pmc如何强化企业管理

pmc如何强化企业管理（精选3篇）

1.pmc如何强化企业管理 篇一

PMC经理如何做好生产计划

一、战略规划能力

1.参与企业战略目标的制定

当然，能有机会参与企业战略经营方向的制定，首先你应该算企业的核心人员，算BOSS比较信任的人，因为企业的高层决策问题在未形成雏形前，是不会对外公开的，甚至说这就是企业的核心机密。

如果能碰触到企业的核心机密，那么你可以偷偷的开心一下了，虽然压力很大，但是有压力才有动力，才会足够的成就感，整天围着事务性工作转悠，我相信大家更多的依然是抱怨，烦躁不安。

再者，未来的发展趋势，都是电子化流程运作，很多人力资源流程化的运作都会通过机器人或者电子信息化工具取代，有价值的事务性工作会还能有多少，一个人员数据分析你用EXCEL做两天图表分析，当然，这个过程的历劫，除了需要自身努力外，你需要更多的去学习一些管理思维拓展方面的课程，开拓自己的眼界，让自己肚里的干货越来越多。

2.企业团队文化的搭建

未来企业的竞争绝对不仅仅是产品竞争，而是团队竞争。

通用汽车公司前总裁史龙·亚佛德说过:“你可以拿走我全部的资产,但是你只要把我的组织人员留下来给我,五年内我就能够把所有失去的资产赚回来。”

宝洁公司总裁也说“:假若你拿走了宝洁的人才,却留下了金钱、厂房和产品,宝洁将会失败;假若拿走了宝洁的金钱、厂房和产品,留下了人才,宝洁将在10年内重建王国。”这深刻地说明了一个道理:在企业的各种要素和资源中,人是最宝贵的。

因此，打造一个卓越高效的团队是企业发展中最为重要、最为核心的一步举措。搭建企业文化体系同等重要，一个企业的灵魂就是他的文化，文化是一个品牌，文化是一个口碑，文化需要企业发展的沉淀，这就是企业延续生命周期的和明确核心方向的必经之路。

3.统筹的人力资源规划

企业发展需要靠人，靠人才，人才哪里来，招聘与培养。

企业作为一个组织，要实现自己的发展战略目标，必须要保证组织机构能够正常运转，那么企业人力资源规划就需要把人用活，把人用对，把合适的人放在合适的岗位上，有效的激励

员工，培养提升员工，最大的开发利用人的潜力。

因此不要再说我们PMC部门不重要了，你看企业经营发展是离不开我们的，所以对自己一定要有信心，把自己推向高层，把能力最大化的发挥出来，你就是企业的核心纽带。

二、运营管理能力

1.要懂企业管理目标的分解流程

目标分为经营目标和管理目标，经营目标为大，管理目标是支撑经营目标达成的基础。

经营目标：销售额？利润？市场占有率？……

管理目标：各职能部门的目标是不相同的，但是基础都是围绕如何完成销售额，利润指标来逐层分解的。他可分为（按照部门KPI）：产品不良率，产品质量合格率，产品周转率，收入目标，培训管理目标，市场目标，项目研发目标，客户服务目标，PMC管理目标，成本管理目标，费用管理目标……

2.要懂企业系统搭建流程

BOSS跟我们分享了一个概念，说一个企业的发展离不开三个东西：系统搭建、团队搭建、战略思维。

如果做一张图，顶层设计是我们企业的经营方向，最终级目标是为了完成什么，那么最底层也就是最基础层地基，我相信就是系统搭建这个环节。

什么是系统呢，就是让企业管理能走得通的路，如果用大树来做一张图，树根就是系统搭建，主干就是团队搭建，树木的最顶端就是战略思维。

3.要懂PMC机制建设

要想马儿跑得快，必须要让马儿吃的饱，还要吃的好，这个PMC机制就是要让马儿有明确的方向，而且你到达这些方向，你会收获什么，在你付出努力的时候，企业会支撑你什的么。

一个人才需要给他机会历练，企业需要对人才进行培养，进行激励，企业薪酬福利是坚强的后盾，企业的培训机制是提升的保障，企业的绩效管理机制是激励你跑的更快的方向。

三、要有职场参谋能力

1.需要协调平级之间的沟通关系：沟通是一个重要的纽带，缺少了他，就等于闭门造车，纸上谈兵，现如今的团队最为重要的相互沟通和了解，我们要做好供需平衡。

2.需要给予上层领导参谋：我们可以做一个治国的宰相，也可以做一个战国的军师，要懂战略布局，要有运筹帷幄的能力.3.具有领导团队的能力：一个管理者必须有带领团队的能力，必须具备影响他人的能力.4.有主导项目计划的推动能力：在团队建设中，执行力是关键，我们要学会运用管理工具来推动整个项目计划的进行.如何做好战略目标规划

一个公司没有战略目标，会是一个什么样子的状态，拍脑袋，走哪算哪,理想主义，没有方向，四处乱撞，可想而知到年底总结的时候，你会遇到非常多的不足，甚至发现前期做了非常多的无用功,浪费了人力成本,浪费了时间成本,走了不必要的弯路.当然战略目标的规划一定是自上而下来制定的。

老子曾说过:“知人者智，自知者明。”自知很重要，隋代思想家王通也说:“自知者英，自胜者雄。”只有自知，才能自胜，我们只有不断地发现自己的弱点、缺点，才能不断地战胜自我、超越自我。

企业同样如此。

一、确定企业战略目标

制定企业战略目标规划，首先要运用一个专业工具，SWOT分析。

我们要分析企业的优势在哪里？

我们要分析企业的劣势在哪里？

我们要分析企业的机会在哪里？

我们要分析企业的威胁在哪里？

优势（S）：优势继续优化，继续创新，让优势继续稳固甚至更上一层楼；

劣势（W）：是我们要规避或者回避的一个方向，不要轻易去触碰自己不擅长的东西；

机会（O）：方向，可能会去做或者去尝试的一个方向。

威胁(T)：你的竞争对手要分析，你的竞品要分析，寻找差异化管理方向，弱化降低你的威胁。

二、确定企业经营方向

根据SWOT企业战略分析数据，第二步要考虑企业的经营方向。

1.构建企业核心价值：

企业的发展最终为了什么，我们最终要打造什么样的企业，必须给他定义，而且这个定义是持久不变的。

本田汽车的核心价值观：实现顾客利益的最大化;

美国CE（通用）公司的核心价值观：以极大的热情全力以赴地推动客户成功；

麦当劳的核心价值观：以人为本，优质、服务、清洁、价值;

苹果电脑公司愿景——让每人拥有一台计算机;

阿里巴巴的核心价值观：客户第一、团队合作、拥抱变化、诚信、激情、敬业;

2.分析解读真正的用户需求

互联网思维重点考虑的是用户体现感受，都是为用户服务，那么作为我们时尚行业，我们终端客户也是用户，那么从市场定位方向上来看的话，用户体验反馈，用户数据分析，用户的需求收集都将是市场部门的工作重点。

你企业的产品研发定位也是围绕用户需求来的，做任何战略方向，最终都是围绕这个大数据来的。

3.定企业经营方向

俗话说：没有思路，就没有出路，企业没有方向，就等于无出路。

经营方向分为：产品方向，管理方向，业绩方向，战略方向….三． 分解企业的管理目标

和制定管理目标，必须要用到两个工具，一个是PDCA的管理循环，一个目标的制定要遵守Smart原则。

1.团队共创

管理目标的分解，离不开团队，我们不是一个人单打独斗，而且要让整个团队知晓我们公司的核心经营目标有哪些，我们自己团队要做到几个维度的工作才能达到企业的经营目标，因此自上而下的分配，逐层分解。

让团队所有的人都清楚目标是怎么来，我们如何才能携手一起来完成这些目标。

当然，会议的模式不能在沿用以前那种汇报的方式，我们要重点分析如何才能达成，怎么样做才能达成，做到什么样的标准才算。

2.确定部门核心目标

围绕总的经营目标，结合企业的各种工作盘点，然后制定部门的核心实施目标。会议上重点采集相关联部门的改善意见，只有争取相关联部门的改善意见，所有的问题点才能形成一个管理闭环，才能按照鱼骨图的骨干核心目标往一个方向使劲。

3.分解计划、季度计划、月度计划

在整个会议中，依然利用团队写作共创的能力，共同按照工作的重要程序以及先后顺序进行排列，哪些模块放在第一个季度来完成，哪些模块放在第二个季度来完成，依次类推。

4.重点关注计划的实施推行

提升哪些能力是我们急需的

一、识别各级的DNA

企业创始人的DNA：

对外：品牌宣传能力，融资能力，资源整合的能力

对内：精神领袖、定战略的能力、团结人的能力

企业HR管理的DNA：

对外：企业文化宣传的能力，PMC整合的能力，谋划企业方向的能力

对内：领导力，参与战略制定的能力、团队沟通协作的能力

二、简化事务性工作

1.专业的人做专业的事

我们部门的年终总结PPT，是我的人事专员做的，我布置任务，提出需求，非常完美的呈现出了我想要的架构，数据上她比我专业，因为她天天和各种报表打交道，提交到我这里的报表我只做分析，从数据看现状，从现状找改善点。

我们部门的计划汇报PPT，是我的人事主管做的，提前定好方向架构，提出我的需求，方向就不会跑偏，我只做布置要求和审核。

能用系统不用人工，能用计算机不用人脑，因为人会犯错，而机器和系统基本不会。

2.适当放权

很多事情不要紧紧抓在手里，其实下属需要机会和平台，即使你认为他们做不好，但是一定要给他们犯错的机会，不然他们永远找不到方向，我们都是在犯错和不足中成长。

在团队中，你是个教练的角色，你的目标是如何带领团队共同成长，而不是独胜将军，自己的能力那不叫最终能力，团队的能力才是最高发展目标。

3．永远不要怕被人超越

师傅留一手的方式早已成为过去式，我们要擅于用各种不能能力的人员，只有这样你才能逼自己永远不会被淘汰，你能擅于运用更多的人才，发展他们的潜能，个人所长仅仅是个人的，你能运筹帷幄所有人的特长那就是一种全新的本领，这种能力不是人人都具备的。三． 提升方向

未来的管理人员要具备站得高、看得远、抓得准、创新的思想和格局。

1.全局观：首先要给自己定位，你工作是为了什么，是为了自己的职业成长，心态很重要，要及时调整好，我们在企业中定位是要和企业一同发展的，而不是为了单单实现自己的能力，而是和企业一同前行。

2.情商管理：职场生存的制胜法宝，职场发展核心是学会与人沟通，从信息沟通、情感的沟通，最终达成目的沟通。现代社会不能靠一个人单打独斗了，而是靠团队。

3.人脉资源：

招聘靠什么？靠资源，靠人脉

背调靠什么？靠资源，靠人脉

培训渠道选择考什么？靠资源，靠人脉

学习提升靠什么？靠资源，靠人脉

……..4.战略思维：

有战略思维的人不一定是领导者,但是领导者,必须具备战略思维能力,思维是一种创新理念,人与人之间的差距在于视野上的差距,眼界不同,站的高度也不同.中国企业的竞争力将主要取决于企业家的战略修炼,那么未来我们HR的竞争力也取决于你的思维高度.5.领导力:

作为管理层我们要具备影响他人的能力,他是一种自身综合管理能力和综合素质体现.6.PMC专业基础要扎实

技多不压身，作为HR人，知识是一个必需品，就比如你要喝汤，首先先要放水才行。

从定战略目标到逐层分解管理目标，整个过程采用了很多工具和方法，还有很多表单，因为牵扯到企业的核心机密，在这里就不能公布了，但是流程和方法都大同小异。

2.pmc如何强化企业管理 篇二

目前很多企业都设置或整合了PMC（生产物料控制）部门，但如何使PMC部门有效工作，使其在生产制造系统真正发挥作用，借以提高运营整体效率，追求卓越运营则并不是一件简单的事情。在此结合我的经验和实践提出我的一些观点和思路。

PMC是企业生产制造系统的大脑和指挥系统，存在的意义主要是：针对供应链和生产运营，以计划为主线，系统性控制和协调各种资源，来达到提高订单及时交付率、减少库存、降低成本，最终达到提高客户满意率的目的。

为了达到这一目的，需要根据企业的所在行业、在产业链中位置、技术复杂程度、组织生产方式、供应链环境、营销渠道等多种因素来因地制宜的建立、组织和开展PMC的工作。

一、部门设置

组建PMC是为了更好的做全局性的计划和调度，对企业资源最大化利用，所以，PMC一定要在企业计划体系中处在核心地位，要有足够的高度和权威性。因此，PMC的最高负责人最好是运营总监或生产副总。

PMC的职责宜界定为负责计划的全局控制和落实，包括供应链计划、生产计划以及相配套的资源调度。具体主要有生产计划管理（PC）,物控计划管理（MC）、物流仓库管理和供应商采购管理（可以不放在PMC，但一定要是某一高层统一协调，PMC一定要对其有考核权）。

生产计划管理（PC）主要是根据销售订单分解和制定生产计划，协调资源和平衡产能，管理生产计划变更，并跟踪和落实生产计划。

物控计划管理（MC）主要根据生产计划制定物料需求计划，生产采购申请下发至采购部执行，并跟踪监督落实。其他还有配合技术工艺部门做好BOM、工艺路线的整理和编制，安全库存的制定，生产过程中待料、退料、补料和借料管控，生产改制剩余物料、呆滞物料和废品废料的管控。

物流仓库管理主要负责物料出入库的管理和控制，物料仓储管理，同时负责生产运营过程中公司内外部必须的物流运输管理。

供应商采购管理中供管职能主要负责供应链管理，包括供应商资格和审核管理、供应商招投标管理、采购核价管理、供应商日常评价、考核管理和供应商改善管理，采购职能主要负责根据物控采购申请下达和跟催采购订单满足生产计划需求，同时进行供应商质量、交期、配合度等数据统计；

二、关键因素

根据运营制造业务的特性不同,PMC工作的难度会有所不同，部门设置和运行机制也需要有所调整，要针对业务的情况因地制宜的解决关键问题。

运营制造业务的特性主要有以下区别：流程型生产和离散型生产、按订单生产（MTO）和按库存生产(MTS)、简单产品生产和复杂产品制造、平台型生产（主机商）和专业型生产（配套商）、供应链外包生产（哑铃型供应链）和大而全**生产（棒槌型供应链）、单工厂生产和多事业部生产。其他影响因素还有交期是否有*性、产品是否有强追溯要求、提供产品为主还是提供服务为主，销售以直销为主还是以渠道为主、市场以国内为主还是以国外为主等等。

以流程型生产、按库存生产、简单产品生产、专业型生产、供应链外包生产、单工厂生产、交期*性强、弱追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求都相对较低，对变动的敏感程度也低，同时这种情况下对于产业链、供应链的协作要求也较高。因此PMC的工作节奏虽然可以相对较慢，但关键性的工作是要作好销售和生产预测分析、车间作业计划的协调和落实上。

以离散型生产、按订单生产、复杂产品制造、平台型生产、大而全**生产、多事业部制生产、交期*性差和强追溯要求这些制造业务特性为主的企业，计划所涉及资源的复杂程度和精度要求非常高，计划层次多，变动也非常频繁。因此PMC的工作难度很高，关键点是做好技术标准化工作、供应链管理、计划体系的分层、生产资源的整理和协调、计划的执行跟踪和异常处理。

三、业务流程与信息系统

PMC涉及的信息系统主要有企业资源计划管理系统ERP、供应链和生产高级计划排程系统APS和制造执行系统MES。

ERP系统部分主要涉及销售管理、生产管理、仓存管理等模块；MES系统部分主要涉及现场报工、数据采集等模块。APS系统主要涉及订单评估、供应链和生产排程、生产计划、采购计划等模块。

业务流程的起点为销售管理输入的销售订单，经过APS系统的订单评估确认交期后，以APS系统供应链和生产排程管理为核心进行全局统筹安排，系统性充分考虑物料、设备、人员、工具、刀具、模具、物流运输等各种约束条件，尽量找到总体上最优化的方案，由PC（生产计划职能）负责制定和下达**生产计划，MC（物料计划职能）负责制定和下达物料采购计划，通过ERP系统的生产管理和仓存管理，整合MES系统的现场报工和数据采集，进行执行和反馈。使设备、人员的利用率最大化、物料库存最小化，提交交货及时率、产品合格率，并降低成本，提高效率，实现精益制造。

物料约束条件主要有：参考预计可用量（库存情况）、预计在途量（执行中未到货采购订单情况）、预计在制量（执行中未完工生产订单情况）等。在实际的排程计算时可以将其简化为以当日下采购订单为前提的最快可承诺到料时间。

设备约束主要考虑使用设备生产为主的工序，以设备的可用时间作为约束衡量值，并针对相应**物料制定设备的耗用时间。

人员约束主要考虑使用手工或半手工操作为主的工序，针对相应**物料测定人工生产平均节拍数据。

工具、刀具和模具主要针对机械加工为主的企业在数控设备和机加设备生产情况下的工具、刀具、磨具的换装和配套时间约束。

物流运输运输主要针对产品生产过程中有复杂移动或运输需求并实质性产生瓶颈的生产方式。

在实际的制造运营过程中，目前企业面对的一个严重问题是变动频繁，不管是订单的变动、到料的变动、设备的变动，以及其他种种异常情况。

流程制造型企业和面向库存生产型企业情况相对好些，离散制造和面向订单生产型企业情况严重些，但都不同程度的存在这个问题，即如何快速应对各种变动，有效协调资源安排生产和采购计划，并调度执行，使整个制造运营持续、有序、高效运作。

生产制造型企业要想解决这个问题，只有一条路可走。那就是系统化规划整个企业的运营制造组织架构、业务职能、基础数据、业务流程，以有效的供应链和生产高级计划排程系统为核心来整合物流供应链系统、生产调度系统、车间作业系统、现场执行反馈系统，使之形成一个大脑指挥下的协调整体，并借此实现精益生产、敏捷制造和卓越运营的目标。

四、实现卓越运营的基础

不管是什么样的制造企业，如果想要实现卓越运营，PMC或类似运营核心部门的工作就必须要做到优秀。而要想达到这个目的，一些通用的准则都是需要遵守并实施的，这些都是可以帮助企业更好的改善和优化生产运营计划及供应链计划的有效方法：

1、标准化管理：不管企业处于什么阶段，不要忘记做好技术标准化工作，包括产品系统列、部件通用化、零件标准化。这可以大大降低企业资源管理（物料、BOM、工艺、库存）的复杂度和难度，是将企业内部技术、工艺、制造过程化繁为简，让主生产计划和物料需求计划轻装上阵最重要的一项工作。

2、供应链管理：当今社会，已经不再是企业之间的竞争，而是产业链之间的竞争，敏捷制造的概念也已经趋于实用。如果你是主机商或平台型企业，那你就是某条产业链的盟主加组织者；如果你是配套商或是专业型企业，那你就是某条产业链的成员加参与者。但不管如何，这条产业链内的企业是一荣俱荣、一损俱损的关系。因此要想实现你的卓越运营，必须把产业链合作和供应链管理作为企业最重要的一项重点工作来抓。否则物料约束问题和供应链异常问题会让你的计划根本无法正常执行和落实。

3、统一计划体系：主生产计划和物料需求计划是对企业资源的调度和协调，这对于系统性要求很高，因此必须有统一的控制和组织（包括组织、职能、工作机制、信息流），同时必须保证其主要的职能和资源都由一位高层统一分管协调，这也是运营制造业务流程规范有效的保证。

3.PMC的项目管理论述 篇三

关键词：PMC模式 项目管理 石油工程

随着中国加入WTO，我国建筑领域也逐步引入国外先进的项目管理模式即PMC模式，该模式在石油化工领域已得到逐步推广。它是指建设单位聘请某一个单位（一般是有相当实力的工程公司或咨询公司）代表其进行整个项目建设过程的管理，这家单位在项目建设中被称为“项目管理承包商（Project Management Contractor，简称PMC）”。此项目管理模式在实施过程中，建设单位仅需小部分的管理力量对一些关键问题进行决策，而大部分的项目管理工作均由PMC来承担。

一、PMC模式

按照国际惯例，PMC模式一般分为三类：第一类是代表建设单位管理项目，同时还承担部分工程的设计/采购/施工（即EPC模式）工作，这种模式对PMC来说风险较高，但相应的利润、回报也较高；第二类是作为建设单位管理力量的延伸，管理EPC承包商而不承担任何EPC工作，这是我国目前工程建设领域中常用的模式，也是此论文重点介绍的部分，这种PMC模式相应的风险和回报都较上一类低；第三类是作为建设单位的顾问，对项目进行监督、检查，同时将未完工作及时向建设单位汇报。这种PMC模式风险最低，但回报也低。根据国际上普遍流行的项目阶段划分方式，可把工程项目分前期阶段（即定义阶段，指详细设计开始之前的阶段）和实施阶段（又称EPC阶段，即设计/采购/施工阶段）。前期阶段包含了详细设计开始前所有的工程活动，该阶段工作量虽仅占全部工程设计工作量的20%～25%，但该阶段对整个项目投资的影响却高达70%～90%，因此该阶段对整个项目具有重大意义。在项目前期阶段，PMC主要负责以下工作：项目建设单位选案的优化；对项目风险进行优化管理，分散或减少项目风险；审查专利商提供的工艺文件，提出项目统一遵循的标准、规范，负责组织或完成基础设计、初步设计和总体设计；提出项目实施方案，完成项目投资估算；编制EPC招标文件，对EPC投标商进行资格预审，完成招标、评标等相关工作。在项目实施阶段，由中标的总承包商负责执行设计、采购和施工工作。PMC在这个阶段，代表建设单位负责项目的管理协调和监理作用，直到项目竣工。主要负责以下工作：设计管理、采购管理、施工管理、投资管理、合同管理、组织工程验收、向业主移交项目全部资料等。

二、PMC管理的优势

通过项目设计优化，来实现项目寿命期成本最低。PMC会根据项目所在地的实际情况，运用自身的技术优势，对整个项目进行全盘技术经济分析、比较，以功能完善、技术先进、经济合理为目标，对整个设计进行优化。基础设计完成之后，选用合适的合同方式进行招标。首先根据需要把项目分解成若干个模块，模块分包时应遵循如下原则：由地域来划分（布置较接近的装置放在一个模块内）；减少及简化接口；每个模块限定一定的投资，以化解或减少EPC带来的风险。主要考虑的合同形式为EPC、EP+C、E+PC三种，PMC会根据不同模块设计深度、技术复杂程度、工期长短、工程量大小等因素综合考虑采取哪种合同形式，从而从整体上给建设单位节约投资。鄯善兰州原油商业储备库PMC项目部，主管5个大型项目，即主管5个EPC，从项目的招标到项目的交工验收，综合考虑了地域、投资等众多因素，为业主大大节约了投资。通过PMC的多项目采购协议及统一的项目采购策略，降低投资。多项目采购协议是建设单位就一种商品与制造商签订的供货协议。与建设单位签订该协议的制造商在该项目中是这种商品的唯一供应商。建设单位通过此协议获得价格、售后服务等方面的优惠。各个EPC承包商须按业主所提供的协议去采购相应的设备。多项目采购协议是PMC项目采办策略中的一个重要部分。在项目中，商品的类别选择不宜过多，以免对EPC承包商限制过多，影响其积极性。PMC还应协调各承包商之间的合作，以符合建设单位降低项目总投资的目标。在鄯善兰州原油商业储备库PMC管理过程中，5个项目的大宗采购协议，既便于管理，也能保证采购的质量，最终也实现了节约总投资的目的。PMC对项目管理的优化。PMC可通过其丰富的项目管理经验，并结合工程实际情况，对整个项目的施工进行优化。鄯善兰储备库PMC项目部在确保安全的前提下，充分发挥工程管理总承包的优势，从施工质量、进度、资料等方面提出自己的目标，EPC若不能按期实现，则工程款给予延期支付，甚至给予扣除。此举充分发挥了PMC的管理优势，使“业主”的延伸也得以充分证明。与国内传统的建设管理模式相比，PMC主要有以下几点优势：

第一，有助于提高建设期整个项目的管理水平，确保项目一次投产成功。建设单位所选用承担PMC的公司大都是国内外知名的工程公司，他们有着丰富的项目管理经验和多年从事PMC的背景，因其专业从事工程建设管理，其技术实力和管理水平均是一般工程公司所不能比的； 第二，有利于建设单位节约项目投资。建设单位和PMC签定的合同中大都有节约投资给予相应比例奖励的规定，PMC在确保项目安全、质量、工期等目标的前提下，从基础设计开始，他们就可以本着节约的方针进行投资控制，从而为项目的采购、施工等降低费用，以达到节约总投资的目的；

第三，有利于精简建设单位建设期管理机构。对于传统的大型项目，建设单位均选用建设指挥部进行管理，其人数众多，组织机构复杂。而且工程竣工后对这些人员如何进行安置，也是长期不能解决的问题。但PMC和建设单位之间是一种合同关系，在工程建设期，PMC会针对项目特点组织其人员的增减，而建设单位仅需保留较少的人员管理项目，从而使建设单位的项目管理机构得以精简。

三、现存不足与建议

第一，PMC管理经验欠缺，个别人固守传统的工作方法，较难适应这种新的转变，对项目的执行缺乏超前性和主动性。PMC服务的对象具有不同的文化水平及个人素质，在贯彻建设单位的意图、满足合同要求时，因工作方式及交流等原因，有时得不到建设单位的理解和认可，此时PMC人员可能采取躲避、争执等方式来解决出现的问题，从而导致后续工作很难开展。出现此情况时，应冷静，找出问题的根源，使事情得以圆满解决。

第二，PMC项目部内部缺少统一程序、统一方法、统一规定和标准。由于国内的PMC管理实践相对较少，各方面的经验有所欠缺，导致“一人定论”、“朝定夕改”“、有令不行”等现象出现。为了解决以上问题，英语论文开题报告应多进行理论培训、多引用国外先进项目管理经验、多进行项目间的沟通，有目的、有计划地培养一批能够执行国际项目的技术、管理专家，并以此推动整个管理水平的提高，真正做到程序、方法及规定的统一。

第三，部门多，人员职责分工不清。由于PMC管理涉及采办、设计、施工等相关工作，所以各个部门也就相应产生。在项目建设过程中，由于工作的需要各部门及相关人员均可能需要协作，此时就有相互推诿、互不沟通等问题出现。PMC是一个项目组织机构，每个成员均是组织的一部分，都应以大局出发，按照PMC管理手册及相应文件要求，认真履行自己的职责，做到通力合作。第四，HSE（健康、安全、环保）方面的工作方法、深度与国外工程公司比有很大的差距，缺乏定量分析的手段。HSE的推广可以说是“人性化管理”的一大进步，但“以人为本，安全之上”的HSE方针，在工程项目中却大打折扣。为了赶进度，工作人员还得加班加点，还得冒严寒顶酷暑，还会污染环境。所以口号不能只喊，应落实到位，应定期检查，定期分析执行的力度。第五，缺少法律、保险等方面的专业人才。由于PMC模式目前在国内工程中才刚起步，在经济利益和社会因素的影响下，工程项目中法律及保险方面的人才几乎是空白。中国的PMC模式要发展、要走向国际，必须壮大这方面的人才。

四、PMC管理模式

在国内工程中的应用PMC模式应用于基本建设项目的工程管理上，应用的范围适用于工程建设的全过程，也就是从项目立项直至项目竣工验收的全过程。石油化工行业，CPE北京兴油监理有限责任公司在长输管道上率先采用PMC模式开展项目管理工作。2006年开工的兰—银长输管道输气工程，工期及总投资与国际项目相比，可能是小的项目，但PMC管理的基本理论、方法、步骤、手段等都已经成功地体现，并总结出了一套适合中国国情和企业自身特点的工程项目管理模式。该成果具有可操作性，并与2008年在鄯善兰州原油商业储备库工程建设项目管理中得以推广和应用。依据PMC项目管理模式的特点，CPE北京兴油监理公司建立了PMC项目组织机构：选派一名项目经理全权负责项目施工管理，并选派一批专业配套、经验丰富的管理人员配合项目经理工作。同时制定了PMC项目管理手册，将总目标分解成目标分解体系：质量目标分解到分项工程，进度目标分解到周计划，投资目标分解到月投资额。质量控制以工序控制为主，进度控制以日进度为主，投资控制以周投资为主。为保目标能够顺利实现，制定了一系列制度和措施，并在控制中强调事前控制和反馈控制，按照计划跟踪反馈控制程序及时发现偏差，不断调整计划以保证目标的实现。PMC项目管理融入了ISO9002标准要求。项目管理按照工程施工管理程序有针对性地计划、组织、实施、检查、反馈、纠正、验证，控制过程形成一个闭合的回路，实现了PDCA循环。PMC项目管理包含了HSE管理体系，强调“以人为本、健康之上、安全第一”的理念，通过制定一系列制度和措施保证HSE目标的实现。PMC项目信息管理推广信息平台制度，在工程建设过程中的大量数据、来往文件，均通过信息平台及时进行处理，不仅节约了物资，而且大大提高了工作效率，为PMC管理的应用注入了新的动力。

在鄯善兰州原油商业储备库工程中应用PMC项目管理的模式具体过程介绍如下：

第一，制定PMC控制目标。PMC项目管理模式实行目标管理，依据建设单位对建设项目应达到的特定要求，制定明确的控制目标。PMC控制目标包括：质量控制目标、进度控制目标、投资控制目标、安全控制目标。在具体目标的要求下，PMC管理模式以其特有的组织机构、运行方法、管理程序和实施措施保证PMC控制目标的全面实现。

第二，建立PMC项目管理组织机构及岗位职责。（1）项目经理：全面负责规划项目管理目标，行使并承担PMC合同规定权利和义务。指示、决定、协调、奖惩。（2）项目副经理：在项目经理的统一领导下，根据项目经理的授权，负责对项目技术、质量、采办、进度、费用控制和文件管理等工作。（3）设计部：负责初设及施设的审查，监督设计执行情况，负责设计变更的审查，组织设计技术交流等。（4）QHSE部：HSE管理、检查；质量目标制定、落实，质量管理、检查及监督；投产的组织及培训；事故调查与处理等。（5）协调部：负责工程开工管理协调、征地协议的办理、大型会议的组织、对外联络及车辆调度等。（6）采办部：负责EPC采办计划的监督、驻厂监造的监督、参加关键材料设备的验收及监督EPC采办招标管理工作等。（7）控制部：主要负责工程进度计划控制管理、投资控制管理、合同管理和工程款的拨付的管理。（8）文控部：负责工程信息的收集、出版、发放与归档管理工作，负责组织协调各部门竣工资料的归档管理工作。兰—银输气管道工程、鄯善兰州原油商业储备库工程的成功投产及正常运行，使PMC管理模式得以充分肯定，得到建设单位及业界的好评，也为石化行业后续PMC管理工作的推广奠定了基石。

参考文献