员工职业发展通道设计原则研究的论文

员工职业发展通道设计原则研究的论文（精选7篇）

1.员工职业发展通道设计原则研究的论文 篇一

根据向阳生涯的企业职业生涯管理咨询实践，在企业组织的发展过程中，企业组织可以通过多种方式与途径实施员工的职业生涯发展，如提供内部劳动力市场信息、建立职业发展通道和职业阶梯、设立职业资源中心及潜能评价中心、实施工作轮换、导师制、接班人计划（接替计划）等。

根据美国麻省理工学院（MIT）斯隆管理学院教授、著名的职业生涯管理学家施恩（E.H.Schein）提出的员工职业发展三维圆锥模型，员工在组织内部的职业发展表现为垂直的、向内的、水平的等三种线路。“垂直”的发展线路是指职务/职位的提升或晋升，其具体的表现形式是“职务/职位变动发展”，即根据企业组织发展的需要及组织设立的职业阶梯，员工不断地从下一层职务/职位提升或晋升到上一层职务/职位。

圆锥形三维组织系统模型（施恩）

“垂直”的职业生涯发展线路即“职务/职位变动发展”，是员工职业生涯发展的主要模式。这种发展模式要求员工达到目标职务/职位所应具备的能力、素质等条件，员工总是在能力或素质达到一定水平后，才能上升或被提升到更高层面的职务/职位，企业组织则通过设立相应的职业发展阶梯（Career Ladder），为员工提供职业生涯持续发展的可能性和具体台阶。

同时，企业组织应该设立相应的发展通道，为员工的职业生涯发展提供具体的可能路径，而建立职业发展的双重通道（Dual Career Paths），对于成功实施员工职业生涯发展是非常重要和有效的。

建立职业生涯发展的双重通道，是指企业组织同时建立包括管理类、专业技术类双重路径的职业发展通道。建立职业生涯的双重发展通道，一是基于员工能力和个性的客观差异，不同的员工有不同的职业定位和取向，“职业锚”理论已经分析了员工职业定位的差异性；二是基于管理类、专业技术类岗位工作特性的根本差异；三是基于组织的持续发展，需要保留并激励一大批的优秀员工包括专业技术人员，组织的持续发展不仅需要一批出色的经理人员，而且需要一大批优秀的专业技术人员、专家乃至科学家。成功的组织发展必须确保让所有优秀的员工都得到充分的认同与激励，并实现他们各自的归属感。

而传统的、单一的职业发展通道，只侧重在管理类的单一发展轨道，那些具有中、高级专业技术能力的工程师、销售、采购、人力资源管理及财务管理人员等的职业生涯，缺乏相应的发展路径。传统的、单一的职业发展通道也会导致组织面对两难的选择：如果将优秀的专业技术人才晋升到管理类岗位，公司将不仅可能失去优秀的专业技术人才，而且还可能产生不称职的管理者。

虽然我们在很多企业咨询中都会发现众多把技术人员作为管理人员来使用的案例，但实际上，优秀的专业技术人员并不愿意、也没有必要因为其专业技术能力的出色而都被提升到管理类岗位。但组织必须通过地位的提升和待遇的提高而充分地认同与肯定他们的贡献。职业生涯发展的双重通道实际上旨在特别认同专业技术人员对于组织的重要贡献，并给予他们实际的职业生涯发展空间。与此同时，建立职业生涯发展的双重通道需要组织建立起同等的地位重要性和同等的劳动报酬待遇机制，需要在不同职业通道的同等层级之间，建立报酬、地位、称谓等方面的一定的对应关系，从而可以使每一类别的出色员工，都能找到适合自己的职业发展路径，并实现自己的成就感。参见下图：

建立职业生涯发展的双重通道，既是为了满足员工职业生涯发展的需要，更是为了建立起稳定的关键/核心员工队伍，从而确保组织竞争力的不断提升并促进组织的持续发展。实际上，职业生涯发展的双重通道已经在微软、福特汽车、波音等著名的跨国公司进行了较长时间的成功实践，这种通道模式在技术导向的行业如制药业、化学业、计算机及电子行业应用最为普遍。国内的海尔、联想等立志创新的品牌企业，也已经开始了建立员工双重职业发展通道的实践尝试。

职业发展的三通道或四通道模式，则是双重职业发展通道模式的延伸尝试。

综上所述，在明确员工职业生涯发展主要模式的基础上，组织应致力于建立职业发展的双重通道，为所有优秀员工的职业生涯发展提供具体、可能的路径，从而长期有效地保留企业所需要的优秀员工，进而维持并积极促进组织的持续发展。

[企业员工职业生涯发展的主要模式以及双重通道]

2.员工职业发展通道设计原则研究的论文 篇二

由于电力企业具有员工忠诚度高、人员流动率低、内部选拔人才作为主要岗位配置等特点。企业内部的员工薪酬主要由工龄工资、岗位工资和奖金组成, 所以对员工来说, 要想在这种情况下获得发展只好通过工作年限、岗位变动和加大奖金兑现力度来实现。那么如何处理好收入问题, 充分调动经营者和员工的积极性和创造性, 保证国有资产的保值增值, 吸引且留住优秀人才的关键是建立一个企业与员工相适应的薪酬分配制度, 充分发挥现代企业人力资源管理的效益, 坚持用效益拉动工资, 用工资推动效益;建立有利于吸引人才、稳定人才、用活人才的收入分配激励机制, 造就一支高素质的专业技术人才梯队, 推动企业发展和员工全面进步。那么又如何培养人才、用好人才是企业亟待解决的问题。

一、实施多通道发展机制的必要性

大唐哈尔滨第一热电厂是我国东北地区唯一家融“烟塔合一、无旁路脱硫、脱硝及GIS高位布置”等国际先进技术于一体的热电企业, 需要大量专业人才进行生产、经营和管理活动, 技术和管理的标准较高, 对人员素质、装备水平、企业管控能力的要求较高。而当前, 哈一热现有员工470人, 其中350人是由原大唐佳木斯第二发电厂 (按照国家“上大压小”项目已于2007年5月19日关停, 当时佳二装机容量为2×100MW) 分流到哈一热, 许多员工的工作经验和知识层次与从事的工作岗位的要求还有一定的差距, 明显存在着管理人员较多、生产技术人员极少;年龄偏大、学历较低等诸多不利因素, 关键岗位的关键人才十分有限, 现有的高层次人才、复合型人才、高新技术人才出现断层后备人才短缺, 特别是“112”人才和中高级技术资格人才仅占24%, 人员结构的配备已明显不适应企业的快速发展, 懂生产、会经营、通管理的复合型人才更是奇缺, 明显感觉到了“人才匮乏”, 持续发展的后劲不足, 如何解决人才储备薄弱, 如何建立完善的人才保障, 如何才能更好地吸引人才、培育人才、运用人才, 成为哈一热必须思考的重要课题。

哈一热电厂作为一个结构复杂、科技含量高、以电为产品的发电企业, 意识到智力资本是企业强本、创新、领先的最关键要素, 传统资本可以把企业做强做大, 而只有依靠智力资本才能把企业做优做精。基于这样的人才价值观, 哈一热电厂始终把人才资源作为企业的第一资源, 把人才工作作为基础性、战略性的工作来抓, 确立了“人才是企业发展的第一战略资源”, 树立科学发展观和人才观, 努力营造干事有舞台、成才有机会、发展有空间的良好环境从2010年4月哈一热电厂启动了员工多通道职业发展机制的研究工作, 对多通道发展机制进行了积极的探索与实践。

二、多通道发展机制的原则

1. 积分卡以岗定标在明确岗位职责的基础上, 明晰成长路径, 详述目标岗位所必备的“应知、应会、操作实例”等要求, 并转化为可操作、可量化的员工成长积分, 明确员工发展目标。

2. 发展机制以标育人根据岗位标准要求, 有针对性地设计培养内容, 形成“师徒结对、教学相长、共同成长”的科学培养模式, 加强人才发展引导, 掌握每个员工的成长状态, 形成岗位人才蓄水池, 为建设结构合理、素质优良的人才梯队夯实基础。

3. 两全管理以业绩说话建立以责任管理为出发点, 以绩效管理为流程监控点, 以业绩考核为落脚点的管理体系, 明确了考核标准、考核对象, 实现了对全部岗位的全面覆盖, 打破了传统分配模式, 实现了“收入凭贡献, 升迁靠业绩, 管理无盲区”的业绩考核要求。

4. 结果量化以分择人将员工成长积分情况, 作为员工选拔使用具有说服力的量化依据, 以此激发员工学习原动力, 营造“主动学习、积极向上”的氛围, 促进真才实学优秀人才脱颖而出, 通过“用人、考核、激励”等制度的联动, 实现“用好人才、留住骨干”。

三、提供多通道发展路径

1. 主要内容。

哈一热电厂倡导员工“将个人的职业发展融入到企业的长远发展之中”, 把为员工创造发展空间、提升员工价值、提高工作生活质量作为公司使命之一, 注重与员工一起分享、共同成长, 不仅为员工提供有力的经济保障, 因此构建员工多通道发展, 为不同潜质的员工多渠道拓宽成才跑道, 指明员工成长的方向和机会, 让想干事的人有机会, 让能干事的人有舞台, 让干成事的人有地位, 调动员工积极性、提高员工敬业度、稳定员工队伍的最佳途径。员工多通道职业发展不是单一的工作, 与企业其他管理有着密切的关联关系, 如下图1所示:

2. 成长通道与典型路径设计。多通道发展主要满足两个方面:企业需要、员工向往。

对于哈一热电而言, 明确企业发展目标对各类人才的要求, 描绘清晰的发展路径, 制订完善的人才发展机制, 营造浓厚的自主学习氛围, 激发个人成长潜力, 实现人才队伍梯次合理, 接续有力;对于员工而言, 多通道发展是根据组织需要, 结合个人意愿, 实现纵向多通道、横向多路径发展的职业通道。

将员工多通道发展阶段划分为成长期和成熟期两个阶段。成长期主要以岗位成才为目标;成熟期以培养管理人才、专家人才为目的。为技术人才设置等同于管理序列的专家序列, 满足员工发展需要。 (见图2)

横向多路径, 企业内没有足够多的高层职位为每个员工都提供升迁的机会, 而长期从事同一项工作会使人倍觉枯燥无味, 影响员工的工作效率。因此采取横向调动来使工作具有多样性, 使员工焕发新的活力迎接新的挑战。虽然没有加薪或晋升, 但员工可以增加自己对组织的价值, 也使他们自己复合发展。

纵向多通道, (专家办法) 主要用来解决部门中具有较高的专业技能和理论知识水平这类专业人员, 但他们不期望升迁, 又不希望离开自己的专业领域, 为此设计了专家和技能师序列通道, 这类专业人员职业发展不体现在岗位的升迁, 而是体现在报酬的变更, 它与管理通道中相同级别的报酬是可比的。与以往工资体系相比, 员工的职业生涯发展路径不再是单一的“挤独木桥”, 希望从事技术工作与同时希望从事管理工作的员工都有了发展机会。避免了技术型人才“政务”缠身, 而技术加管理型人才无用武之地的现象。

四、多通道发展机制的成效

哈一热电厂员工发展采用多通道发展机制以来以员工发展为主线, 从职责体系的建设、发展通道的设计、选拔标准的建立、使用、培养与开发、考核与激励、约束等方面系统构建, 有机整合, 形成“有活力”的管理机制。取得了卓越成效, 总结起来包括以下一个方面:

1. 提升了学习动力和培训效果。

哈一热电厂实行人才成长积分制度以来, 明确了组织的要求, 员工想要发展, 必须通过主动学习、满足组织要求来实现, 进而为培训工带来了勃勃生机, 员工学习的积极性明显增强, 根据设定的职业发展目标和阶段性成长计划, 主动关注企业培训计划, 积极参与培训, 重视培训结果。

2. 更新了企业管理理念

(1) 与两全体系有机互动。部门职责与岗位职责的明确, 夯实了两全体系的基础, 遵循“干什么, 考什么”的原则, 有效提高了考核的针对性, 同时, 将两全的结果又纳入成长积分体系, 与个人发展相挂钩, 引导员工关注持续绩效表现。同时企业也根据员工绩效考核结果进行分析, 找出改进方向, 有针对性制订员工培训计划。

(2) 导师的考核与自我发展相联动。对于人才培养, 传统的“师父带徒弟, 内部培养”仍然是主要方式, 但对于师父“传、帮、带”赋予了新内涵, 传承文化与技术, 还规范了指导过程, 而且指导成绩与徒弟成长成果等记入导师成长积分, 作为导师晋级、自我发展、待遇等相联动。对于连续两年无人选的职业导师, 可以取消其导师资格。

3. 物质与精神激励并重。

成果共享, 物质与精神激励并重。举办严肃、隆重的拜师仪式, 增强师父的荣誉感和责任感, 提升徒弟尊师重学意识。在薪酬结构中增设导师津贴部分, 职业导师等级不同, 职业导师津贴标准也不同。建立职业导师与员工的“成果共享”机制。员工表现优秀受到企业嘉奖的, 其职业导师可共享员工的发展成果, 并可获得一定的物质奖励。设立“明星导师”、“功勋导师”等荣誉称号, 对于获得者, 给予表彰, 并给予一次性物质奖励。

4. 为用人制度提供量化依据。

阳光公开, 为用人制度提供量化依据。随着多通道发展机制的实施, 对于新增岗位或空岗, 或有条件时推行周期性、制度化全员竞聘工作, 可以根据每个岗位人才成长积分情况, 明晰符合条件的人选情况, 在竞争选拔时以量化数据为依据, 真正做到公开、透明, 人岗匹配, 形成“保持队伍活力、彰显工作绩效”的长效竞聘机制。

参考文献

[1]滕飞, 吴宗鑫.中国电力企业的绩效分析[J].数量经济技术经济研究, 2003 (6) :127-130.

3.员工职业发展通道设计原则研究的论文 篇三

关键词：国有企业；多通道；人力资源开发；实践

近年来，S公司将构建员工多通道发展机制作为一项重点工作来抓，科学设计职业发展通道，稳步实施竞争性选拔上岗，健全完善考核激励措施，为员工提供宽阔的成长舞台，保障了员工的健康成长，同时促进了企业核心竞争力的不断提升。

一、构建员工多通道发展机制的背景

S公司是一家有着50多年历史的传统国有企业，人力资源管理方式上依然保有传统国有企业行政管理的深刻烙印。存在的主要问题有：

（一）传统观念影响深，思想不够解放

企业“官本位”的传统思想意识深深地影响着员工，多数职工仍然习惯热衷于走管理序列，一切待遇都和官职挂钩，以干部职务高低论“英雄”，大量支撑企业发展的专业技术、高技能员工积极性、创造性受到压抑。

（二）制度建设不完善，更新不及时

人力资源发展战略和发展规划方面缺乏计划性、预见性和前瞻性，假想企业所需人力资源随时可以从人力资源市场获取，出现许多短期行为。对员工的职业生涯发展规划管理引导不够，没能引进运用现代化的员工测评工具，存在过分看重论文、职称、学历等因素。

（三）培训机制落后，培训效果差

缺乏系统性和连续性的培训。培训内容局限于职业技能的掌握，培训方式是老人带新人、上级带下级，注重短期经济目标，在一定程度上制约了整体素质的提升。

（四）激励机制不足，缺乏长期有效的激励

主要考核手段是通过完成企业既定目标的原则下对工作的完成效率和成果的评估，主要激励手段以职务晋升、奖金、单项奖励等方式。难以对员工进行全方位的考核评价，造成对员工激励和约束机制不到位。

二、构建员工多通道发展机制的措施

（一）更新理念，提高对员工多通道发展机制的认识

强化“员工资源是第一资源”和“人人皆可成才”理念，深刻认识和严格遵循员工成长规律，大力优化专业技术人员和技能人员的发展环境，增强企业对各类员工的吸引力。

（二）适应企业特点和改革发展需要，科学设置岗位序列

坚持“按需设岗、动态管理”的原则，层层分解企业战略目标，科学合理设置岗位职级，逐步搭建了纵向晋升、横向互通的人才发展多通道。

1.搭建管理、技术、技能三通道。参照同行业先进标准，科学合理设置专业技术岗位和技能岗位的职数及层级结构，专业技术序列设置了企业院士、首席专家、高级专家、专家等岗位，技能岗位序列设置了首席技师、金蓝领、技能大师、技师等岗位，划分为高中初3个层次9个岗级。

2.科学设定岗位比例。严格控制岗位特别是高级岗位的职数，使安全生产、经营管理、工程技术、党群政工等岗位形成合理搭配，并向核心主体专业和科研设计、生产经营一线适当倾斜。比如专业技术序列岗位，高、中、初级按照1：4：6比例设计。

3.规范编制岗位说明书。明确岗位名称、任职资格条件、晋级年限、职责范围、考核标准和薪酬待遇等内容。编写了煤化工、装备制造、现代服务业等6大类岗位说明书，员工依据岗位说明书明白了应该做什么、怎么做、做到什么程度，以后选择什么职业发展通道等。

4.各序列之间对应互通。设计各序列层级对应关系，建立了跨序列岗位交流和晋升制度，使各类人才在不同序列之间能够正常流动，形成纵向发展、横向贯通的人才发展多通道。

（三）针对岗位胜任要求，稳步实施竞争性选拔上岗

1.公开选拔，选出优秀管理人才。民主推荐和组织推荐相结合，按照选拔条件，推荐出参加竞聘的人选。考试和考察相结合，按照笔试成绩占40%、面试成绩占40%、考察成绩占20%的办法，计算总成绩。

2.竞争上岗，竞出一流技术人才。按照报名、资格审查、竞聘、考察、聘用的步骤，严格遵守组织纪律和程序操作，确保公平公正。重视青年人才培养，推行名师带徒制度，实施专家传帮带培养，帮助青年人才提高解决问题的能力。

3.技能大赛，赛出高技能人才。每年举办一次技能大赛，以技术比武为练兵平台，发现选拔高技能人才。对获得前三名的选手授予“技术标兵”称号，破格晋升高级工或向上级部门申请破格晋升技师、高级技师。

（四）树立能力和业绩导向，加强管理培训和考核激励

1.职业规划引导。举办职业生涯规划培训班、研讨会，引导员工找准个人定位，明确发展目标。采用“留心+塑才”模式，为青年职工配备指导老师，采取培训、晋升、换岗、承担挑战性任务等措施，引导修正职业生涯路径。

2.分层分类培训。管理人才培养和提高战略思维和领导力，专业技术人才培养自主创新能力和提高科研攻关水平，技能人才培养应用创造能力和提高现场作业水平。

3.注重业绩考核。建立任期岗位目标考核制度，对专业技术人才重点考核创新能力和科研成果，对技能人才重点考核现场作业能力和实际贡献，逐步建立起以岗位绩效为基础的考评体系。技术岗位人员聘期一般为2年，工程师每年至少完成一项、高级工程师每年至少完成两项创新课题。

4.给予关怀鼓励。深化岗位绩效工资制度，重点向优秀人才和业务骨干倾斜。每年召开科技大会，表彰优秀科研人才和创新成果，对做出突出贡献的科研人员实行重奖。实行技术技能津贴制度，每月分别给予100-600元的岗位津贴。

三、构建员工多通道发展机制取得的主要效果

4.贵阳市通道绿化原则 篇四

1、适地适树、因地制宜原则

坚持造林地立地条件与树种的生物学和生态学特性的一致性，选择适应性和抗性较强的绿化植物种。同时，因地制宜地确定针叶树种和阔叶树种、常绿阔叶树种和落叶阔叶树种、乔木和灌木、大规格苗和小规格苗的合理比例。

2、生态、景观和经济功能最大化的原则

兼顾生态、景观和经济功能，建成集森林景观、道路景观、田园风光为一体的生态走廊，通过合理配置，营建生态林、景观林和经济林，充分发挥其生态经济功能。

3、物种多样性和稳定性原则

从贵阳的自然环境条件、物候和地域特点出发，以乡土树种为主，体现地方特色。适当引进具有美化、经济、高效、适宜在本地生长的外来绿化树种，与植物多样性相结合。注重乔、灌、草相结合，防止树种单一化，构建乔、灌、草组成的复层结构植物群落。运用植物的多样性营造景观的多样性，并提高森林群落的稳定性。

4、景观特色及协调性原则

不同通道绿化要突出其特色，注重树种色彩搭配和季相变化，观花、观果、观叶、观形树种相结合，绿化、彩化、美化、香化相结合，提高贵阳城市绿化及环城林带的景观品位和美学效果。同时强调通道绿化与周边环境协调，注重形成植被景观的连续性、层次感，兼顾整体的绿化美化效果。

5、产业性、经济性原则

5.员工通道管理制度 篇五

由：安全办

事由：关于《员工通道管理规章制度》的拟定 时间：2004年07月16日

为了进一步加强员工的管理，同时也为了安全办的工作更好的开展，拟定《员工通道管理规章制度》如下：

一、员工下班时主动开包配合安全办检查工作；

二、员工上下班时必须打卡，打卡要有秩序；

三、禁止在员工通道大声喧哗、打闹、无故逗留；

四、衣冠不整者不得进入酒楼。如：穿拖鞋、奇装异服等；

五、员工在上班工作期间不得随意出入。外出时必须由主管级

领导签字；

六、休班人员到酒楼就餐，必须配戴工号牌；

七、休班人员有事回酒楼就餐，必须由部门经理同意；

八、员工在未到下班时间不得到打卡机处等待、滞停；

九、员工在出入、经过员工通道时应配合保安员的管理工作。

6.酒店员工通道管理制度 篇六

规范员工带包进出制度的管理 2 使用范围 酒店全体员工 3 管理制度

3.1酒店员工进出，必须走员工通道。（含管理人员）

3.2酒店员工进出员工通道，都应自觉打开包接受保安员检查。3.3保安员应严肃、认真、全面地进行检查。3.4保安员应举止端庄、文明礼貌地开展工作。3.5严肃闲杂人员在查包处喧哗、停留和聚堆闲聊。

3.6保安员对业务人员所携带物品外出时应凭部门经理的放行条方可放行。

3.7禁止员工将贵重物品，危险物品及与酒店经营有关的物品带入。3.8员工当值过程中所接受的一些物品、礼品等带出酒店应凭部门经理签字认可后，方可放行。

3.9严禁员工私自将酒店物品带离酒店，如有发现将以盗窃论处。4 职责

7.员工职业发展通道设计原则研究的论文 篇七

横向职业发展通道设计

所谓职业生涯管理，是指组织和员工个人对职业生涯进行设计、规划、执行、评估和反馈的一个综合性过程；是通过组织和员工的共同努力和协作，使每个员工的生涯目标与组织发展目标一致，使员工的发展与组织的发展相吻合的过程。通常情况下，一个员工在一个公司里只能有一个位置。然而，随着一些公司的发展和职业设计的要求，这些公司员工的工作岗位开始灵活多元，每个员工可能都不仅仅在本部门有“椅子”，其职位也开始向其他部门延展。随着横向职业生涯设计的流行，传统的职位设计模式正在被打破。

理论上，职业生涯管理通常包括个体性与组织性两个层面。一方面，员工个人是职业生涯管理的对象与主体，员工自我职业生涯管理是其职业生涯成败的关键；另一方面，组织又必须约束员工的职业发展，满足其战略需要，从而成为职业生涯管理的主导。横向职业发展通常是指员工通过横向的工作轮换或岗位轮换进入一个新部门或新的工作领域。它虽然在职位级别方面没有变化，但是通过在不同业务或职能领域发展，使工作具有多样性，使员工能够积累更多的工作经验，丰富了员工的知识和能力。

企业对于员工职业生涯的管理主要体现在提供条件、设置职业发展通道、给员工发展予以帮助等。企业在员工职业发展通道的设计过程中发挥着决定性的作用。良好的职业发展通道设计既有利于企业吸收、培养、稳定优秀人才，又能够最大程度地激发员工工作激情，挖掘员工工作潜能，提高员工对企业的忠诚度和对工作的满意度。

企业对于员工职业发展通道的设计方法通常采取“四步法”，即职业分析、确定职业簇、寻找职业簇内或职业簇间的一条职业通道、连接所有职业通道构成职业发展通道系统。如图所示：

企业对于员工职业发展通道的设计方向有纵横两个维度，组织一般比较关注纵向职业通道的设计。纵向职业通道的表现形式，主要分为管理职务晋升与专业职务晋升两个通道。这两者既覆盖了纵向职业通道的主体内容，事实上也支撑了整个职业通道的主体框架。而员工的横向职业发展通道是对纵向职业通道的辅助与补充，但它并不是可有可无的，它与纵向职业通道共同构成了立体交叉的员工职业发展通道，对整体职业通道起着“锦上添花”甚至不可或缺的作用。

美国学者库克(KucK)通过对研究生参加工作后创造力发挥情况的研究，从创造力的角度论证了员工横向职业通道设计的必要性。他指出，工作者参加某一岗位后一般要经历创造力加速增长期(初期，1．5年)、发挥巅峰期(黄金期，1年)、衰减稳定期(尾期，0．5-1．5年)等三个阶段，构成一条S型曲线。为保持和激发员工的工作创造力，应及时通过横向职业通道改变工作内容和环境，从而保证在上一个S型曲线结束时，再进入下一个S型曲线，保证S型曲线的不间断连续。如图所示：

员工横向职业发展通道的设计作为员工职业生涯管理的一个主要组成部分，其实施有着深远的意义。

从企业层面看，其有利于员工对多岗位的理解，引导岗位间的配合协作；有利于企业管理团队的建设与后备管理人才的培养，防止管理人才断档；有利于防止形成拉帮结派、搞小团体利益的局面，促进企业文化的升华；有利于企业全面绩效评估与执行力的积聚，形成企业工作的整体性布局；有利于促进企业激励机制的构建，形成员工职业发展通道的系统化格局。

从员工层面看，其有利于员工个人能力的培养、工作兴趣的提升，以满足员工发展的需要；有利于员工发现个人能力上的优势，挖掘潜能，避免择岗的盲目性；有利于增强员工新岗位的胜任力、增加员工就业的安全感，避免被解雇。

从企业和员工的综合层面看，其有利于企业发现具体岗位所需要的员工，也有利于员工找到自己满意的岗位，通过不断地比较、磨合、双向选择，实现员工与岗位匹配度的合理化，实现员工职业生涯管理的理想化，并最终实现“合适的员工在合适的岗位上”这一人力资源管理的重要目标。

横向职业发展通道的实施方式

员工的横向职业发展通道主要是通过一专多能和岗位轮换两种方式实现。生产类员工主要是实行一专多能的方式来实现，管理类员工主要是通过岗位轮换的方式来实现。

生产类员工与一专多能

现代企业的发展需要员工能力的精干与技能的多元化。生产型员工不仅要熟练掌握本岗位专业技能，同时要了解与领会本岗位上下游职位的能力要求，甚至要学习与掌握与本岗位相关的边缘性技能，从而既丰富自身的技术内容，增强自己的岗位选择、岗位适应能力，也符合现代企业人力资源开发的目标要求，降低现代企业的人力成本。员工实现一专多能，事实上是拓宽了自身横向职业发展通道。

一般说来，生产型员工在其具体岗位上要实行操作与检修能力合一，即操作型员工除了熟练掌握操作技能外，还要学习相关的维修技能，可以自己独立或与团队合作，及时而有效地处理生产过程中出现的简单设备故障、流程难题，从而减少停工时间，提高劳动生产率，增加企业的生产效益。企业对于操作型员工的归类管理要采用“大操作”概念，要充分拓展操作岗位的外延，岗位设置过程中可淡化具体岗位，即要求操作员工在精通某一工种(如钳工)技术的同时，还应熟练掌握其它工种(如焊工、铆工、车工等)的技术。

在这里，特别要提醒的是：员工个人“一专多能”的复合能力培养与当前企业追求团队合作建设并不矛盾。无论是企业层面员工的“一专多能”体系的建设，还是员工层面个体“一专多能”能力的培养，都可以进一步发挥团队优势。企业强调整体型的“一专多能”，可以优化员工组合，简化派工矛盾；而个人主动地融入团队，可以发挥团队力量，取长补短，工作中增加“一专多能”的培养机会，可以减少个人工作的局限与窘迫。

另外，对所有员工而言，工作内容的增加意味着“增加挑战性与新的责任”，比如要求完成特殊的项目、在同一工作团队中改变角色、寻找新的服务顾客方式等，都可以被视为同一岗位条件下的能力拓展与不转换岗位的员工横向职业发展。

管理类员工与岗位轮换

岗位轮换简称为轮岗，主要是指管理型员工在组织中横向流动的一种形式，是在同—职位水平上将员工从—个岗位(职业)调整到另外一个岗位(职

业)。轮岗实施的目的从组织层面中是使员工成为多面手，让员工从不同角度加强对企业的理解，从而使企业随着员工的成熟而快速成熟起来；从员工层面看，实施轮岗可以丰富员工的工作经历和经验，以培养、拓宽员工的业务能力，为员工走向更高的管理岗位创造条件。

员工轮岗的实施原则主要应注意以下几点。在时期选择上，应选择员工从事某一岗职位的早期阶段，以避免员工在该某岗位上停留时间较长而增加惯性与惰性的可能；在对象上应选择中低级别，以降低重要位置员工转岗对企业造成的影响；在岗位上应选择关联职位 (如流程上下游的岗位)，以减少岗位间流动的专业壁垒；在周期与范围上要适度控制，过于频繁与规模过宽的员工轮岗必然增加企业成本，造成冲击。最后需要指出的原则涉及到职业发展停滞 (Career P1ateau)的概念，职业发展停滞是指从组织的角度看，“进一步晋升的可能性很小的职业发展阶段”。除非迫不得已，否则无需通过轮岗来给出轮换对象“晋升的可能性很小”的信号，打击其自信心与忠诚度。

员工轮岗的具体实施中，企业可成立专门管理委员会或委托某现有部门 (如人力资源部)负责宏观管理。由其制定轮岗操作制度与轮岗实施细则，调研与论证可轮换岗位和可轮换对象；由其实施轮岗通用性知识培训与岗位适应性训练，以及轮岗的监督、评估与反馈。同时，不同的企业在对于员工轮岗的实际操作中，必须针对企业的内外部环境、员工队伍的构成情况及企业发展的阶段性要求、企业发展的战略目标，来确定员工轮岗的具体实施远景规划和近期计划，根据企业的特点具体组织实施。

横向职业发展通道的实施延伸

坚持员工理解、主动申请为主，单位指导、被动服从为辅的原则。

在员工横向职业发展通道设计中，施恩(Edgar H.Schein)的“职业锚理论”往往会表现得比较明显。职业锚是指员工在不得不做出选择时，无论如何都不会放弃的那种至关重要的东西或价值观。在组织中常见这种现象，有相当一部分员工，虽然他们自身的性格、兴趣和职业性与所从事的岗位相差甚远，员工本人也意识到这种差距的存在，但就是不愿改变工作岗位，这正是员工自身的职业锚在起作用。大量的员工职业生涯管理的实证研究也支持了这一点。因此，企业在横向职业通道的设计中应坚持员工理解、主动申请为主，单位指导、被动服从为辅的原则。

将职业培训作为员工横向职业发展的过程。

通过对比与分析，我们认为员工参加培训，尤其是员工参加脱岗培训是员工横向职业发展通道的内容之一。无论是生产型员工还是管理型员工，无论是何种岗位层级、知识结构、技能背景的员工，企业都可以用脱岗培训形式来实现其一专多能或者岗位轮换的知识铺垫、更新与积累，在广义上增加本段时期的员工横向职业发展的内容。因此，从企业的角度可将培训视为员工横向职业发展通道的实现步骤与目标内容，并将其与具体培训结合为统一体。

企业应积极安置富余员工企业外就业，为员工提供较大范围内的横向职业发展空间。