绩效考核的现状与改进策略

绩效考核的现状与改进策略（精选9篇）

1.绩效考核的现状与改进策略 篇一

企业秘书绩效考核现状及其改进措施

秘书,是每一个具有完善的组织经营机制的企业所必须具备的特殊而重要的职位。在一个企业中,秘书是最接近企业管理核心的行政人员之一,其作为企业高级管理者的重要辅助者,是企业中不可或缺的角色。但是另一个方面由于秘书工作的复杂性和琐碎性,导致秘书工作又成为企业中不同于其他可量化的工作职位的特殊的存在。现在我国许多企业在对秘书这个重要的职位进行绩效考核时还存在一些问题,而这也在一定程度上影响了秘

书的工作热情和积极性。

一、相关概念定义

(一)有关企业秘书的定义及定位

在我国最新的秘书职业资格考试中对秘书这个职位做出如下定义:“广义上的秘书是指位居领导人身边或领导机构中枢,从事办公室事务,办理文书,联系各方,保证领导工作正常运转,直接为领导工作服务并为各方面的事务与信息助手。而狭义的秘书则是指专门从事办公室程序性工作、协助领导处理政务及日常事务,并为领导决策及其实施服务的人员。”在现代管理中,决策是领导者的职能和权力,但是领导要做出正确的决策也离不开秘书辅助力量的支持。

企业秘书的职责主要包括计划工作、工作环境整理、会议安排、会计工作、接待工作、交际应酬、文书工作、信息搜集加工、紧急情况处理等九项基本职能。这些职能贯穿了一个企业行政核心日常运行的所有环节,因此一个称职的企业秘书的存在保证了企业行政机构顺利有效地运行。

(二)有关绩效考核的相关概念及流程

绩效,也称为业绩、成效等,指具有一定素质的员工围绕职位的应负责任所达到的阶段性结果以及在达到过程中的行为表现。而绩效考核则也称绩效考评、绩效评价,是对绩效结果进行衡量、评价和反馈的过程,是对组织或成员的,以战略为导向确定的绩效目标的完成情况所进行的考核;它是绩效管理中最重要的一个环节。绩效考核的目的是通过充分的沟通,使得组织或员工进行目的性更强的工作绩效改进,提高员工的满意程度和成就感,以达到企业的经营目标,它是不断提高企业工作效率的有效工具。

为了有效地对秘书工作进行评价,对企业秘书的绩效考核不应该仅仅只把握绩效的考核阶段,而必须立足于企业秘书的整个绩效管理体系。绩效管理是通过对企业战略的建立、目标分解、业绩评价,并将绩效成绩用于企业日常管理活动中,以激励员工持续改进业绩从而最终实现组织战略及目标的一种管理方法。绩效管理主要包括绩效计划、绩效考核、绩效评估、绩效反馈四个部分,这四个部分组成了绩效管理中的着名的PDCA循环体系,即计划(Plan)、实施(Do)、检查(Check)、改进(Action)。在PDCA循环中每个环节都紧密相扣,环环递进。因此要做好秘书的绩效考核工作就必须重视绩效管理的每一个环节的作用,这样才能对秘书的工作做出正确的评价,激励秘书不断改进提高其工作水平。

二、企业秘书绩效考核现状和不足

长期以来大多数企业对秘书人员的绩效考核都采取了与其他员工相同的考核内容、考核标准以及考核程序,这就导致了企业对秘书绩效考核工作表面化、形式化的现象严重,由于缺乏对日常工作的量化考核,使得考核的准确性、公正性和客观性受到严重的影响,打击了秘书人员的工作积极性。现在我国大多数企业对于秘书的绩效考核工作的不足之处主要表现在以下几个方面:

(一)缺乏考核前的绩效计划制定

在我国许多企业的秘书绩效管理工作程序往往是不完整的,一些单位为了“图方便”,常常省略了绩效考核的基础性工作——制定员工的绩效计划。绩效计划是评估者和被评估者双方对被评估者应该实现的工作绩效进行沟通,并将沟通结果落实为订立书面协议的过程。由于在企业的绩效考核工作中缺乏考核前的绩效计划的制定,使得秘书与上级领导对秘书工作内容缺乏一个良好的沟通,秘书人员对自己的绩效考核内容并不十分明确,这在一定程度上影响了秘书人员工作的有效性和工作的积极性。

(二)绩效考核的标准过于模糊

由于秘书工作常常是烦琐而复杂的,秘书等行政人员的工作成果并不像企业其他员工的工作成果那么显着而容易量化,而且由于秘书在企业中所处的位置的特殊性,很多时候很难将其工作区分作分内的工作或者是分外的工作。现在我国许多企业中对秘书这个职位一般都从“德、勤、能、绩”四方面进行考核,但是在具体操作上却缺乏明确的针对该职位的绩效考核要素和考核标准,定性指标多而定量的指标少,这样就导致企业对秘书人员进行绩效考核时一般都是由领导仅凭日常印象靠感觉对秘书的工作进行评价,带有很强的个人主观色彩,使绩效考核结果缺乏客观性。

(三)考核过程缺乏必要的绩效辅导和沟通

绩效辅导阶段在整个绩效管理中处于中间环节,也是绩效管理循环体系中耗时最长,也是直接影响绩效管理效果的环节。具体来说,绩效的辅导阶段的主要工作就是持续不断的绩效沟通和数据的收集和记录。由于在绩效考核过程中秘书与上级缺乏必要的沟通,使得秘书不能在遇到困难时从领导上级那里得到必要的资源和帮助,从而造成束手无策的情况的产生。而且,没有绩效辅导和沟通的过程就无法让秘书在工作过程中不断获得关于自己工作绩效的反馈信息,就没有办法发现自己在工作过程中出现的一些影响绩效水平的细节,这样就不利于秘书工作水平的进一步提高。

(四)绩效考核结果缺乏有效的反馈和合理的运用

现在我国的一些企业在进行秘书的绩效考核工作时,不仅在绩效考核过程中缺乏一个良好的沟通机制,而且在绩效考核工作结束以后也没能及时将考核结果反馈给被考核者。许多企业秘书并不了解自己获得绩效结果的原因,上下级之间不能得到及时的沟通和了解,这样就有可能出现一些非正式的信息破坏了部门、上下级之间的关系。另一方面,许多企业在进行了秘书的绩效考核之后并没有将其考核结果进行合理的利用,而是简单地只将绩效考核结果和薪酬挂钩。虽然将绩效和薪酬相结合在某种程度上的确是一种主要的激励手段,但是它也存在一定的局限性。组织、环境、个人等因素都可能造成固定工资增长和绩效奖金具体操作上的难度和复杂性,如果没有解决好这些问题将会损害到绩效考核的激励作用。

三、完善秘书绩效考核工作制度的改进措施

要做好企业秘书的绩效考核工作应该从以下几个方面着手实施改进:

(一)考核前通过沟通建立一个完整的绩效计划

在进行秘书的绩效考核工作之前,上级领导要和秘书人员进行几次沟通,就工作的目标、考核标准等内容达成一致,制定出一份完整的绩效计划。在制定绩效计划时要遵循几个原则:首先要坚持价值驱动原则,即绩效计划要和提升企业的价值相一致;其次要遵循重点突出原则,秘书的工作内容多而杂,这就更要求在进行绩效计划时突出秘书工作的重点和关键点,选择那些与企业价值关联度大,与职位职责联系紧密的绩效指标和工作目标;再次要坚持可行性原则,就是说绩效计划中的设立工作目标是要在秘书的职责和权利范围之内,既要有挑战性又要可实现;最后绩效计划的制定要坚持职位特色原则,绩效计划必须针对每个职位而设定,因此绩效计划的内容、形式的选择和目标的设定要充分考虑到秘书工作的特别性。

(二)采用科学的考核方法设定明确合理的绩效标准

在进行秘书的绩效考核时必须坚持采用定性和定量相结合的考核方法,防止考核结果受主观随意性和片面性的影响。在进行秘书人员的绩效考核时候应该注重建立KPI关键业绩指标等定量的绩效考核体系,设定在日常具体工作中可以量化的一些考核标准,例如在录入文件时的错误率、起草打印各种文件的时效性等从关键职责中提取的关键业绩指标,这样才能对具体的工作表现进行评价,也能避免出现由于领导个人主观印象而做出的考核结果。在考核方法的选择上,为了提高考核的信度和效度,应该综合运用等级评定法、强制分布法、目标考核法、关键事件法等方法,采用有效的秘书绩效考核的评估表格等工具,客观公正地进行秘书的绩效考核工作,减少在考核过程中可能存在的误差。

(三)重视在绩效考核过程中的沟通辅导

良好的绩效沟通能够及时排除员工在工作中遇到的障碍,最大限度地提高工作效率。在绩效考核过程中,领导要不断地与员工进行沟通,在沟通过程中秘书可以提出自己在工作中的困难以及需要上级提供的资源,而领导也可以在这个过程中指出秘书在工作中的不足之处,帮助秘书人员及时改进,从而提高工作效率。绩效考核中的沟通分为正式沟通和非正式沟通两种,在企业中可以建立起例会制度和定期汇报制度这样的正式的绩效沟通方式,同时也要求领导要在日常工作中通过工作方向引导等非正式沟通方式来指导秘书的工作。

(四)及时反馈考核结果,强化考核结果的应用

在绩效考核过程结束以后,必须及时将绩效考核的结果反馈给被考核人员。上级领导在绩效考核后要安排时间与秘书人员进行绩效面谈,一方面要让秘书人员了解自己获得绩效结果的原因,减少不必要的误解和猜忌,另一方面也为秘书人员在接下来的工作中改善绩效获得更好的发展提供建议。而为了形成良好的激励机制,秘书绩效考核的结果不应该仅仅简单地和工资奖金相挂钩,绩效考核结果还应该和秘书的培训、个人的职位晋升等奖励措施相联系,这样不仅能激励秘书人员更加努力地做好本职工作,还可以在绩效考核中发掘秘书队伍中的优秀人才,为企业的管理层储备人才。

2.绩效考核的现状与改进策略 篇二

绩效考核是人力资源管理中经常应用的管理方法, 现在很多绩效考核都广泛应用在各级企业日常的生产管理中, 并发挥着重要而不可替代的作用。但是, 绩效考核同样存在着很多的不足, 亟需优化和改进, 笔者认为需从以下点着手来完善、创新绩效考评制度。

1 绩效考评需要企业领导者的重视及支持

领导阶层一定要对绩效考评工作的重要性有清楚的认识。绩效考评工作能够起到有效的激励作用, 同时能够传达企业正确的价值观, 使员工发现自身缺点而不断寻求自我完善。可在人力资源部门设立一个由高层领导者构成的岗位评估领导小组, 其职责是为人力资源管理创新在咨询、支持、反馈方面提供帮助。高层领导的关注就为绩效考评创造了一个良好的组织环境。

2 建立科学合理的绩效考评系统

一个科学合理的绩效考评系统能使员工产生公平感, 同时能够激发员工的工作热情。其中比较关键的是考评标准和考评指标的制定。

2.1 设置合理的绩效考评指标体系。

绩效考评指标体系的设置工作必须注意以下内容: (1) 与企业的目标保持一致。企业的导向通过设定的指标反映出来。所以, 绩效考评指标一定要和企业的目标保持一致, 绩效考评指标涵盖了纪律、态度、技能等软指标, 同时还包括了业绩指标。 (2) 一切从实际出发。指标必须具备关联性, 它关系到员工所在岗位的职责。 (3) 考评指标要具体、全面, 必须涵盖所有关于岗位职责的内容。

2.2 编制合理可行的考评标准。

考评标准的编定工作必须注意: (1) 明确具体, 切忌模棱两可。考评标准尽量做到量化和细化。 (2) 考评标准应具有合理性。考评标准要符合员工所处的岗位职责和类型, 也就是根据员工的所在的岗位和类型来编定考评标准。同时, 考评的标准要合理、适度, 使员工通过努力能够达到考评标准的要求。 (3) 考评标准必须具备时效性。如果内外环境发生变动, 考评标准也应随之适时调整。

3 引入360度反馈, 实现考评主体的多元化、考评信息的主体化, 提升考评的信度及效度

360度反馈指的是被考评者的工作表现由其上级及其下属、同事以及合作者、被考评者本人, 站在不同的角度、立场对其予以评价。这种反馈形式将包括被考评者在内的有关被考评者的所有主体作为反馈的渠道, 上级评价不再是考评信息的唯一依据, 从而促进了考评信息的主体化和考评主体的多元化。该方法的应用形式为:一年执行一次, 从员工个人发展的层面对考评项目进行设计, 根据考评者的类别设置了与之相适应的考评项目, 使所有员工对考评目的有清晰的认识, 特别强调不与奖惩挂钩。

4 对考评者开展培训活动

在绩效考评中难免出现误差, 为减少甚至避免这种情况的发生, 使考评者能够公平公正地参与绩效考评, 因为一定要在考评前对考评人员开展培训活动。一是对考评人员进行相关考评政策、纪律和原则的宣教, 使其考评水平得到一定程度的提升。二是在考评人员当中开展与考评的方式、程序和标准有关的训练。

5 绩效考评中强化对考评者的监督

完备的监督机制能够真正确保公平公正的进行绩效考评工作的正常开展。监督者的利益要和被监督者的利益分离, 同时监督者自身也必须接受监督, 如推行公示制度、责任追究制度、通报批评制度等, 加强监督力度, 促使考评者根据要求办事, 尽量减少或避免因感情用事、偏见造成的误差, 更加客观公平地对待每一位员工。

6 建立员工申诉制度

一是即便实行了民主参与制, 在绩效考评中仍有可能由于没有充分分析各种因素而导致的不公平现象。二是就算制定了考评监督制度, 考评者还是有可能因感情用事、偏见而产生有失公平的评分。所以, 为进一步完善考评制度, 在实施过程中能够严格落实考评制度的各项要求, 就非常有必要实行员工申诉制度。申诉的形式包括很多种, 其中, 通过基层逐级上报至相关部门是一般的申诉渠道。员工如果存在顾虑, 可利用网站、电话和匿名信箱等申诉。为鼓励员工畅所欲言, 管理部门必须指派专人对员工的申诉进行合理的回复。

7 考评后的面谈是有效的绩效考评中不可或缺的环节

考评结束后, 应该通过墙报、文本等正式的书面报告将考评结果公之于众, 同时在原则上领导一定要和员工进行一次正式的面谈。先将考评结果告诉员工, 鼓励员工提出更多合理化的意见或建议。其次面谈的方式可以使优秀者继续保持其良好的表现, 同时指导员工更加积极的进行以后的工作。另外, 一些员工的工作表现好有待改进, 也可以通过考评面谈来警醒、指导这些员工的工作。还有一部分员工在工作方面的表现已有了明显的变化, 通过面谈, 能够准确掌握其变化的原因, 进而制定有较强针对性的措施。

3.绩效考核的现状与改进策略 篇三

关键词：商业银行；绩效考核机制；对策

近几年来，各商业银行为应对国内和国际银行同业的挑战以及适应业务经营的需要，在绩效考核方面作了许多积极的探索，逐步形成了具有自身特色的绩效考评制度和考评体系。但是，从目前制度的执行情况看，还存在很多的不足。如何建立一套科学有效的绩效考核分配机制，更好地发挥绩效考评的激励约束作用仍然是当前商业银行发展面临的一个重要课题。

一、绩效考核机制的局限性

（一）考核指标的权重、密度设置，影响了基层银行业务发展的主观能动性

其具体表现在：一是考核指标“导向性”不突出。二是忽视了成本与收益的比较。

（二）考核手段单一，难以全面评价员工的综合贡献率

目前的经营绩效考核仅限于业务指标和对业务岗位的考核，对管理岗位与业务岗位创造的价值始终无法找到一种有效的手段来进行量化评价。体现在分配上，造成很多管理岗位、业务操作岗位的绩效工资，与岗位本身联系较少，难以调动员工的工作积极性。

（三）绩效考核指标缺乏长期性与可预见性

经营绩效考核是一个长期、系统的考核体系，而目前的考核指标体系和挂钩方式一年一变已成正常现象，基层行无法预先统筹规划自己的业务目标，只能根据指标的变化，不断调整工作方向，造成人力物力的浪费。

（四）考核挂钩费用陷入“两难”困境，影响了业务发展

一是经营绩效考核办法几乎与相应的经营性费用和工资性费用的控制同时出台，考核激励力度偏小，经营绩效考核挂钩费用占全部考核挂钩费用的比例偏低，不能充分起到经营绩效考核分配的统领激励作用。二是在费用资源总量紧张的背景下，若把考核挂钩费用比例提高到应有的高度，则落后行的经营管理正常运转将面临困难；如果维护落后行的经营管理正常运转，那么考核挂钩费用比例将较低，考核激励力度不大，又会影响先进行的工作积极性。

（五）员工参与度不够

员工是考核机制的对象和载体，员工对考核指标的理解和认同直接影响到绩效考核的有效性。在考核办法的制定方面，事先往往没有自上而下地广泛征求意见，造成大部分员工对现行考核办法的目的和作用知之甚少，普遍认为绩效管理只是分配绩效工资的工具而已，对绩效管理的环节了解过少，导致了普通员工对绩效考核办法缺乏认同感，甚至对绩效考核采取消极应付的态度，难以调动员工的工作积极性和主动性。

二、完善经营绩效考核机制的对策

（一）明确绩效考核目标，简化指标种类

商业银行的绩效考核，它的根本目标就是追求利润的最大化，这也是银行生存和发展的基础。围绕这一核心目标，可设置资产利润率、贷款综合收益率、不良贷款控制、中间业务收入以及案件事故控制等主要考核指标。避免过多过细的指标考核束缚基层行自主经营行为的现象。在考核中多提指导性意见，强化以利润考核为中心，相关主要指标配套考核的考核体系，激发基层行业务发展的主观能动性，确保全行宏观发展目标的实现。

（二）坚持指标设置的差异化

由于基层银行在地域环境、机构规模、经营特色等方面的差异，其效益增长点也各不相同。有的行可能成为优质贷款投入或者票据业务的重点，有的行存款或者中间业务则是新的效益增长点。因此，在对基层银行考核指标设置上，要实行区别对待，各有侧重的办法，依据各基层行的不同特点和不同的地域优势，合理确定考核指标的权重。

（三）考核指标设置应兼顾短期促进与长期发展的统一

从目前的情况看对基层银行的考核指标每年都有调整，尤其新业务发展方面的短期促进指标，年年有增设，考核更细化，在一定程度上削弱了核心指标的考核权重，与此对应的长期发展目标，如盈利规模、资产规模、不良资产占比等主要指标体系，缺乏稳定发展的长期目标规划。因此，对基层银行的考核目标不仅要有短期目标考核，而且更要有中长期发展要求。只有这样，才能有效地抑制基层银行的短期经营行为，使其正确地处理好稳健经营与业务开拓的关系，引导其走向可持续发展的轨道，为商业银行的长足发展奠定较为坚实的基础。

（四）建立健全科学的员工绩效考评体系

建立科学合理的员工评价体系，加快收入分配制度改革，将人力资本理论引入收入分配制度，构建和完善激励有利、约束有效、绩效挂钩的分配激励机制。使收入分配与人才的岗位责任和工作绩效紧密关联，通过绩效考核拉开收入差距，充分调动广大员工的积极性、主动性和创造性，增强其核心竞争力，是商业银行赖以生存发展的基础。依据目前各商业银行的经营管理体制，基层行绩效考核体系的构建和完善，应区别员工岗位的不同，设置分层次指标考核体系。实行以岗定薪、按岗取酬、岗变薪变的岗位工资制，将岗位分为经营管理层、市场营销层、业务操作层三大系列、分块考核。

三、结论

综上所述，科学的、现代的绩效考核机制及规范的银行内部管理是商业银行提高自身核心竞争力的有效手段。商业银行应积极采取提高风险指标权重、合理设计指标体系、完善考核内容、采用经济增加值指标，建立风险保证金、建立有利于银行长期发展的激励机制等措施来增强自身竞争力，在市场上占据一定份额，实现利润，创造收益。

参考文献：

[1]孙艳丽.完善商业银行绩效考核机制的思考[J].科学之友，2011（90）.

[2]杨晏忠.论商业银行绩效考核工作存在的问题及对策[J].中国信用卡，2011（4）.

4.绩效考核的现状与改进策略 篇四

【摘 要】随着经济发展和社会进步，对各级政府及其公务员进一步转变职能、规范管理、加强服务提出了新的更高的要求。从总体上看，我国各级行政机关及其公务员能够认真履行职责，但有令不行、有禁不止、办事效率低下等问题在一些地方和部门不同程度地存在。开展公务员绩效考核评价工作，对规范公务员管理，加强对公务员的监督，增强人民群众对政府的信任都有重要意义。本文通过政策法规以及公务员绩效考核的特点等方面对其原因进行分析，以期为进一步完善公务员绩效考核制度提供思路

【关键词】公务员；人力资源；绩效管理

一、公务员绩效考核特点

（一）考核的法定性。指对公务员的考核须以国家公务员管理的相关法律、法规为依据，由法定考核主体依法定程序进行考核。国家公务员暂行条例第五章专门对公务员考核的主体、内容、方式、程序等做了详细的规定。

（二）考核标准的多样性。私营部门的绩效考核通常将效率、效益作为衡量员工工作业绩的主要标准，但这一原则在行政部门的公务员绩效考核中则行不通。私营部门的目标是追求经济利益，公共部门的宗旨是维护公共秩序，促进公共福利，其绩效往往承担着政治统治、经济效益、社会公正、道德教化等多重责任。

（三）考核过程的社会参与性。公共部门并非一个可以脱离公众而存在的封闭系统，它与公众有着天然的密切联系，并时刻保持着与公众之间的互动。公务员的绩效考核不能回避公众的参与。也就是要通过制度设计保障社会各界参与公务员绩效考核评价，实现公众的监督权。

二、我国公务员绩效考核现状

（一）考核评价程序和方法是年初制定工作目标，年底采取民主测评、核查资料、实地查看等方法进行评价。

（二）考核评价内容按法律规定要按照管理权限，全面考核公务员的德、能、勤、绩、廉，重点考核工作实绩。

（三）考核评价方法主要采取填写各类测评表的方式进行，多数精力都注重研究测评表的内容设置是否全面，对测评的方法较为单一。

（四）考核评价结果运用。根据2014年4月出台的《公务员奖励规定（试行）》规定，对国家公务员的奖励分为嘉奖、记三等功、二等功、一等功和授予荣誉称号。在奖励周期上，规定给予嘉奖和记三等功，一般结合考核进行；给予记二等功、一等功和授予荣誉称号一般每5年评选一次。在奖励实施上与考核制度相结合，考核被确定为优秀等次的，予以嘉奖，连续3年被确定为优秀等次的，记三等功。

三、我国公务员绩效考核存在问题

（一）科学理论运用欠缺。现阶段各地绩效考核评价体系的构建都是以1994年3月8日印发的《国家公务员考核暂行规定》和2014年我国颁布的《公务员法》为指导，结合地区实际和多年干部考核工作经验，制定本地区绩效考核评价内容和方法，内容和方法制定随意性强。

（二）缺乏系统性。现阶段很多地区将年初制定目标，年底考核和测评认为是绩效考核评价体系，对绩效考核体系进行系统化的设计和分析的理念和意识不强，仅停留在不断改变考核目标和测评内容初级评价手段的研究。没有形成包括坚持事前沟通，认真制定标准并实施考核，完成考核结果评定、分析、反馈、控制等过程的完整考评系统。

（三）指标粗糙化，标准不明晰。我国公务员绩效评估虽然明确强调要采取定性和定量相结合的原则，但政府目标的多元性和复杂性，使公务员的工作受多种因素的制约，以至于一些单位缺乏评估公务员的量化测评指标体系，公务员的评价依然是公式化、概念化、简单化，评估过于笼统，缺乏针对性，这些都造成了评估效度不高，从而难保证考核工作的顺利开展。

（四）考评方法与手段简单陈旧。现阶段公务员评价方法主要是将评价内容简单罗列，由评价者进行评议，人们形象的把考核工作比喻为“开个会、发张表、打个勾”。主要内容是“德、能、勤、绩、廉”5个维度进行评价，而其他公务员则直接投票划分等次，这是一种定性的、主观随意性较强的方法。很难保证考核评价结果的客观性和真实性，考核一定程度上陷入“假、大、空”的困境。

（五）平时考核重视不够。《中华人民共和国公务员法》中指出，公务员的考核分为平时考核与定期考核，定期考核以平时考核为基础。实际操作中，绝大多数部门只注重定期考核，即年终考核，而平时考核没有建立相应的机制，缺乏对被考核对象的日常管理，日常考核与管理形式化。

（六）缺少外部监督。由于我国行政机关大多数实行行政首长负责制，首长权力集中，实际上，领导的评价作为公务员考核的一个重要组成部分往往起着很重要的作用，同时被考核者的直接上司对人员考核也占有很大的权重系数，忽视了群众对公务员的评议和考核，领导评估与群众评估相分离，使公务员考核带有很强的主观色彩，同时缺少必要的考核信息反馈。

四、我国公务员绩效考核的改进路径

（一）实行公开考核，促进考核主体与被考核者之间的信息互动。实行公开考核是建立民主考评机制的前提条件，要做到公开考核首先要在制度建设上建立公示制度、告知制度。即要求考核的过程和结果都要及时对内对外公示，整个考核过程应是在各方面的监督之下进行。

（二）引入360度考核模型，建立民主考评机制。360度考核模型也被称为全方位考核或多重考核，指由被评价者上级、同事、下属和客户等对被评价对象了解、熟悉的人，不记名对被评价者进行评价，被评价者也进行自我评价，然后由专业人员向被评价者提供反馈，以帮助被评价者提高能力、水平和业绩的一种考核评价法。引入 360 度考核模型，要求考核主体不仅包括公务员的自我评估、上级领导的评估、同事的评估，还应当引进政府管理和服务对象即社会公众的评估，逐步实现官方评估与民间评估并重的考核制度。

（三）建立标准化的考核指标体系。建立定量分析和定性分析相结合的绩效考核体系。定量化的指标比较明确，便于比较，客观性强，更有说服力，所以应该在设计考核指标体系时以标准化的量化指标为主。

（四）采用现代考核手段。考核任务的繁重、复杂使得广泛应用计算机、网络、心理学等手段进行公务员绩效考核变得越来越必要。例如利用网络进行的民意测验。政府部门可以利用网上调查的方式及时收集民众对本部门公务员的总体绩效的反馈信息，这些信息通常都可以作为公务员绩效考核的重要参考加以利用。

（五）建立合理的公务员绩效激励与约束机制。当前政府绩效管理缺乏对管理人员的激励，把绩效管理与对公务员激励结合起来，要在政府绩效管理的背景下建立起一整套培训、考核、晋升和奖惩机制，切实使公务员制度改革服务于政府绩效管理的实践。

【参考文献】

[1]陈振明.公共管理学[M].北京 ：中国人民大学出版社，2003，[2]陈芳.绩效管理[M].深圳： 海天出版社，2007.[3]闫娟.论我国政府绩效管理制度基础之构建[J].理论导刊，2008

5.绩效考核改进方案 篇五

以构建公司的现代人力资源管理体系，健全和完善绩效管理工作，使考核有依据、有步骤、有计划的进行，促使公司持续、快速、稳定发展为思路，特制定以下方案。

一、过往问题分析

1、部分绩效考核负责人对绩效考核认识程度不够，存在随意打分现象，加减分原因不明，很难让被考核人信服，影响绩效考核的工作实施效果。

2、打分标准不够统一，针对同样原因的评分可能会因为绩效考核责任人不同而出现较大偏差。

3、在绩效考核反馈方面，个别中心请员工签字确认时流于形式，并未深入探讨绩效考核加减分的原因，从而削弱了绩效考核的作用。

4、部分员工所担负的工作较多，为其进行评分的责任人也多，可能会出现“工作越多，扣分越多”的现象，工作饱和度考核目前暂时作为分数平衡的方式，缺乏科学性。

5、绩效考核中的负激励多，正激励少，不利于调动员工工作的积极性。

根据对我公司上一绩效考核存在的问题进行分析得出：

目前绩效考核做法下，公司绩效存在的主要矛盾在于每月底结束后绩效考核负责人对被考核者打分没有相关打分依据与打分标准，从而造成目前的形式化、被动化与敷衍化等问题。

二、改进设想

1、文件标准化建设；建议将现行使用中的《本月工作总结》、《下月工作计划》进行合并。并统一格式与维度。

2、计划分解；在设计《月度工作计划》表格中，明确本项计划工作的计划主要负责人与该项工作的考核权重。

3、90分起平加分原则；今后完成工作进行加分，不完成不加分。不出现情节严重问题尽量减少出现扣分情况，表现形式更为积极（取消经济考核维度，全部以目标完成考核分为依据）。

4、建立七点式评价标准；建立七个等级的评分标准，以明确绩效考核打分依据。

5、副总审核制度；新组织架构中已明确各中心主管副总，新绩效考核实施中增加绩效成绩由直属副总进行审核步骤，提高绩效成绩的准确度与灵活性。

三、问题解决

绩效考核通过以上五点的修改，能够确实对现行绩效考核中存在的问题得到解决。其中包括：  首先，打分有明确打分依据与打分标准，使绩效考核更加清晰与透明。提高被考核人对工作进一步的清晰认识。

 其次，将打分标准做到统一，做到考核结果纵向与横向的一致。不仅使考核人与打分人对具体工作做到有计划、有执行、有检查、有改进。



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再次，减分项出现频率将大幅度降低，能够更好调动员工积极性。最后，本次绩效考核的改进可以为今后绩效考核的进一步专业化打好坚实基础。

四、考核方法

 每月28日前，各中心提交由中心总监签字的下月中心《月度工作计划》到企管中心计划发展部计划管理岗，并附中心各员工《月度工作计划》表。计划发展部对计划进行初步审核后，提交管理层进行审核。

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 每月1日前，计划发展部将审核后的各中心下月《月度工作计划》回传至各中心。每月28日前，各中心确认月度工作计划完成情况，并对中心各员工《月度工作计划》表中计划进行打分，签字确认后交至企管中心计划发展部计划管理岗。

 每月1日前计划管理岗将全部完成的《月度工作计划》交至人力资源部绩效管理岗。绩效管理岗依据打分境况编制《月度绩效成绩表》。

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 将统计后的《月度绩效成绩表》交各中心直属副总进行初级审批。将初级审批后的《月度绩效成绩表》提交CEO进行终极审批。每月8日将终极《月度绩效成绩表》交人力资源部薪酬管理岗进行工资核算工作。

五、实施步骤

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

 由企业管理中心人力资源部与计划发展部初步提案，人力资源部制定《绩效考核改进方案》。由人力资源部提交《绩效考核具体实施细则》。将《绩效考核改进方案》与《绩效考核具体实施细则》提交薪酬委员会进行审议。将《绩效考核改进方案》与《绩效考核具体实施细则》下发各中心相关总监、总经理进行广泛意见征求。

 人力资源部依据薪酬委员会与高层管理人员意见对《绩效考核改进方案》与《绩效考核具体实施细则》进行修改后，再次提交薪酬委员会进行审批。

 人力资源部依据《绩效考核改进方案》与《绩效考核具体实施细则》修订《标准水务公司绩效管理制度》。

 将薪酬委员会确认的《绩效考核改进方案》、《绩效考核具体实施细则》与《标准水务公司绩效管理制度》提交CEO进行审批，并下发执行。

 企业管理中心计划发展部、人力资源部对《绩效考核改进方案》、《绩效考核具体实施细则》与《标准水务公司绩效管理制度》进行培训。

六、其他



 本办法由企管中心归口，负责办法的起草、修订、维护并解释。本办法自总经理批准下发之日起实施。

人力资源部

6.绩效考核的现状与改进策略 篇六

关键词：高职院校；绩效考核；问题；对策

高职院校的绩效考核是根据每个教师所承担的工作，应用各种科学的定性和定量的方法，对教职工在日常工作过程中所表现出来的工作态度、工作能力及工作业绩进行考核和评价，以考核结果为依据来判断考核者是否与其所在岗位相对口[1]。绩效考核是高职院校人力资源管理工作的重要组成部分，能使教职工充分了解自身的优缺点，使其更好的对自身的工作进行反思，扬长避短；绩效考核为奖惩激励、竞聘上岗提供科学的依据，方便构建公平合理的竞争氛围，有利于提高教职工队伍的整体水平。

一、高职院校绩效考核存在的问题

（一）绩效考核理念比较落后

很多高职院校的绩效管理仍然比较落伍，还处于初级阶段，在设计相关的绩效考核方案的时候没有立足本校的实际状况，只是比较机械的引用其他比较成功的模式，忽视自身的特点，这样的绩效考评体系是不能发挥其应有的作用的。绩效考核一般需要从四个方面来对老师进行全面的考核，即：德、能、勤、绩这四个方面，全面的考核不光需要注重这几个方面，还需要设计相关的定量考核，设置的考核内容需要贴合实际，要有针对性，要关心和注重老师的未来成长空间，要注重职业院校的长期发展，而不能为了考核考核，让考核只是一种形式，这样势必不能发挥考评的最终引导作用也完成不了考评的既定目标，那绩效考评就没有任何实际意义了。

（二）绩效考核方法单一陈旧、缺乏科学性

目前大多数高职院校常常采用的判断法和述职法去对学校相关的中层干部完成考评的认证，在个人完成相关总结后，由相关领导人员或者全会参评人员投票决定其是否合格，或者是否可以给优秀，其实这样的评价势必会存在一些不公平、不公正的现象，会存在一些面子分，人情分，如果考评这样推行势必会打击相关老师的参评积极性，也会影响到其相关的工作开展。这样的考评大多是凭感觉来弄，非正常因素和人情化、情绪化、功利化等主观因素使绩效考核不能真实的反映被考核者的真实情况，考核结果缺乏真实性。

（三）绩效考核机制不完善

最初由于我国的经济建设成绩不显著，也导致我国相关的高职教育这一块发展比较滞后，因此在这一块的相关管理建设研究也比较缺乏，当前很多高职院校的绩效考评体系都比较主观，欠缺一定的科学性、客观性。不过，仍有少数的高职院校在这一块做得相对较好，但是也存在不少的问题。绩效考评存在的相关问题也会影响到学校工作人员的工作积极性，也会影响到学校的长期稳定发展，因此这个问题必须要充分重视起来。在日常的考评实际工作中，考评往往由于受到人为因素的影响，加上考评体系设计的不完善，考评指标的不明确，让绩效考评往往只是形式化，考评不具备全面性，缺乏了考评的意义。有些单位只注重部分的考评结果，不注重考评的连续性，比如有些只注重年底考评，有的呢只注重平时的考评，考评中人为感情的印象比较重，缺乏客观性，导致考评比较随意，也让考核结果缺乏真实性和公信度。参与考评的人员也不能从中获得自我价值的体现，相反考评的不公正还让部分人会产生一些情绪，影响其日常的工作积极性和主动性。

（四）绩效考核结果缺乏反馈，没有充分应用

对于考评的相关结果一定要积极的反馈，要注重和受考评的人员强化交流和沟通，对于考评结果，针对那些做到好的要树立榜样，宣传；对于那些考评做的差的，要主动了解其做得不好的原因，然后交流如何改进，让他们更加全面的认识到自己的优势和不足，更好的推动自我的全面发展和进步。如果考核只是形式化的推动，那会让考评的质量大大受损，并且这样的考评一结束，相关人员根本就不知道自己哪里做得不好，哪里是做得好的，那就谈不上自我的改进和全面进步，也不能帮助教职工们进步。在对于考评结果的利用上，要注重激励手段的使用，要充分调动起人员的积极性，做得好的可以给予一定的精神和物质奖励，激发他们做得更好，也可以激发其他老师向他们看齐。

二、高职院校绩效考核改进对策

（一）加强宣传，转变理念

通过各种方式广泛宣传绩效管理理念、以人为本是构建先进的绩效文化，转变绩效考核管理理念的有效途径。通过深入宣传，详细介绍绩效管理的理念、意义和方法，开展相应的公共讨论。发动全校教职工积极参与到人力资源绩效管理系统的设计中来，广泛听取他们的意见和建议。提高管理者和教职工参与的积极性，提高员工的工作效率和工作能力，使广大教职工成为最终受益者。现代管理理论告诉我们，人们对某项工作的认识程度，影响着从事该项工作所持的态度，而态度的认真如何，又对工作结果发生重要作用。广大教职工应摒弃“为了考核而考核”的观念，注重以人为本的管理理念，摆脱单一的管理模式。教会教职工制定自己的绩效计划，并科学的管理自己的绩效，使其更好的实现自我发展和自我完善。

（二）运用科学、合理的考核方法

科学、合理的考核方法直接决定着考核结果的可信度及考核过程的可操作性。科学采用360°和kpi等考核方法，明确考核标准，建立适应高职院校的以量化考核为主、定性考核为辅的评价体系[2]。为明确各岗位职责，可编制岗位工作说明书，也为绩效考核提供了科学依据，按岗位责任制进行目标管理。考核评分可先由被考核者进行自我评分，再由本部门同行评分、督导团考核评分及服务对象评分，最终得分按一定权重综合计算。对于思想道德品质、爱岗敬业精神、职业素质等难以量化的指标，采取定性考核的方法。提高关键指标的比重，将定量和定性考核有机结合起来。

（三）健全完善考核机制

科学实施绩效管理的根本是建立公平、公正、公开的绩效考核规章制度，建立权威性的考核机构。同时，要完善考核的相关配套制度，建立科学、公平、合理的薪酬管理制度，建立健全考核责任机制、约束机制、申诉机制和反馈机制。绩效考核必须与激励相挂钩，构建赏罚分明、及时兑现的激励机制，尽可能的实现人尽其才、优劳优酬，广泛调动教职工的积极性[3]。明确考核者的权责，防治滥用权力，出现问题要认真分析、及时解决，保障考核结果的客观性和真实性。

（四）充分应用考核结果，加强反馈

7.改进基层公务员绩效考核之我见 篇七

2011 年第 4 期 2011 年 8 月出版

Vol.30

No.4.2011August.2011

攀 登（双月刊）NewHeights（Bimonthly）

改进基层公务员绩效考核之我见

姜杰敏

（福建师范大学，福建

福州 350007）

摘 要：当前，在公务员队伍中存在着“庸政”、“懒政”现象，这些虽属个别现象，但是如果不严格治理，将严重 损害党和政府的形象。因此，对公务员特别是基层公务员开展程序规范、便于操作、导向明确、约束力强的绩效考 核，对于改善公务员的工作状态和提高公务员的工作水平意义重大。本文借鉴实践中的一些成功经验，对改进绩效 考核提出基本设想。

关键词：基层公务员；绩效考核

题及原因 中图分类号：D630

文献标识码：A 文章编号：1001—5647（2011）04—0069—05

2、考核指标抽象，难量化。考核指标只有具体并

且具有可操作性，才能够对公务员的表现和工作成 绩作出准确的评价。但是，当前考核指标过于抽象和 宏观，缺乏相对精确合理的量化刻度，很难体现水平差异。例如，对照《规定》的要求，在四个等次的评比 标准里，“强、较强、较弱、好、较好、不足”等含义模糊 的词语反复出现，这样在实践中就不易操作，除非公 务员发生严重错误或确有重大突出表现的，否则彼 此的差距就不好区别，只能靠考核者的主观感觉去 判断或简单以民主测评的形式来排序。这样的考核，最终要么使评为的优秀者难以服众，要么大家全都 位列称职，保持绝对的平均主义，从而使考核失去激 励先进、鞭策后进的意义。

一、现行基层公务员绩效考核中存在的主要问

（一）存在的主要问题

就公务员队伍而言，基层公务员（主要是指正科 级领导职务以下的公务员，如无特殊说明，下文中的 “公务员”都指这一类型）占大多数，他们大部分身处 一线，直接与群众接触，是各项工作的具体执行者和 高层的主要信息来源，地位十分重要。因此，通过加 强绩效考核，提升这一群体的整体水平迫在眉睫。但 是，现行的以《公务员考核规定（试行）》（以下简称 《规定》）为代表的绩效考核体系不够完善，使得“庸 政”、“懒政”现象有生存的空间，进而影响整个公务 员队伍整体素质的提升，制约科学发展的进程。具体 存在问题如下：

3、忽视平时考核，考核多取决于上级的主

观印象。成功的绩效考核，离不开前期准备阶段资料 和数据的搜集与整理，但是现行的公务员绩效考核，往往只是到了考核时才着手搜集相关数据，多 以被考核者自己填报的自我总结为主，这样就难以验 证其真实的绩效。同时，考核者可能因客观原因缺乏与 被考核者接触和了解的机会，被考核者也有可能因为 自身原因不擅长展示，使得一些领导、上级在对下属进 行考核时缺乏平时工作业绩的数据支持，只能凭主观 印象进行考核，造成“晕轮效应”、“趋中效应”、“情感效

1、考核内容空泛，难细化。不同的单位、部门或

层级，其工作任务和性质自然有差别，因而对公务员 在专业素养、知识结构、工作技能等方面也要有不同 的要求。但是，现行的考核指标却忽视这些差别，笼 统地以德、能、勤、绩、廉五项标准来考核所有的公务 员。由于这些考核指标过于空泛，所以很难体现差异 性。同时，由于目前的考核指标没有对各项指标的权 重予以细分，忽视了主客观因素，所以使考核产生了 事实上的不公平，使考核的效果也大打折扣。

〔收稿日期〕2011－06-06

〔作者简介〕姜杰敏（1983－），男，福州市委文明办工作人员，福建师范大学公共管理学院2009级在职公共管理硕士研究生。

94、考核结果的反馈和运用不足，作用发挥不明

显。考核结果应有助于今后工作的改进，但是在实践 中，由于许多单位只是在全年考核结束后简单地将 最终考核结果以书面形式通知被考核者，使得被考 核者对各方评价不甚了解，所以对工作的改进也就 无从谈起。同时，《规定》所设定的五种奖励措施较少 涉及职务、级别的晋升或能力的提升。例如，根据济 南所做的一次抽样调查显示，80.6%的被调 查公务 员认为，职务晋升是对公务员最有激励效果的因素； 对江苏的一次类似调查也显示，36.09%的公务员最 看重的奖励是能否有机会获得提高自己的能力。由 此可见，现有的奖励并不是公务员的核心需求，激励 作用并不明显。此外，由于目前的公务员考核最后的 结果一般都是绝大多数人称职、极个别优秀，几乎没 有基本称职和不称职，所以无法客观公正地反映公 务员的实际情况，也难以发挥奖优惩劣的作用。

（二）原因分析

从客观方面来说，我国公务员绩效考核起步时 间不长，指标体系的设计和考核方法经验不足。同 时，公务员的工作成果往往表现为公共产品和公共 服务的形式，其绩效不像企业员工生产的产品那样 便于统计，甚至在短期内难以显现效果，这就导致考 核指标难以量化的问题。此外，在公务员的绩效考核 上呈现出多元化的价值理念，这也加大了绩效考核 的难度。

从主观方面来说，由于受集权思想和“人治”思 想、官本位、平均主义等方面的影响，在公务员的绩 效考核中，人情关系和领导者的主观臆断往往取代 了科学合理的考核程序和标准，使考核流于形式。同 时，由于绩效考核直接涉及到机关内部秩序或个人 的切身利益，所以一些单位和个人往往在遇到对自 己考核不利的情况时，便对考核程序和标准有抵触 情绪，甚至通过一些不正当手段抵制或歪曲考核。

二、改进基层公务员绩效考核的措施和办法 笔者以地级市为例，针对现行基层公务员绩效

系，又能够反映出不同单位、不同层级、不同岗位公 务员工作实绩的分级分类考核体系。

（一）建立科学有效、分级分类、具体到人的量化 考核体系

“绩”细化为：业务工作的数量和质量、工作效率和处 理日常事务的效率； 建立廉洁自律、自警自重等项 目。通过这些既有统一的指标体系，又有个性特点的1、建立和完善考核机构。在市级层面应设立非

常设性的市公务员绩效考核委员会（以下简称考委 会）。这个考委会由组织部、公务员局牵头，由纪委、监察局、党委办、政府办、统计局、调查队、财政局、审 计局、文明办、信访局、综合治理办等部门组成，日常 事务由公务员局承担。市考委会主要负责指导、协 调、处理绩效考核工作中的重大问题；审核各单位制 订的考核指标体系； 督查全年考核完成后各单位的 奖惩事项进展； 组织较大规模的外部测评和资料收 集等事宜。

2、实行分级分类的管理方式。首先，对全市机关

单位进行分类（第一类为党群部门、第二类为政府部 门、第三类为街道办事处或镇政府），对共性内容设 定基础建设和运作机制两大维度指标。在此基础上，考核要突出个性内容。例如，第一类突出考核党的建 设，第二类突出考核群众的满意度，第三类突出考核 这些部门的业务实绩。同时，可以根据服务对象的特 点，将第二类的政府部门再分成三个组，这三个组分 别为对内服务部门、对外服务部门、既对内又对外的 服务部门，三个组在测评方法和难度系数上要有所 区别。其次，将基层公务员按“正科级非领导职务”、“副科级”、“科员”划分成三个层级，通过这种分类分 级的考核办法，可以避免一刀切的做法，以提高考核 的实际效果。

3、确定考核指标基础框架。即确定一、二级绩效

指标，明确列出对该类该级的所有公务员都共同适 用的一般要求。一级指标，即指德、能、勤、绩、廉，可 将这五个项目的考核比例由现行的 “五等分” 变为

20∶30∶15∶30∶5（强调以德为先，突出能力建设，注重实

际成绩和效果。这里“廉”的比例虽然不高，但是可实 行一票否决制）。二级指标可结合实际进一步细化。例如，将“德”细化为：思想道德、职业道德、社会公 德、个人品德；将“能”细化为：学习能力、调查研究能 力、团队协作能力、心理调适能力、表达能力、创新能 力；将“勤”细化为：出勤情况、勤奋工作的程度；将

计算衡量办法，以使考核指标体系具有可比性和可 操作性。

确认下发至单位，并对外公布，以接受群众的监督。如果有修改意见，则由各单位修定后再报审核。同 时，要对指标体系采取动态管理的方式，不断根据工

4、确定第三级绩效考核指标，即由被考核者和

单位领导共同围绕一、二级绩效指标，结合单位 目标和具体工作，并且根据各岗位的性质和要求（正 常情况下分为综合管理型、专业技术型、行政执法 型），结合每个人的职责和分工，适当瞄准同行业中 的先进水平，使用“数字”、“时间”、“行为”来量化和 细化第三级指标。国内外的实践证明，这种考核方式 是切实可行的。具体来说，如果一项工作能够用“数 字”表示，就表示这项工作可以量化；如果不能量化，则可用“时间”来表示，设定时限，按时完成或参加了 就合格，反之就不合格；如果有些工作项目“数字”和 “时间”皆不适用，就用“行为”来表示，即以“行为”发 生与否作为合格的标准。为防止一些单位在设计三 级指标时避重就轻，市考委会可事先针对各类各级 部门和工作的特点，分别制定出考核体系样表，以供 各单位参考，当然，也要允许各单位根据自己的实际 情况做一定程度的变动。

5、确定指标权重。由被考核者和单位领导协商

制订各项指标的具体权重和等级分值，以使该指标 体系通过量化的形式来反映个人的绩效。在确定权 重时，应对公务员所做的工作进行全面的分析和比 较，既要考虑工作的数量和质量，又要考虑工作的难 度和服务对象的满意度； 既要考虑外部环境和条件 的影响，又要考虑其主观的努力程度等。

6、确定奖励加分标准。为鼓励公务员队伍内诸

如诚信为重、带头学习等良好风气的形成，可在指标 体系外增设奖励加分标准，对那些学习成果丰硕、工 作中具有重大创新、应对突发事件表现出色、在特定 项目上（如志愿服务、扶贫帮困、诚实守信等项目）表 现优异且获得过上级表彰和奖励的公务员，给予加 分奖励。同时，要制订详细而明确的《基层公务员绩 效考核基本称职、不称职等次的认定标准》，让那些 滥竽充数者和目无章纪者没有可乘之机。

7、指标体系的审核、下发和公布。市考委会应将

各单位设计上报的考核指标体系与党委和政府的年 度工作计划、重点任务和项目进度、人民群众的焦点 诉求进行对照审核，如审核后无意见，一经备案即可

作实际进行修正。

（二）完善考核程序和方法，使外部考核与平时 的内部考核相结合

有了完善的考核体系，如果没有合理的考核程 序和正确的考核方法，在执行中仍会被有意无意地 错误操作，最终令考核结果难以服众，就会失去了考 核的公平和公正性，最终失去了考核的实际意义。因

规定平时考核得分排在单位同层级中（即前文所述 的三个层级）末位的公务员、单月得分在 60 以下的 公务员，全年考核等次不能定为优秀。对优秀公务员

1-此，必须完善考核程序和方法，使外部考核和平时考 核相结合。

1、加强考前培训和考后纠偏。要加强对考核者 的理念构建、指标设定、方法运用、误差分析以及反 馈技巧等方面的培训，并通过模拟考核提高考核者 在实际运用时的准确性与公正性。市考委会应对各 单位的考核工作进行监督检查，注意区分影响绩效 结果的可控因素和不可控因素。同时，要规范各单位 的考核工作程序，根据具体情况及时纠正在考核中 出现的偏差和问题。

2、提高公民的参与程度。根据公务员不同岗位

特点，应积极探索不同形式的考核方式，扩大民主参 与考核途径。例如，在对乡镇公务员进行考核时，可 邀请人大代表、政协委员、特邀监察员、服务对象、辖 区企业（工商户）代表、基层群众等社会各界参与，组 成考核评议团对乡镇公务员进行考核。在乡镇 公务员述职基础上，可当场对述职人提问并进行评 议，述职人应现场答复，接受社会各界代表的直接评 判； 要充分利用各地已经设立的投诉中心、市长电 话、政府网站等平台，使公务员随时接受社会监督。

3、平时考核与考核相结合。在考核中，不能

仅以一次的考核来定一个单位或一个人的优 劣，可将全年考核满分定为 200 分，其中平时考核和 考核各占 100 分。平时的考核得分，即指绩效考 核信息化系统中所记录的 “一个工作内公务员 的上级领导对该公务员评分的平均值，再加上相关 奖励分后的所得值”。考核得分，则以考核指标 体系为标准，结合被考核者的和年终述职，由单 位主要领导、分管领导、处室领导进行评分，并按不 同的比例相加后得出评分结果。平时考核得分与年 度考核得分相加，即为该公务员的全年考核总分，这 样，可减少“一言堂”现象和主观随意性。同时，还需 的名额只设上限，不设下限，做到宁缺毋滥。

（三）提升绩效考核信息化程度

绩效考核信息化系统要广泛运用，必须既简便 易操作，又能全面及时记录平时考核中的重要信息。笔者借鉴了南通市通州区的经验，设计了以下考核 模式：

部门负责录入）重要信息，制定配套的各类信息分数 换算办法，使这些信息转化为全年累积的实际得分，并定期自动排名，从而实现公务员平时考核无缝化。

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8.绩效考核的现状与改进策略 篇八

摘要：简述了绩效考核在企业管理中的重要作用，在简要分析福州公司绩效考核中存在问题的基础上，提出了如设置考核指标、明确绩效考核的目的、加强绩效考核监督和检查、做好绩效反馈工作等解决问题的有效措施。

关键词： 绩效考核；问题；解决措施

近年来全球经济一体化的迅猛发展对企业、员工都产生了深刻的影响。企业可持续发展的一个核心问题是如何实现企业目标和员工个人发展的平衡解决这一问题的关键就是要有一套完善有效的管理体制和管理方法。绩效管理是企业的管理者确保员工的工作活动以及工作产出能够与企业的目标保持一致这样一个过程是管理者和员工就双方目标及如何达到目标而达成共识并促使员工成功地达到目标的管理方法。绩效管理将企业的战略目标分解到各个部门和岗位最终由员工来实现因此对每个员工的绩效进行管理、改进和提高,从而提高企业整体的绩效使得企业获得竞争优势因此绩效管理在人力资源管理系中占据着核心的地位发挥着重要的作用。它与人力资源管理系统中的其他环节的关系紧密相联。本文拟对HA集团有限公司福建现通销售部（以下简称销售部）进行实证研究找出其绩效管理制度的不足及其存在的原因并尝试建立一个符合该公司实际的绩效管理制度。

一、福建现通销售部绩效考核办法现状

HA有限公司成立于1985年，是最早进入中国卫生巾市场的企业之一，是国内最大的妇女卫生巾和婴儿纸尿裤生产企业，经营领域涉及妇幼卫生用品和生活用纸。福建销售部成立时就引入了绩效考核，在管理的过程中不断地修订与完善，对于评价员工的业绩，激励员工起到了较好的作用。HA公司的绩效考核共分为三个等级：一级考核（简称省区考核）、二级考核（简称部门考核）和三级考核（简称个人考核），本文主要研究个人考核，即基层销售人员的考核。

销售部总体年度指标由集团公司下达，销售部将年度指标分解到下属10个部门，各部门再将部门指标分解给本部门业务人员，各级考核指标与目标值主要来源于上级指标的分解，所有员工的个人指标目标完成时，省区销售部才能完成省区所承按的指标。

1、考核绩效考评周期与权重比例如下：

月度考核奖金＝月度奖基数×月度绩效考核得分+月度利润专项奖金 月度绩效考核得分＝月度销量70%+主推10%+应收帐款回收10%+达标门店建设10% 月度利润专项奖金=利润奖金基数X利润达成率 注：

①销售收入完成率：按比例计算得分，完成率超过100%以上按150%计算。②主推品达成率：项单独计算得分，且单个品项销售收入完成率低于80%的此项不得分，高于80%（含）按完成比例计算得分，完成率超过150%以上者按150%计算；

③应收帐款回收：低于100%的，每降低于1个百分点，扣0.5分，本项权重分扣完为止。

④销售利润完成率：按比率计算得分，计算得分时完成率如超过150%，按150%计算。

2、年终考核:年终考核奖金＝年度奖金基数×年度考核得分率%。这样的绩效考核优点在于每个销售人员都明确自己的考评指标，员工个人有绩效越高，各部门的整体绩效也超高，有利于实现销售部整体目标，同时绩效工资也丰富了销售部的薪资体系。增强员工工作积极性，提高了部门经理与员工的业务管理水平，公司的管理制度特别是人力资源管理制度得到了某种程度的提升，可以说这种考核制度对公司和个人的发展都起到了积极的作用。但经过分析，我们发现其中也存在问题与不足。如绩效考评指标过高、考核内容过于简单、考评过程缺乏沟通与反馈、考评结果运用单一等等。

二、福建现通销售部绩效考核存在的主要问题

（一）绩效考核指标设置不够合理

在绩效考核实践中，省区销售部的绩效考核指标在设置上不够科学，主要表现为以下三点：

1、绩效考核指标分解“层层加码”

在第一部分我们谈到销售部总体年度指标由集团公司下达，销售部将年度指标分解到下属10个部门，各部门再将部门指标分解给本部门业务人员。由于HA公司在指标管理理念上摆脱不了“层层加码,马到成功”的传统思想，假设公司下达给省区销售部的考核指标为5亿，而省区销售部分解到部门考核指标的总和为5.1亿时，为确保销售部完成全年销售目标达成，部门分解到个人指标总和也略高于部门所承接的部门考核指标。最后导致分解到个人绩效考核指标相加总和远远大于企业的战略

总标，各部门和各岗位的绩效指标之间也缺乏协调，各岗位需付出更大的努力才可能达成指标，部分人员因考核指标过高而产生抵触心理。

2、部分考核指标权重设计不合理。

考核指标权重能够反映企业重视的绩效领域，对于员工的行为有很明显的引导作用。销售部在考核指标权重的设计上，销售完成率考核分值占70%，而门店建设分值仅占10%。指标分数差别造成销售人员只注重销量，而不重视终端销售资源的抢占与品牌建设，仅通过低价促销来提高销售，甚至通过冲货来达成，严重影响公司的经营效益。从公司长远利益来看，这种做法是不可取的。另外主推品项分值占比太少，且完成率低于80%不得分，销售人员多数选择放弃此项考核，主推品项为公司的主打产品，是公司经营效益高的品项。如主推品项考核流于形式，相当不利于公司主打产品的引导。

（二）考核执行不到位

绩效考核在执行的过程中，由于有些部门经理对考核工作的重视程度不够，认为绩效考核只是为了应付人事部门部的工作。主要表现在以下三方面：

1、绩效考核目的不明确

销售部许多部门经理认为绩效考核的目的主要是用于发放绩效工资、年终奖等等，而忽略了绩效考核的主要目是帮助销售人员提升绩效，进而达到提升企业绩效的目的。销售人员对绩效考核工作不理解，绩效考核工作总是力不从心，存在较多的抵触情绪，不少销售人员认为搞绩效考核就是减工资。

2、绩效考评具有很强的主观性

在进行绩效考核时，相应部门与销售人员没有在进入考评周期前签字确认指标，销售人员认为指标只是暂时，指标都是可以商量的。考评时仅由销售人员直接上级（部门经理）对其进行考评，人力资源部门无实际监管权，受人际关系、利益等因素的影响，考核时往往存在不按绩效计划执行的现象。考评出现典型的宽厚误差，宽厚误差亦称宽松误差，即评定结果是负偏态分布，也就是大多数员工被评为优良。究其原因，有几种可能：①因为评价标准过低造成的；②主管为了缓和关系，避免冲突和对抗，给下属过高的评价；③采用了主观性很强的考评标准和方法；④在考评中曾与被考评者反复多次进行沟通；⑤“护短”心理，为了避免本部门不光彩事情的扩散，担心如不良记录人员过多，会“砸牌子”，影响本部门的声誉；⑥对那些已经付出很大努力的员工进行鼓励，或希望提高那些薪资水平低的员工的薪酬待遇；⑦“水至清则无鱼，人至察则无徒”，认为考评过于严格和精确，不利与激励员工；⑧尽量避免产生长久的、消极的影响。如怕影响员工今后的提升；⑨对那些一贯优秀的业务骨干，即使他们有一定的失误，也要予以保护。考评结果过松过宽，容易使低绩效的员工滋生某种侥幸心理，持有“蒙混过关”的心态，不仅不利于组织的变革和发展，形成狭隘的内部保护主义的错误倾向，更不利于促进个人绩效的改进和提高，特别容易使那些业绩优秀的员工受到伤害。另外考核数据没有明确严格一致的取值标准，考评具有很强的主观性。

3、绩效反馈流于形式

从绩效管理的角度来看，绩效考核的最终目的应该是帮助员工认识到自己工作中的长处和不足，从而有针对性地制定绩效改进方案，实现

员工绩效的改进和提升。销售部的多数部门经理并没有认识到绩效反馈在绩效考核工作中的重要性，认为绩效面谈是人事部门的事情，个人对绩效结果有疑议，部门负责人则直接推给人力资源部门就算完事。这样的做法很显然达不到绩效反馈的效果，仅仅是为了考核而考核，导致绩效考核成为流于形式、易引起矛盾、没有实效的人人都厌烦的工作。

三、福建现通销售部绩效考核存在问题的解决措施

（一）科学设置考核指标

绩效管理体系是一个不断循环往复的过程，它包括绩效指标的制定、绩效过程指导、绩效考核与绩效面谈和绩效改进。绩效指标的设置是绩效管理的首要环节，也是绩效过程指导与绩效考核的依据所在。因此，福建现通销售部在设置考核指标时，应从以下几个方面进行改进：

1、采用科学的方法制订与分解绩效考核指标

采用科学的方法制订与分解绩效考核指标，在绩效考核指标的拟定过程中,中高层管理者应转变“层层加码,马到成功”观念，由人力资源部门参与销售人员月度、年度考评指标分解的全过程，改变员工认为指标多少都只是虚设的想法。根据HA福建销售部的实际情况可采用目标管理方法对指标进行分解。按照目标管理的原则，可把目标管理分为三个阶段进行。

第一阶段：目标制订阶段

部门目标的制订，省区总经理应通过对区域市场情况进行全面调查，结合长远规划的要求，将总目标具体化、数量化，初步制订出总目标方案，并发动各部门经理反复讨论、不断补充总目标。各部门的分目标由省区总经理与各部门经理共同商定，先确定各项目，再制订各项目的指

标标准。各部门的目标分为保底目标和冲刺目标两种，签订指标责任状。

部门的目标确定了以后，接下来的工作就是目标的进一步分解和层层落实到每个人。个人目标管理，其形式和要求与部门目标制订相类似，拟定目标也采用责任状，由部门自行负责实施和考核。要求个人努力完成各自目标值，保证部门目标的如期完成。

第二阶段：目标实施阶段。主要抓了以下三项工作。

首先自我检查、自我控制和自我管理。责任状由制订单位自存。由于每一个部门、每一个人都有了具体的、定量的明确目标，所以在目标实施过程中，被考评人员就会会自觉地、努力地实现这些目标，并对照目标责任状进行自我检查、自我控制和自我管理。这种“自我管理”，能充分调动各部门及每一个人的主观能动性和工作热情，充分挖掘自己的潜力，因此，完全改变了过去那种上级只管下达任务、下级只管汇报完成情况，并由上级检查、监督的传统管理办法。

其次，加强工资考核。为了进一步落实工资考核责任制，即时纠正目标实施过程中与原目标之间的偏差，保持按月考核和年终总评定，另增加每一季度考核一次。加强工资考核的做法，可进一步调动了销售人员和的积极性。

最后，重视信息反馈工作。为了随时了解目标实施过程中的动态情况，以便采取措施、及时协调，使目标能顺利实现，目标实施过程中应重视的信息反馈工作。

第三阶段：目标成果评定阶段

采用了“自我评价”和上级主管部门评价相结合的做法，目标管理

只有同明确的责任划分结合起来，才能深入持久，才能具有生命力，达到最终的成功。

2、合理设计考核指标的权重。

考核指标的权重是对于各项指标重要程度的权衡和评价，权重的大小反映了各项工作的重点、难度以及在资源精力投入上的差别。不同的权重往往导致不同的评估结果，因此，权重确定是考核指标体系设计中异常关键的一个环节，对于能否准确、客观地反映部门或者员工的实际绩效起着至关重要的作用。应根据实际情况，重新设计考核指标的权重： 月度绩效考核得分＝月度销量50%+主推20%+应收收帐款回收10%+达标门店建设20% 主推品达成率：按完成比例计算得分，完成率超过150%以上者按200%计算。销售完成率考分值降至50%，主推品达成、门店建设分值调高到20%。这样的指标权重可让销售人员不仅要注重销量，还要重视终端销售资源的抢占与品牌建设与推广。长远来看有利于提高公司的经营效益。

（二）加强绩效考核的执行过程跟踪

1、明确绩效考核的目的

首先，销售部的任何管理活动都必须服从和服务于销售部的战略目标，销售部的绩效考核工作首先是为了保证销售部战略目标的实现。绩效考核通过将销售部的战略目标在横向上和纵向上进行层层分解来形成企业的绩效指标体系，个人绩效指标的实现也就保证了销售部总体战略目标的实现。

其次，绩效考核的第二个目的就是促进绩效提升和改进。销售部通过绩效考核工作能发现员工工作中的优点和不足，管理者通过有效的绩

效沟通帮助员工认识到自己的长处和缺点，和员工一起制定绩效改进的方案，促进员工绩效的提升，最终实现销售部整体绩效的改进。

第三，绩效考核作为销售部工资、奖金发放的主要依据。销售部的薪酬体系和绩效考核体系必须关联起来。只有基于公平公正的绩效考核结果进行薪酬的发放才能做到薪酬发放的公平性和公正性。

第四，绩效考核还可以作为销售部进行人员调配、岗位培训、计划制订等工作的基础和依据。

2、加强绩效考核监督和检查，确保考评结果客观公平性

销售部的任何考核人员都应该严格按照部门考核、个人有考核的计划来考核，销售部人力资源部门应组织承担主要考核职责的考核者进行学习，端正他们的考核思想。同时加强对个人考核的监督和检查，针对不同的考对不按规定执行的，要督促其进行整改，以保证部门考核、个人考核按绩效计划执行。

3、做好绩效沟通与反馈工作

首先，在实施绩效考核之前必须对绩效考核进行宣传，消除员工和管理者对绩效考核认识上的误区。这一阶段沟通的内容包括绩效考核基本思想的宣传教育，即绩效考核的理论、绩效考核的目的、绩效考核的作用、绩效考核职责的划分等。

其次，加强在绩效目标和绩效考核指标制定阶段部门经理和销售人员之间的沟通。与员工一起确定绩效检查的方法和措施、达到目标的方法和手段、需要的资源及支持和帮助等。

再次，加强绩效实施阶段的沟通。销售人员只有得到部门经理的支持和帮助才有可能更好地达成绩效目标，绩效实施阶段的沟通也就是帮

助员工达到绩效目标的过程。

最后，绩效反馈阶段的沟通。绩效考核实施之后，部门经理应与销售人员进行交流，对本阶段的工作情况进行总结，使销售人员对考核结果的认同，分析其工作中的优点和不足之处，帮助制定下一阶段目标及绩效改进计划等。如此反复，又循环到下一阶段的绩效考核过程之中。

四、结语

企业的绩效考核是一项艰巨复杂的工作，绩效管理不是绩效考核的简单变形，而是管理观念的更新和管理手段的创新，它的作用更多的是改变我们的管理行为，改变员工的思维方式和行为方式。实施绩效考核出现一些问题是在所难免的。关键在于能否对存在的问题进行认真的分析，找出问题的根源并采取有效的措施来解决这些问题。HA公司应认真分析绩效考核中存在的问题，找出问题所在，并采取有效的措施解决这些问题，从而使绩效考核在激励员工、提高员工和企业绩效、完成生产经营目标、提升企业核心竞争力和促进企业战略目标达成上发挥巨大的作用。

参考文献：

[1]企业人力资源管理师（二级）作者：中国就业培训技术指导中心 出版人：中国劳动社会保障出版社 出版时间：2014-03

9.技术中心科研人员绩效考核现状 篇九

关键词 绩效考核 科研人员 考核管理。

0 前言全面提高企业核心技术竞争力，实现企业跨越式发展，积极面对和迎接市场的激烈竞争和严峻挑战，加强科研人员的管理，特别是对科研人员实施科学、合理、公正的绩效评价和考核，已成为管理工作的重中之重，这对吸引人才、留住人才和用好人才具有非常重要的意义。如何开展好这项考核工作，建立科研人员绩效考核管理系统已成为人力资源部门面临的一个非常重大的课题。下面以马钢公司技术中心为例，阐述科研人员绩效考核管理的实施过程及状况。技术中心科研人员绩效考核现状。

马钢技术中心的科研人员绩效考核规则是通过参照同行业几大钢企的考核方法和考核指标，结合马钢自身特点制定的，经过4~5年的实践应用，取得了一定效果，基本上能够反映技术人员的基本工作情况和所做出的业绩。科研人员的绩效考核采用年终一次性评价，考核方式是根据人事部门制定的考核表进行个人自我评价（打分）和单位领导（或单位评价小组）评价，评价内容主要分为两大部分，即工作基本情况（基本得分）和工作业绩（加分），基本情况分为承担科研任务情况、撰写论文情况、工作调研情况、完成交办任务、业务培训情况、工作指导情况和工作态度情况等。工作业绩主要是取得科研成果等情况。从总体上来看技术中心的考核没有跳出国内基本考核框架，还是年终一次性“算帐”。科研人员绩效考核存在问题及原因。

1）考核缺乏明确的目标性，考核目的性比较单一。现行的考核形式，多数是为了考核而进行考核，考核的结果也主要是为了评优，发奖金，考核结果很难达到信息反馈和提高绩效的作用。

造成上述现象原因为：管理与考核脱节，考核反映的多是科研人员工作的表面，很少能反映科研人员实际工作的内涵，科研人员不可能通过考核及时了解自己工作成就及今后需要注意和努力的地方，领导也很难据此给予有效的指导和帮助，有时甚至反而增加了领导与研发人员的矛盾。

2）考核工作只注重考核人员的结果，不注重对工作质量考核。这就导致被考核者一味追求项目的级别或项目数量，在这方面去“挣工分”。

造成上述现象的原因是：在考核内容中虽然也涉及到工作质量，但没有具体指标和依据，只能凭主观评价。忽视了阶段性的考核评价的设立，缺乏工作过程考核的记录和评价，或者考核记录不全面，导致年终考核时难免对部分考核指标靠想象去评价，造成不是评价过高，就是遗忘不评价，个人行为替代了组织行为，这样得出的考核结果是失真的，造成部分科研人员对考核结果不服气。

3）考核结果没有与科研人员的待遇等直接挂钩。考核结果虽然在考核办法中写到与科研人员的收入、职称评聘、骨干评选、技能培训（含出国）等挂钩，但实际没有实施，仅仅用于年终一次性的加奖。造成上述现象原因是：科研人员的绩效考核只注重考核结果，为考核而考核，忽视了通过考核来加强人才队伍的培养、激励优秀人员更加努力工作和创新、鞭策落后者找到差距、学习先进，改进不足。科研人员绩效考核新办法探讨。

为了达到有效解决上述一些问题以促进科研人员绩效考核的不断完善，经过不断摸索、探讨，寻找新方法，通过建立科研人员绩效考核管理系统，实现了分模块对科研人员进行绩效考核。由于系统采用B/S模式架构，考核管理人员和科研人员都能方便的从网页上登录进系统，分别进行考核管理工作和查询结果等。

科研人员绩效考核管理系统通过建立工作业绩、工作能力和工作态度的绩效考核评价模型，应用计算机信息技术手段对考核指标进行定量设计和全过程评价，注重过程考核和考核时间结点限制，通过预设的各个模块录入指标，系统通过不同专业的不同算法实现科研人员过程考核的数据汇总，实现了从定性考核转化为定量考核，从年终一次性考核转化为分阶段连续轨迹性考核，实现考核者与被考核者及考核结果的互动，公开透明，相关部门的考核管理职能得到充分体现。

3.1 科研人员绩效考核管理系统的评价模型。

科研人员绩效考核管理系统的评价模型的主要内容包括工作业绩、工作能力和工作态度。工作业绩主要是指年内从事的研发项目、临时任务、上或再早时间项目产生的成果（包括技术进步奖、专利、技术秘密和标准等）、发表的论文和论著。工作能力主要是指岗位基本能力要求和年内能力的提升，即研发能力、计划能力、科研方法、学习能力、指导能力、合理化建议、以及获得表彰和荣誉等。工作态度主要是指科研人员在日常工作中的劳动纪律、工作管理、工作考勤和质量安全管理中的执行评价。

3.2 科研人员绩效考核管理系统的实现方法。

1）绩效考核指标的定量设定。

为了达到对科研人员实现公平的绩效考核，对科研人员的绩效考核内容、考核评价系数进行统一的分值设定。在考核内容上对科研项目和临时任务进行级别、类别、项目类型、参与角色等分类设定，对获取的成果、专利、标准、获奖论文、论著等进行级别、类别、参与角色等分类设定，对工作能力的能力指标级别和工作态度的执行级别进行设定；在考核评价系数上对科研项目和临时任务的季度考核进行考核系数设定，对课题长考核评价项目组成员的考核指标进行考核系数设定。所有的考核内容和考核评价系数在考核管理系统中均以系统的基本参数形式进行设定，这些参数可随考核需求的变化进行更改设定，以满足新的考核需求。

2）科研人员的绩效考核方式。

科研人员的绩效考核方式分为两种，一是需要通过对科研人员参与并正在进行的工作进行考评实现科研人员的绩效考核。这主要是针对科研人员参与的科研项目和临时任务。科研人员参与的科研项目考核按过程考核，由于科研项目的实施时间跨度一般都较长，在科研项目的实施过程中需有几次阶段考核评估，参与该项目科研人员的过程考核也就需要相应的几次阶段考核评估；科研人员在参与科研项目的过程考核中，不仅需项目评审组对科研项目考核评价，还要有课题长对课题组中的科研人员的考核评价，然后在科研人员绩效考核管理系统中把各种考核评价转换成相应的考核系数，再通过系统中已设定的计算公式计算出科研人员参与科研项目的绩效考核评价，系统通过对各阶段的考核分进行加权计算即得出科研人员参与该项目的绩效考核评价；科研人员参与临时任务的考核与参与科研项目的考核类似，只是临时的实施时间跨度一般较短，只需象科研项目的一次过程考核就能实现对科研人员参与临任务任务的绩效考核。二是收集科研人员已获得的工作成绩和平时工作表现情况并录入到考核系统中实现对科研人员的绩效考核。这部分的收集内容主要是科研人员获得的成果、专利和获奖论文等。工作能力和工作态度的日常表现情况的考核按季度进行，通过将收集的数据在科研人员绩效考核管理系统中转换成相应的考核系数，再通过考核系统中已设定的计算公式即可计算出科研人员参与这部分内容的绩效考核评价。

3.3 科研人员绩效考核管理系统的应用效果。

通过信息管理系统，建立了科研人员整体工作及业绩档案，比较系统、客观、公正地反映和记录了科研人员每一年的工作情况，以及能力发挥、培训提高等情况，领导便于掌握每个人的情况，把握单位整体情况。克服了以往对科研人员工作情况记录零散的状况。通过信息管理系统，可以查询到每个技术人员承担工作任务、能力提升、工作成果以及工作质量的评价。进一步促进了基层的管理工作，督促规范工作任务的计划安排、人员配置和检查与考核，减少了管理工作的盲目性。

通过信息管理系统，使科研人员能够在较短的时间内找到自身在工作中的差距，采取有效措施，提高工作质量，有针对性地参与培训和学习相关知识，提高工作技能，避免单纯考核。过去，考核很难看到自身存在的不足，工作期间的不足更难看到，现在通过信息管理系统，每个技术人员随时可以通过网上系统查询到自己的工作情况和考核情况，以此不断修正和改进。结语。

综上所述，科研人员绩效考核系统在一定程度上改善了企业部门的绩效考核管理，进一步规范了部门岗位工作标准和考核办法，实现企业部门的管理目标。然而在实际操作上还存在待改进之处，绩效考核指标的合理设定及考核方法的优化等方面还需要在今后的实践中不断完善。因此持续寻找绩效考核的新方法，对优化企业部门的绩效考核是至关重要的。