员工绩效考核工作年度总结

员工绩效考核工作年度总结（共15篇）

1.员工绩效考核工作年度总结 篇一

一、工作业绩

1、2月—4月，风电项目，参与完成项目征地、合同管理、建前准备等工作，为项目建设开工做好基础工作;

2、4月—6月，光伏项目，负责具体办理项目前期手续、沟通协调、建前准备等工作;

3、6月—12月，轮岗至总部工程管理部，负责合同管理、公文办理、在建项目质量检查、在建项目建设信息收集、汇总、分析以及领导交办的其他工作。办理了合同立项、统计、审查、变更、备案工作、各种公文三十余项、检查报告等材料若干。

二、关键胜任能力

1、专业能力：工程管理专业技能较强，具备较好的工程管理经验，能够顺利地完成个人承担的岗位工作;

2、沟通协调能力：善于上下内外沟通，能够切实领会工作意图，与各部门(单位)、同事进行优良的合作;

3、学习能力：学习目标明确，善于学习总结，坚持参加各种业务培训或相关的执业资格考试，并能应用于实际工作;

4、心理调适能力：有较好的适应能力，乐观开朗、积极主动;

5、调查研究能力：较能实事求是地发现问题、研究分析问题并提出可行建议。

三、工作态度

工作态度态度积极主动，具有较好的宏观意识、团队合作意识和服务意识，能够按领导要求完成工作。责任心强，能够积极采取措施或行动处理工作中遇到的问题。较能吃苦，对自己要求严格，遵守公司各种规章制度，廉洁自律。

2.员工绩效考核工作年度总结 篇二

1、当前电力企业员工绩效考核存在的问题。

我国有不少电力企业已经建立了绩效考核制度,但大多数企业中的绩效考核被看作是一种消极和负面的活动。特别是在具体考核过程中,其操作、规范、标准等方面存在的问题,表现如下:

绩效评估指标的确定缺乏科学性。有些电力企业由于对考核标准不明确,因此找不到适合的、全面的衡量指标,在指标选择上往往不是指标单一就是指标繁多。

绩效标准不明确。许多电力企业在绩效考核过程中缺乏明确的考核标准和客观的衡量尺度,定量判断少、定性判断多,评选结果得不到广大员工的认可,如不同的主管人员可能对只有“好”、“中”、“差”等等级而没有详细描述的标准做出非常不同的理解,甚至可能把不优秀的员工评估为优秀。

绩效指标缺乏可操作性。使用什么指标来确定员工的绩效在电力企业中是一个比较关键而又较难解决的问题。许多供电公司都不仅仅从工作完成情况,即质量、数量和效率方面去衡量员工的绩效,还从工作态度、思想觉悟等一系列因素考虑。

考核定位模糊,结果流于形式。考核的定位,是绩效考核的核心问题。所谓考核的定位,实质就是通过绩效考核要解决什么问题,绩效考核工作的管理目标是什么。考核的定位直接影响到考核的实施,定位的不同必然带来实施方法上的差异。对绩效考核定位的模糊主要表现在考核缺乏明确的目的上,仅仅是为了考核而进行考核,这是很多电力企业都遇到过的问题,考核时轰轰烈烈,考核结束了一切也都结束了,既没有绩效反馈,也没有绩效结果的运用。或者干脆频繁考核,连过程都变得没吸引力了。这样的考核当然只会是形式上的考核。所以关于绩效考核有种实用的说法:考核实行的不好还不如不实行考核。

2、出现问题的原因分析。

企业领导不重视。由于传统观念的影响,许多企业领导对绩效考核的看法只是停留在如何去控制员工的工作。相当多的领导往往认为计划、管理等工作是领导干部的事情,员工只要努力工作即可。此外,相当部分企业领导认为绩效考核很容易造成各级领导与员工之间的冲突。因此他们认为这是一种不值得推广的制度。

对绩效考核的作用理解错误、定位不清。绩效考核的最终作用应在于提高员工的工作能力和发展潜能。但目前有相当部分的电力企业却将绩效考核工作定位在调整待遇以及决定奖金等事务性工作上,而不是着眼于未来,着眼于如何通过绩效考核,全面提高员工素质上。

考核方法存在弊端。目前在企业中应用的各种绩效考核方法都有很大的局限性,迄今为止,还没有一种考核评价方法能完全满足管理上的要求。电力企业绩效考核方法采用的主要有:个人小结、小组评议、自我评价与小组鉴定相结合、主管评估法、实践考核法、考试法等方法。当前在选择绩效考核方法方面存在的问题主要有:重定性轻定量、重经验轻科学测评、重历史表现轻发展潜力、静态考核多动态考核少、重组织需要轻个人才能发挥、考核结果不规范等等,总的来说缺乏民主性和科学性。

绩效考核偏差:晕轮效应:主管人员特别喜欢被考核者的某一项品格特点时,以偏概全。弦月效应:主管人员特别不喜欢被考核人员的某一项品格特点时,一叶障目。中间趋势:主管人员不愿将员工评的太好或太坏,就将大部分员工往中间评。最近行为:主管人员单纯根据被考核者的最近行为,产生最近行为偏差评价。满溢效果:对员工不以客观事实而一好或不好的印象,来评价员工的绩效。早熟偏见:评价绩效时,只考核了一部分项目后就下结论,而没有全面评价。

暗箱作业。绩效考核工作应着眼与员工能力的提高及潜能的发挥,在执行过程中应该公开才对。但我国大部分企业由于长期封闭式的人事管理制度的影响,不愿意和员工面对面地就绩效考核的结果进行考核的探讨,因而员工根本不知道主管对他的评语是什么,更不晓得应如何改进工作。

对人不对事。绩效考核应该是对事不对人的,但很多主管人员却是对人不对事,往往以对人的好恶作为绩效考核的依据。这样,对于那些工作努力、成绩较好,但不会营人际关系的员工很难得到公平的对待。

二、构建基于工作分析的电力企业员工绩效考核流程

1、考核目标设定。

绩效考核中的员工绩效考核目标的制定应符合SMART原则,即:Specific(明确的),目标简单明了,容易理解和接受,便于被执行;Measurable(可量化目标应量化或可行化),能获取数据或信息来判断目标的符合情况;Action-oriented(具有行动性的),目标经过人们主观努力可以实现,但不能太高或太低;Realistic(确实可行的),目标现实,能够被观察和证明;Time-bound(具有时限性的),目标中应体现时限,否则工作延期意味着效率不高,甚至浪费企业资源。

2、通过工作分析确定电力企业各层面的工作职责和宗旨。

(1)确定电力企业宗旨。即明确电力企业的社会定位,企业存在的目的和使命;(2)确立部门宗旨。依据供电公司的宗旨,阐述部门存在的目的和价值,这是对部门在企业中进行明确的定位;(3)确立部门职责。部门职责指部门为实现其宗旨而应履行的工作责任和应承担的工作项目,是对工作范围和职责边界的界定。(4)明确岗位职责。通过部门职责的细化和工作流程的分解就可以明确岗位职责,岗位职责应明确具体岗位应承担的职责、岗位素质、工作条件、岗位考核等具体规定。

根据工作分析对职责的划分来建立考核目标,目标体系的建立是指从电力企业的最高部门,自上而下逐级建立目标,做到每个部门有目标,每个目标都有专人负责。目标具体分解过程应包括:(1)各部门依据公司目标制定年度目标;(2)部门内部对目标进行分解,建立各工作小组的年度目标、季度目标及实施计划;(3)联系工作职责,将目标分解,落实到人,为监控和考核打下基础。

3、绩效考核标准。

在进行工作分析时,可将工作分为可量化和不可量化两种。(1)可量化工作可以根据同行业的平均水平或历年同期水平,对每项工作设定工作定额,用定量的指标进行考核。在无定量指标的情况下,应尽量采用相对指标进行分析,可以与历年同期水平比较,或者与工作计划比较,以增强客观性,避免主观、模糊、笼统的评价。(2)不可量化的工作虽很难用定量的指标来考核,但不可量化的工作也有明确的完成时间,即时间节点,对此类工作考虑从时间进度方面进行考核。

4、绩效考核指标。

(1)业绩考核类指标。一般说来,工作质量与工作进度是必须要考查的两个指标,不管是生产部门、营销部门或是研发部门,对这两点都是要有要求的,所不同的是评定的方法不尽一致。(2)技能类指标。可以是:基本能力(包括业务知识、文化水平、岗位经验等)、思考能力(包括理解力、判断力、想象力等)、人际交往能力(包括表达能力、对他人的影响程度等)、沟通能力等。(3)态度类指标。态度指标一般包括纪律性、协作性、积极性和责任心等方面。(4)工作强度类指标。工作强度除了包括工作量饱满度,还应该包括工作环境,这样对于调动处于特殊岗位员工的积极性较为有益。

5、考核结果的分析和反馈。

在结果分析和结果反馈中,要表明企业对被考核员工的愿望和要求,了解员工在下一个考核周期内的计划和打算,并据此制定相应的培训计划,向员工提供一切可能的帮助和建议。为达到以上目标,考核结果反馈可以以反馈表的形式进行,该表格将列出员工在主要考核指标上的评价等级、工作绩效考核综合得分以及由该项得分决定的绩效薪资数额,并由员工认知或认可。同时,反馈面谈也是必不可少的一个环节,反馈面谈不仅可以为主管和下属对绩效评估结果进行沟通并达成共识提供渠道,而且还可以分析绩效目标未达成的原因,从而找到改进绩效的方向和措施。

总之,通过对电力企业基于工作分析的员工绩效考核流程进行剖析,对现阶段此行业在绩效考核方面存在的问题及出现问题的原因进行了分析。就对这种情况提出了绩效考核体系的设计———基于工作分析的绩效考核流程。期冀电力企业在运用以工作分析为基础的绩效考核流程可以克服企业现有的问题,使绩效考核的激励作用充分的发挥出来,达到“双赢”的效果。

摘要：针对当前电力企业在绩效考核方面存在目标不明、指标不清、操作不规范等问题。提出以工作分析为依据制定考核目标、考核指标及考核标准、绩效考核、考核实施、绩效结果的反馈,形成完整的绩效考核流程。

关键词：工作分析,电力企业员工,绩效考核流程

参考文献

[1]夏恩君,霍海涛,孙兰.浅析绩效考核在企业人力资源管理中的应用[J].北京理工大学学报(社会科学版),2006,(5).

[2]朱红波.电力企业绩效考核的问题和对策[J].中国电力教育,2006,(4).

[3]贾绪计,余嘉元.基于胜任特征的结构化面试初探[J].社会心理科学,2006,(4).

[4]宇长春.基层政府组织职位分析若干问题探析[J].中国人力资源开发,2006,(2).

[5]张华初,黄燕.做好岗位设计提升组织效率[J].中国人力资源开发,2004,(5).

[6]仲理峰,时勘.胜任特征研究的新进展[J].南开管理评论,2003,(2).

3.员工绩效考核工作年度总结 篇三

关键词：员工返聘；KPI；绩效指标；高绩效工作系统

一，返聘的必要性与KPI考核方法的适用性

有经验的员工是企业可持续发展所必要的，他们能够起到新老员工间的过渡作用，作为团队的领导者帮助年轻人适应企业文化，集中于企业使命并提高工作技能。所以针对目前我国人口结构的转变，返聘现象将会持续发展。在当前技术条件支持下，企业接触及涉及较多的绩效考核方法具体而言包括①关键事件法②360度考核法③平衡计分卡法。对于返聘员工来说，由于年龄体力限制，难免出现一些工作失误错误，但同时由于地位声望而受到上级和下级的尊重，在绩效考评中不敢直接指出错误，所以360度绩效考评考核无法保证考评结果的客观公正，不利于后期反馈与激励。而平衡计分卡的指标与企业整体战略联系紧密，从财务，学习与创新，客户，内部管理多方面进行考评，返聘员工大多不在直接与客户产生接触，所以在客户指标，学习创新指标明上显落后于年轻员工，不利于考核的公平性。返聘员工由于经验优势往往在特定岗位，关键环节发挥作用，所以我认为关键业绩指标法是最适合于对返聘员工进行绩效考核的方法。能够有所侧重，客观反映返聘员工的绩效水平。

二，基于KPI的绩效考核指标体系

绩效目标是给评估者和被评估者提供所需要的评价标准，以便客观地讨论、监督、衡量绩效。对于返聘员工要按照SMART原则，指定具体，可衡量，基于时间的可达到的高度相关的目标。 返聘员工无论什么行业都要在专业技术岗位从事工作，考评重点主要应该是在关键业绩的表现

以医院为例，设计出一个返聘医生的关键绩效考评体系和绩效标准

绩效总分=单项指标得分*指标权重

由于返聘员工工作的特殊性，不同指标权重不同，所以要乘以相应权重，最后总分为10分，根据得分确定绩效薪酬。同时我认在对返聘员工的工资体系中，绩效工资所占比例至少应该在30%左右。

三，绩效结果的反馈

对于返聘员工的绩效考核反馈，管理者要多进行非正式的沟通，不断强调员工的重要性和组织的目标性。要遵守以下几点

（一）， 要强调经常性，对事不对人

考核者应当向返聘员工提供经常性的绩效反馈，使他们在正式的评价过程结束之前就基本知道自己的绩效评价结果。同时经常性的沟通能够强调返聘员工的重要性，满足其心里需求。

返聘员工可能存在过分自信，倚老卖老等状况，只要不妨碍工作产出，就无需正面指出，以至影响工作积极性。但对于直接影响绩效的特征要和当事人沟通，以求改进。例如，返聘员工个性特征中有不太喜欢与人沟通的特点，这个特点使他的工作绩效因此受到影响，这样关键性的影响绩效的个性特征还是应该指出来的。

（二），多问少讲，尊重个人意见

在与返聘员工进行绩效沟通时遵循20/80法则：80%的时间留给员工，20%的时间留给自己，因为返聘员工往往比领导更清楚本职工作中存在的问题。要引导员工自己思考和解决问题，自己评价工作进展，而不是发号施令，居高临下地告訴员工应该如何做。

四，结语

返聘员工的绩效考核同样需要纳入企业绩效考核体系，强化新员工的培养，对企业核心业务的贡献等关键指标的薪酬奖励，严格按照财务数据评价而不是主观臆断。同时要弱化对出勤，客户数量等指标的薪酬激励，从而为建立高绩效工作系统提供支持。（作者单位：山东大学管理学院）

参考文献

[1]JAKE G. MESSERSMITH AND JAMES P. GUTHRIE《High performance work system in emergent organizations：Implications for firm performance》

4.2011年度绩效考核工作总结2 篇四

2011年，我单位全体干部职工紧紧围绕集团公司战略目标和我单位全年奋斗目标，结合我单位生产任务、经营管理目标，对业务部室的管理、监督、考核、劳务结算，对基层单位的多项工作进行督导督查考核。制定单位内部所属各单位年、季、月经费、创收及支出计划指标；2011年计划经营收入0000万元，截止到11月底已完成0000万元，完成年计划的105%，全年预计完成0000万元；全年计划支出：0000万元，截止到11月底支出0000万元，全年预计支出0000万元0，全年略有节余。顺利完成了各项绩效考核工作。现将2011年我单位绩效考核工作开展情况汇报如下：

一、2011年绩效考核工作开展情况

1、员工月度绩效考核工作：

员工月度绩效考核方面：坚持员工月度考核由科室负责人每个月从安全生产、创建工作督查、从“人人讲天天学”活动、按时出勤、重大活动统一着装、加班、临时工作、义务劳动、参加会议、参加单位重大活动、综合治理、稳定和谐、单位组织学习、参加公司及地方组织的学习、参加有关部室及地方政府组织的考评检查、优质服务、推广普通话和文明用语、工作环境、计划生育、对外宣传报道（以发表为准）、被评为公司劳模、先进个人、技术比武前三名分别进

行加分、积极开展感恩行动每科室每月不少于2次，及时填写感恩档案等二十五个方面进行评分。根据得分多少，作为员工执行绩效工资等级的依据。

为确保绩效评估工作的全面性，客观性与准确性，我们要求各科室负责人加强对员工工作过程的监督与管理，通过监督管理，我们能够更好的发现问题，并责成改进，及时发现员工的进步，并给予认可，从而充分调动员工工作的积极性。

2、科级管理人员年度考核：

科级干部考评通过个人述职、民主评议及测评、考核领导小组考核相结合的办法进行。考核分为纵向测评、横向测评和主管领导评价三个部分。考核分值按百分制计算。根据个人年度工作情况，从德、能、勤、绩、廉五个方面对考核对象进行考核，重点考核工作实绩，突出工作实效。考核结果分为优秀、称职、基本称职、不称职四个等级。

考核结果作为干部的使用、晋升的重要依据。

3、公示考核结果：

在每月考核结束后，通过办公网发送给各科室，及时公布考核分数，使各科室员工认识到自己在考核期内主要的工作成绩与不足，提高了干部职工的工作积极性和主观能动性，重点突出岗位劳动和业绩贡献，员工的收入与其岗位责任、技术水平、劳动业绩挂钩，完全打破了以往论资排辈、好坏一样、平均主义等诸多弊端，使绩效工资真正起到对职工的激励作用，从而改进和提高工作效率。

总体来说，我单位2011年的绩效考核工作取得了较为满意的效果，绩效考核充分体现了领导重视，全员参与，真考核，避免走过场，以绩效考核为契机进一步完善了各种制度，明确岗位责任，理顺了工作关系，改进了工作中不规范的现象，提升了后勤单位的日常管理水平。同时，通过考核，进一步增强了职工的责任感，激发了职工的工作热情，绩效考核结果也为评价员工2011年的业绩提供了依据。

二、考核过程中存在的主要问题及整改措施

1、对考核标准还有待进一步修订。整改措施：根据工作实际、工作性质对部分标准进行调整。

2、员工绩效考核方面:在个人绩效考核指标中“职业道德”指标不够细化。整改措施：组织各科室根据岗位特点细化“员工绩效考核表”中的考核指标，将“职业道德”细化到各指标中。

3、员工对绩效考核的认识还需要进一步提高，整改措施 ：下年度通过多种形式对单位员工进行培训，提高认识。

2011年我单位绩效考核将不断完善对部门员工的考核体系。按照单位实际，进一步修订绩效考核制度和岗位工作量化标准，认真做好员工、中层干部的绩效考核工作，及时收集职工的建议和意见，相互沟通、做好解释、协调工作，使单位的绩效管理更规范化、精细化。为公司的发展而努力奋斗。

5.银行员工年度考核工作总结 篇五

一、抓好自身建设，全面提高素质

工作责任重大，一年来，我努力按照政治强、业务精、善管理的复合型高素质的要求对待自己，加强政治理论与业务知识学习，坚持时时事事与银行保持高度一致，全面提高自己的政治、业务和管理素质，对上切实理解上级的精神，对下深入了解基层实际，增强自身执行力。公平公正、洁身自好，清正廉洁，做到爱岗敬业、履行职责，吃苦在前，享乐在后，自觉接受组织和员工群众的监督，严格遵守党的政治纪律和组织纪律，全力实践“团结、务实、严谨、拼搏、奉献”的时代精神，以端正的工作态度和严谨的工作作风，积极努力地做好各项管理工作。

二、做好服务工作，奉献自己力量

优质文明服务是金融行业永恒的话题，在工作岗位上，做好服务工作是关键。我上任后，把自己看作是x行的普通一兵，开动脑筋，想方设法，搞好服务，获得大家的满意，一心一意搞好工作，全面提升会计工作质量。

1、摆正位置，靠服务赢得客户，靠客户吸收存款，靠存款保住饭碗。消除了思想上的松懈和不足，彻底更新了观念，以客户满意为标准，自觉规范自己的行为，认真落实我行各项服务措施。

2、把业务技术和熟练程度作为衡量服务水平尺度，苦练基本功，加快业务办理的速度，避免失误，把握质量。

3、努力学习新业务知识大力拓展业务领域，创造良好的发展环境。对于我本人来讲，尽力做到了“三个服务”：

一是给客户服好务，本着“客户就是上帝”的意识，每次我都能圆满的让客户满意而归，有一些较难处理的事情，我都是带着礼物主动上门，最终看到的都是客户满意的笑脸。就这样，有的客户甚至已经和我交上了朋友，也成为了建行的忠实客户;

二是给网点柜员服好务，不论柜员业务、设备出现了问题，我都能主动解决，柜员身体不适、家庭不顺心，我都能主动关心和帮助;

三是给网点服好务，工作中不论网点因设备问题或业务问题找到我，我都能积极为他们联系或者亲自上门想方设法的帮助他们解决。

三、抓好队伍建设，全力做好工作

首先，我切实担负好管理职工的责任，牢固确立“以人为本”的管理理念，认真听取职工的意见与建议，与职工同呼吸，共命运，加快各项工作发展。同时，我以自己的率先垂范、辛勤努力、廉洁清正和勤俭朴素，充分调动每个职工的工作积极性，提高职工的综合素质，一年来，我始终坚守岗位，每日早坚持晨会，及时组织传达业务知识，学习培训、制定岗位职责，使大家团结一致，齐心协力，把各项会计工作搞好。

四、强化内控管理，提升合规经营水平

作为银行网点的主管，主要履行会计监督及防范风险的职能。我严格执行以经济资本为核心的风险和效益约束机制、以经济增加值为核心的绩效考核评价机制，努力追求业务发展和风险控制的内在统一。坚持“标本兼治、综合治理、惩防并举、注重预防”的方针，进一步完善防范案件的长效机制，努力从源头上防范案件的发生。加强合规教育，努力实现人人懂得合规、主动遵循合规、尽职维护合规的工作目标。使每个人加强警惕，做好内控管理，防范金融风险，实现无违规无差错。

6.公司员工年度考核工作总结报告 篇六

一、加强政治思想学习。

在学习中，能联系思想工作实际，努力做到围绕主题、把握灵魂、领会精髓。

二、完成本职岗位工作的情景。

一年来，我以负责的态度努力完成个人承担的各项工作，进取协助有关部门完成年度部门全部工作任务：

1、组织农产品加工企业参加各种农博会。今年5月份成功组织两家企业参加省政府在深圳举办的首届“____农产品及食品在深圳展示订货会”。9月份又组织3家企业参加了“__国际农交会”11月份又参与筹备了在__举办的首届“中国农产品加工与流通博览会”并制定了《__县参加中国农产品加工与流通博览会筹展实施方案》。以及各项具体的会务准备工作。农博会参展期间共签约_个项目，金额____万元，达成合作意向__个涉及金额____多万元。经过参加农博会，为我县农业产业化龙头企业沟通信息、扩大宣传、寻找商机，提高了知名度，拓展了市场空间。

2、认真做好我县农业产业化龙头企业和一村一品专业村(镇)的统计调查工作。今年2-3月份组织开展了20__年度销售收入___万元以上的龙头企业及20__年底前构成的贴合一村一品专业村(镇)条件的调查统计工作。经过历时近2个月的调查统计工作，完成了我县的统计调查工作，为进一步摸清我县农业产业化发展情景供给了详实的数据。

3、进取推荐市级重点龙头企业做好省、市级财政贴息资金项目申报工作。20__年推荐了__县________公司、___________公司、____公司、____公司、___公司等6家农业产业化龙头企业申报20__年省、市级农业产业化财政贴息项目，申请贴息资金______万元。

7.企业员工绩效考核的探索 篇七

一、绩效考核的定义

针对企业而言, 绩效是企业部门、团队、个人在规定的时间、有限的资源环境下, 对下达任务的完成程度, 是企业对员工完成任务的衡量依据与反馈。绩效考核是企业结合自身的特性设定科学的考核指标, 来衡量企业员工任务的完成程度、员工的成长情况、员工自身职责的履行情况, 以可量化的结果划分等级并反馈给员工的过程。对任何组织来说, 绩效考核的最终目的都是带动员工的工作积极性, 提高员工的工作技能进而符合企业的发展要求, 增强企业的核心竞争力及各项目的运行效率, 推动企业快速合理化发展, 实现企业和员工的利益最大化, 理念、目标协同化发展。

二、绩效考核的重要性

企业选拔的员工都具有一定的层次性, 不同的岗位承担不同的职责, 同一岗位的不同员工负责的工作量也各异, 最终对企业、对个人产生的利益都有所差异, 同一成员针对不同的工作量做出的成绩也各异, 总的来说, 企业应制定科学准确的考核指标, 做到定位高、效率高、员工满意度高等。详细地说, 企业合理有效的绩效考核对企业、员工的重要性体现在:

1. 保证有合理的薪酬标准。

员工进入企业的最大期望就是希望自己的价值有所体现, 希望自己的能力被人重视, 渴望得到满意的薪资水平。只有员工的满意度达到自己的要求时, 才能使自己感受到被公平对待, 使员工对以后的工作充满了期待, 为公司的业绩做更多的贡献, 这就要求人力资源部门对员工的需求以及员工的能力进行最佳的匹配, 定期考核, 为设立薪资提供客观的依据。

2. 保证有潜在的发展规划。

企业可以通过绩效考核合理配置员工的职业发展目标, 员工的知识技能、员工的突出成绩、员工的工作态度、员工的品德等都是绩效考核应该考虑的因素, 这些也是企业提拔人才的依据。

3. 可以取长补短, 挖掘企业自己的人才。企业的运营品牌的异质性决定了企业对员工的苛刻要求, 绩效考核可以从员工的工作意态中发现员工的不足以及员工的特别长处, 以此制定企业自身的职业项目培训, 挖掘企业自己的人才。

4. 促进企业和员工协同发展。

任何企业的成长都伴随着员工的成长, 绩效考核对促进企业和员工的相互认可有推动作用。通过绩效考核可发现员工和企业之间的隔阂, 增加彼此之间的了解, 使员工和企业之间的工作关系越来越融洽, 企业和员工协同发展。

三、企业绩效考核存在的问题

1. 绩效考核定位不明确。

企业清楚绩效考核要解决什么问题, 明白其对企业发展的重要性, 但是在实践过程中定位模糊不清, 对考核“度”的把握不是很好。体现在:考核过于形式化, 实施不到位, 甚至覆盖面过分狭窄, 更多的人无缘参与到企业的考评方案中;考核与奖惩制度紧密挂钩, 扭曲了员工的价值追求, 过分奖惩阻止了员工大胆的创新思维, 过分地担忧是否被惩罚克扣工资, 不愿意承担风险。

2. 绩效考核涉及的指标不完善。

不管企业的规模大小, 都应该确定科学的考评指标, 但是企业却很难做到这一点。体现在:考评指标单一, 个人情感因素掺杂性太强, 企业老板将个人对员工的偏爱加入到考核体系中, 缺乏公正、公平性, 很大程度上影响了企业的文化氛围, 削弱了员工的斗志;可比性不强, 无法细化谁更优秀, 没有考虑工作性质的差异性, 过于简单、不够细化, 员工对考核结果反应程度不大, 觉得都一样, 没有突出员工的唯一性。

3. 考核的反馈过于怠慢。

从心理学的角度来看, 员工非常希望得到领导的认可、好评, 但是企业在绩效考核上存在一定的停滞性。体现在:考评周期太长, 没有人性化地设置考核周期, 大部分企业的考核周期都是一年以上, 没有涉及到员工的各个方面, 应依据考核指标量化考核周期, 减少可能遗漏的方面;未能及时将考核方案实施, 没有很好地发挥企业制定考核的效力。企业应以正确恰当的方式将考核结果反馈给员工本人, 真正起到绩效的激励作用, 对表现结果不好的员工, 应及时反馈问题的根源, 给予员工充分的时间相互分享自己的工作内容及经验, 互相提升, 构建和谐的企业文化环境。

四、企业员工绩效考核的管理性建议

随着现代生活水平的提升, 员工的自身素质也有很大的提升, 不管是知识技能还是价值追求都在不停地变化。社会的快速发展也要求企业需要建设强有力的人才队伍与之适应, 企业人才队伍的建设需要高效的绩效考核体系做支撑。必要的建议有:

1. 正确实施企业的绩效考核目标。

企业的高层管理者是企业发展的导向者, 也是绩效考核的最高实施者。因此企业的高管也应该关注企业绩效考核的方式和基本的考核流程, 尽量将考核与企业的战略目标保持一致。改变以往对考核的定位, 考核不是将员工分成三六九等, 不是奖与惩, 而是发现员工的优与劣, 合理配置资源, 并查找工作内容的失误之处, 分析原因, 使员工与工作项目达到最佳适配, 企业与员工达成协同双赢的效果。

2. 明晰各部门岗位职责。

绩效考核的构建需要企业各部门建立清晰的岗位职责, 职责分工不只是企业人力部门的工作, 也需要其他部门协助人力资源部门进行设定, 最终通过高层管理来审核。这些基础管理工作对应相应的部门, 设立相应的管理制度, 清晰的职责是员工展开工作的前提, 是员工督促自己完成任务的导航, 是员工突破自我创造业绩的分界线, 是企业绩效考核的基础依据。不合理的岗位设置会影响员工能力的发挥, 给最后的绩效结果带来不必要的麻烦。

3. 斟酌考核结果, 对员工有的放矢。

从企业的视角看, 绩效考核有两种结果:一种是高低层次很明显, 另一种是中间的人员集中, 但是区分不大。高低层次很容易实施, 对具有平均倾向的成员应该通过量化的指标采用比例法、对比法加以区分, 量化指标的选取可以以以往的工作表现、工作年限、对企业的贡献、道德品行等方面利用李克特量表来调查, 综合考虑进行排名。从员工的视角看, 对结果有满意和不满意之分。企业需要考虑的就是根据客观事实进行判断, 有的放矢, 加强培训力度。

4. 以员工的需求为核心, 建立反馈申诉机制。

员工在工作中的需求主要是薪资和晋升空间。考核的目标只有与员工的利益相结合才能实现协同发展, 员工的满意度提高了, 对工作的积极性也提升了, 周期性地对员工的心理需求进行测试, 时时调整改进方案。注重面对面的反馈活动, 通过员工的言谈举止, 发现员工身上未发掘的技能, 不仅洞悉了员工的思维模式, 同时也让员工明白上级领导的未来发展计划。设置每月的申诉时间, 减少员工的畏惧感, 让员工融入这个团体中, 以最简单的方式减少不满意度。

参考文献

[1]房逸靖, 周海燕.关于企业绩效考核的思考[J].中国电力教育, 2011 (196) :5-6

[2]李江峰.企业绩效考核有效性研究[J].学术交流, 2006 (3) :85-87

[3]刘颖, 杨文堂.绩效考核制度与设计[M].北京:中国经济出版社, 2007:64-69

[4]赵筠.绩效管理的问题及解决之道[J].中国人力资源开发, 2002 (8)

8.浅析企业员工绩效考核制度 篇八

关键词：企业；员工；绩效考核；人力资源

为了提高个人的竞争能力和适应能力，许多企业都在探索提高生产力和改善组织绩效的有效途径，组织结构调整、组织裁员、组织扁平化、组织分散化成为当代组织变革的主流趋势。企业要想实现员工个人绩效与企业整体绩效的协调一致，必须建立一个有效的评价绩效和界定绩效的绩效管理体系，即“绩效管理”。[1]

企业员工绩效绩效管理是对绩效实现过程中各要素的管理，是基于企业战略基础之上的一种管理活动。绩效管理是通过对企业战略的建立，目标分解，业绩评价，并将绩效成绩用于企业日常管理活动中，以激励员工业绩持续改进并最终实现组织战略及目标的一种管理活动。

绩效考核是企业人事决策的重要依据。如何提高企业中人力资源的素质，有效的绩效管理是关键的一环，企业在人力资源开发与管理中任何环节的正常运转都与绩效管理有着千丝万缕的联系。

一、绩效考核的涵义

绩效考核简称为考绩，是人力资源管理的核心职能之一，可以从工作行为和工作结果角度理解绩效的含义。从工作结果的角度来看，绩效是在特定的时间内，由特定的工作职能或活动产生的产出记录；从行为角度来定义，坎贝尔认为绩效是人们所做的同组织目标相关的、可观测的事情；博曼和穆特威德鲁认为绩效是具有可评价要素的工作行为[2]。

员工绩效考核体系的构建是一项系统工程，包括计划、实施、考核、考核结果的反馈及考核结果的处理和应用。首先要更新观念，认识到业绩不是考出来的，而是通过一个科学的体系管理出来的。

绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

二、影响绩效考核的因素

(一)绩效考核定位模糊。所谓考核的定位问题，其实质就是通过绩效考核要解决什么问题，绩效考核工作的管理目标是什么。在现实应用中，许多企业考核定位存在的问题，主要表现在绩效管理体系中考核定位模糊、缺乏明确的目的或对考核目的定位过于狭窄，或者为了考核而考核，使考核流于形式；或者只是为了奖金分配而进行，考核制度甚至等同于奖金分配制度，非常明确地规定某项工作未完成要扣多少钱等惩罚性措施，罚多奖少，使得员工的注意力都集中在如何避免犯“规”被罚，而不是如何努力提高工作绩效上。

(二)绩效指标缺乏科学性。选择和确定什么样的绩效指标是考核中一个重要的，也是比较难于解决的问题。在实践中，很多企业都在追求指标体系的全面和完整。所采用的绩效指标通常一方面是经营指标的完成情况，另一方面是工作态度、思想觉悟等一系列因素。包括了安全指标、质量指标、生产指标、设备指标、政工指标等等，不同专业的管理线独立管理着一套指标，可谓是做到了面面俱到。

(三)绩效考核的主观性。健全的人事考评制度就是通过对员工过去一段时间内工作的评价，判断其潜在发展能力，并作为对员工奖惩的依据，但在实践中，评估的正确性往往受人为因素影响面产生偏差，常见的如；晕轮偏差，即以偏概全，“部分印象影响全体”；人事管理制度中的种种缺陷大都来自考核的主观性与片面性，其结果势必影响考绩的可信度与有效度。

(四)绩效考核缺乏沟通与反馈机制。绩效评价被当作。机密”和人事考评的不公开性，加重了职工对考评的不安心理和对人事部门的不信任感，降低了考评对职工指导教育的作用。

三、绩效考核的内容

(一)特征导向型。考核的重点是员工的个人特质，如诚实度、合作性、沟通能力等，即考量员工是一个怎样的人。

(二)行为导向型。考核的重点是员工的工作方式和工作行为，如服务员的微笑和态度，待人接物的方法等，即对工作过程的考量。

(三)结果导向型。考核的重点是工作内容和工作质量，如产品的产量和质量、劳动效率等，侧重点是员工完成的工作任务和生产的产品。[3]

四、绩效考核的作用

(一)达成目标。绩效考核本质上是一种过程管理，而不是仅仅对结果的考核。它是将中长期的目标分解成年度、季度、月度指标，不断督促员工实现、完成的过程，有效的绩效考核能帮助企业达成目标。

(二)挖掘问题。绩效考核是一个不断制订计划、执行、改正的循环过程，体现在整个绩效管理环节，包括绩效目标设定、绩效要求达成、绩效实施修正、绩效面谈、绩效改进、再制定目标的循环，这也是一个不断的发现问题、改进问题的过程。

(三)分配利益。与利益不挂钩的考核是没有意义的，员工的工资一般都会为两个部分：固定工资和绩效工资。绩效工资的分配与员工的绩效考核得分息息相关，所以一说起考核，员工的第一反应往往是绩效工资的发放。

(四)促进成长。绩效考核的最终目的并不是单纯地进行利益分配，而是促进企业与员工的共同成长。通过考核发现问题、改进问题，找到差距进行提升，最后达到双赢。绩效考核的应用重点在薪酬和绩效的结合上。薪酬与绩效在人力资源管理中，是两个密不可分的环节。在设定薪酬时，一般已将薪酬分解为固定工资和绩效工资，绩效工资正是通过绩效予以体现，而对员工进行绩效考核也必须要表现在薪酬上，否则绩效和薪酬都失去了激励的作用。

(五)把绩效考核与未来发展相联系。无论是对企业或是员工个人，绩效考核都可以对现实工作作出适时和全面的评价，便于查找工作中的薄弱环节，便于发现与现实要求的差距，便于把握未来发展的方向和趋势，符合时代前进的步伐，与时俱进，保持企业的持续发展和个人的不断进步。

(六)绩效考核是人员激励的手段。通过绩效考核，把员工聘用、职务升降、培训发展、劳动薪酬相结合，使得企业激励机制得到充分运用，有利于企业的健康发展；同时对员工本人，也便于建立不断自我激励的心理模式。

绩效管理是一项长期、复杂的工作，对作为评估基础的数据收集工作要求很高。将绩效考核的结果应用于人力资源计划、招聘、选拔、薪酬、晋升、调配、辞退等各项具体工作，有助于企业做出正确的人力资源管理决策；应用于人力资源开发，可以提供员工优劣势的信息，帮助员工在现有岗位上创造更佳的业绩，加强员工的针对性培训，为员工的职业生涯和职业道路设计提供建议。

总体看来，绩效考核是指企业组织以既定标准为依据，对其人员在工作岗位上的工作行为表现和工作结果方面的情况，进行收集、分析、评价和反馈的过程。绩效考核是企业内部管理活动，是企业在执行经营战略、进行人力资源管理过程中，根据职务要求，对员工的实际贡献进行评价的活动，强调每个人、每个岗位的特殊性。从执行结果来看，它包含对人的管理、监督、指导、教育、激励和帮助等功能。

总之，要真正把绩效考核落到实处，企业在体系设计与组织实施的过程中，就必须要有系统的眼光和思维，同时又要敢于迈开步伐，在实施绩效考核的过程中适时推动组织的变革前进，把公司推进为一个具有现代意识观念、行为模式以及能力结构的成长型企业。

注释:

[1]胡勇军著. 《绩效考核与管理》. 机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页。

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1.第68页。

[3]李德伟著。《人力资源绩效考核与薪酬激励》.科学技术文献出版社2006-10-01第254页

参考文献:

[1]胡勇军著.《绩效考核与管理》.机械工业出版社, 2006-12-1 第一版.第3页；

[2]苏钧著.《现代企业人力资源管理》.中国致公出版社，2007-1-1 第一版.第68页；

9.年度员工绩效考核表 篇九

考  核项  目

考   核要   素

考   核   内   容

标准分

加、扣分

自评

考核小组

考核得分

职业道德（20）

忠于职守

热爱本岗位工作

4

工作素质

热爱集体，尊重领导，配合支持工作

4

团结精神

关心他人，团结协作

4

业务学习

钻研业务，勤奋好学，要求上进

4

服务态度

对内、外用户服务周到、热情

4

工作态度（20）

遵守制度

遵守公司规章制度

4

出勤情况

满勤

4

工作积极性

对高标准做好职务范围内的业务的热情

4

工作责任性

完成本职工作的持续性和责任性

4

工作协调性

与同事、上司合作的情况

4

工作成果（32）

完成任务

有否完成任务的具体计划安排

10

成本意识

努力减少时间、物质上的损失

8

创新能力

提出改进工作的建议情况

5

特殊成果

给公司在某方面解决重大问题

5

培养人才

参加培训或对他人进行培训

4

其他管理（18）

能源管理

节约能源（水、电等）

3

设备管理

爱护设备，保养好

3

财务管理

节约开支，精打细算，遵守财务制度

3

物资管理

按计划领用物资，节约，杜绝浪费

3

安全防火

安全防火意识强，能主动做好工作

3

计划生育

严格执行计划生育政策

3

总        计

100

员工姓名

员工编号

职位

职位编号

评估周期

关键绩效指标设定

关键绩效指标评核

此栏仅限人力资源部填写

关键绩效指标

权重

实际结果

完成率或分数

变动薪酬获得率

1

2

3

4

5

直属上司/董事会设定：

被考核者确认：

直属上司/董事会评核：

被考核者确认：

最终结果：

10.员工绩效考核工作年度总结 篇十

致：集团总部各中心、属下各项目公司

由：集团行政人事管理中心

主题：关于将员工月度工作总结和计划列入绩效考核的通知

内容：

为提高综合管理能力，提升员工工作效率，集团决定自2013年11月起要求员工按时提交月度工作总结和下月工作计划，并将其列入绩效考核范畴，具体要求如下：

一、适用范围：集团各中心、项目全体员工

二、实施时间：2013年11月20日

三、提交方式：电子文档

四、反馈时间及对象

1、董事局执行董事及列席人员每月向董事长提交当月工作总结（次月5日前）及下月工作计划（当月25日前）；

2、各中心副主任级（含）以上人员、各项目副总经理（含）以上人员每月向总裁办提交当月工作总结及下月工作计划（次月5日前）；

3、各中心副主任级以下及各项目副总经理以下人员每月向中心、项目

员工月度工作总结和计划进行统计，不按照规定时间提交的，当月工资顺延至下月发放。

特此通知。

11.工程设计员工绩效考核探析 篇十一

关键词：工程设计院；员工；绩效考核。

工程设计院员工由设计员工、设计辅助员工、管理员工(含总承包项目管理)三部分组成。其中设计员工是主体，他们工作绩效的好坏直接影响设计院的设计进度、设计质量、技术创新、核心竞争力培养、拓展市场等方面；对设计员工的绩效考核是直接影响其潜能发挥和工作积极性的一个重要因素。可见，绩效考核体系科学、合理并执行的好，将会激励设计员工士气、促使其主动完成好所承担设计任务的设计进度、设计质量、投资控制、技术创新等，使工程设计院与设计员工能达到共同和谐发展的目的和效果；若绩效考核体系不科学、不合理、执行的不好，则会造成员工消极怠工、进度拖期、质量出现问题、工程投资达不到合理控制等诸多不良影响l会阻碍工程设计院与设计员工的长远发展。为此，本文以工程设计员工绩效考核为研究对象，结合绩效考核基本涵义等理论，对其绩效考核现状和存在问题进行分析研究，提出相应有效的改进措施。

一、工程设计院绩效考核的现状及存在的问题

1.工程设计院绩效考核的现状

(1)设计科室集体承包考核分配

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门季度或半年预考核、分配到各设计科室，年终再整体平衡分配。

(2)個人系数法

设计任务由设计院分配给工程项目主体设计室，主体设计室向相关的辅助设计室提出设计资料，共同完成设计成果。绩效考核分配由职能考核部门确定标人考核分配结果，以设计员工的资历(学历、职称、工龄、职务等)为依据，确定其考核分配系数。设计员工的绩效考核分配结果等于标人绩效薪酬乘以资历分配系数。

(3)项目承包分配

设计任务由各设计室自己寻找或由设计院分配。其绩效考核分配由项目总设计师按专业考核分配到设计员工个人。

2.目前工程设计院绩效考核存在的问题

(1)工程设计员工绩效考核指标单一

现阶段，对工程设计员工的绩效考核指标较为单一，主要有两个：一是以绘制图纸量为主的绩效考核，二是以工程投资为主的绩效考核。以绘制图纸量为主的绩效考核较为看重设计制图量，这样会忽略了绩效考核的内容、难以真实反映设计员工的工作，也无法帮助他们完成相应的绩效改进。以工程投资为主的绩效考核，使得设计员工可能不考虑甲方成本，造成甲方利益受损，影响工程设计院质量和形象，从而促使双方合作受损。

(2)绩效考核周期不合理

目前对工程设计员工的绩效考核，大多数是由职能考核部门以半年度或年度进行计量考核。由于缺乏对工程设计员工有效的日常考核记录，绩效考核执行者难以了解其真实工作情况，因而绩效考核的结果与实际情况之间偏差较大。(3)项目承包制的绩效考核问题在项目承包制的绩效考核中，项目总设计师往往遵循个人利益最大化(给本专业分配的收入多，而给其它专业分配的收入较少)，甚至采取“花光政策”。这样的绩效考核不利于专业间协作和谐和设计院的长期发展(如：员工培训、技术考察、各专业新规范、新图籍购买等不能切实做好)。

(4)效绩考核过程中缺乏有效的沟通和反馈

现阶段，工程设计院在绩效考核的沟通和反馈方面还是存在诸多不足，一是绩效考核过程中缺乏上下级的沟通，考核执行者并不一定了解、掌握设计员工具体的工作难度和工作量大，J、二是信息反馈流于形式，设计员工对绩效考核的管理思想和方式不明确，经常产生错误的理解甚至心理上的歪曲。

二、提升工程设计员工绩效考核的相应措施

尽管绩效考核这杆“公平秤”无法做到绝对的公平，但是我们可以依据绩效考核理论对其现状和存在的问题认真分析研究，探析出相对合理、公平的绩效考核体系，并在实践中不断改进和完善。

1.以项目为单位进行有效的绩效考核

改进的工程设计员工绩效考核应以项目为单位，依据设计员工在工程设计项目中承担项目内容的重要程度、工作量大小等进行过程考核。以下是实施工程设计“项目经理负责制”(即项目总设计师负责制)的过程绩效考核流程图。

2.建立工程设计员工绩效考核指标体系

应对工程设计员工的工作进行认真分析、调研，并向专家咨询，寻找出影响其工作绩效的关键点，制定出完善的绩效考核指标体系。结合设计部门绩效考核情况，分析工程设计院的考核指标研究和设计过程，将设计员工的绩效考核指标设计为四个方面，如员工工作业绩、审核员工业绩、施工服务工作以及平衡调节，其中员工工作业绩是绩效考核的主要部分，其指标有工作进度、工作质量、甲方评价、经济评价、规范符合性、设计资料质量、协作员工评价以及甲方工作满意度等。

3.工程设计员工绩效考核体系综合运用

工程设计院需要建立绩效考核组织机构——绩效考核分配委员会。绩效考核分配委员会根据工程设计项目流程，对设计员工设计工作的进度、质量、协作服务等绩效考核指标实施过程考核；及时沟通和反馈真实绩效信息，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持；以工程设计项目设计收费的一定比例对各级设计员工进行设计产值提奖分配，并给予工作优良的设计员工相应的责任和奖励。下面是工程设计员工绩效考核体系运用图(见图2)

4.加强工程设计员工绩效考核沟通和反馈

要实现较公平的绩效考核结果，必须加强绩效考核的及时沟通和反馈，注重目标制定、绩效实施、绩效反馈以及绩效改进四个方面的沟通。目标制定的沟通可使设计员工更清楚地了解工程设计院的战略目标，为完成相应的绩效目标而努力工作；实施阶段的沟通使设计员工了解绩效的实施和完成情况，以便调整、改进相关的工作方向与进度(如适时在局域网公布绩效的目标、绩效完成情况等)；对设计员工的绩效考核需要营造一个良好的氛围，使考核者和设计员工能够针对绩效考核存在的问题进行分析、交流，增进设计员工对绩效考核工作的理解和支持，并提出相应绩效考核的改进意见和措施。

另外，为保证工程设计员工绩效考核结果的公正性，当考核结果与设计员工的真实绩效不一致的时候，设计员工可向绩效考核分配委员会申诉，绩效考核分配委员会将尽快(最迟在下季度)作出处理。为了确保绩效考核结果较准确，应建立有效的申诉机制，提高设计员工参与绩效考核的积极性，体现设计员工的自我价值。同时，还需要建立合理的绩效考核申诉制度：一是对绩效考核相应的考核执行者进行重新角色定位，二是申诉人应填写申诉表，并有相应的评价者对申诉内容审查是否受理。

三、结论

工程设计院绩效考核分配委员会在对工程设计员工绩效考核时应坚持以下原则：

1.向设计生产一线倾斜，，充分调动设计员工的积极性，稳定设计骨干队伍，引导设计员工不断提高设计质量，树立市场观念。

2.以设计项目为单位，考核分解到设计员工个人，尽量具体化、数量化、用考核记录的数据说话，使绩效考核制度具有可操作性。同时，加强设计进度和质量管理，对各方面的工作实行过程管理、目标管理和限时管理。

3.至少每季度进行一次综合的绩效考核，并将考核结果在局域网上公布，同时建立各级沟通、反馈机制，便于及时掌握真实情况，使绩效考核这杆“秤”更公平。

4.绩效考核分配应留有节余，用以促进员工培训、业务建设、核心竞争力的培养等。

12.员工绩效考核的有效落实 篇十二

1 绩效考核的内涵

绩效考核, 是企业为了实现经营目标, 运用特定的标准和指标, 对企业全体员工完成指定任务的工作行为、工作效果做出科学、公正的评价, 并把评价结果反馈给员工的过程。

实行员工绩效考核, 有利于激发员工工作积极性、创造力, 提高员工的工作效率, 有利于促进企业的持续稳步发展, 提高企业的竞争力。

2 员工绩效考核的必要性

2.1 员工绩效考核中存在的问题

由于员工绩效考核尚处于探索的初级阶段, 还没有形成科学合理的制度, 所以, 目前很多企业在实践过程中出现了很多的问题, 主要体现在:缺乏明确的目的性, 随意性强;没有明确的考核标准, 考核方式单一;缺乏必要的沟通和理解;形式化严重;不能及时反馈考核的结果;考核结果运用不当等。

2.2 员工绩效考核对企业发展的作用

良好的效益是企业生存发展的终极目标, 员工绩效考核是提高员工工作积极性和创造力, 不断提升企业竞争力的重要手段。

2.2.1 绩效考核可以优化人力资源配置

绩效考核作为企业员工任用的重要依据, 决定着企业员工岗位的调配和职务的升降。通过科学合理的绩效考核, 及时反馈员工的能力和素质, 以便于管理者更好地调配企业的员工, 对人力资源进行合理的优化配置。

2.2.2 绩效考核是进行员工培训的依据

对员工进行培训, 不断地提高企业员工的管理水平和生产能力, 是企业发展的内在动力, 也是人力资源开发的基本手段。绩效考核的结果可以作为企业对员工培训的依据, 有针对性地对员工存在的不足进行必要的学习和训练。

2.2.3 绩效考核有利于提高企业员工的积极性和竞争意识

绩效考核让企业的每一位员工意识到只有努力工作才会有好的回报, 从而提高了企业员工的工作积极性。同时, 绩效考核结果也是企业对员工进行奖、罚的重要依据, 这在客观上提高了企业员工的竞争意识和工作热情。

3 有效落实绩效考核的基本原则

其一, 差别性原则。在制定制度时对不同类型的人员和岗位进行考核的内容要有所差异。

其二, 客观性原则。以事实为依据进行评价与考核, 避免主观臆断和个人情感因素的影响。

其三, 奖惩结合的原则。工作成绩的大小、好坏决定考核结果。要有赏有罚, 有升有降, 而且这种赏罚、升降与物质利益相联系, 达到考核的真正目的。

其四, 及时反馈的原则。考核的结果一定要反馈给被考评者本人, 同时应当肯定被考评者的成绩和进步, 说明不足之处, 指出今后努力的方向以及参考意见。

其五, 定期化与制度化。考核是一种连续性的管理过程, 只有程度化、制度化地进行考核, 才能真正了解员工的潜能。

4 有效落实员工绩效考核的策略

绩效考核反映出企业员工的工作情况和工作能力。要想使绩效考核真正落到实处, 更好地为企业服务, 应采取以下策略:

4.1 明确管理者职责

在绩效考核工作中企业管理者和员工都要承担相应的职责。企业高层的职责是给予充分的政策导向支持, 关注考核的内容和考核方案的设计。人力资源部的职责是设计绩效考核体系, 为参与绩效考核评估者提供培训和组织实施绩效考核的协调和监督评价。各部门负责人的职责是掌握公司有关绩效管理的制度、方法和工具, 为员工提供资源支持和向员工反馈与辅导。员工的职责是积极参与、沟通和自我评估、改善。

4.2 设计科学合理的绩效考核指标

科学合理的绩效考核指标是保证考核效果的前提和关键。设计指标要结合企业的个体情况进行科学地分析, 制定操作性强的指标体系。

其一, 要全面考虑。员工的考评因素要进行全面、综合设计。既强调主导绩效指标, 又要建立基础绩效指标。

其二, 要进行有效的工作分析, 避免同一化。不同的岗位、职责要求和工作职位说明书, 决定了考核指标也应有所不同, 确切有效的考核指标是建立在有效的工作分析之上的。

其三, 注重实际, 避免空泛化。指标应易于理解、便于实际操作, 要求考核的结果有效、真实, 避免凭印象和主观感觉进行评价。

4.4 绩效考核结果与员工的利益挂钩

绩效考核与利益挂钩主要表现为:一是企业员工考核的结果必须要有相应的个人利益兑现, 不管是个人奖金还是职位的变动;二是绩效考核的方式要和利益的分配形式紧密结合。这样不但能提高企业员工的工作积极性, 不断提升企业的竞争力, 也有利于优化资源配置。

4.5 绩效沟通与反馈

管理者与员工从绩效目标的设定开始, 一直到最后的绩效考评, 都必须保持沟通。对管理者来讲, 通过沟通能及时了解员工的工作状况, 针对员工状况进行相应的辅导和支持。对员工来讲, 通过沟通能及时得到自己工作上的反馈信息和上级主管帮助, 不断地进行改进。

5 结语

总之, 在社会市场经济发展的形势下, 员工的绩效考核将是一项持续的、长期的过程, 需要不断完善、改进和提高。只有这样, 绩效管理才能真正发挥其作用, 充分调动员工的工作积极性和创造性, 才能持续不断地推动企业的管理向高水平、高效率方向发展。

参考文献

[1]纪新华.关于绩效考核最终目的的探讨[J].北京理工大学学报, 2005, (3) :37-38.

13.员工年度考核个人总结 篇十三

一个企业赢利是第一目标，也是企业能否生存下去的唯一保障，一个部门的工作也要紧紧围绕企业的中心工作来做文章。客房部做为一个服务性部门，做好清洁给客人提供一个清洁、安静、舒适、温馨的休息环境是我们的首要工作，但同时我们还担负着为企业创收、节支的责任。一年来，经过全体员工及部门管理人员的共同努力，有经营指标的部分都完成了山庄领导在去年工作会议上给我们下达的任务。在努力创收的同时我们也不忘节约，部门全年把节约工作贯穿始终，在保证工作质量、不影响对客服务的前提下，尽最大的努力降低成本，我们深知节省下来的每一分钱都是集团的利润。

我完成了以下工作：

1.学习、规范岗位的服务用语，努力提高对客服务质量。。为了体现从事酒店人员的专业素养，针对我本人对各岗位服务用语存在不熟悉、不规范现象，我在同事中、在负责本集团客房的主管经理的培训中学习岗位的服务用语，进行留精去粗，而后吸收为已用，做为我对客人交流的语言指南。自本人规范服务用语执行以来，我在对客交流上有了显著提高。以致在工作的任何时期，好东西贵在坚持，贵在温故而知新，我将对此加大学习应用的力度。

2.开源节流，降本增效，从点滴做起。客房部是公司的主要创收部门，它的本本本费也很高，本着节约就是创利润的思想，我和同事们本着从自我做起，从点滴做起，杜绝一切浪费现象，主要表现在： ①回收客用一次性低值易耗品，如牙膏可做为清洁剂使用②每日早晨要求对退客楼层的走道灯关闭，夜班六点后再开启;查退房后拔掉取电卡;房间这样日复一日的执行下来，能为公司节约一笔不少的电费。

3.为了做好客房的卫生和服务工作，领导经常对我们打扫房间技能和查房技巧进行考核和评定。从中发现我们在操作时有无不规范、不科学的问题，针对存在的问题，管区领班级以上人员专门召开会议，对存在的问题加以分析，对员工进行重新培训，纠正员工的不良操作习惯。我们也利用淡季不断实践，认真打扫和检查好每一间房，通过考核，取得了一定的成效，房间卫生质量提高了，查房超时现象少了。

4、领导采取对员工集中培训、专项培训、个别指导培训等方式，促进了员工酒店意识得到较大提高，服务理念进一步深化，有声微笑已成为员工的自觉行动。对什么是个性化服务，从感性到理性已有了形象的认识，整个集团形成了“一切工作都是为了让客人满意”的良好氛围。从而加深了员工对前期的岗位培训、部门培训、班组培训从理论到实际的全面梳理和提高。

20xx年具体工作计划

1、明确自身职责，树立工作形象，为酒店发展奉献心力。做为酒店股东和监理会成员之一，我对酒店的感情与所担负的责任已不仅仅是做为一个行政部负责人所应尽到的职责，在明年我和我所在部门将严格按照酒店领导要求、将每项工作落实到最细之处，协助总经理开展落实每一项政策措施，在酒店取得良好业绩同时也使自身得到长足进步。

14.银行员工年度考核总结 篇十四

1.按时参加中心及团队开展的各项培训，并顺利通过相关业务能力考试。

2.业务能力突出，回答客户问题耐心细致、准确及时，被授予“微笑天使”称号。

3.在团队首届业务技能竞赛中表现优异，(范文网 www.Haoword.com)取得“知识库检索”项目个人第二名、“知识抢答”项目团体第一名的成绩。

二、积极参加各项活动

1.参与《客户互动服务的分析与思考》报告的编写和团队宣传栏的设计。

2.积极参与中心组织的各项文体活动，多次担任业务中心及省分行文艺晚会主持人。

三、工作认真负责

1.担任班组长期间工作认真，态度端正。能很好地协助值班经理维持工区现场秩序，记录业务运营情况;分配组内人员工作，对客服人员对话质量进行监控和评定;主持班前班后会议，及时学习并传达上级会议精神和内容。

2.派至网点学习期间，协助网点人员维持大堂秩序、分流客户;主动帮助网

点进行营销，得到网点领导及同事的一致好评。

15.建筑企业员工绩效考核对策研究 篇十五

关键词：建筑企业,绩效考核,对策建议

当今世界正处于经济全球化高速发展的时期, 作为率先向市场经济转型的行业之一, 我国建筑行业得到了持续健康快速的发展, 行业规模不断扩大, 对经济的影响作用也越来越大。越来越多的专家和建筑企业界的人士认识到建筑企业发展对国民经济发展的重要性。建筑企业在国民经济中的重要性越来越明显, 成为我国经济建设的主力军。

员工绩效考核又被称为员工绩效评估、绩效考评、绩效评价、员工考核等, 它是指收集、分析、评价和传递考核对象在某一时期内在其工作岗位上的行为表现和工作成果的过程。员工绩效考核是人力资源管理过程中最复杂和最重要的工作之一, 也最能体现人力资源管理的本质。

目前, 建筑企业竞争日益激烈, 建筑企业战略目标能否实现, 与领导者能否及时而准确掌握绩效考核信息息息相关。建立相适应的绩效考核信息进行绩效考核, 对改善企业经营管理水平, 提高工作绩效, 进而推动整个建筑业的发展有着重要的现实意义。

1 建筑企业员工绩效考核的意义

当今社会已进入知识经济时代, 各种形式的竞争, 归根到底是人才的竞争。绩效考核是现代人力资源的重要组成部分, 是有效的可以加速企业目标实现的必不可少的工具之一, 也是完善公司内部人力资源管理的强有力的手段。通过提高人力资源管理水平来提高建筑企业的绩效, 已成为当代管理的主旋律。员工绩效考核作为人力资源管理的关键环节, 其实施成败, 直接关系到组织人力资源的有效开发和组织战略目标的实现。对于建筑企业而言, 建立科学、高效的绩效考核尤为重要。

2 建筑企业员工绩效考核面临的基本问题

2.1 考核目标的设定模糊不清

当前我国很多企业绩效考核目标模糊不清, 很多企业没有明确的绩效考核目标, 甚至为了考核而考核。绝大多数的企业在工作计划表的目标设定一栏填写的都是“完成”, 但却不能反映工作“完成”的具体情况, 使考核无从下手。之所以出现这种情况, 归根结底在于绩效考核的目标设定模糊不清。

2.2 员工绩效考核体系的设计尚不明确

一是绩效考核指标设置不合理, 因此造成了绩效考核不够全面的缺陷, 无法综合地、全面地衡量员工绩效。

二是员工绩效考核体系中缺乏对企业整体战略的考虑, 企业整体战略未能充分地融入到考核体系之中, 导致了企业发展战略和员工绩效考核之间的一些不衔接的地方, 不利于企业战略目标的顺利达成。

三是考核体系是一个静态的体系, 没有形成动态的指标体系。但市场是千变万化的, 员工绩效考核也应是动态变化的, 当前在动态跟踪方面显得十分不足。

2.3 考核方法的选择适应性较差

考核方法的选择适应性较差主要涉及到以下几个方面:

一是考核周期的设置不灵活, 考核周期过于固定化, 应与考核目标相适应。

二是绩效考核角度单一, 在考核的实践, 总是领导层对企业下属进行审查和考核。考核者作为直接上司, 其和被考核者的友情和冲突、喜好和偏见等非客观因素影响绩效考评结果, 考核者的一家之言由于相关信息的缺乏难以达到令人信服的结果, 甚至引起上下级关系的紧张。要想科学全面的进行绩效考核, 需要从多视角来观察和判断。

三是绩效考核过程的形式化, 这是一个非常普遍的问题。虽然人力资源管理部门已经制定了完善的绩效考核条例, 但往往在管理团队运作时认为绩效考核只是管理当局的一种形式主义, 无人对真正的绩效考核结果进行认真客观地分析, 未能真正地利用绩效考核结果帮助企业在行为、能力、责任、绩效等多方面得到切实的提高。

3 建筑企业员工绩效考核存在问题的成因分析

3.1 领导重视程度与支持力度不够

绩效考核是人力资源管理活动中的一项重要内容, 项目要想取得成功, 领导应当十分重视并大力支持绩效考核工作, 保证工作的顺利进行。如果领导意识到绩效考核是人力资源管理的基础和必要条件, 就应当给绩效考核活动提供相应的人力、财力、物力方面的支持, 甚至亲自参与监督, 以保证绩效考核顺利开展。但在考核实践中, 建筑企业领导很少意识到绩效考核的重要性, 他们认为绩效考核是一项费时、费力、费钱的工作, 只需要日常的观察、考核, 以致于绩效考核工作无法有效的开展、发挥作用。

3.2 绩效考核目标定位模糊

考核目标的定位, 是绩效考核的核心问题。所谓考核的目标定位问题, 其实就是通过绩效考核需要解决什么问题, 绩效考核的目标是什么。考核的目标定位直接影响到考核的实施, 目标定位的不同必然会影响到绩效考核方法的选择。对绩效考核目标定位的模糊主要体现在考核缺乏明确的目的, 仅仅是为了考核而考核, 这样做的结果是使考核流于形式。考核结束后, 考核结果也不能得到充分的应用, 浪费了大量的人力、财力、物力。建筑企业目前仅仅把员工绩效考核定位于一种利益分配工具, 没有意识到其根本目的是通过对员工实际绩效与员工的预期绩效的对比, 提高公司的整体业绩水平, 带动员工职业生涯的发展, 并以此作为相关人事决策的依据。

3.3 绩效考核培训工作不到位

建筑企业忽视绩效培训的作用, 未能对全体员工进行一次全面有效的绩效考核培训。甚至绩效培训人员也不熟悉绩效考核工作的步骤、流程和表单的运作。培训在绩效管理中起着非常重要的作用, 应该对各级管理者进行绩效考核管理制度、流程的培训, 使绩效考核者清楚绩效考核的具体操作过程, 同时对各级管理者进行针对绩效管理工具的培训。例如如何制定绩效计划、如何进行绩效沟通、如何帮助下属员工制定绩效改进计划等, 同时应该使各级管理者熟练掌握绩效考核内容、评分标准、考核表单等。

3.4 绩效考核方法选择不当

各国学者和管理人员开发出了多种绩效方法和评估技术, 并不是每一种方法都适用于任何场合的绩效考核, 准确的选择和组合绩效考核技术和方法对绩效考核体系设计者和考核者都提出了很高的要求。但很多国内建筑业并不是在分析自身企业特点的基础上选择适用自己的绩效考核方法, 而是复制同行业成功企业的经验, 机械的套用。并不根据自身企业的特点做出相应的调整, 使绩效考核过程成为考核者与被考核者的一种博弈, 也使管理者与下属员工产生矛盾, 打击员工工作的积极性。绩效考核丧失本身具有的意义, 不但没有提高企业的绩效, 反而影响工作情绪, 甚至降低了原有的绩效水平, 给建筑企业带来不应有的麻烦。

4 完善建筑企业员工绩效考核的对策建议

4.1 加大建筑企业领导对绩效考核的重视程度和支持力度

从某种意义上来说, 绩效考核是“一把手工程”, 从始至终都离不开企业高层领导的理解和支持。这就要求建筑企业领导应了解绩效考核的基本知识和基本流程, 并用新的思维和理念看待绩效考核问题, 把考核工作上升到战略高度, 不能用粗放型的管理模式来管理绩效考核工作, 也不能仅仅使绩效考核停留在技术层面, 否则会使绩效考核走入误区。绩效考核必然会把员工分出等级, 一部分员工受到处罚, 一部分员工受到奖励。在这种情况下, 很多考核者怕得罪人, 不愿意承担考核工作, 这时建筑企业领导人的坚定支持就成为考核成功与否的关键因素。绩效考核的主要目的是发现员工在日常工作中的不足, 并通过分析原因, 提出解决方法, 帮助员工改进绩效, 以获得企业和员工双赢的效果。在绩效考核过程中应该把员工目标与企业目标结合起来, 而不应该对立起来, 要加强沟通, 让员工明白绩效考核的目的、意义, 消除员工的顾虑。

4.2 绩效考核目标定位明确

关于绩效目标定位明确合理, 这个问题应该从以下几个方面考虑:

一是要充分了解各个岗位的岗位说明, 做到绩效考核目标有理可依。

二是根据工作性质规划绩效考核目标, 一线工人的绩效考核目标, 后勤人员的绩效考核目标, 管理层的绩效考核目标应不同, 不要相互混淆, 一概而论。

三是公司的规章制度、本岗位的操作规范, 都应该纳入到绩效目标制定过程中。

四是要有基层员工的参与, 绩效目标的定制不是天马行空的想象, 而要有员工的实际参与, 绩效目标制定者根据员工的建议制定绩效考核目标。

五是绩效考核目标要具有合理性, 做到赏罚分明, 不要只顾惩罚不谈奖励, 以免引起员工的抵抗情绪。

4.3 加强绩效考核培训工作

加强对员工绩效考核方面的培训, 应通过加强员工对绩效考核知识、考核方法的培训。在建筑企业员工绩效考核过程中逐步导入正确的考核理念, 减少考核压力, 使考核成为一种常态和习惯, 得以顺利进行。

4.4 选用科学、有效、匹配的考核方法

为了克服过分关注短期目标而忽视长期目标, 同时让员工注意学习, 提高自身的素质, 我们应该选择科学、有效、匹配的考核方法。笔者建议引入平衡计分卡 (BSC) 作为建筑公司的绩效考核方法。这一方法是由美国哈佛商学院教授罗伯特.S.卡普兰研究提出的。BSC的核心思想是通过财务、客户、内部业务流程、学习与成长四个指标之间相互驱动的因果关系, 来展现组织的战略轨迹, 实现绩效考核、绩效改进以及战略实施目标。BSC的最大价值在于保持财务指标和非财务指标的平衡;长期目标与短期目标之间的平衡;内部衡量与外部衡量之间的平衡;成果与成果的执行动因之间的平衡;管理业绩与经营业绩之间的平衡等。

5 结语

建筑企业建立绩效考核管理要针对企业从事不同工作的员工, 结合企业的特点, 按特定的企业目标、工作复杂难易程度、工作数量与质量, 制定符合实际的绩效体系, 并在考核过程中加以控制和辅导, 对员工的个人能力、工作态度以及工作业绩进行综合考评。在此过程中需要我们应积极采取各种措施:树立全员绩效管理意识、建立绩效考核成本核算组织、建立适合建筑施工企业的考核指标体系、建立考核结果反馈制度等, 为建筑施工企业实现预期目标保驾护航。

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