成败关键之企业形象

成败关键之企业形象（共8篇）

1.成败关键之企业形象 篇一

企业成败的关键：企业文化

摘 要] 适宜的企业文化对企业的发展壮大的作用是不可估量的，因为它对企业员工有着无穷的驱动力。但是错位的企业文化、过时的企业文化和变异的企业文化对企业的重创也是非常可怕的。企业的领导者在企业文化的制定和变革过程中应考虑到这些情况。

[关键词] 企业文化 错位 过时 变异

大多数人认为西方企业之所以能够今天产业发展之牛耳，是因为有一套科学的管理方法或体系。其实所谓的科学的管理方法或体系只是树上的花，而不是树根，真正的树根是核心价值观。一个企业核心价值观的形成，也就是企业文化的形成。

企业文化是指一个企业的全体员工共同拥有的价值观念、信念和期望值的总和。它确定了企业行为的标准和方式，规范人们的行为，是企业的精神支柱，同样也是企业成功的根本因素。这个比喻很恰当：企业犹如一艘航行在大海上的大船，而企业文化就像润滑油，协调着这艘大机器的正常运行，使员工的行为相互协调、相辅相成；企业文化还像催化剂，对所有员工的行为有激励、导向作用，因为有着相同的价值观和行为准则，在决策的实施过程中员工自觉表现出符合企业利益的行为，并且最大限度的发挥自己的才能。

比尔·盖茨就非常明白员工在公司中的主导地位，他提出了“微软的存在必须依靠员工想象力”的口号，因而大批优秀人才集结在微软旗下。以许许多多富裕起来的雇员仍留在微软公司“卖苦力”而不是跑到外面去享乐这一事实来看，说明微软公司具有强大的内部驱动力。许多商业性公司为什么要提出这些似乎与商业无关的理念，并且把它作为指导企业长期发展的力量源泉?答案就是：人作为一种有灵魂的动物，不管是金钱、权力，还是制度法律，都不可能为企业提供持续不断的力量源泉。因为你可以将你的成功建立在员工暂时对金钱或权势的屈从上，但你不可能从中得到真正的创造力和对企业远景的忠诚。企业员工共同的信念却能提供持续不断的力量源泉。

按照经济学的原理，企业文化能够沟通以及培育更好的员工期望。但在企业文化建设过程中，企业管理者应防止或避免以下问题：

一、错位的企业文化

企业制定了企业文化，就必须将其好好贯彻下去,让每个员工都把这种企业文化牢记在心,并将这种价值观体现在行动上。这样企业制定企业文化的目的才达到了。但是有些企业，随着企业的发展壮大，渐渐忘记了企业是怎么发展起来的，忘记了那些促使其企业成功的无形东西——价值观，比如说诚信、勤俭等非常宝贵的品质。这就是人们常说的创业容易守业难的道理。如果丢掉了这些宝贵的东西,预示着这个企业的企业文化在逐渐错位。

一个企业的企业文化错位的开始，也是这个企业毁灭的开始。我们回顾一下曾经风靡全国的“百信鞋业”:一个1972年出生的农家少年,19岁离开家乡外出打工,最初在一家鞋店当学徒。通过几年的奋斗,20多岁的他便在全国拥有了80家连锁店,总资产达30多亿元。他就是全国闻名的”百信鞋业“的创始者——李忠文。

”百信“发展速度如此之快，与它的经营方式密不可分。“百信“在销售上除了注重低成本运作外，在经营上采取”赊销“的办法。百信公司在经营过程中相对的直接投入并不多。“百信”从供货商手中先拿货，等货销出去以后，再将货款返回。这样由供货商垫付先进现金成本，“百信”基本上没有流动资金的压力。

“百信”之所以能够采用”赊销”的办法，一大资本是其强大的销售实力，另一大资本就是自身的信用。在“百信”发展初期，信誉很好。“百信”与供货商约定在一周之内结账，遇到特殊情况也不会超过15天。因此,“百信”与供货商之间达成了双赢互利的合作关系。供货商不但不担心能不能收回货款，而且许多慕名而来的供货商更是争着向“百信”供货。自身信用就

是“百信”经营壮大最大的资本。通过这种经营方式，“百信”就可以集中资本进行市场扩张。可以说，“百信”的迅速成长，是由于“赊销”的经营模式，缓解流动资金的压力,而能够采取”赊销”的经营模式,是因为“百信”强大的销售实力和从公司创立初就形成的“诚信”。而这种诚信恰是公司的核心竞争力，即“百信”企业文化的精髓所在。

但正当李忠文的事业达到巅峰的时候，他庞大的产业却在一夜之间崩溃了。究其原因，首先是因为“百信”在管理上还没有摆脱”家族“企业的模式。李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友，但相互又无制衡。

诚信的逐渐缺失是使“百信”走入困境的又一重要原因。百信在全国范围内迅速壮大以后，他的信誉却在走下坡路。百信鞋业过于注重低价而导致劣质的商品流入市场，给消费者造成不良印象。从最初深受老百姓欢迎的”平民化“鞋店变成了”麻烦“鞋店。“百信”在质量信誉大打折扣的同时,他的销售额也逐渐在下降。而且“百信”某些分公司在经营上开始违规操作,比如拖欠供货商货款,不履行销售协议等行为在供货商中间造成了不良影响，给本来相对和谐的供销关系带来了许多不和谐音符。

“百信”鞋业的核心竞争力——诚信的一步步缺失，导致其企业文化严重错位。采取“赊销”经营模式，可以使日常经营的现金风险基本上由供货商承担。但“赊销”是建立在良好的信誉基础上的，劣质商品的流入及拖欠供货商货款使“百信”在顾客和供货商中的信誉逐渐丧失,导致“赊销”经营模式的垮台，最终决定了这个企业的倒闭。

二、过时的企业文化

一个企业的企业文化必须同企业一定时期内的战略目标及实际情况相适应，也就是说企业文化必须随着企业战略目标的变化以及时代的变更而不断调整。否则,企业文化不但不能起到润滑油、催化剂的作用,反而成了摩擦力、阻碍力。所7以企业要随着企业战略的变化不断对企业文化进行调整,一层不变的企业文化会随着社会的发展、企业的进步慢慢过时,最终成为企业的绊脚石。

也许有的人会问,既然企业文化的精髓是一种核心价值观，它能够为企业提供源源不断的动力，那它怎么又会过时呢？其实，我们可以从绝对真理和相对真理的关系去看这个问题。企业文化的核心价值观也有一个相对到绝对的过程。从历史的角度看，核心价值观的驱动力是无穷的。而在一段时期内，人的知识是有限的，所以不可能制定一个永恒正确的企业文化，而只能是在一定的时期内相对正确。这就需要随着时代的进步不但对企业文化进行调整或变革,这样的企业才能始终走在时代的前沿。

谈起福特汽车公司，这是一家充满光荣历史的企业。身为全球第2大的汽车厂，福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期，福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史，却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。

福特汽车公司的创始人亨利·福特，是个农场主的的孩子，从小养成了生活简朴的生活习惯。13岁开始就可以修表，但不收费，发誓要为农民造自己的汽车，所以最后T型车没有多余的零件，两个门,四个缸,手动档，非常实用。他不喜欢汽车有多余的装饰，认为开豪华车是奢侈的,在他的流水线发明以前,汽车工业全是手工作业,后来老福特发明了流水线后,大大提高了生产效率及产量。

通用等汽车公司通过市场调研，以人为本，大力开发新产品，小汽车变成了四个门，自动档，液压刹车等,产品越来越先进。但老福特只通过降价来对付，始终认为自己的产品是最好、最先进的,从1914年到1924年降了8次价,最后造成利润太低，收入逐年下降。1910年,T型汽车780元/辆，1913年发明了装配汽车的流水线,1914年达360美元/辆，处于第一位，有13000工人，生产26万辆车/年，占美国总产量的48%，其它的企业有66万工人，只占了52%。但老福特很保守，拒绝改革，只生产单一的T型车，最后福特公司慢慢走向

衰退。从开始的每年盈利400万美元到40年代每年亏损1000万美元。

老福特为什么拒绝改革?难道是他足够迟钝，一直没有觉察到在人们物质生活飞速发展的同时，精神生活要求也在逐步提高?难道他一直没觉察到人们对汽车的需求已从单一的实用,转向了美观、舒适、个性化?我们相信他一定从T-型车的销售业绩的大滑坡以及其它品牌的高档汽车销售量节节攀升中感觉到了。既然他已经感觉到了T-型车的过时，为什么还只是生产它?原因只有一个:老福特非常忠于自己公司最初的核心价值观:让每个人都用得起汽车。他不想遗弃成就了他的事业的东西。他始终认为要是谁能发明一种人人都需要而且人人都买得起的东西，谁将成为商业的巨人。

对福特公司来说，降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员，运用好的管理工具，并且持续追踪成本与质量,技术性改革就会成功。但是,企业若要长期拥有良好的表现，必须在观念和文化上进行改革。换言之，就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态。可惜的是，在很长一段时期内,福特公司的企业文化只是以生产为导向,忽略了顾客需求。

三、变异的企业文化

不错，企业文化应当随着企业战略目标的变化及时代的变更不但调整或变革。但是，调整或变革的前提必须是脚踏实地。一种企业文化并不是在每个企业都适用的，若它能使企业员工最大限度的发挥自己的才能，是因为企业的所有员工都认可它。而西方人的价值观同东方人的价值观是有很大区别的，所以我们不能把微软公司的企业文化直接照搬到中国的企业中。

在企业文化变革过程中，企业应对其企业文化进行调研。企业文化调研主要是考察企业文化的历史、现状和存在的问题，只有这样才能防止企业文化的变异。变异的企业文化是可怕的，它将导致企业的运转逐渐脱轨。

安然公司是一个新神话的创造者，它发明了一套复杂的财务系统，连华尔街的专家们也难以了解，但由于其股票增值，获利丰厚，便没人去深究，甚至素以严管闻名的美国证券交易委员会也没有察觉。安然雇佣了一批律师和会计师，使安然成为违背法规而不被抓住的行家。我们可以看到，安然管理层的作法违反了他们承诺遵守的价值公理。

安然的失败并不仅仅是因为作假账和所谓的高层次腐败，还应归咎于它的企业文化——这恰恰曾经是安然引人注目和倍受赞誉之处。它一直强调收益增长和个人主动性，加之缺乏通常的公司制衡机制，使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。而且，公司对没有经验的年轻管理者过的宽容，但缺乏必要的控制手段以使失败的可能性降至最小。

2001年就任安然首席执行官斯基林曾把公司的新文化描述为“张弛结合”，这是麦肯锡公司顾问托马斯·彼得斯和罗伯特在他们的畅销书《追求卓越》中提出的成功企业八大要素之一。

慢慢地安然公司成了一个“炼人场”，那里的经理为年岁的增长而忧愁，担心上司认为他们太弱。安然公司在一项报告中有一句话:“我们只注重结果。”安然公司如果不在需要什么人，这些人就会被取代。在安然，失败者总是中途出局，获胜者会留下来，这是安然公司“赢者获得一切”这种文化的缩影。

优胜劣汰的考绩制度将安然变成唯利是图的集合体，金钱的作用越来越大，致富和头脑聪明被混为一谈。

内部荒唐的竞争造就了狂乱、谎言甚至偷窃,安然在不断进取中丧失了道德。一位还留在安然公司的交易商说:“我每天晚上都要锁好我的办公桌,以免我的同事偷窃我的成果。”弗吉尼亚大学的商学教授罗伯特·布鲁纳说:“安然公司是通过挑战科技扼守行为的极限而蓬勃发展起来的。但是安然公司在不断进取的过程中丧失了道德。安然垮台的最主要原因就是它

缺乏谦逊的态度。”

企业的短期繁荣可以通过许多方式获得，但企业持续增长的力量却只能从人类几千年来遵守的价值公理中获得。安然企业文化的逐渐变异，使公司的管理层产生错觉，认为可以凭一些聪明领袖的能力成就企业的辉煌，将自己放在价值公里的位置上，自我造神的结果必然是自我的毁灭。

适宜的企业文化对企业的发展壮大的作用是不可估量的，因为它对企业员工有着无穷的驱动力。但是错位的企业文化、过时的企业文化和变异的企业文化对企业的重创也是非常可怕的。企业的领导者在企业文化的制定和变革过程中应考虑到这些情况。

参考文献:

[1]郄永忠 章 彰:安然之死[M].中信出版社,2002

[2]胡卫红:比尔盖茨由小到大的经营智慧[M].中国商业出版社,2001

2.成败关键之企业形象 篇二

企业文化是指一个企业的全体员工共同拥有的价值观念、信念和期望值的总和。它确定了企业行为的标准和方式,规范人们的行为,是企业的精神支柱,同样也是企业成功的根本因素。这个比喻很恰当:企业犹如一艘航行在大海上的大船,而企业文化就像润滑油,协调着这艘大机器的正常运行,使员工的行为相互协调、相辅相成;企业文化还像催化剂,对所有员工的行为有激励、导向作用,因为有着相同的价值观和行为准则,在决策的实施过程中员工自觉表现出符合企业利益的行为,并且最大限度的发挥自己的才能。

比尔·盖茨就非常明白员工在公司中的主导地位,他提出了“微软的存在必须依靠员工想象力”的口号,因而大批优秀人才集结在微软旗下。以许许多多富裕起来的雇员仍留在微软公司“卖苦力”而不是跑到外面去享乐这一事实来看,说明微软公司具有强大的内部驱动力。

许多商业性公司为什么要提出这些似乎与商业无关的理念,并且把它作为指导企业长期发展的力量源泉?答案就是:人作为一种有灵魂的动物,不管是金钱、权力,还是制度法律,都不可能为企业提供持续不断的力量源泉。因为你可以将你的成功建立在员工暂时对金钱或权势的屈从上,但你不可能从中得到真正的创造力和对企业远景的忠诚。企业员工共同的信念却能提供持续不断的力量源泉。

按照经济学的原理,企业文化能够沟通以及培育更好的员工期望。但在企业文化建设过程中,企业管理者应防止或避免以下问题:

一、错位的企业文化

企业制定了企业文化,就必须将其好好贯彻下去,让每个员工都把这种企业文化牢记在心,并将这种价值观体现在行动上。这样企业制定企业文化的目的才达到了。但是有些企业,随着企业的发展壮大,渐渐忘记了企业是怎么发展起来的,忘记了那些促使其企业成功的无形东西一一价值观,比如说诚信、勤俭等非常宝贵的品质。这就是人们常说的创业容易守业难的道理。如果丢掉了这些宝贵的东西,预示着这个企业的企业文化在逐渐错位。

一个企业的企业文化错位的开始,也是这个企业毁灭的开始。我们回顾一下曾经风靡全国的“百信鞋业”:一个1972年出生的农家少年,1 9岁离开家乡外出打工,最初在一家鞋店当学徒。通过几年的奋斗,20多岁的他便在全国拥有了80家连锁店,总资产达30多亿元。他就是全国闻名的“百信鞋业”的创始者——李忠文。

“百信”发展速度如此之快,与它的经营方式密不可分。“百信”在销售上除了注重低成本运作外,在经营上采取“赊销”的办法。百信公司在经营过程中相对的直接投入并不多。“百信”从供货商手中先拿货,等货销出去以后,再将货款返回。这样由供货商垫付先进现金成本,“百信”基本上没有流动资金的压力。

“百信”之所以能够采用“赊销”的办法,一大资本是其强大的销售实力,另一大资本就是自身的信用。在“百信”发展初期,信誉很好。“百信”与供货商约定在一周之内结账,遇到特殊情况也不会超过1 5天。因此,“百信”与供货商之间达成了双赢互利的合作关系。供货商不但不担心能不能收回货款,而且许多慕名而来的供货商更是争着向“百信”供货。自身信用就是“百信”经营壮大最大的资本。通过这种经营方式,“百信”就可以集中资本进行市场扩张。

可以说,“百信”的迅速成长,是由于“赊销”的经营模式.缓解流动资金的压力,而能够采取“赊销”的经营模式,是因为“百信”强大的销售实力和从公司创立初就形成的“诚信”。而这种诚信恰是公司的核心竞争力,即“百信”企业文化的精髓所在。

但正当李忠文的事业达到巅峰的时候,他庞大的产业却在一夜之间崩溃了。究其原因,首先是因为“百信”在管理上还没有摆脱“家族”企业的模式。李忠文几乎把所有核心和重要部门的权力都交给了他的亲戚朋友,但相互又无制衡。

诚信的逐渐缺失是使“百信”走入困境的又一重要原因。百信在全国范围内迅速壮大以后,他的信誉却在走下坡路。百信鞋业过于注重低价而导致劣质的商品流入市场,给消费者造成不良印象。从最初深受老百姓欢迎的”平民化“鞋店变成了”麻烦“鞋店。“百信”在质量信誉大打折扣的同时,他的销售额也逐渐在下降。而且“百信”某些分公司在经营上开始违规操作,比如拖欠供货商货款,不履行销售协议等行为在供货商中间造成了不良影响,给本来相对和谐的供销关系带来了许多不和谐音符。

“百信”鞋业的核心竞争力——诚信的一步步缺失,导致其企业文化严重错位。采取“赊销”经营模式,可以使日常经营的现金风险基本上由供货商承担。但“赊销”是建立在良好的信誉基础上的,劣质商品的流入及拖欠供货商货款使“百信”在顾客和供货商中的信誉逐渐丧失,导致“赊销”经营模式的垮台,最终决定了这个企业的倒闭。

二、过时的企业文化

一个企业的企业文化必须同企业一定时期内的战略目标及实际情况相适应,也就是说企业文化必须随着企业战略目标的变化以及时代的变更而不断调整。否则,企业文化不但不能起到润滑油、催化剂的作用,反而成了摩擦力、阻碍力。所7以企业要随着企业战略的变化不断对企业文化进行调整,一层不变的企业文化会随着社会的发展、企业的进步慢慢过时,最终成为企业的绊脚石。

也许有的人会问,既然企业文化的精髓是一种核心价值观,它能够为企业提供源源不断的动力.那它怎么又会过时呢?其实,我们可以从绝对真理和相对真理的关系去看这个问题。企业文化的核心价值观也有一个相对到绝对的过程。从历史的角度看,核心价值观的驱动力是无穷的。而在一段时期内,人的知识是有限的,所以不可能制定一个永恒正确的企业文化,而只能是在一定的时期内相对正确。这就需要随着时代的进步不但对企业文化进行调整或变革,这样的企业才能始终走在时代的前沿。

谈起福特汽车公司,这是一家充满光荣历史的企业。身为全球第2大的汽车厂,福特汽车确有独到的经营之处,但也有包袱存在。在开创初期,福特汽车的代表产物是T型车。这部全世界卖得最好的车子虽然写下了历史,却也因此注定了福特汽车以生产为导向的企业文化。

福特汽车公司的创始人亨利·福特,是个农场主的的孩子,从小养成了生活简朴的生活习惯。1 3岁开始就可以修表,但不收费,发誓要为农民造自己的汽车,所以最后T型车没有多余的零件,两个门,四个缸,手动档,非常实用。他不喜欢汽车有多余的装饰,认为开豪华车是奢侈的,在他的流水线发明以前,汽车工业全是手工作业,后来老福特发明了流水线后,大大提高了生产效率及产量。

通用等汽车公司通过市场调研,以人为本,大力开发新产品,小汽车变成了四个门,自动档,液压刹车等,产品越来越先进。但老福特只通过降价来对付,始终认为自己的产品是最好、最先进的,从1914年到1924年降了8次价,最后造成利润太低,收入逐年下降。1910年,T型汽车780元/辆,1913年发明了装配汽车的流水线,1914年达360美元/辆,处于第一位,有13000工人,生产26万辆车/年,占美国总产量的48%,其它的企业有66万工人,只占了52%。

但老福特很保守,拒绝改革,只生产单一的T型车,最后福特公司慢慢走向衰退。从开始的每年盈利400万美元到40年代每年亏损1000万美元。

老福特为什么拒绝改革?难道是他足够迟钝,一直没有觉察到在人们物质生活飞速发展的同时,精神生活要求也在逐步提高?难道他一直没觉察到人们对汽车的需求已从单一的实用,转向了美观、舒适、个性化?我们相信他一定从T-型车的销售业绩的大滑坡以及其它品牌的高档汽车销售量节节攀升中感觉到了。既然他已经感觉到了T-型车的过时,为什么还只是生产它?原因只有一个:老福特非常忠于自己公司最初的核心价值观:让每个人都用得起汽车。他不想遗弃成就了他的事业的东西。他始终认为要是谁能发明一种人人都需要而且人人都买得起的东西,谁将成为商业的巨人。

对福特公司来说,降低成本、提高质量只是技术性的改革。只要公司能雇佣好的管理人员,运用好的管理工具,并且持续追踪成本与质量,技术性改革就会成功。但是,企业若要长期拥有良好的表现,必须在观念和文化上进行改革。换言之,就是所有的福特员工都必须具有顾客导向的心态。可惜的是,在很长一段时期内,福特公司的企业文化只是以生产为导向,忽略了顾客需求。

三、变异的企业文化

不错,企业文化应当随着企业战略目标的变化及时代的变更不但调整或变革。但是,调整或变革的前提必须是脚踏实地。一种企业文化并不是在每个企业都适用的,若它能使企业员工最大限度的发挥自己的才能,是因为企业的所有员工都认可它。而西方人的价值观同东方人的价值观是有很大区别的,所以我们不能把微软公司的企业文化直接照搬到中国的企业中。

在企业文化变革过程中,企业应对其企业文化进行调研。企业文化调研主要是考察企业文化的历史、现状和存在的问题,只有这样才能防止企业文化的变异。变异的企业文化是可怕的,它将导致企业的运转逐渐脱轨。

安然公司是一个新神话的创造者,它发明了一套复杂的财务系统,连华尔街的专家们也难以了解,但由于其股票增值,获利丰厚,便没人去深究,甚至素以严管闻名的美国证券交易委员会也没有察觉。安然雇佣了一批律师和会计师,使安然成为违背法规而不被抓住的行家。我们可以看到,安然管理层的作法违反了他们承诺遵守的价值公理。

安然的失败并不仅仅是因为作假账和所谓的高层次腐败,还应归咎于它的企业文化一一这恰恰曾经是安然引人注目和倍受赞誉之处。它一直强调收益增长和个人主动性,加之缺乏通常的公司制衡机制,使企业文化从推崇进攻性战略转变为日益依赖不道德的投机取巧。而且,公司对没有经验的年轻管理者过的宽容,但缺乏必要的控制手段以使失败的可能性降至最小。

2001年就任安然首席执行官斯基林曾把公司的新文化描述为“张弛结合”,这是麦肯锡公司顾问托马斯·彼得斯和罗伯特在他们的畅销书《追求卓越》中提出的成功企业八大要素之一。

慢慢地安然公司成了一个“炼人场”,那里的经理为年岁的增长而忧愁,担心上司认为他们太弱。安然公司在一项年度报告中有一句话:“我们只注重结果。”安然公司如果不在需要什么人,这些人就会被取代。在安然,失败者总是中途出局,获胜者会留下来,这是安然公司“赢者获得一切”这种文化的缩影。

优胜劣汰的考绩制度将安然变成唯利是图的集合体,金钱的作用越来越大,致富和头脑聪明被混为一谈。

内部荒唐的竞争造就了狂乱、谎言甚至偷窃,安然在不断进取中丧失了道德。一位还留在安然公司的交易商说:“我每天晚上都要锁好我的办公桌,以免我的同事偷窃我的成果。”弗吉尼亚大学的商学教授罗伯特·布鲁纳说:一安然公司是通过挑战科技扼守行为的极限而蓬勃发展起来的。但是安然公司在不断进取的过程中丧失了道德。安然垮台的最主要原因就是它缺乏谦逊的态度。”

企业的短期繁荣可以通过许多方式获得,但企业持续增长的力量却只能从人类几千年来遵守的价值公理中获得。安然企业文化的逐渐变异,使公司的管理层产生错觉,认为可以凭一些聪明领袖的能力成就企业的辉煌,将自己放在价值公里的位置上,自我造神的结果必然是自我的毁灭。

适宜的企业文化对企业的发展壮大的作用是不可估量的,因为它对企业员工有着无穷的驱动力。但是错位的企业文化、过时的企业文化和变异的企业文化对企业的重创也是非常可怕的。企业的领导者在企业文化的制定和变革过程中应考虑到这些情况。

摘要：适宜的企业文化对企业的发展壮大的作用是不可估量的，因为它对企业员工有着无穷的驱动力。但是错位的企业文化、过时的企业文化和变异的企业文化对企业的重创也是非常可怕的。企业的领导者在企业文化的制定和变革过程中应考虑到这些情况。

关键词：企业文化,错位,过时,变异

参考文献

[1]郄永忠章彰：安然之死[M]．中信出版社，2002

3.人事整合：企业并购成败的关键 篇三

前路茫茫,人心惶惶,这400多名将被雇佣的雅虎员工,其命运一时却成为未知数。微软人事整合的成败直接关系到与谷歌对抗的整个大局,如何留住雅虎员工并共谋发展成为微软高层必须面对的难题。

人事整合的隐痛

多年来,微软一直是“人事地震”的高发区,最严重的时候曾经俩月三袭,而且,都是微软重磅人物,先是全球副总裁李开复转投谷歌,紧接着是中国区副总经理叶伟伦投奔趋势科技,然后又轮到了大中华区首席营销官(CMO)的吴世雄投奔易趣。就连旁观者也忍不住发出“为什么受伤的总是你”的慨叹,这也成为微软的一大尴尬隐痛。

很多人都感觉,微软整合后的人事状况将更加复杂和不稳定。究其原因,未来的不确定性将成为引发整合“人事地震”的最首要因素。整合后,微软与雅虎不同的企业文化、运作体系以及员工的“并购综合症”势必产生一些猜忌、摩擦和冲突,其中最后一点尤为突出。

微软是世界上最优秀的IT企业,但搜索技术不如雅虎,与雅虎的合作也正是意在获得雅虎的核心搜索技术,而从雅虎雇佣的这400多名员工也毫无疑问必将是搜索技术人员中的翘楚。这时候矛盾就来了,整合后对微软原有搜索平台的高级管理人员和技术人员冲击最大,因害怕位置受到威胁或主动离职另谋高就或拼命打压新加入人员中的假想敌,这些都会影响到经营的良性发展。而整合后新加入的员工可能会觉得新公司没有达到自己的心理期待,而选择离开。

人具有自我保护和排他的本性,如果在起初没有得到正确的引导,甚至会出现“同室操戈”的内讧局面,情况严重的可能连正常的运营都无法保证。

麦肯锡公司于2003年的研究发现,并购成功的比例只有23%,失败的比例却高达61%。大多数并购失败的原因是整合的失败,特别是人事整合的不尽如人意。华信惠悦在调查“什么是并购整合关键因素”中发现,190名来自世界各国的高级管理人员中有76%认为人事整合是最重要的因素。种种迹象表明,人事整合是微软整个大局成败的关键。

人事整合的落脚点

人才,乃兴业之根本。市场化的激励留人机制、制定完备的配套制度和加强企业文化融合或许是微软留住雅虎员工的最好选择。

在整合的过程中,对微软搜索平台和雅虎搜索的技术人员冲击最大,由于平台调整和人员重组,势必会有相当规模的裁人计划,此时要特别注意留住关键人才和关键领导者,以保证以后的核心竞争力,雇佣的雅虎员工必须包括雅虎搜索技术的核心技术人员和高层管理者。建立有效的市场化激励机制,根据多劳多得的原则,按照员工需求给与不同形式的激励,比如晋升、加薪、分红、培训、旅游等。在绩效评估和实施奖罚时,应当做到客观、公正、恪守信用。推进价值观的多元化,消除员工之间的偏见,增强凝聚力。

微软整合过来的雅虎员工一般会沉浸在对过去原有企业和团队的忠诚里,坚持按过去的工作方法和准则,在一段时间内不容易适应新团队的需要,而人事整合后的员工往往各有自己的利益基础和利益团体,利益团体内部也有自己的非正式的不成文的准则和标准,因此,很可能产生内部冲突。这就需要管理者在调研充分的前提下,制定完备的配套制度。微软的管理者必须明确不同职务、不同角色的权力、义务和责任,确定彼此之间的业务报告关系,取得每一个员工的认可。

4.执行力是企业管理成败的关键 篇四

王所长推荐了一本《执行》--如何完成任务的学问。“五一”放假在家读了读，有些想法和大家论一论。

“执行是一套系统化的流程，它包括对方法和目标的严密讨论、质疑、坚持不懈地跟进，以及责任的具体落实”。

我来六所三年后，回顾曾经辉煌的六所，体会是：“因为没有建立一种执行文化而无法发挥自己的潜力，承诺和结果之间的差距也就非常明显了”。

戴尔公司是具有一种良好的执行文化，能够将每一个环节的工作都落实到实处的典范。戴尔公司成功的真正秘诀在于它的量身定做的服务，一流的执行水平以及对成本的密切关注。企业的发展速度要加快、规模要扩大、管理要提升，除了要有好的决策班子、好的发展战略、好的管理体系外，更重要的是要有企业中层的执行力。

执行力就是企业中层理解并组织实施的能力。相对于决策层定位于“做正确的事”来说，作为执行层的定位应该是“做事正确”。

中层既是执行者，又是领导者。中层的作用：发挥的好，是高层联系基层的一座桥梁；发挥的不好，是横在高层与基层之间的一堵墙。

企业决策层对企划方案的认可，需要得到中层的严格执行和组织实施。一个好的执行部门能够弥补决策方案的不足，而一个再完美的决策方案，会死在滞后的执行部门中。执行力不强的具体表现：

高度：企业的决策方案在执行当中，标准渐渐降低、甚至完全走样，越到后面离原定的标准越远。

速度：企业的计划在执行过程当中，经常延误，有些工作甚至不了了之，严重影响了计划的执行速度。

力度：企业制定的一些政策在执行过程中，力度越来越小，许多工作做的虎头蛇尾，没有成效。

执行的核心在于三个核心流程：人员流程、战略流程和营运流程。所有的企业和公司都在以某种特有的方式在利用这三个流程。一个企业营运的核心就在于人员、战略和运营这三个环节之间的相互配合。所以领导者们需要在了解这三个环节的同时能够将其作为一个整体加以把握。事实上，对这三个环节的把握水平正是成功者和失败者之间的差别所在。开展这些流程的过程实际上也就是一个执行决策的过程。

5.德育成败关键在教师 篇五

德育成败关键在教师

吴光平：学校德育工作如何落到实处？除了教育活动要有针对性、持久性、有效性，关键要看搭设学生教育平台的教师的素质。教师自身的思想水准、教育能力，直接关系到学生的健康成长。要提升教师的育人能力，教师要真正具有爱心，平等对待每一位学生，特别是要让“学困生”和“特需生”也感受到学校生活的阳光。其次，教师要提升科研能力，应该把每天的教育行为，把对每个个案的处理都看成是在研究，在研究中工作，在工作中研究。还有，教师要有自主发展意识，这需要从两个方面去努力：教师要有明确的自身发展规划；教师要学会反思，反思使教师形成“有思想的头脑”，从而得到自主发展。

6.易经详解：人生成败关键 篇六

“爻象动乎内，吉凶见乎外，功业见乎变，圣人之情见乎辞。”这就是人生的境界，也是《易经》的帝王学、领导学。大家要知道，《易经》呀、老庄呀，都是我国帝王领导学中最高的哲学。

天下人事宇宙万有，皆见于爻象的动，我们思想一动，就是爻象动;一个念头，就是一个动爻;你思想动了一下，就是爻动了，爻动了就会交 、会变。孔子在《礼记·经解篇》中介绍中国文化，说“洁静精微，易之教也”。

《易经》的学问是宗教的、哲学的。懂了这个学问的人，自己要修养到圣洁——圣人最高境界，便要清心寡欲、静到极点才可。洁静是宗教性的，哲学性的，精微是科学性的，那比电脑还要精密。如果头脑比电脑还要精密，就可以研究《易经》的卦象了。不但要精密，还要通这个“微妙”，所以洁静精微，易之教也。

现在讲到人事。人的意念一动，爻象才动，爻象在内一变，吉凶从外表就看出来了。所以一个人坐在那里，情绪一动，气色就不同了，内在的情绪一动，外面的象就表现出来了。

一个团 体、一个社会、一个国家，要问它的前途如何，吉凶如何，你只看它内部一动，高明的人已经看清楚了结果。这就是“爻象动乎内，吉凶见乎外”。

注意啊!“功业见乎变”，建功立业，就在你一念之间的变通。一念之间有如此重要，也许是大成功，也许是大失败，没有中庸路线。

所以第一等人懂了《易经》，可以领导变;第二等人呢?是适应这个变;末等人则是变过以后，坐在那里骂变。我常常用这个比方看搭公共汽车的人，第一等人把时间看好了，第一个上车，坐在那里睡觉到终站。第二等人车子来了，排队在中间还可以弄个位置坐坐。

第三等人公共汽车快要开了，他才挟个皮包在后面追，眼看着汽车放黑烟，嘟的一声开走了，他还在后面骂，为什么不等他!这种人太多了，他就不知道如何适应这个“变”。

“功业见乎变”，这就是大权变之道，佛学也叫权变。权，就是要知道方法来应变;佛学还有个名称叫“权巧”，要懂得巧妙，这就是领导学的四大原则。“爻象动乎内”，由此你也可以了解，为什么我们过去的读书人喜欢讲四书，四书是从宋朝才开始的，《大学》、《中庸》原来是《礼记》的两篇，宋朝以后才把它变成经典。

但是《大学》、《中庸》所讲的，就是领导学的内养之学，所以“知止而后有定，定而后能静”，就是要注意到自己的念动，使自己的爻象、内爻的动，在“贞夫一”的情形下进行。

所谓“齐家、治国、平天下”，就是外用之学，亦即所谓的“功业之变”，这也可以说是告诉我们什么叫领导学。领导学就是做人的`道理。假使你把根本做人的道理把握住了，就把握住领导的道理了。什么是领导?人都做不好，还能谈什么领导?像赶公共汽车，跟在汽车后边黑烟里骂的人一样，那有什么用呀!

所以说“圣人之情见乎辞”。上古中国文化中的有道之士，他告诉我们后代的人，这些情意在哪里可以见到?“见乎辞”。你多读《易经》的《系辞》，文王、周公、孔子的《系辞》，你就可以了角了。

文王、周公，孔子的情意是中国文化的一环，老子、庄子的文辞又是一环，大家要弄清楚。《易经》的文化非常简单，就在一言之中，一爻之中，这就是“?然示人简矣”。

我们为什么要讲中华文化呢?世界上所有的宗教都是站在宇宙的悲观面，中华文化不同，它认为宇宙充沛极了。这跟佛教《华严经》看世界是一样的。华严境界看世界是“一花一世界，一叶一如来”，充满了美丽幸福，这个世界是真善美的。

即使是死亡，也是一样的可爱，也很美啊!死亡不是不美啊!因为它是另一个面，生是陽的面，死是陰的面，死亡并不是完了、没有了，它还是有。

所以一花一世界，一叶一如来。一个太极里头又有陰陽，一个陰陽里头又有太极，所以佛教中华严的境界同《易经》是一个境界。古人懂佛学的，必定懂《易经》，懂《易经》的人，必定懂得华严境界。

7.成败关键之企业形象 篇七

ERP (Enterprise Resource Planning, 企业资源计划系统) 的概念, 是美国Gartner Group公司于1990年提出的, 其确切定义是:MRPⅡ (企业制造资源计划) 下一代的制造业系统和资源计划软件。除了MRPⅡ已有的生产资源计划, 制造、财务、销售、采购等功能外, 还有质量管理, 实验室管理, 业务流程管理, 产品数据管理, 存货、分销与运输管理, 人力资源管理和定期报告系统。ERP把客户需求和企业内部的制造活动以及供应商的制造资源整合在一起, 形成企业一个完整的供应链。

ERP不仅处理信息, 还可以将合理的管理流程固化在系统中, 减少人为的差错, 提高生产经营的效率和效益。所以ERP不仅仅是一套软件, 同时包含着现代化企业管理的理念, 随着技术的进步, 产品的更新不断加快, 企业间的竞争也越来越激烈, 这些竞争最终体现在效率的竞争上, 产品开发的效率、生产的效率、采购的效率、资金流动的效率等。通过实施ERP, 改善企业内部的流程, 促使企业结构的更加优化, 减少管理层次, 提高效率, 降低成本和库存, 从各个层面提高企业的管理水平, 提高客户的满意度。

中小企业的定义是员工在500人以下。ERP会提高企业的竞争力, 实现精细管理、交货率上升、库存管理更加规范有效等。

ERP的价值体现在, 其并非只是一个单纯的软件, 而是一种管理思想, 企业在使用ERP时会计人员的定位应该明确, 各部门之间也紧密联系到一起, 可以加强企业的团队合作精神, ERP实施团队不仅仅只认识到ERP软件的实施给企业带来的方便, 更可以认识到ERP软件的实施给企业带来的长期利益。如果不能深刻的认识这两点, 都可能造成ERP系统不能为企业的发展提供支持, 甚至无法实施成功。只有认识并做到这一点, 企业才能实现真正的整体管理水平的提升, 并成功实施ERP系统项目。

本文针对中小型企业的ERP实施, 分析企业在运用ERP时出现的问题, 根据其实施特点, 提出有效措施解决这些问题, 使企业良好健康的发展。

一、中小型企业ERP实施存在的问题

1. 系统选型问题。

软件选型是ERP系统实施成败的重要原因, 许多中小型企业在进行ERP的投资决策时, 对自身的定位与需求缺乏深入的研究与分析。对企业经营目标是否相适应的问题考虑不周, 客观上大大降低了实施ERP系统的针对性。

2. 管理者的认知问题。

企业领导者对ERP的思想内涵和实施过程理解不全面, 对ERP的实施给予过高的希望, 急于求成, 盲目加快ERP的实施进度。

3. 企业的内部控制制度问题。

ERP需依靠计算机产生各种数据和报表, 这些信息的产生只有在严格的内部控制下, 才能保证信息的可靠性和准确性。中小型企业实施电算化的审批控制弱化, 缺乏有效的管理和监督制度, 这样不仅影响企业ERP项目的成功实施, 而且还影响ERP项目的安全性和保密性。

4. 基础数据差, 前期准备不足。

目前, 大多数中小企业管理水平低下。启用ERP系统所需的各种基础数据的准确性和时效性还比较差。

二、中小型企业ERP实施的关键因素

1. ERP系统实施成功关键在于企业领导的支持和参与。

企业领导的支持和参与是开发企业ERP成功的关键。这一条已被国内外的经验和教训所证实。美国一电脑软件咨询公司在总结企业应用的经验报告中说:“目前一些企业实施集成化的电脑管理系统, 失败的主要原因之一, 是管理部门与其领导没有参与系统开发的领导工作和缺乏对企业职工进行有关的技术培训”。

2. ERP的教育培训必须放在首位。

ERP是一项高技术, 它的实施是一项艰巨复杂的工作, 涉及到企业各方面的人。因此要实现这种高技术就必须提高现有人员 (包括各级领导、管理人员和职工) 的技术水平和素质。这样他们才能适应新系统, 使用新系统。因此, 在ERP实施过程中要自始至终抓好各层次人员的ERP技术培训, 使他们掌握应用ERP系统必要的知识和方法。

3. 强化项目管理在实施ERP系统中具有重要作用。

ERP系统的实施是一项巨大而复杂的工程。因此在实施ERP系统中加强项目管理对实施的成功具有重要作用。

项目管理的要点是建立强有力的组织机构, 制定详尽的项目实施计划, 制定各种规章制度和项目进度、质量的评测标准, 进行项目各阶段的考核和评估, 只有强化项目管理和执行严格的规章制度才能保证工程项目实施成功。

三、中小型企业如何防止ERP实施失败

目前, 中小型企业ERP实施具有以下主要特点:在成长过程中, 在发展初期会有一定的管理经验与业务数据的积累, 造成后期数据繁杂;信息化基础较弱, 很多企业的信息化需求不是很明确, 对未来的发展也缺少规划;管理思维惯性, 虽然中小企业在发展过程中会遇到问题, 但是他们并不希望刚开始选择软件时, 就被要求过多的改变自己的一贯的流程习惯和管理思维方式。根据这些特点, 针对ERP实施所存在的问题, 实施ERP应该把握以下几点:

1. 企业统一思想和观念。

ERP是对企业进行的一种彻底的革命, 这种变革不是由原来意义上的管理者就能够带领完成的, 它必须要求企业领袖来进行统帅。企业人员必须有同意的思想和观点。

2. 正确选择ERP系统。

由于现代企业内部各项事务较多, 所面对的市场瞬息万变, 人事的流动也比较大, 各项工作事务的处理以及资金的流动复杂, 如果没有一个完善的管理系统来进行管理, 那么势必会造成企业资源的极度混乱, 企业的反应迟钝缓慢, 给领导者带来种种管理上的麻烦, 不能及时有效地制定出针对市场的应变措施。因此, ERP管理系统类的软件开发势在必行。随着计算机技术的飞速发展, 建立一套简单好用的ERP管理系统, 已经是企业普遍的要求。

3. 合理定义需求。对于中小型企业而言, 定义需求原则是好用、实用, 不是盲目追求。

4. 全面考察, 选择合适的软件, 包括软件公司的性质, 软

件公司的开发能力, 软件公司的服务体系和服务能力, 软件产品的易用性, 软件的扩展性和升级性。

5. 要有稳定、完整的实施团队。

在ERP实施的初期, 中期和后期都要由团队合作来讨论并完成。稳定、完整的实施团队是ERP实施成功的关键。

结束语

随着时代的进步, 科学技术的不断创新以及城市规模的不断拓展, 任何公司都必须有机的整合和管理企业资源, 从而争取最优企业和达到最高利润值。ERP作为企业全面提升竞争力的解决方案, 不仅仅是一套计算机软件, 其真正的价值所在是蕴含在这些表层之后的管理思想和解决方案。

参考文献

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[2]闵庆飞, 仲秋雁, 陆牡丹.ERP实施中的抵制行为研究[J].科技管理研究, 2004, (1) .

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[5]金勇, 孙洁, 齐瑞坤, 杨凯.ERP实施中外部风险的系统动力学分析[J].中国集体经济, 2011, (12) .

[6]代碧波.企业资源计划 (ERP) 实施中知识转移的影响因素研究[J].哈尔滨商业大学学报:社会科学版, 2010, (4) .

8.成败关键之企业形象 篇八

关键词：集团责任成本管理

0引言

市场经济是以市场和价格为导向的经济体系，市场竞争充满了每个角落。企业集团在竞争中获得长期优势，实现企业价值最大化是企业的基本理财目标。对一个以盈利为目标的企业集团来说，成本管理的成败几乎可以决定企业的生存和发展。

1国有施工企业责任成本管理理论的理论基础

国有施工企业集团之间的竞争，包括集团内部不同市场主体之间的竞争正在使行业平均利润率下降。以施工为主营业务的企业集团其竞争更多的表现为成本的竞争，谁取得比较成本优势，谁就是市场的胜利者。企业的成本战略选择就成为国有施工企业集团的重中之重。在这样的市场需求下，责任成本管理理论应运而生，并在～定范围和程度上内取得了良好成效。现有责任成本管理理论的基本内容是：将成本管理目标在纵向上划分为若干投资中心、利润中心、成本中心，在横向上划分为若干职能部门，以定额理论为基础，以责任中心(部门)责任分劈和成本控制为重点，对责任成本进行层层分解，进而实施目标管理的理论体系。其核心内容是对目标责任和成本控制的合理划分，即责任的范围和成本的有效关联度，责任与成本控制相关。谁负责任，谁控制成本。责任成本管理理论的精髓是责任目标与成本控制责任对等，责任目标是责任成本控制的依据和动力，成本控制是实现责任目标的手段和方法。核心是责任目标的确定和责任范围的划分，关键是责任成本控制的程序和手段。责任成本管理是国有企业受托责任管理的一种形式，也是国有企业内部经济利益调整的一种分配机制，是深化内部分配体系的一种很好的方案。责任成本管理理论也是以契约管理理论为出发点的，实质是对内部分配体系的延伸与补充。

2国有施工企业责任成本管理实践的现状

2.1责任成本实践的积极意义在于：一是摸索建立了内部分配体系与内部管理的有效结合机制，促进了成本管理，提高了生产积极性，提高了企业效益和职工收益。二是丰富了契约管理理论，延伸了管理层受托经营责任的外延和内涵，丰富了受托经营责任落实的具体手段。三是形成了各具特色的责任成本管理体系和内容。尽管责任成本在理论上是比较统一的，但在具体表现形式上，涌现了一批责任成本管理的先进类型——其原理相同，形式各异。四是通过责任成本管理，在局部单位、局部范围建立了较为完善的责任成本体系和内容，为扩大试点，统一管理，提供了样板。在完善内部施工定额的过程中，间接地形成了一套标准的内部施工定额，对于加强成本管理，具有积极的借鉴意义。

当然，所有的事物在发展过程中难免有两面性，责任成本实践也是这样。主要表现在：一是集团内部责任成本管理体系的建立和维护参差不齐，没有形成一个有效的封闭系统。没有封闭的管理系统，必然带来很多的例外管理，而不断出现的例外管理最终会破坏责任成本考核系统，从而使考核失去意义，使责任成本管理流于形式，成为无源之水，无本之木。二是对责任成本管理的系统性、长期性估计不足。成本管理是一项系统的、长期的基础工作，广泛分布于企业组织的各个方面，不是一朝一夕就能看见成效的，这与企业的短期行为，特别是追求短期行为的某些管理层是互为矛盾的，从而使责任成本管理陷于尴尬境地。三是对责任成本管理的本质认识不到位，缺乏整体性，顾此失彼。成本控制是一项系统工程，是全面成本管理，牵涉到企业集团内部不同层次的企业、组织、部门和管理者的政治、经济、信誉等多项利益，本质上是对各种既得利益的重新分配和调整，必然引起各利益相关者的互动。四是没有深入贯彻成本效益原则，取得管理层信任，激发管理层动力。成本效益原则必然要求以最小的投入取得最大的产出。责任成本管理本质上是一种很好的理论，但与成本效益原则结合不到位。在短时期内过度强调责任成本体系的完整性、系统性以及标准的统一性(即所谓公平性，其实不存在统一的标准，因为标准总是不断变化的)，从而使责任成本管理陷入形式主义逻辑。五是没有彻底解决推动力和抓手的问题。责任成本管理实践既有成功的经验，也有退缩甚至推翻、裹足不前的尴尬。最根本的问题就是没有解决推动力和抓手的问题。根本的推动力前面已经阐述过——就是利益调整的问题，这是核心和本质。围绕这个本质制定行动计划才能实现最后的成功。光有计划是不行的，还要有抓手，就是从哪里入手的问题。这个抓手就是管理层意志。管理层对责任成本所保有的态度是责任成本能否顺利推行的决定因素一归根结底就是管理层要抓，要抓管理层。通过管理层的意志表达，制定目标和行动框架，带动操作层，通过调整分配机制来促进操作层的积极性。

3国有施工企业完善责任成本理论要解决的实践问题

3.1搞好责任成本管理的基本前提是要解放思想。首先是树立“让利”观念，深化对责任成本本质的认识。责任成本说到底是一种利益分配机制，是确定目标，管理目标，实现目标的过程。目标就是利益调整。主要有两层涵义，一是企业的利益，即降低成本，实现成本目标；二是责任人的利益，即通过控制成本目标的实现，对责任人的激励。只有抓住这个本质，责任成本才可能真正实现。这个“让利”既包括上下级法人之间的“让利”，也包括部门之间的“让利”，还包括企业对个人的“让利”，管理层对职工的“让利”等等，要通过“让利”管理，保护各级参与者的利益，才能激发全员参与责任成本管理的动力和热情。当然对让利的一方，要通过其他形式的激励来提高其积极性，包括经济的和非经济的手段。其次，要树立长效观念，摒弃短期行为。既要保护其短期的经济利益，也要保护企业的长期经济利益，要使二者相得益彰。要重视责任成本考核与控制目标的长效互动机制，重结果，轻过程；重长远利益，轻眼前利益，通过激励引导控制努力方向：三是要树立“律治”观念。管理的最高境界是无为而治，即通过律法、制度去解决问题，而不是靠管理者去“人治”。建立的制度，要言而有信，要～诺千金，要依制度办事。商鞅变法，立木为据；土地承包责任制，一百年不变，解决的是信的问题，即管理层也要诚信。不能朝令夕改，让执行层无所适从。四要树立“简化”观念。建立任何制度的目的都是为了提高遵从度，提高遵从度就必须简化程序，使所有参与者一目了然，让最直接的操作者能看到自己的利益并为之了然于胸。可以在搞好若干试点的基础上再全面铺开，有利于提高样板的激励效果。

3.2理顺利益调整是搞好责任成本的核心。搞责任成本管理，不必一定达到体系完整的境地，但必须突出最核心、最简单、最实惠的东西一利益。只要突出了本质，越简单的程序，收效越好。对项目搞责任成本管理，就抓一个“利”字，解决了这个核心问题，其他问题都能迎刃而解。否则，再好的制度也只能是空中楼阁，可望而不可及。

3.3公平考核是关键。光了解了责任成本的核心问题还不行，还要搞好考核。考核的目的是检验成果。检验责任的完成情况、成本目标的实现情况以及兑现“利”，“罚”。考核即是检验目标完成情况的手段，也是检验责任成本管理制度本身优劣的工具。

3.4配套实施是保障。认识了“利”对于责任成本管理的重要意义，知道了“利”乃是责任成本的核心所在和价值所在还远远不行，还必须知道关键是考核，是兑现“利”，而兑现“利”的前提是保障“利”的实现。那就必须搞好责任成本管理的配套措施，这些措施可以是完整的，也可以是分散的，可以是制度化、程序化的，也可以是l临时的，甚至口头的。