企业从事人力资源管理人员都是专职但非专业管理人员, 对人力资本的本质认识不足和对人力资源管理的方法技术了解甚少, 而他们是企业做好人力资源管理的关键。然而, 由于素质的原因, 许多人力资源技术与政策落实不到位, 有些管理者缺乏专业的培训和训练, 对相关的技术根本没有熟练的掌握, 遇到问题多数情况下采取逃避或者搪塞。

(三) 由于社会与国有企业本身因素, 人才资源流失严重

近年来, 国企大量高素质人才流动到了三资企业, 形成单方向的人才流动, 给国有企业而言, 都一定程度上有自己的企业文化, 但有的企业文化只是一些宣传标语与口号, 太虚, 根本不受重视。企业文化建设的薄弱滞后不可能激发员工的激情, 不可能持有奋斗精神, 不可能有真正的凝聚力。其实, 企业文化建设需要要贯穿于人力资源管理的全过程。

二、国企人力资源管理对策

(一) 构建战略性人力资源管理体系

所谓战略性人力资源管理体系是指在企业总体战略框架下对人力资源进行使用、管理、控制、监测、维护和开发, 籍以创造协同价值, 达成企业战略目标的方法体系, 包括战略性人力资源管理理念、战略性组织管理体系、战略性工作管理体系、战略性人力资源配置体系、战略性薪酬管理体系、战略性绩效管理体系、战略性培训教育体系以及战略性人才培养体系等。在对内外部环境理性分析的基础上, 明确企业人力资源管理所面临的挑战以及现有人力资源管理体系的不足, 清晰的勾勒出未来人力资源愿景目标以及与企业未来发展相匹配的人力资源管理机制, 并制定出能把目标转化为行动的可行措施以及对措施执行情况的评价和监控体系, 从而形成一个完整的人力资源战略系统。

(二) 加强人力资源管理工作者的培训, 提高整体人力资源管理素养

人力资源管理者的素质直接影响企业人力资源管理的成败。人力资源管理的工作任务是每个企业管理者必须履行的职责, 企业管理者应该具备良好的政治思想素质, 具有强烈的事业心和高度的工作责规律的重要举措, 也是充分调动各类人才积极性和创造性的现实需要。同时使员工的个人发展与企业的可持续发展得到最佳的结合, 员工才有动力为企业尽心尽力地贡献自己的力量, 与企业结成长期合作、荣辱与共的伙伴关系。二是建立全方位的情感激励机制。掌握员工的思想动态, 帮助员工释疑解惑。开展“放心”和“暖心”活动, 为员工办好事办实事, 解除员工的后顾之忧。三是切实提高人才的待遇。通过完善岗位责任、考核激励、工资、晋升、奖励等各项制度, 为人才提供相应的优惠待遇, 体现其劳动的使用价值。

(四) 加强企业文化建设, 塑造优秀的企业文化

人是企业最宝贵的资源, 而企业文化是在长期生产经营过程中逐步形成与发展的, 带有本企业特征的企业经营哲学。它以价值观念、思维方式为核心, 对人力资源管理起着关键作用。加强企业文化建设就是要形成企业特有的价值观念和行为准则, 包容和吸收个人在社会化过程中带到企业中去的社会文化、价值观念和思维方式的精华部分, 营造一个更好的企业文化环境, 适应员工队伍多样化、文化多元化和价值观冲突增多的新形势, 从而有利于人力资源的有效管理。

三、结语

8.企业人力资源的现状 篇八

关键词：美国企业人力资源；管理；发展历程；现状

人事管理作为一种管理体制出现于工业革命之后，在20世纪50年代开始推广，一直到60年代末逐步完善。19世纪，工业革命席卷了美国，工业革命给企业生产带来的直接影响就是工厂规模的扩大化和生产的程序化，导致一个管理者要同时兼顾众多的被管理者。而此时所谓的“管理”，无非是工人雇佣、岗位调动、工资设定、纠纷处理、解雇工人等，而管理者对工人的控制也是非常暴力和非人道的，视工人为商品，忽略工人的工作条件与安全条件。这种管理方式几乎贯穿整个19世纪。然而随着工人与工厂主的矛盾日益激烈，工人对低薪、高强度且无保障的劳动极为不满，工人开始了罢工与联合抵制，工会崛起。为了解决这种空前激烈的矛盾，企业被迫采取各种各样的福利措施来稳定工人，如建立寄宿所来吸引女工，并从道德、教育各个方面优化工厂生活。此外，一些企业经常利用传统节日组织工人进行郊游和野餐等，希望通过诸如此类的活动提高工人对企业的忠诚度，消除工作单调性，同时加强员工之间的关系。最后，这一系列的工会罢工运动促进了州及联邦政府针对工时、工资报酬等方面的立法。以上这些针对劳工问题的解决措施促成了福利人事概念的形成和发展。福利人事的概念是：由组织单方面提供或者赞助的、旨在改善组织员工及其家庭成员的工作与生活的一系列活动和措施。福利人事的基本信念是“福利工作是能强化诚信和提高工人士气的善举”，在此信念基础之上建立起来了一种有关“工人应如何被对待”的思想、制度以及技术体系。然而，经过实践证明，福利人事在提高生产率方面，并没有取得很好的作用和效果。

人力资源管理模式包括五个基本构件，这五个基本构件分别为利益相关者的利益、具体情况要素、人力资源管理政策选择、人力资源产出以及长期效果。首先，比尔将员工看作是企业主要利益相关者之一；其次，在实施人力资源管理策略的过程中，必须与重要的具体情况因素相一致。第三，比尔把人事管理行为归类四个人力资源政策领域：员工影响、人力资源流动、报酬体系和工作体系。第四，比尔指出，人力资源管理政策与实践的评估应是分层次的，人力资源管理政策的直接效果可以用员工的能力、员工的承诺、人力资源管理政策的一致性和人力资源管理政策的成本收益来评估。而人力资源管理政策的实施效果则应从组织的有效性、员工福利和社会福利三个方面来考察。比尔的人力资源管理模式既反映了雇佣关系中所涉及的商业利益，也反映了雇佣关系应该实现的社会责任。唯一不足的是比尔等人并没有明确指出人力资源管理究竟与人事管理有什么不同。

直到1992年斯托瑞通过对人力资源管理内在特征的分析，找出了人力资源管理与人事管理的四类不同点：信念与假设、战略上的不同、直线经理和关键手段。人事管理着重于对员工进行规范与监管，以保证企业经营活动低成本地有效运行。而人力资源管理则将员工视为能创造价值的最重要的企业资源，把人的问题与企业经营问题综合考虑。自此，人力资源管理一词完全取代人事管理一词，为以后人力资源管理理论及策略的发展奠定了良好的基础。

战略性人力资源管理：近年来，随着企业内外部环境的变化，人力资源管理从理论与实践方面都得到了更深入的发展。1981年，戴瓦纳、弗布鲁姆和狄凯发表了《人力资源：一个战略官》一文，标志着战略性人力资源管理研究领域的诞生。近年来，战略性人力资源管理一直在发展变化，其中最显著的就是从强调与企业绩效相关的环境因素转为强调企业的内部资源、战略与企业绩效的关系。传统行业的竞争优势来自于技术、财务资源、自然资源等；而随着知识经济的发展，新型企业的人力资源将成为持久竞争优势的重要来源，管理人力资源将会比管理物质资源更能提高企业的绩效。战略性人力资源管理把人力资源管理视为一项战略职能，在“整合”与“适应”的基础上，探索人力资源管理与组织层次行为结果的关系。战略性人力资源管理核心职能包括人力资源配置、人力资源开发、人力资源评价和人力资源激励四方面职能，从而构建科学有效的“招人、育人、用人和留人”人力资源管理机制。

综上所述，美国企业的人力资源管理在实践中更迭、创新、不断地发展完善，当代的人力资源管理已拥有一些新形式与新特点。

首先，美国企业的人力资源管理已从辅助职能转变为企业管理的基本职能之一。20世纪90年代以来，美国企业的人力资源管理策略已成为许多美国企业赖以赢得竞争优势的重要工具。企业的管理者非常重视人力资源配置在企业发展中的作用，并对人力资源进行悉心培养，打造适合自己工资发展的企业文化氛围，如美微软公司，自成立之初就对招聘非常重视。公司的招聘宗旨是“招聘不是针对某个职位或群体，而是着眼于整个企业”。既要确保招聘到长远来看适合企业、适合整个组织的人选，而不是考虑让他们负担某个具体的职位。

第二，美国企业的人力资源外包趋势日益明显

互联网技术日新月异的发展使美国企业的人力资源管理部门在行政管理事务方面所花的时间比重越来越小，一些人力资源服务可以越来越多地通过自助形式提供。人力资源管理外包现象在美国的企业中也越来越普遍。美国很多企业已经把人力资源管理部门的工资福利与津贴管理业务、档案保存、工作安置与咨询以及信息系统等也外包给专营业主或专业咨询公司。很多美国公司甚至还将招聘、培训等工作交给专营业主，让他们帮助公司对众多的应聘人员进行前几轮的筛选，而企业自己仍保留最终的决定权。企业将日常的管理工作交给更专业的机构或者公司来管理，这样企业内部的管理人员拥有更多的精力来对企业价值进行更大的开发以及寻找更好的企业战略经营伙伴。从此种程度上来说，人力资源管理的外包一方面会提高双方的效率，享受各自规模经济而带来的好处，另一方面还可因此而降低企业的经营风险。

第三、制度化、规范化是美国企业人力资源管理的一个显著特点

美国企业拥有非常完整健全的人力资源管理规章制度，对个人素质和技术要求、工作职责，对每一个员工的分工、职责、权利和突发性问题处理的过程和政策都有具体的规章可循。职务分工极为细腻是美国企业在人力资源管理上的最大特点。这种细腻的职务分工提高了管理效率，降低了管理成本，是现代企业经营的基础，同时也为美国公司高度的专业化打下了基础，特别是对员工的录用、评定，工资的制定，奖金的发放，以及职务提升等等提供了科学的依据。

第四、美国企业的人力资源管理非常注重吸引人才、留住人才的激励机制

美国企业的人力资源管理更加集中于激励、培训和绩效管理，强调个性化的激励，提倡高效、有针对性的培训，注重科学合理的绩效管理，以提高员工的积极性和创造性，增加员工的活力，充分发挥每个人的才能，从而增强组织竞争力，形成了比较灵活、有效的分配制度。

第五、美国企业将员工培训作为人力资源管理与开发极为重要的一部分

美国企业视人才为公司发展的第一决定力量，也其为持久竞争力的重要来源，因此非常重视员工培训。一般只要员工在工作中有好的绩效、对公司有所贡献，美国企业都会鼓励和帮助员工进行各个层次的培训和教育。

第六、美国人力资源管理专业人员的素质非常高

美国对人力资源管理从业人员要求是很高的。从业人员不仅需要具备相关的教育水平、从业经验，还要经过人力资源证书考试（分为人力资源专业人员和人力资源高级专业人员两级）。“人力资源管理协会”是美国人力资源专业人员的专门管理机构，它负责向会员提供教育和信息服务、研讨会，向政府和媒体表达心声、在线服务和出版物，把人力资源专业人员训练成其组织的领导和决策者。“人力资源证书机构”是世界上最大的致力于人力资源专业的组织，该机构负责制定人力资源标准，负责颁发新证和换证，监督证书考试操作机构等等。人力资源管理专业人员的管理与认证机构在美国是一个庞大而完善的系统，这对美国人力资源管理的发展起了很大的促进作用。

【参考文献】

[1]陈锋.中美企业人力资源管理模式的差异性比较研究[J].福建行政学院福建经济管理干部学院学报，2005（04）

[2]邬文斌.中小企业人力资源管理3P模式研究[D].昆明理工大学，2005