集团公司企业文化建设

集团公司企业文化建设（精选8篇）

1.集团公司企业文化建设 篇一

关于加强集团公司企业文化建设的实施意见

集团公司各单位：

为了认真贯彻落实国务院国资委《关于加强中央企业企业文化建设的指导意见》（以下简称《指导意见》）有关要求，构建与集团公司发展战略相适应、符合时代要求和具有集团公司特色的企业文化，充分发挥先进的企业文化对提升企业核心竞争力、推进企业做实做精做强做大的积极作用，现就加强和推进新兴铸管集团公司（以下简称集团公司）企业文化建设工作，提出如下实施意见。

一、充分认识加强企业文化建设的重要性和紧迫性

集团公司重组五年来，经过艰辛的探索和努力，已步入了一个新的发展阶段。新的时期、新的阶段，集团公司既面临着诸多发展机遇，也面临着不少的严峻考验，全面实现集团公司“十一五”期间“一个突破、两个领先、三个最大、四个名牌”的发展目标，建设“持续、稳定、健康、和谐”发展的集团公司，迫切需要发挥集团公司的整体优势、迅速提升集团公司的核心竞争能力。

企业文化是一种先进的现代企业管理理念和管理方式，是企业核心竞争力的重要内容和形成要素。建设先进的企业文化，既是增强企业凝聚力、树立企业良好形象的需要，也是提高企业管理水平、培育企业核心竞争力的重要途径。大力加强企业文化建设，实施文化铸魂、塑形、育人工程，是新时期坚持科学发展观实现更快更好发展的必然要求和战略之举，是一项刻不容缓的重要历史任务。集团公司各级领导和全体员工，要以强烈的责任感和使命感，卓有成效地推进集团公司的企业文化建设，充分发挥军需企业几十年来积累的深厚文化底蕴，不断适应集团公司新的发展需要，总结、培育和提升具有集团公司特色的集团文化和子企业文化，为集团公司发展战略和“十一五”目标的实现营造凝聚人心、鼓舞士气、激发斗志的文化氛围，充分调动广大职工以统一的企业精神、明确的经营理念、共同的价值观念，为实现集团公司的发展目标而努力奋斗。

二、企业文化建设的指导思想、总体目标、工作方针和基本内容 集团公司企业文化建设的指导思想：以邓小平理论和“三个代表”重要思想为指导，贯彻落实党的十六大精神，牢固树立以人为本的全面、协调、可持续的科学发展观，以实现集团公司“十一五”发展目标、建设“持续、稳定、健康、和谐”发展的集团公司为追求，以促进企业与员工共同发展为宗旨，以“在学习中成长、在创新中发展”为理念，以打造国际一流的企业集团为目标，以深化改革、坚持创新、持续学习为动力，在弘扬和继承军需企业优良传统的基础上，坚持在重组中融合、在融合中发展的原则，积极创建学习型企业、创新型企业，善于吸收国内外现代企业管理的优秀成果，不断增强企业综合素质，努力为国有经济的发展壮大做出我们的应有贡献。

集团公司企业文化建设的总体目标：按照系统化、实用化、科学化的要求，用三到五年的时间，基本建立起适应国家经济、社会发展要求，遵循企业文化建设的科学规律，符合集团公司发展战略，以价值理念体系、行为规范体系、形象识别体系为主要内容并且特色鲜明、形神兼具的集团文化体系，形成促进和推动全体职工为完成企业新的发展任务而努力奋斗的文化力。通过企业文化的创新和建设，内强企业素质，外塑企业形象，增强企业凝聚力，提高企业核心竞争力，实现企业文化与企业发展战略的和谐统一、企业发展与员工发展的和谐统一、企业文化优势与产品、服务竞争优势的和谐统一，为集团公司的改革、发展、稳定提供强有力的文化支撑。

集团公司企业文化建设的阶段性目标：在去年点题明确企业文化建设重要性，明确企业文化建设方向和基本工作思路的基础上，将今明两年作为加强企业文化建设的破题年，紧紧围绕“什么是企业文化，为什么要建设企业文化，建设一个什么样的企业文化，怎样建设企业文化”进行破题，找准加强和推进企业文化建设的突破口、结合点和着力点，大力弘扬“八荣八耻”社会主义荣辱观，突出抓好“四个基本内容”（物质文化、行为文化、制度文化、精神文化）和“三个工作机制”（组织保障机制、工作指导和载体支撑机制、考核评价机制），把企业文化建设工作落到实处。“十一五”的后三年，作为加强和推进企业文化建设的解题年，逐步总结提炼出具有自己特色、比较系统和全面的先进的集团文化、子企业文化和重要专项文化，保证和促进集团公司发展战略和“十一五”发展目标的顺利实现。

集团公司企业文化建设的工作方针：一要坚持以人为本的方针，树立企业即人、文化是魂的理念，重视从企业与员工共同发展、和谐发展，以人的发展带动企业发展，以企业发展促进人的发展；二要坚持重在创新的方针，企业文化的生命力在于创新，要在继承军需企业精华文化的基础上坚持创新，以理念创新带动内容、载体和方式方法创新，把企业文化建设同思想政治工作、精神文明建设和各项工作紧密结合起来；三要坚持融入管理的方针，实现文化管理与物化管理的和谐统一，优秀文化与科学管理的有机融合，使企业管理提升到更高境界；四要坚持突出特色的方针，企业文化贵在特色，要正确处理共性与个性的关系，在体现时代精神的同时，充分展示集团公司和所属各个企业的特色；五要坚持广泛参与的方针，以广大员工为主体，充分发挥和依靠职工群众广泛参与，使企业文化建设具有广泛的群众基础，化为员工的自觉行动。

集团公司企业文化建设的基本内容：总结、提炼和培育符合时代要求并具有集团公司特色、能够涵盖集团公司四大产业板块、体现行业和产业特点的企业核心价值观和企业精神，科学确定集团公司的使命和愿景，铸造集团公司之“魂”；培育形成与集团公司和所属各个企业经营业务融合的各具特色的经营理念、管理理念、发展理念、人才理念、创新理念等理念体系，持续增强企业的凝聚力、吸引力和向心力；以规范员工行为为目的，制定和完善符合企业精神和经营理念、合乎集团公司和各个企业实际的各项管理制度、操作规程、工作标准、职业道德等行为规范，持续提升执行力，不断增强员工的责任感、荣誉感和使命感；建立和规范以集团公司和各个企业标识、标准色、标准字、司（厂）徽、司（厂）旗和司（厂）歌等为主要内容的集团公司与各子企业的形象识别体系，不断加强企业文化设施和文化阵地建设，进一步增强在市场上、在社会上的影响力，努力提升集团公司和各个企业在公众中的知名度与良好形象。

三、企业文化建设的主要措施

１、系统梳理和总结企业形成的先进企业文化

集团公司和各子企业都要组织专门力量，深入调查研究，对集团公司和各子企业文化发展的历史进行比较系统的梳理和总结，理清企业文化的历史、阶段、成果等要素，比较全面地分析集团公司和各子企业文化建设的现状。在梳理时，要正确处理好集团文化与各个子企业自己文化的关系，注重在坚持共性的前提下体现个性化，实现集团文化与各个子企业文化的主动对接和有效融合，促进集团文化的整合与再造。要以统一的企业精神、核心理念、价值观念和企业使命、企业标识规范整合集团的企业文化，保持集团公司内部文化的统一性，确保增强集团公司的凝聚力、向心力。各子企业要在坚持集团公司共性文化的前提下，充分体现各个子企业文化的个性化，培育和创造既符合自己实际、又符合集团文化总体要求的特色文化。

2、制定企业文化建设方案和实施步骤

集团公司和各个子企业都要根据自身的特征和特点，在总结优良传统、挖掘企业文化底蕴、把握企业文化现状、广泛调研、充分论证的基础上，制定符合实际、科学合理、便于操作、长远目标与阶段性目标相结合的企业文化建设总体方案。总体方案要对如何构建富有竞争活力的企业文化体系，如何实现员工对本企业价值、理念、精神的认同，如何规范企业员工行为，如何完善企业基本制度与规范以及如何塑造企业形象，如何建立学习型组织，如何推动员工价值和企业价值的共同实现等方面，制定出具体可行的推进计划和逐项推进步骤。

3、设计规范的集团公司标识系统

规范的企业标识系统，是一个企业整体形象的重要组成部分。集团公司要紧紧抓住总部机关办公地点调整和二级集团公司组建的契机，按照实用化、标准化和模块化的要求，积极着手对集团公司形象识别系统进行综合设计并提出规范使用的标准，确保整个集团公司形象标识系统的规范和统一。各子企业也要适时对自己企业标识系统进行规范，主动为集团公司与所属企业名称、标识、品牌等统一配套创造条件。要逐步实现集团公司和所属各子企业标识的规范化，为整个集团优化企业形象、增强市场美誉度、实施品牌战略奠定基础。

4、建设完整、全面的企业文化体系

构建集团公司和各个子企业文化体系，要以价值理念体系、行为规范体系、形象识别体系为主要内容，以优质的产品与服务、完善的管理制度为载体，以高效的运行机制和工作制度为保障，以科学的工作评价标准和效果评价体系为规范。要按照物质文化、行为文化、制度文化和精神文化四个大的方面，全方位开展建设活动。

物质文化是企业行为文化、制度文化和精神文化的显现和外化结晶，它主要由企业环境、企业器物和企业标识构成。要努力在四个方面都取得成效：一是设计和确定企业的名称、标识、标准字、标准色等；二是持续绿化净化自然环境，持续优化美化员工的工作、生产、生活环境；三是设计和确定企业徽章、旗帜、服装和歌曲等；四是建立和完善企业自办的报纸、刊物、有线广播、闭路电视、计算机网络、宣传栏、广告牌、招贴画等。

行为文化是规范企业员工行为、展示员工精神风貌的一项重要措施。一要制定具有特色、符合管理实际、体现企业文明水平的员工行为规范，通过对员工进行教育，逐步使员工的行为规范化，逐步形成具有集团公司特色的员工行为文化体系；二要营造企业良好的精神氛围，将企业长期沿革、约定俗成的活动、习惯行为等加以改造和培育、规范升华，塑造良好的企业形象；三要塑造文明员工形象，通过倡导和推行员工行为规范，在员工中形成共识和自觉意识，增强企业的凝聚力，提高工作效率；四要积极培养和树立先进典型，通过树立模范人物，使员工规范自己的行为，为提升企业文化做出自己的努力；五要通过各种途径对员工进行企业文化、技术业务等综合培训，使员工素质不断提高。

制度文化是企业文化体系的一个重要组成部分。集团公司和各企业要结合现代企业制度试点、企业改制等工作，进一步推进制度文化建设，构筑完善的制度体系：一是建立健全保证企业各项工作正常有序开展的工作制度；二是建立健全保证整个企业能够分工协作、井然有序、高效运转的责任考核制度；三是建立健全企业非程序化的特殊制度，如员工评议干部制度、总结表彰会制度、领导与员工对话制度等。要在坚持制度本身的严肃性和科学性的基础上，重点探索制度管理与文化管理之间的融合，注重把文化理念融入到具体的规章制度中，渗透到相关管理环节，建设集团公司科学、完整、富有人文特色的制度文化体系。

精神文化是企业一切工作的思想基础，更是企业文化建设的灵魂。集团公司和各企业要总结、提炼和培育具有集团特色的核心价值观念，培育形成与经营业务融合的、具有特色的集团与各个企业经营理念，确立企业精神，明确企业奋斗目标，确立企业经营宗旨、营销规范和企业用人之道等，形成建设“持续、稳定、健康、和谐”发展的集团公司的强大精神动力。

5、加强企业文化的基础建设

基层文化建设是集团文化建设的基础。集团公司所属各子企业都要积极推进和加强企业文化建设试点工作，以特色、简洁、实用为基本要求，通过完善企业文化设施、创新文化建设手段、丰富企业文化载体，增强厂、车间、班组的文化氛围、提高基层员工的文明素质、扩大企业文化建设的有效覆盖面、丰富基层“人本管理”内涵等多种方式，加强基层企业文化建设。用美好的愿景鼓舞人，用共同的事业凝聚人，用科学的机制激励人，用优美的环境熏陶人。依靠全体员工的广泛参与，保持企业文化旺盛的生机与活力，使广大员工在参与中了解企业文化建设的内容、认同企业的核心理念，实现报效祖国、服务社会、回报股东、关爱员工的和谐一致，形成上下同心、共谋发展的良好氛围，为提升集团文化建设打下牢固的基础。

四、企业文化建设的组织实施

1、加强对企业文化建设的组织领导 企业文化建设是企业一项具有战略性、全局性的工作，贯穿于企业的全部活动和成长发展过程，决定员工的精神面貌和企业的综合素质。建设先进的企业文化是集团公司各级党政主要领导的共同职责，集团公司各级党政主要领导要站在战略高度重视企业文化建设，要像抓先进性教育活动那样抓企业文化建设，高标准、“两促进”，身体力行，率先垂范。要将企业文化建设纳入到年度工作目标、“十一五”发展规划之中，作为企业经营管理的重要组成部分。各级党政领导都要把企业文化建设作为一项重要内容纳入领导班子的议事日程，与生产经营工作同部署、同检查、同考核、同奖励，常抓不懈。企业党组织要成为企业文化建设的核心组织者和积极推动者。

2、完善企业文化建设的运行机制

集团公司各级党政组织要明确工作机制，建立权责明确、分工负责、关系协调的企业文化建设责任体系，保证集团公司企业文化建设工作的顺畅运行。要注重发挥有关职能部门和工会、共青团、女工组织的作用，形成企业文化建设的合力。要建立考核评价和激励机制，定期对企业文化建设工作进行考评和奖励。要把企业文化建设纳入经营者业绩考核体系，企业文化建设成果要与企业经营者年薪兑现挂钩。要建立保障机制，设立企业文化建设专项经费并纳入企业预算，结合实际加大企业文化建设软硬件投入，为企业文化建设提供必要的资金支持和物质保障。凡未建立企业文化建设领导体制、未明确工作机构的企业，都要根据国资委《指导意见》的要求，抓紧建立或明确领导体制和管理体制。具体负责的职能部门和工作人员要切实负起责任，保证企业文化建设工作落到实处。

3、加强对企业文化建设的工作指导

企业文化建设是一项长期的任务，是一个逐步形成和发展的过程，各企业要积极探索、逐步完善提高。集团公司将不定期地对各企业文化建设情况组织开展专题检查和调研，不断总结推广基层单位开展企业文化建设的经验，用丰富鲜活的案例启发、引导各基层单位开展企业文化建设。集团公司和各企业都要加强对从事企业文化建设人员的培训，定期组织有关人员开展学习、交流和业务培训活动，更好地推进集团公司的企业文化建设。集团公司总部机关有关部门要加强调查研究和具体的业务指导工作，扎实抓好基层单位的企业文化建设试点，及时总结经验。

2.集团公司企业文化建设 篇二

1 A集团多元化发展和企业文化的形成

A公司是以煤矿生产建设而发展起来的地方国有企业, 上世纪九十年代, 在煤矿生产达到一定规模, 企业效益逐步提高。为了带动地方经济的发展, 在地方政府的大力支持下, A公司通过内部发展和并购重组等方式, 走上了多元化发展之路, 进而组建了以A公司为集团公司的A集团, 它还是以煤矿生产为主业, 非煤产业主要包括两个部分, 一是内部发展部分, 如:煤矸石电厂和选煤厂、矿山建筑安装工程公司、铜管制造公司、钢管制造公司、轻钢建筑公司、房地产开发公司等。二是并购重组部分, 包括、纺织公司、热电公司、石油化工机械公司。

经过多年矿区开发建设以及市场经济的考验, A集团公司企业命运共同体基本形成, 企业领导班子带领广大职工养成了“求实、严谨、认真”的工作作风, 企业文化内在体现为“以人为本、自强不息、追求卓越、兴富共荣”为核心的企业价值观和“创一流、争第一、多奉献”的企业精神, 外在体现为企业良好的形象和品牌。

2 企业文化对多元化发展影响效果

企业文化建设在一定程度上促进了A集团企业多元化的发展, 有着积极的作用, 但同时也存在着一些问题。具体分析如下:

2.1 企业文化建设在大分部企业产生了积极支撑作用

优秀的企业文化对于大部分内部发展起来的企业来说, 积极影响是最为明显的, 表现在以下几个方面:

1) 发挥了企业文化的导向和凝聚功能, 调动职工的积极性, 参与企业的发展建设。

企业文化的根本在于形成企业精神。A集团公司企业精神孕育诞生于创业初期, 经过多年的磨练, 日益深入人心, 成为A集团最宝贵的精神财富。这种追求卓越的企业精神给A集团公司员工指明了不断开拓进取、快速发展的宏伟目标和实现这一目标的途径。A集团公司蒸蒸日上的光明前景, 引导着A集团公司建设者的为之奋斗、为之献身, 从而把每个职工的希望和追求“粘合”成一股合力, 推动企业不断发展壮大。

2) 发挥了典范人物的示范作用。

企业文化人一套完整的行为规范体系, 它不仅可以诉诸文字的陈述, 而且可以用具体的人物来予以形象的昭示, 充分体现企业行为规范所要求的人物形象———企业典范人物, 就成为企业文化中的基本要素之一。A集团公司的典范人物为公司职工实践企业的价值观设立了明确、具体的标准。企业所树立、推崇的那些体现着企业价值观和信念的典范人物, 无论是在其所从事的工作方面, 还是在其为人处事方面, 都会表现出一种明显的、与众不同之处。这对于企业来说, 无疑是一种十分明确、具体的工作与生活的标准。这种标准较之于企业正式颁布的各项规范来说, 更易为人们所接受, 也更易于人们模仿。在A集团公司发展过程中涌现出一大批劳动模范、标兵和能手。在多元化发展过程中, 这些典范人物也发挥了积极的作用。

3) 在制度建设和流程建设等方面给予有力的指导和启示。

企业文化建设的一个重要环节是将企业核心价值观融入企业的制度建设和流程建设之中。企业文化作用的发挥则在于以企业的制度为基础并超然于制度, 弥补制度硬约束的不足, 实现文化软约束。

A集团公司在发展过程中, 按照“创一流, 争第一, 多奉献”的要求, 形成了一个完善的制度和标准体系, 从工作标准、行为规范、劳动组织纪律、管理程序等方面提出要求, 使公司内部管理标准化、规范化、程序化、制度化, 并真正把这些要求落到实处, 严格执行, 严格检查, 严格考核, 从而强化了内部管理, 提高了企业经营管理水平。在A集团公司内部多元化发展过程中, 这些制度和标准大多数被新建企业所直接采用, 或对于建立新建企业自身的制度、标准给予积极的指导和启示。

4) 良好的企业形象在新项目建设过程中发挥了强大的吸引与感召作用。吸引了大批人才参与企业发展, 为企业发展注入了强大的生力军。特别是吸引了广大青年学生的兴趣, 先后有2000多名大中专毕业生慕名来到, 参与了建设, 为A集团的发展注入了强大的生力军, 形成了可观的人才储备。A集团公司企业精神所产生的凝聚力和感召力成为推动A集团公司创业和不断发展的强大力量, 这种力量通过A集团公司的发展而转化为物质文化建设的丰硕成果。

2.2 在部分企业没有发挥积极的支撑作用

兼并重组的企业的文化融合上存在着一定的难度, 主要表现在:

1) 对企业兼并重组持逆反心理, 从思想上不愿融合, 被购并的集团成员企业部分员工特别是其领导人和一些老干部, 思想守旧, 对“卖厂”特别反感, 虽已加入集团, 仍从思想上、心理上很难融合。表现在谈话使用的语言上, “你们”、“我们”分得很清, 很少听到“咱们”这个词。从某种意义上讲, 统一的企业文化并没有形成。

2) 行动上与集团公司选派干部对立。由于企业购并, 导致原企业利益格局的调整。一些利益受损者形成了形形色色的非正式组织。他们以原厂企业文化为依托, 与集团选派干部对着干, 煽动普通职工怠工、上访, 以至在部分成员企业出现了围攻、殴打集团公司选派干部的恶劣情况。

3) 原因分析。客观上, 每个企业都有自己的特殊企业文化, 企业兼并导致文化冲突实属正常。企业并购后, 集团公司企业文化的融入, 必然引起被并购企业员工的理想信念、价值取向、行为准则的变化。这种变化必然受到已有思维惯性的影响和怀旧心理的影响, 被并购企业的员工很难融入集团公司文化。

3 A集团多元化发展过程中的企业文化的融合

企业集团多元化发展战略既为为企业文化提供了发展平台, 同时也为企业文化的建设带来了挑战。A集团的企业文化是在发展建设过程中逐步形成的, 起到了一定的积极作用。而对于兼并重组而来的企业, 文化融合存在着很大的难度, 因此, 企业集团内部的文化融合问题显得尤为突出。

3.1 统一思想, 加大投入, 提高效益, 以企业的发展促进企业职工观念的转变

企业文化融合首要障碍是被重组企业职工的观念没有转变, 所以才导致抵触情绪。而能够促成企业的兼并重组, 重组各方的根本目的是一致的, 即是改变企业经营现状, 提高企业经营效益, 促进企业的发展, 给广大职工带来利益。因此企业重组后一方面要做好职工的思想工作, 避免出现抵触情绪, 稳定职工队伍, 鼓励职工继续为企业的发展做出贡献。另一方面, 就是要发挥集团公司资金、技术、经营管理方面的优势, 加大对兼并重组企业的各方面投入, 使企业恢复生产, 创造效益, 走上发展的良性轨道。这才是企业职工所愿意看到的, 也才能使他们信服, 而逐渐融入到新的企业集团内。

3.2 把握好企业文化融合操作的快慢尺度

文化的认同不仅需要时间, 更要符合大多数职工的利益和愿望, 得到大多数职工的认同。所以, 在推动兼并重组企业的文化融合中, 要尊重兼并重组企业原来固有的企业文化, 不能完全否定它, 也不能把本企业集团现有的企业文化强加给兼并重组的企业。同时, 要吸收兼并重组企业过去形成的优秀的文化因素, 结合企业集团自身特点加以融合。只有不断地吸收, 不断地融合, 才能形成一个企业集团所特有的企业文化。

在实际操作过程中, 如果企业文化只停留在时髦的口号与词汇上, 缺乏内在的推进机制与执行系统, 则这种文化只能在天上飘。因此, 结合具体制度建设, 融合集团公司企业文化中核心部分, 即价值观和企业精神, 才能使集团公司企业文化在购并企业落地生根。

在操作快慢尺度的把握问题中, 操之过急, 就会让被购企业员工感觉集团公司是在强迫他们改变原有的理想信念、价值取向和行为准则, 他们就可能产生抵触情绪, 从而加大文化整合的难工。如果在并购企业文化的融入过程中操之过缓, 使被并购企业员工不能迅速感受新文化气息, 一切还是老样子, 即使被并购企业员工最后接受了并购企业文化, 也会带来一些不良后果, 如效率低下, 滋生惰性心理、内耗严重问题等。

3.3 提高集团公司选派干部素质问题

这一点十分重要。因为被购并企业职工眼中, 集团公司选派干部的形象就代表了集团公司的文化。他们的一言一行直接影响到对集团公司的印象, 正面的印象积累起来, 则促使他们较易接受集团公司文化;反之亦然。因为困难企业职工不是不想改变, 而是不想被人改变。只有他觉得你真正是优秀的, 会主动改变而向你靠拢, 这才是成功的文化整合。但是, 由于企业扩张过快, 导致干部的缺乏, 很难找到一些合适的派出人选, 并且由于收购方天然的优势, 容易造成集团公司选派的管理干部在思想上盛气凌人, 感觉他们是先进文化的领导者, 看不起被购并企业员工, 认为被购并企业员工是后进企业员工, 是文化落后者, 从心理上看不起被购并企业员工, 从而加大了文化冲突, 增加了企业集团的内耗。因此, 集团公司对于派往购并企业的干部的选用要非常慎重, 要选用能力强、大局观强的人员, 同时还要加强这方面的培训。

4 启示

企业集团的发展壮大, 不仅仅只看资产规模和职工数量的增加, 更重要的是有没有形成统一的企业文化。这是企业集团凝聚力的体现, 也是企业集团发展质量的体现。A集团企业文化集中体现在“以人为本、自强不息、追求卓越、兴富共荣”为核心的集团共同价值观, 企业员工表现出一种昂扬向上的追求卓越的精神面貌和踏实苦干的工作作风。这种文化的优秀品质为企业发展注入了强劲的内力, 产生了良好的效果。在多元化的发展道路上, 更要注重文化的融合, 使集团优秀的企业文化得以传承和发扬。

摘要：企业集团的文化建设需要一个发展过程, 本文从A集团多元化发展以及企业文化形成的过程入手, 分析了企业文化对多元化发展的积极效果及存在的问题, 并对进一步推动企业集团内的文化融合进行了探讨。

3.浅谈公司企业文化建设 篇三

关键词：企业文化；核心价值观；企业精神；文化宣贯

中图分类号：C29 文献标识码：A 文章编号：1006-4117（2011）08-0202-01

笔者长期对建设公司的文化建设进行跟踪与调研，发现建设公司自成立以来已经走过了二十五个春秋，文化积淀深厚，但是公司没有系统地总结提炼多年的文化积淀，形成自己的核心价值观与企业精神，因此形成不了文化共识与精神合力，这对企业的可持续平稳发展不利。针对这一问题，以建设公司为例，在此谈谈企业文化建设。

一、目前公司文化建设存在的问题

广东省公路建设有限公司（下简称为建设公司）自成立至今日，已走过二十五个春秋。经过二十五年的公路建设，二十五年的历史积淀，公司的文化沉淀相当深厚，有许多可歌可泣的故事。但是多年来，公司没有总结提炼这种精神价值，没有形成文化共识。公司的核心价值观与企业精神似有非有，似存非存，广大员工对企业文化也是似懂非懂，含含糊糊。企业要有一种文化共识，一种积极向上的精神，因为企业是有相同目标人的聚集地，所以，公司要对二十五年的建设与运营工作进行系统的总结，对二十五年人文精神进行提炼，形成一种共同的核心价值观与企业精神，统一全体员工的思想，规范员工的行为，引领广大员工朝着共同的目标奋进。因此，公司要花大力气，总结提炼多年积累的好的做法、思想与习惯，把它上升一种理念、一种精神与一个口号。

二、提炼公司积淀的文化，形成核心价值与企业精神

公司的成长历程，是全体建设公司人精神特质的反复锤炼和升华的过程，是构筑我们内心深处集体的家园和建立团队情感寄托的过程，是公司企业文化从萌芽到落地生根到长成参天大树的发展过程。企业文化是企业真正的内核，是决定企业核心竞争力最重要的因素。在影响企业生产经营的诸要素中，人才、资金、技术等其它要素都可以转移和复制，惟独企业文化需要依靠自己一步一步脚踏实地的积累，简单照搬照抄和急功近利的行为都不可能搭建起适应自身特点与发展要求的企业文化大厦。公司的企业文化建设，必须从一点一滴做起，从一件件具体事务做起，从每一个人自身做起，润物细无声，逐渐达到企业物质文化、制度文化、行为文化和精神文化建设的长远目标。建设公司的企业文化建设和培育经过了起步积淀、自我锤炼、提炼升华三个相辅相成与有机贯通的发展阶段，目前已经形成自身的精神理念体系。“至臻建设、欢畅同道”已经成为我们的核心价值观，“日进日新、至臻至善、科学务实、和谐奉献”已经成为我们的企业精神。公司的核心价值观和企业精神的出台标志着公司从此走向文化管理阶段，接着下来要做的是进行文化宣贯，让企业文化深入人心。

三、积极开展文化宣贯，实现文化落地

公司提炼出核心价值观与企业精神，紧接着的工作是要加强文化宣贯，把公司核心价值观植入人心，让文化落地。首先要加强培训，要培养一支强有力的文化建设队伍。对于各级管理干部，自身要革新观念，加强学习和修炼，提升自我，因为各级管理干部是企业文化建设主力军；公司要组建一支以各级管理干部为核心，基层员工为载体的文化建设、宣传队伍，有计划、有步骤，分阶段、分层次创建公司文化，夯实公司文化建设的基础。

其次所属各单位，要健全相应机构，配置专业人员。有条件的单位，要成立企业文化部，配置专业人员；在合资合作企业，要想办法、创造条件逐步成立相应机构并配置合适人员。同时，要在广大员工之中全面宣贯“至臻建设、欢畅同道”的核心价值观等理念体系，获得广大员工的认同，并转化为外在的行为；要通过开展各种丰富多彩的群众性文化活动，陶冶员工道德情操，凝心聚力，更好地激发员工的责任意识、大局意识，以及工作的积极性、主动性和创造性，为实现公司可持续平稳发展目标提供强有力的文化支持。只有这样企业的核心价值观和企业精神才能在广大员工中内化于心，外化于形，变成广大员工的价值取向和日常行动。

四、从制度管理，迈向文化管理

建设公司于1985年1月3日成立，公司以投资建设和经营管理高速公路为主业。本次结集出版了《至臻建设 欢畅同道——企业文化手册》等三本文化手册，旨在总结传承公司沉淀的企业先进文化，树立企业良好形象，发扬企业进取精神。众所周知，企业文化是企业的真正内核，是决定企业核心竞争力的一个重要因素。在发展与完善企业文化体系的过程中，公司领导及所有的成员皆付出了巨大的努力与心血，广大员工之所以义无反顾地投身于企业文化的大建设之中。这是企业文化树立的必由之路，因为文化是要大家认可的，是要变成员工今后的指导思想与行为规范的。公司坚持：至臻建设，欢畅同道，百合飘香，和谐共享的经营理念。提倡：日进日新，至臻至善、科学务实、和谐奉献的日常工作作风。牢记：建精品工程，保欢畅通行，担社会责任，树交通品牌的历史使命。主张：创多赢效益，写精彩人生的合作关系。追求：精进修炼，实现价值的人生目标。这些理念与价值观将引领广大员工更加坚定的走向未来，从而为企业迈向文化管理打下良好基础。

结束语：任何一个公司经过多年的文化积淀，发展到一定阶段，都有一些积极向上的人文精神，也有一些消极负面的人文糟粕。公司要想可持续平稳发展，需要有先进的文化引领，上升到文化管理。因此，这个时候公司要组织力量善于总结提炼公司多年积淀的好的做法与良好的精神文明，形成文化共识，提出企业的核心价值观与企业精神，形成文化手册。然后通过持续的文化宣贯，让这种价值观与企业精神深入人心，转变成广大员工日常的行动，公司的可持续发展才能得以实现。

作者单位：广东省公路建设有限公司

4.集团公司企业文化建设 篇四

实施意见

按照集团公司企业文化建设整体规划和“整合提升年”的工作要求，2011年将进一步开展企业文化建设拓展工作，安排意见如下：

三、基本思路

遵循集团公司企业文化建设“1361”系统工程整体安排，“三化”并重，强化管理，拓展深化，完善提高，培育典型，示范引导，促进集团公司企业文化建设工作整体创水平、上台阶。

四、工作要点

（一）普及宣传，不断深化

企业文化认知。一是收集整理企业文化建设相关知识、创建标准，编纂形成《集团公司企业文化建设知识读本》，印发各单位学习参考。二是在适当时间举办企业文化建设知识培训班，进一步宣灌企业文化建设相关知识。三是组织外出考察学习，借鉴先进单位实践经验。

（二）提炼升华，积极宣灌

企业文化理念。对2010年征集归纳的企业文化理念继续进行整合、提炼、升华，最终形成一套完善的企业核心价值体系，并组织专门力量对理念体系进行深入阐释，编纂形成集团公司《企业文化手册》。并以员工必读的形式，充分利用各种宣传媒体，广泛组织开展企业理念宣灌活动，使之家喻户晓，深入人心。各单位可从实际出发，把集团公司企业理念具体深化，真正使其融汇贯通于工作之中，体现在岗位和员工的行为之中。

（三）规范整合，开发实施

企业形象识别系统。结合编纂印制《郑煤集团公司企业文化手册》，对集团公司原有的形象识别系统进行整合与打造，并赋予新的时代内涵。以公司旗帜、企业标识、标准字、标准色规范运用为核心，整合开发企业形象识别系统，为展示企业形象提供规范依据。同时，积

极做好企业形象识别系统普及宣传工作，运用各种有效载体，大力宣传、普及推广。对于原有不规范、不统一的视觉形象，各单位要及时消除，适时更换。

（四）突出重点，系统推进

煤矿安全文化。要始终把安全文化作为企业文化建设的重中之重，突出重点，抓住关键，系统推进。一是进一步学习借鉴先进单位工作经验，强化“三三整理”、手指口述、岗位描述等全员性的安全行为养成，努力提高职工自主保安、互助保安意识。二是全面推行煤矿安全确认制、走动式管理、准军事化管理、班组安全网络管理等安全管理方法，并结合信息化建设，对上述管理方法进行升级改造，使之完善闭合,更具成效。三是大力推广和运用井下人员定位、瓦斯监测监控、瓦斯防治导航等三大保障系统，以先进技术手段促进矿井安全生产。四是在兼并重组矿井选取试点，示范引导，大力推广和运用安全宣传教育“九法”等方式方法，促进矿井安全生产。五是规范安全标识，完善安全识别系统，收集、整理安全格言警句，拓展深化安全宣传教育内容，营造浓厚安全文化氛围，逐步形成企业安全文化体系，积极编印和制作集团公司《安全文化手册》。

（五）积极探索，着力创新企业管理。要充分发挥文化管理功能，注重特色，创新实践，探索形成郑煤特色管理模式。一是继续推行完善“SDCE”精细管理法。根据立足现场，规范操作，过程控制，全员覆盖，公正公开，严格考核的原则，按照“5E”、“6S”标准要求，遵循定标、贯标等七步工作流程，完善和推行“SDCE”精细管理法，促进职工职业行为养成和职业道德素质的有效提高。二是积极构建以信息化建设为平台的现代企业管理流程。在煤矿采、掘、机、运、通和安全生产、经营管理、办公自动化等各个领域和工作环节，进一步加大信息化建设的投入，提高设备装备机械化、现代化水平，努力推动企业

管理方式和管理手段创新。三是进一步研究实施以精细、精准、精确、精益、精美为主要标准的煤矿企业“五精”管理，积极推广和运用岗位作业ABC三卡管理、“毫米、秒、克、厘” 精准管理、安全确认精确管理、“三工并存、动态转换”绩效考核和编码、定置、标识、看板管理等具有煤矿特色的管理方式和技术手段，促进企业管理升级和优化。

5.集团公司企业文化建设 篇五

企业文化由企业愿景、企业精神、企业核心价值观、企业经营理念、企业员工行为规范、企业形象标识六部分组成，构成统一的企业文化。

企业文化总体表述为：

坚持奋发图强、勇于超越的企业精神；

追求为股东创效益，为员工谋幸福的核心价值观；

秉承顺势而变、诚信守诺、科技领先、管理图强的经营理念；

广大员工恪守诚信、尽责、坚韧、团结、创新的行为规范；

共同努力，将企业建设成多元化、现代化的具有较强竞争力的质量效益型的企业集团，实现共同愿景。

集团文化具体分述为：

一、集团愿景：

（一）集团愿景表述：

共同努力，将集团公司建设成多元化、国际化、现代化的具有较强国际竞争力的质量效益型的大型跨国企业集团。

（二）集团愿景释义：

集团愿景概括为“三化一型”。

“三化”就是将集团建成相关产业多元化、经营国际化、管理现代化的大型跨国企业集团。

“一型”就是集团将走“质量效益型”的科学、可持续发展的道路，最终实现集团战略目标。

二、集团企业精神

（一）集团企业精神表述：

自强不息，勇于超越。

（二）集团企业精神释义

自强不息。“天行健，君子以自强不息”（出自《易经》）。以己之能，尽己之责，成万民之事；陈力就列，锲而不舍，做行业领跑者。自强不息表达了水电人的精神追求，水电人以刚毅坚卓、发愤图强的信念，实现为民造福的宗旨；以力求进步、永不停息的精神，实现国际一流综合建造企业的奋斗目标。这是水电人对中华文化千百年来积累的积极进取精神的继承，也体现了水电人为实现自己的理想信念不放弃、不气馁、不服输、敢拼搏、争一流的优良传统和个性特征。

勇于超越。反映了集团全体员工追求卓越的进取精神，推动集团保持不懈奋斗的态势，与时俱进，勇往直前，永续辉煌。勇于超越，也体现了全体员工勇于开拓，不停顿地向新的更高的目标攀登，实现创新、跨越和突破，实现企业长久的可持续的发展，是一种创新、创造精神的追求。

三、集团核心价值观

（一）集团核心价值观表述：

为股东创效益；为社会担责任；为员工谋幸福。

（二）集团核心价值观释义：

为股东创效益，为社会担责任，为员工谋幸福的核心价值观，是“三个代表”重要思想和“以人为本”理念的必然要求，回答了企业和员工最值得追求的价值观是什么的重大问题，具有导向性和激励性。

为股东创效益。体现了集团公司对国家的高度负责，集团公司的出资人是国家，国资委代表国家行使股东的权利，集团公司向国资委负责就是向股东负责、向国家负责。集团

公司的经营目标是追求经济效益的最大化，以此回报股东，为国家的经济建设做出应有的贡献。

为社会担责任。集团公司作为大型国有企业，肩负着崇高的社会责任。通过全体员工的共同奋斗，为社会创造财富，为建设和谐社会多做贡献。通过建设一流工程，为民造福。在国家和人民需要的时候，作为央企员工，要敢挑重担，冲锋在前。由此体现央企向股东负责、向社会负责、向员工负责的一致性。

为员工谋幸福。维护员工的合法权益，实现在企业发展的同时让广大员工共享发展成果，实现企业和员工共同成长，这是代表最广大人民群众根本利益和“以人为本”理念的应有之义。企业不但要不断提高广大员工的经济收入和福利水平，还要维护员工的政治利益和合法权益，满足员工的精神文化的需求，使广大员工获得幸福感和归宿感，提高企业的向心力和凝聚力，引导全体员工为实现共同目标而努力奋斗。

四、集团经营理念

（一）集团经营理念表述：

顺势而变，诚信守诺，科技领先，管理图强。

（二）集团经营理念释义：

顺势而变。是对企业经营方针、策略的哲学思考，顺势而预，变而存信，基业常青。“势”是指一种规律性的不可抗拒的大势；“变”是指变革创新。“顺势而变”体现了集团公司遵循市场规律、认识竞争环境，适应市场需求而不断地进行变革和创新，做到顺势而为。

诚信守诺。是企业最基本的道德规范，是企业处理内、外部关系的价值要求，也是企业保持持续发展、基业常青的基石。企业对股东、对社会、对客户、对员工都要讲究诚信，诚信是员工行为规范的基本要求。企业在生产经营中要认真履约，立诚守信，有诺必践，言真行实，说到做到，树立良好的社会形象和职业形象。

科技领先。就是按照企业发展战略的要求，将科技兴企战略引向深入，努力打造国际同行业科技领先型企业。通过科技创新，向客户提供国内乃至国际一流的先进的技术服务，提高科技创新在企业核心竞争力中的地位和作用，树立国际大品牌，用科技进步支撑集团的科学、可持续发展。

管理图强。就是通过管理创新，打造企业的软实力；通过强化管理，为企业创造较高的经济效益，支撑集团实现既定的战略目标。管理图强体现在集团公司一流的管理水平、先进的精细化管理模式，使集团各方面的管理工作做到规范、有序、科学、受控，在管理理念、技术、模式、方法上达到国际国内一流标准。

五、集团员工行为规范

（一）集团员工行为规范表述：

诚信、尽责、坚韧、团结、创新。

（二）集团员工行为规范释义：

诚信。诚实守信，言行一致，是做人做事的基本要求。在市场经济中，企业诚信是企业无形资产的重要组成部分，这就要求全体员工要在市场经济的一切活动中遵纪守法，以诚待人，以信做事。

尽责。责任感是企业获取成功的前提和根基，也是员工发自内心的一种自觉自愿的心态，全体员工要以努力实现企业愿景为己任，明确各自承担的责任并切实做到，以造成对自己负责、对家庭负责、对企业负责、对社会负责的意愿。

坚韧。古之立大事者，必有坚韧不拔之志。坚韧是集团排除万难不断前行的精神核心，是水电人逢山开道，遇水架桥，通贯四海，驰骋江河的个性写照。作为水电人，要继承和发扬大禹精神，艰苦奋斗，自强不息，做好综合建造一流的国家队。

团结。团结是完成企业战略目标的基本保证，团结就是要求每一个员工具有团队精神，自觉维护企业和集体的荣誉，发扬相互协作、团结友爱的精神，干好本职工作，建

立团队健康向上的人际关系。

创新。创新是集团文化的基本内核，是企业发展的不竭动力。创新是一种对外开放、崇尚科学的文化，是充满时代气息的开拓性文化。它要求全体员工在不断变化的市场环境中，具有适应变革、与时俱进、不断超越自我的精神。

集团公司总部、各子企业要根据集团公司员工行为规范，结合本单位实际，提炼制定各具特色的企业员工行为守则。

六、集团形象标识

集团形象标识已经通过《中国水利水电建设集团成员企业形象识别手册》发布应用。集团形象标识由集团标志体现：

1、标志整体为菱形——钻石的形状（两个金字塔倒扣），象征企业所承建工程的质量——钻石工程，同时菱形方正的造型也是严谨、务实的工作作风的体现。

2、标志中心部分由象形文字“水”演化而来，表明企业是以水利水电及相关工程建设为核心业务，同时传统的象形汉字又突出中国的概念。

3、标志中心部分又是“水流”与“电的符号”，电符号的上半部为蓝色，下半部为红色，表明水力发电的基本原理——水流通过水坝形成的落差，将势能转化为电能。同时，标志中心的电力符号又是“SINOHYDRO”的首字母——“S”。标志造型简洁、明快，力求达到国际化经营企业的形象要求。

七、集团文化应用

“中国水利水电建设集团公司企业文化”，简称“集团文化”。

集团文化适用于中国水利水电建设集团公司及其所属子企业。

集团文化是集团公司的核心文化，各分支文化和集团公司各单位的子文化，要与集团文化相适应，并围绕集团文化展开，构成集团文化体系。

集团文化自发布之日起实施、推广。

6.公司企业文化建设征文 篇六

摘要：企业文化是企业的灵魂，具有强大的导向功能、凝聚功能、激励功能和教育功能。企业文化离不开班组文化建设。本文从如何做好企业文化的建设，提出把文化建设落脚点放在班组文化的建设上，并提出一些建设班组文化的方法。

企业文化是指企业在长期的生产经营活动中逐步形成的，被企业全体员工普遍认同、遵循的经营理念、价值观念和行为规范。

飞来峡水利枢纽管理处在枢纽建设和运行管理的长期实践的过程中，发挥了防洪减灾的巨大社会效益，创造了巨大的发电和航运经济效益，在增强枢纽运行管理能力的同时，也创造了宝贵的精神文化财富，形成了“优质工程，一流管理”的管理思想，“爱处如家，艰苦创业”，“团结、奉献、创新”的飞来峡精神。飞来峡文化的建设与发展，目的在于促进管理处职工形成共同的价值观念和管理思想，树立正确的人生观，以文化力提升管理力、凝聚力。飞来峡文化的建设发展，对于实现飞来峡工程“优质工程，一流管理”的目标具有十分重要的意义。

飞来峡文化建设是一个庞大的体系工程，需要全处员工齐心协力、坚持不懈的进行推进和发展。因为人的思想转变不可能靠一朝一夕就能形成，或者上几堂文化课、搞一些宣传标语、喊口号、进行一些文化活动就有效果的，必须要循序渐进。而我认为，最好的文化建设落脚点就是把它放基层中，特别是到班组中去。重视班组的文化建设，从班组的文化建设入手让企业共同的理想信念、价值规范和行为准则深入到员工心中。班组是企业的细胞，也是企业的重要组成部分，是各类计划、任务、目标工作的具体执行者。企业的生产活动要靠班组去实现，同样，企业先进的管理理念、科学的管理制度、合理的劳动组织安排、完善的安全措施等，都要靠班组去贯彻落实。班组文化是企业文化建设的基础，优秀的班组文化体现出优秀的企业文化。因此，我们要充分认识到班组的文化建设对飞来峡文化发展的重要性。

班组的文化说的通俗点就是每个班组员工在日常的工作中形成一种怎样的思维方式和办事风格。比如拿飞来峡的安全文化来说。飞来峡的安全文化是防汛安全责任重于泰山，安全生产责任重于泰山。进入到班组中，就要求班组员工具有防汛安全及安全生产的意识，例如在汛期时要有要抓好防汛设备的安全运行，在发现设备隐患和缺陷时要及时排查处理，牢固树立安全第一的共识。

这种共同的思想行为方式形成后，将会同化班组中的新员工，并作用于与之有业务联系的其它工作班组，进而会影响到整个企业。

因此，我们说，当班组形成了一种与企业精神、企业价值观紧密结合的优秀的班组文化，那么形成的合力会大大促进企业的文化建设，使文化建设真正发挥实效。反之，则会使得企业文化建设仅仅只是空洞的口号，大家都做表面文章，唱高调，面和心不和。

那么，如何在企业文化的引领下，建设起与企业文化相融合的特色班组文化呢？我认为需从以下几方面着手。

1、领导重视

单位领导要高度重视，为班组的文化建设创造条件；部门领导要大力支持，为班组文化建设出谋划策；党委、工会等机关部门要积极指导，为班组文化建设提供帮助。要从组织上为班组的文化建设顺利进行提供可靠保证。

2、提升班组长素质

作为班组核心的班组长，既是生产者又是管理者。一个班组的好与差，能否充分发挥班组在企业生产经营活动中的作用，班组长是关键人物，正所谓“火车跑得快，全靠车头带”。很难想象，一个素质不高的班组长，能够带出一个优秀的团队。

那么怎样才是一个高素质的班组长呢？首先，班组长要敬业爱岗、有责任心；其次，要有过硬的本领。如果技术水平不高，不但无法胜任工作，而且难以服众；再次，要懂管理，善于做员工的思想工作；最后，要有文化素养，善于学习，懂得如何开展班组文化建设。目前单位里班组长的选拔主要是根据专业技术水平或者学历的高低来定夺，但是在管理上，特别是做员工思想工作上的能力仍比较欠缺，对班组搞文化建设也是处于一种朦胧状态，没有系统的掌握搞文化建设的方法。组织上可以考虑多开展一些针对班组长薄弱方面的培训工作，相信把“龙头”搞好了，班组文化建设就能够达到事半功倍的效果。

3、营造氛围

营造良好的学习氛围和工作氛围，是搞好班组文化建设的重要环节。班组成员处在这种良好的学习和工作氛围中将会被潜移默化地感染，充分发挥班组成员的主观能动性，形成人人学习、愉快工作的良好局面。当然，良好氛围的形成首先要让每个员工都有着自己的职业规划。有的员工已经有了明确的规划，有着自己的职业目标，单位要创造条件让其在更大的舞台上施展自己的才华；有的员工目标不明确，学习动力不足，单位要帮助其树立人生规划、职业目标，使其产生不断学习和全身心投入工作的动力。

4、联系实际

班组文化建设要联系班组成员的文化、技术水平、安全意识的实际情况，反映出班组的工作性质、个性特征。由于每个班组的工作性质不同，人员素质参差不齐，这决定了每个班组的文化建设都是独一无二的，不能照搬其它班组的文化模式。例如我们身处的设备维护检修部门，所管辖的设备范围广、专业技术性强，而人员学历不同、所学专业各异，整体素质是参差不齐的。为了推动各项工作的顺利开展，这时就需要我们的决策者们联系每个人的实际来分配班组和各项技术工作，做到有的放矢。这样分配出来班组和人员才能做到高效管理，才有利于各班组的建设，从而建设出有各自特色的班组文化。

5、建立班组思想文化，发扬民主管理

在班组的文化建设中要紧密围绕企业精神，践行企业宗旨。如飞来峡以人为本、科教兴处、规范管理的管理理念，防汛、安全责任重于泰山的安全理念，这些都要在班组的日常工作中一点一滴进行融汇灌输。以人为本的理念，在班组的管理中更要坚持“以人为本”的管理思想，坚持尊重人，理解人，关心人的原则，强调管人、管事、管思想相结合。原因是在基层班组中，无论是班组长还是一般的员工，大家天天在一起工作，互相之间的信息基本对称，一件事的好坏，大家都心如明镜，就看班组长是否能够秉公处置。如果班组长单靠个人的喜好或者亲疏关系来处理，而不是实事求是、公平公正的处理，将会导致班组成员之间产生分歧，甚至对班组长产生强烈不满，员工的工作情绪就会低落，思想上有波动，影响班组的正常工作。

6、建立班组技术交流文化，共同提高专业技能

班组成员技术水平的高低直接反映出班组的竞争力和对外形象，一个班组中仅有一两个“高手”是远远不够的，我们要追求的是团队整体“作战”实力，目标是每个人都是骨干、都能做到独挡一面，这就需要我们建立起班组的技术交流文化。例如我们设备维护检修部门，要做到班组长要带头学习，带头研究解决工作中遇到的各种疑难杂症，带头进行科技创新。要敦促每个人都树立岗位成才的理念，积极组织和参加技能竞赛、岗位练兵活动，人人争当技术能手。要建立起班组的技术交流文化，努力搭建知识、技能分享平台，各班员之间通过互相学习、交流、讨论，形成技术上的比学赶超交流文化，达到班组技术水平整体提高。

7、建立班组安全文化，营造和谐安全的工作环境

班组安全文化是企业安全文化的重要组成部分，企业安全文化是班组安全文化的集中体现。建立优良的班组安全文化能够在班组内营造一种互相尊重、互相关心、共同进步的良好氛围，让所有人都团结在班组安全生产目标的旗帜下，增强班组的凝聚力。

一是要有合理健全的班组安全管理制度。如班组制定的岗位责任制、定期工作制度、巡回检查制度等，这些制度的实施能够使得班组的安全管理工作做到规范化、标准化、制度化和经常化，达到预防和控制事故的目的。二是作业标准化。对工作中的各项检修维护内容实施作业标准化，可以实现安全高效、保证质量。前提是所制定的作业标准化内容要具体、准确、数量化，避免因不同工作人员操作造成检修维护质量差异。三要做到危险预知。实践证明，班组开展危险预知活动是安全工作的法宝。搞好危险预知活动，使员工对班组管辖范围或承担的作业项目的生产现场情况、安全工作重点及施工过程中可能威胁安全、造成事故的危险源做到心中有数，了如指掌。四要加强现场安全管理。根据实际情况，制订出现场安全管理的标准和要求，严格执行并检查影响安全生产的主要因素（人员、方法、环境），才能确保安全生产。

7.跨国公司的企业文化建设 篇七

必须尊重个人、必须尽可能给予顾客最好的服务、必须追求优异的工作表现的准则, 一直牢记在每位员工心中, 任何一个行动及政策都直接受到这三条准则的影响。“沃森哲学”对公司的成功所贡献的力量, 比技术革新、市场销售技巧, 或庞大财力所贡献的力量更大。在企业运营中, 任何处于主管职位的人必须彻底明白“公司原则”, 他们必须向下属说明, 而且要一再重复, 使员工知道, “原则”是多么重要。在会议中、内部刊物中、备忘录中、集会中所规定的事项, 或在私人谈话中, 都可以发现“公司哲学”的贯彻。主管人员需要身体力行, 才能有所成效。

英特尔公司

对于“纪律:我们需要高度的自律和合作精神, 以面对复杂的工作及艰难的商业环境”的实践活动是: (1) 规划手中的专案, 并给予经费和人力上的支援; (2) 重视细节; (3) 清楚地沟通彼此的想法和期望: (4) 作下承诺, 并付诸实践; (5) 以毫不妥协的诚信和专业态度来做生意。

摩托罗拉公司

摩托罗拉公司的企业价值观是:尊重每一个员工作为个人的人格尊严, 开诚布公, 让每位员工直接参与对话, 使他们有机会与公司同心同德, 发挥出各自最大的潜能;让每位员工都有受培训和获得发展的机会, 确保公司拥有最能干、最讲究工作效率的劳动力;尊重资深员工的劳动;以工资、福利、物质鼓励对员工的劳动作出相应的回报;以能力为依据;贯彻向员工提供均等发展机会的政策。摩托罗拉的价值观为每一个员工创造了一种健康积极的文化氛围。

通用电气公司

“随心所欲地沟通”!

什么能确保我们在竞争中不断进取?杰克·韦尔奇的理念中认为是“顺畅地沟通”。企业的成败最终都要基于企业能否构建一种利于“沟通”的机制。企业界都已认识到“应变”在今天的重要, 而我们之所以做得不好, 很大程度上就是企业缺少沟通甚至有意阻碍沟通。没有顺畅的沟通就谈不上机敏的应变。而“沟通”又是多面性的, 它包括企业内部上下级之间的沟通、企业各部门之间的沟通、企业与客户之间的沟通和企业与供应商之间的沟通等等。一位通用电气的经理曾这样描述韦尔奇:“他会追着你满屋子团团转, 不断地和你争论, 反对你的想法。而你必须要不断地反击, 直到说服他同意你的思路为止, 而这时, 你可以确信这件事你一定能成功。”这就是沟通的价值。韦尔奇说:“我们希望人们勇于表达反对的意见, 呈现出所有的事实面, 并尊重不同的观点。这是我们化解矛盾的方法。”良好的沟通就是让每个人对事实都有相同的意见, 进而能够为他们的组织制定计划。真实的沟通是一种让每一个人对事实都有相同的意见, 进而能够为组织制定计划, 它是一种态度与环境, 是所有过程中最具互动性的, 其目的在于创造一致性。”沟通就是为了达到共识, 而现实沟通的前提就是让所有人一起面对现实。

沃尔玛公司

8.中外合资公司企业文化建设的思考 篇八

一、企业文化的内涵

我们探讨企业文化，那么究竟什么是企业文化?企业文化是企业长期生产、经营、建设、发展过程中所形成的管理思想、经营理念、价值观念、群体意识以及与之相适应的思维方式和行为规范的总和。企业文化是企业上下共同遵守的文化传统，这种文化熏陶每一位员工文化情操，影响着企业的整体发展方向。

二、中外合资公司企业文化建设的意义

合资公司企业文化的建立，能整合多方文化，提高企业员工思想道德风貌，凝聚企业力量，从而形成良好的企业风尚，以便协调企业管理、推进企业竞争力、促进企业经济效益的稳定增长，更好的提升自己的品牌形象。

1、整合多方文化，凝聚企业力量

合资公司最初的文化是由多种企业文化汇集起来的，这种汇集使公司在接受多方优秀文化的同时，也难免发生不同文化间的冲突与碰撞。特别是榆树湾煤矿刚刚组建，公司领导、管理人员、职工均来自不同的公司，对管理企业的思路、方法有不同的见解，也难免发生认知上的分歧，这就需各方共同站在公司利益的高度，整合资源，合理分配，将兖矿集团的技术管理优势，正大集团的国际化经营管理优势，榆神煤炭的地域优势结合起来，统筹规划，出谋献策，取长补短，如此才能拧成一股绳，树立进了榆树湾煤矿的门就是一家人的文化思想，才能真正以发展榆树湾煤矿为己任，形成统一的文化共识。如果不能及时整合多方文化，形成统一独特的企业文化，势必会造成公司内部的不和谐，甚至是内部分裂，最终将会影响公司的发展。

共同的利益、友好合作的愿望是形成中外合资企业文化价值观的基础。榆树湾煤矿要整合多方文化，形成统一文化。首先，坚持同一立场，都站在榆树湾煤矿立场，公正、客观地思考和处理问题，避免进入双方都站在各自投资者立场上，只顾一方利益的误区；其次，要本着诚意、信赖、耐心的精神，采用友善协调式的工作方法，避免进入针锋相对、讨价还价的误区；再次，坚持同样的责任和权限，多方是平等合作的伙伴，共同经营好榆树湾煤矿，避免进入按投资比例划分权限、责任和势力范围的误区；最后，坚持同样的透明式经营，多方都要做开诚布公的透明人，避免进入互相猜疑、勾心斗角的误区。

中外合资企业，只有化解彼此的分歧，建立团结互信、荣辱与共、同舟共济的合作精神，才能取长补短、和谐一致，凝聚力量，共同推动企业健康发展。

2、协调内部关系，促进企业管理。

中外合资公司企业文化的建立过程，也是企业内部关系协调的过程，员工对企业的认可来自于他对企业价值、企业精神、经营理念的肯定。榆树湾煤矿在实际经营当中，也有员工对上级管理的不满，甚至有对企业管理制度的抵触行为；也有部门间彼此存在隔阂，甚至明争暗斗；更有企业内部分裂，甚至拉帮结派。为何会出现如此不和谐现象，究其原因就是为了各自的利益，员工对企业没有形成共同的认知，缺乏共同的企业文化价值理念。可见以文化建设为契机，协调公司内部关系的紧迫性和重要性。

企业管理，说到底是对人的管理，和谐的企业内部关系是企业有效管理的前提，也是企业发展的基础，而协调的内部关系与企业文化也是成辩证的关系。共同的理想，共同的目标，共同的价值追求购成了企业共同的文化，而共同的文化能形成企业内部包容、互信、互助的风尚，也能形成同甘苦，共患难创业精神，更能促进企业和谐的管理环境，从而推动企业健康稳定的发展。共同的价值理念、目标追求，必然会形成内部和谐统一，对管理企业来说也会起到巨大的推动作用。

3、扩大企业影响力，提升品牌知名度

建设企业文化，不能机械的套用，更不能以领导的喜好来取舍，企业文化是在企业发展成长中，根据企业性质，实际情况，积极加以引导、宣传、教育而形成的文化。也就是说企业文化不是外部移植过来的，是内部成长起来的。

特别是榆树湾煤矿企业文化建设，不能一味的模仿、抄袭别的企业文化，也不能强加一些不切实际的东西，而是要根据行业性质、企业情况、发展规划、经营模式等因素来规划。当然，也不能脱离发展区域，服务地方宗旨，这也是我们发展的根本目的，也只坚持这一观点，才能建立具有品牌战略的企业文化，才能在市场竞争中立于不败之地。根据实际建立自己的独特文化，这样文化建设才有意义有价值。

在市场经济中，一个品牌能给人们留下印象，除过它本身质量之外，往往就是企业文化，当然企业文化的表现方式是多种多样的，如销售方式、宣传口号、社会声誉等。合资公司建立企业文化，要在得到内部人员肯定的同时，更要考虑到社会大众的因素，因为优秀的企业文化不仅仅能获得企业内部的认同，更要获得社会公众的认可。如长虹集团产业报国，振兴民族工业；海尔集团先造人才，再造名牌；联想集团小公司做事，大公司做人。这些优秀企业，虽然文化理念不是它们成功的唯一因素，但文化理念是进一步提升了企业知名度，扩大企业影响力，创造企业无形价值资产的主要因素之一。

三、合资公司建立企业文化的方式

企业在建立企业文化之前，必须走出对企业文化认识上的误区，切误片面理解企业文化就是标语口号、文体活动、规章制度、思想政治工作，同时也要认识到，企业文化的形成不是一朝一夕的事，也不是一两个人编造出来的，而是贯穿于企业生产、经营、建设、发展整个过程中。

1、坚持“以人为本”理念

企业文化是否成功建立，衡量标准：是否被企业员工广泛认同，是否自觉体现在员工的行为举止和各自的工作中。员工是企业发展的根本动力，是企业文化建设的主体。

榆树湾煤矿在企业文化建设过程中，要根据员工来自全国各地的实际情况，做到坚持“以人为本”的理念，要用真心感化人，用热心温暖人，还要加强对企业员工的引导教育，促进员工之间的相互交流、信任、尊重，充分调动每一位员工的积极性和创新意识。大家共同参与企业精神和价值观的提炼和凝聚，只有这样，企业精神和价值观才会被员工广泛认同。一旦认同后，企业精神和价值观必将对员工产生感召力和约束力，在员工中产生强大的向心力和凝聚力，继而转化为企业的生产力和竞争力。

“以人为本”的企业文化建设，要求我们要站在员工的角度去考虑问题，重视员工的感受，切勿高高在上，以个别领导的主观想象去实施，去强加于企业员工。还要注意宣传企业文化的方式，不能强迫输灌，只能积极引导；不能眼高手低，只能从细从小人手；不能过于注重外在形式，而要关注内部消化。在企业文化建设中，只有坚持“以人为本”的理念，才能获得员工的普遍欢迎，才能达到事倍功半的效果。

2、率先垂范，发扬光大

企业精神不是说在嘴上，写在纸上，挂在墙上的装饰品，而是需要企业从上到下，从管理者到员工身体力行的规范。榆树湾煤矿企业管理者在企业文化建设中一定要率先垂范，自觉实践企业精神，要求员工做到的，管理人员首先做到，员工做不到的，自己也要做到。如果领导只是动动口，摇摇手，自己没有亲自去做，企业文化建设就会变成毫无价值的一句空话。而员工作为企业的主人翁，也要时时、处处、事事体现企业精神的要求，真正把企业精神落实到自己的日常工作中去。只有上下联动，心往一处想，劲往一处使，企业精神才能发扬光大，成为企业持续发展的不竭动力。

3、大力宣传，树立榜样

企业精神确立后，要想真正被员工所接受，就必须通过各种宣传工具、途径、方式进行引导教育，把企业精神所提倡的观念、意识、精神和原则进行大力宣传，使之深入人心，使员工在企业活动中自觉或不自觉地表现出来。企业文化宣传式是多种多样的，如：公司建立体现自己的CIS系统，通过形式多样的方式宣传自己；公司定期开展宣传教育课程，宣传企业文化；围绕企业文化展开歌舞、演讲、朗诵等比赛活动，增强文化意识；组织员工进行参观学习，增进员工主人翁意识；统一制定企业制度政策，形成规范管理模式等。

此外，公司应建立表彰奖励机制，通过各种形式，奖励先进员工、先进组织，树立榜样，弘扬精神，使之起到感召和鼓舞示范的作用。