市场竞争中的发展战略

市场竞争中的发展战略（共8篇）

1.市场竞争中的发展战略 篇一

医药企业竞争从进入市场经济以来经历过多个阶段，已经从产品竞争阶段进入到市场竞争阶段、运营竞争阶段，每个阶段都有其鲜明的竞争特点，在这个阶段中只要抓住了某一关键竞争要素，就能在竞争中领先一步。单靠某一点优势，取得长期领先的时代已经过去。未来竞争中，只有各方面都出色的好企业才能具有基业长青的能力，长久的立于不败之地。那么，医药市场中的好企业都经过哪些阶段呢?各个阶段的好企业标准都是什么呢?

一、好产品 →好企业;

有好产品就是好企业，该阶段是产品短缺时代，主要在计划经济及市场经济启蒙期。这个阶段产品短缺、计划生产、计划采购。只要企业拥有好的产品，就不用担心销售问题，甚至企业毫无营销概念也照样快速发展。像当年抗生素四大家族企业华药、哈药、石药、鲁抗等企业的抗生素和普药产品供不应求，甚至在厂家能买到产品还要找关系，商业公司要看厂家脸色，给谁产品就是给谁钱。日子是何等风光!

二、好产品+好营销→好企业;

当产品供给逐步改善后，企业发现只有好产品是不够的，必须配合好的营销手段，

只有抢占市场才能脱颖而出。于是，处方药最有效的办法就是开学术会议，先是在城市开大型学术会，再到医院开，再到科室开，配以学术资料和专业出身的医药代表。以外企为代表的这种模式一路畅通，象杨森、葛兰素、辉瑞等。OTC则是大打广告，越是高端媒体效果越好，当时还用不上现在的分销、助销等手段，产品就已经卖断了货。象杨森的达克宁、中美史克的康泰克，贵州神奇的脚癣一次净，成都恩威的洁尔阴洗液等。空中轰炸加上让利政策就一切搞定。保健品则是人海战术，实现城市包围农村的无缝覆盖。各种促销手段齐上阵，电视、报纸、小报、标语。好不热闹!三株为代表的保健品企业也在营销上取得巨大成功。各企业开始重视营销手段的研究。

三、好产品+好营销+好政策→好企业

当合资企业的营销手段和广告各显其能时，随着市场经济的深入和药厂、产品的大量涌入。在销售手段上又增加了一个主要办法“挂金”，这个办法实在是“厉害”，没用多久就席卷整个医药市场，成了主要的销售手段，一时间让许多不愿意这样操作的企业也不得不就范，这所谓是“无形的手”在控制着，企业即叫苦不迭，但又无可奈何。你不遵守这样的潜规则，就没有竞争力，哪怕产品还不错。这段时期的市场秩序最混乱、给正常的医药市场竞争带来后果也最严重，形成了利益链循环，打破利益链就要有补偿机制，就得重新建立利益平衡。而就在这个阶段，社保、基本药物、OTC目录、物价、招标一系列政策出台，企业只有获得这些通行证才能解决竞争的门槛。这个阶段哪些企业解决的好，哪些企业就发展的快。这是特殊时期的产物，如果只是停留在政策变化上，不重视产品研发和品牌建立，在市场逐步规范、监管加强的情况下，靠“政策”的企业一定首先受到生存挑战。这种企业就不会有长久的生命力。

2.市场竞争中的发展战略 篇二

一、如何正确的认识真正的政府竞争

什么是政府竞争?宏观的说政府竞争是指一个地方政府和另一个地方政府之间竞争, 同时还包括每个政府内部之间的竞争关系, 以及个体和组织之间的竞争关系, 都是政府竞争存在的载体。虽然中国现在是单一制度的国家, 但是政府与政府之间的竞争也是深刻而又非常明显的存在着。这种关系不仅是合作关系, 同时也包含着相互之间的竞争关系, 都是政府竞争存在条件下形成的格局, 不仅古代社会关系中存在官僚王权之间竞争, 现在社会随着文明的进步和社会的发展, 这种关系更加显而易见和真实。

形成政府竞争关系的原因大致包括两个方面, 第一是利益驱使下地方政府之间的竞争关系, 也就是横向政府竞争关系, 另外一个就是纵向政府之间竞争关系。前者是竞争关系存在的最重要的因素, 在计划经济时期, 政府高度集权, 有政府内外竞争行为, 改革开放之后中国社会体质开始转型升级, 在市场经济条件下, 出现了地方产权和国家产权的划分, 使得地方政府直接推行政策吸引投资企业, 出现了政府对企业的民营化改造。这些都是在利益的驱使下, 而形成的政府之间的竞争状态, 同时伴随着各种矛盾斗争和利益的划分都是出现竞争的最核心的因素。另外一个就是纵向政府之间竞争关系, 中央和地方之间在国家财政方面、经济和社会发展领域的方方面面都存在着政府竞争关系。政府竞争就像双刃剑, 它对于社会的发展有时是有利的, 但是有时也是有弊的。应该正确的认识政府竞争, 客观公正的了解分析这种竞争存在的因素, 社会才能更加和谐稳定长久的发展。

二、市场分割与经济增长之间的密切关系

对于市场分割, 很多研究报告都讲过其对未来的经济增长具有倒U型的影响, 但是这些都是地方政府在利用来自于国际贸易的规模经济效应, 放弃国内市场经济效应, 在中央政府协调发挥民营经济作用, 获得国内规模效应。市场分割一直都是经济学家争论最多的问题, 因为它涉及到地方政府和中央政府的政策支持力度, 地方保护主义、财政收入等很多方面问题, 都直接关系到经济增长的速度。随着国家经济发展水平的不断提高, 越来越依赖于规划化经济效用的作用力度。在融入经济全球化进程中, 中国经济的开放力度得到了非常大的提高, 中国的贸易依存度也非常高, 参与经济全球化进程已经很难实现规模化经济的长久持续发展增长。在划分地理区域和自然条件存在的巨大差异中, 发挥省际间优势, 建立协调统一国内市场, 是转变经济增长的重要方式。在一定程度上市场分割不大的时候, 提高市场分割程度是非常有利于经济增长的, 但是如果超过了一定的临界值, 经济增长就会得到负面的影响, 所以适当的市场分割是可以促进经济的长足增长, 只是一个分割程度问题。

三、中国经济得以快速增长的最主要原因

解析我国经济增长的奥秘, 可以从经济增长的模型, 新的经济学增长理论, 人力资本投资和制度变迁增长的影响入手, 都可以解读我国经济增长的最重要的原因。从整体宏观角度分析, 可以看出中国经济增长可以归于以下几点:中国强大丰富又廉价的劳动力;中国高资本形成率;日益发展提高的生产率;中国良好稳定的教育体质改革;良好的国内投资环境和正确适当的国家宏观调控政策都推进经济增长强有力的因素。中国的经济体质从僵化的集权计划体制向市场经济体制的不断转变中, 各种生产要素都被配置到效率高的部门和经济发展领域, 同时资源的合理分配、市场的不断分割和划分中, 经济的增长也在不断提高。日益剧增的国际贸易也在不断地拉动中国经济高度发展, 使得中国的投资者有更加广阔的投资市场, 带动经济协调可持续发展, 推动对外贸易合作, 赢得了更加有利的投资新环境。由此可见, 市场和平台的作用是经济发展中最重要的一个环节。

四、政府竞争对中国经济增长的影响

改除弊端、对外开放, 是我国经济、社会和政治发展的源动力, 这其中最重要的途径就是地方政府竞争, 从而决定收入分配和就业格局, 同时这其中会出现各方权力博弈, 各种利益纠葛不断调整, 各种利益群体的划分, 都是政府竞争的结果。矛盾是事物发展的动力, 在矛盾中生存, 在矛盾中发展, 也是一个国家和个人在社会发展中每天都必须面对的客观现实。那如何将政府竞争促进经济增长, 就是说在竞争状态下, 各种狭隘利益和共容利益的相互对立, 就会加剧对生产力的提高, 生产关系的调整, 产业结构的调整, 都会带动经济的提高。改革开放以来, 中国创造了很多奇迹, 缔造这种奇迹的最终推动力就是地方政府之间竞争。所以说, 政府竞争是中国经济成就、宏观经济波动、地区差距、产业布局等很多问题的核心因素。

五、政府的宏观调控在我国市场经济中的作用

说到国家政府竞争, 不得不说说国家宏观调控智能, 市场经济在西方资本主义国家已经是非常成熟和完备了, 而在外国传统的计划经济已过了三十年, 从传统的计划经济到社会主义的现代市场经济经历了非常艰难过程, 不仅因为生产力水平低, 社会化程度不高, 而且政府必须真正的转型计划经济时期所有模式。政府的宏观调控政策是以市场机制为基础的, 由政府运用经济政策和经济参数来调节和引导市场行为, 间接的影响微观经济, 达到与市场机制的相互统一、互补和共融。那么宏观调控的作用有:调控对象上以价值形态管理为主, 对社会的事物指标管理转为致力于介质形态调控, 方式有了很大的改变;调控手段上以经济手段为主, 发挥市场经济中诸多杠杆作用, 调整内容上以经济总量为主, 政府通过制定一系列相关政策来调节供求总量, 协调利益关系, 是市场经济条件下政府宏观调控智能一特色;调控过程方面立足于动态调控, 注重经济预测、信息收集整理和利用, 健全经济监督预报体系。政府智能的转变是社会主义市场经济中政府宏观调控的新模式, 也是我国形成和运转的必要条件, 关系整个国计民生大事。

六、结语

3.市场赋予力量 竞争带来发展 篇三

市场对企业发展至关重要

进入二十一世纪以来，全球经济发生了重大变化，资源加速跨国流动，各国经济相互依存相互影响，国际分工和全球市场经济体系逐步形成。特别是IT技术的进步与发展，使得国际分工加速，各国经济相互联系、交融越来越广泛和深入，促进了世界经济的发展，促进了生产力的进步与发展，各国纷纷参与国际分工和经济全球化。但是这种全球化和国际分工又是不平等的、失衡的，发达国家和发达经济体仍然占主导地位和支配地位。这种不平衡和不平等又加剧了世界经济的分化。中国进行了三十多年的改革开放，实际上是参与全球化的过程。我国经济各个方面都体现了全球性和全面性，我们大多企业在技术、贸易、投资等各个方面都与国际市场密切相关。

在经济全球化的同时，世界上同时还有区域经济一体化趋势和自由贸易区战略趋势，而经济区域化由于地缘等因素在一体化层次上比全球化更高。自由贸易区，如特惠关税区、自由贸易区、关税同盟区、共同市场、经济联盟等对国际贸易和市场开拓创造了有利条件。

中国经济的高速发展与国际市场开拓的成功与了解和参与经济全球化、区域经济一体化、自由贸易区密不可分。2012年中国外贸达到38668亿美元，占世界外贸总额的12%。专家估计，今后十年中国外贸增长率会保持在平均10%左右，商品贸易进出口总额到2020年将达8万亿美元，会占当时世界贸易总额比重的15%以上。

本世纪前20年，对我们的国际市场开拓来讲是可以大有作为的重要战略机遇期。国际市场对中国经济的发展至关重要，对企业的发展也至关重要。企业要根据自身的特点和产品特点，把参与到经济全球化、区域一体化、自由贸易区中，作为开拓国际市场的重要抓手，用世界眼光，走出自己的道路。

理性认识市场的力量

作为一个企业家，必须对市场力量有着清晰而理性的认识，这是因为购买力来自于市场，购买力是企业持续生长壮大的营养。创新力来自于市场，创新力是企业在同行中脱颖而出的法宝。应变力来自于市场，应变力是应对挑战的基本能力。

市场在为企业提供各种正能量的同时，还蕴含着巨大的杀伤力，成为企业成长路上的一道道难关。客户的离心力，是企业在市场中面临的最大危机，客户粘性和忠诚度来自同行企业的攻击力，是企业在市场中面对的最直接威胁，必须正确对待同行竞争，使其成为促进企业进步的外在动力。市场宏观环境的冲击力，是造成企业动荡的巨大隐患，任何一个企业都必须高度重视市场宏观环境的影响力。

因此，在市场开拓中，要透彻了解、研究市场的政治、经济、社会环境；要换位思考，站在用户角度考虑问题，站在用户的角度去推销产品；要运用社会规范创造共识，与客户找到共识观念；要强化互惠共赢策略；要增强服务理念，提供有价值的服务；要强化市场团队的信任与合作。

让竞争为企业带来进步

市场的力量是通过各种市场行为发挥作用的，市场行为中最核心也是最重要的行为就是买卖双方的交易行为，在围绕这一行为所衍生出的种种市场行为中，竞争则是最需要企业重视的行为之一。

竞争为企业赢得技术创新。竞争给企业带来了强大的外部压力，其中来自客户的压力将直接促使企业不断提升其产品的品质，以适应客户不断变化的消费需求，从而提升客户的忠诚度，竞争不但促进了企业的技术创新，甚至已成为行业进步的重要原动力之一。

竞争为企业赢得管理提升。竞争带来的压力将不断逼迫企业做出变革，以适应不断变化的市场宏观环境、以及随之而变的企业总体战略。丰田公司以精益生产、精细化管理为代表的一系列管理模式，使得日本车企得以后来居上。时至今日，这些因为竞争而产生的管理模式，已经成为企业管理史上具有革命性意义的“丰田模式”。

竞争为企业赢得精英队伍。市场竞争说到底还是人才的竞争，市场竞争越充分，人才在市场上流通的就越频繁，也就给了企业招揽更多优秀人才的可能性；同时，企业参与市场竞争越充分，其自身人才的成长和发展也就越迅速，企业自身队伍的成长速度也就越快。不论何种行业，锻造精英团队的最有效方法就是充分参与竞争。

竞争为企业赢得规模发展。当今社会瞬息万变，那种通过单纯的自我完善和自我发展、不借助外力就实现大规模发展的企业发展模式已经成为历史，现代社会发展到今天，任何企业想实现规模扩张，都必须通过竞争来实现；另一方面，充分的市场竞争也给优秀的企业以“大鱼吃小鱼、快鱼吃慢鱼、新鱼吃旧鱼”的大好机遇。

市场是以一种不可预测的模式在运行，即便是最伟大的企业家，也无法精准的预测市场，市场的这一庞杂世界的不确定性和随机性，其中最超乎我们想象的，就是成功的随机性。由于这种随机性，需要市场人员有敏锐的嗅觉与迅速抓机遇的本领，这样才能接触到并且捕捉到一些不期而遇的市场机会。

依靠创新的力量开拓国际市场

要成功开拓国际市场必须具有创新意识，破除阻碍创新的因素，找到创新的动能，创新力来自于市场，创新力是企业在同行中脱颖而出的法宝，创新是企业持续发展的永续动力。

我们往往把创新理解为从无到有的过程，对现存的产品赋予新的理念感知不太深刻，对企业开发老产品不愿多顾，简单给以否定。事实上，赋予传统产品以新内含、新概念、新文化，一样是巨大的创新。当代创新是多学科交叉、多领域融合的创新，是以人为本的创新，在传统产品上赋以人文、艺术元素，并使之天然融合一体，这是当今创新的新特征。当前，自主创新日益成为核心驱动力，通过增强创新驱动发展新动力，把“中国制造”变为“中国创造”，才是企业可持续发展的永续动力，才能在激烈的国际市场竞争中脱颖而出，永葆活力。

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一个国家是否拥有国际知名品牌，拥有多少国际知名品牌，已成为该国经济实力和国际竞争力的象征。品牌名称的运用是企业在营销、信誉、创意、企业文化上的竞争手段。以品牌输出为代表的全方位输出成为国际资本流动的新亮点，品牌竞争成为国际竞争的焦点，占领高端市场就需要通过品牌力量来吸引和维系顾客，从而获得较高利润。我国企业要在国际市场开拓中立于不败之地，必须适应品牌竞争时代的要求，实行标准化与当地化相结合的品牌全球战略，打造具有国际竞争力的品牌。

企业的生产经营活动靠人推动和发展，企业经营活动的效率和经济效益完全取决于全体从业人员的智力、素质、潜力和创造力，这也是企业竞争力的决定性因素。进入21世纪，经济全球化已成为历史潮流，为中国的经济发展带来前所未有的机遇，中国企业要开拓海外市场，就必须面对更大范围和更深程度上的国际竞争和挑战。现代企业竞争的根本是人才竞争、人力资源已成为驱动经济大战的核心要素。因此，中国企业要在开拓国际市场的进程中，赢得优势、取得主动，就必须把开发和培养人力资源放在重要的位置。

如果说哪个企业率先采用了先进的机器设备，可以获得超额利润的话，那么，那些率先进行了与市场经济相适应的，具有战斗力的企业文化建设的企业同样可以获得超额利润。市场最高层次的竞争即文化的竞争。企业文化实质就是企业适应不断变化的环境的能力和让这种能力延续发展的能力，是一种适合于高度信息化与个性化环境下的人性化管理方式，是企业经营理论的人性的反映。企业能否作出有企业特色并与企业实际环境相协调的战略决策，是企业能否具备竞争优势和竞争能力的关键，关系到企业的兴衰与成败。企业文化是企业的灵魂和精神支柱。加强企业文化建设，就是要通过确立正确的企业使命愿景、价值观，培育形成优秀的企业精神和先进的经营管理理念 ，增强企业的凝聚力和竞争力，为企业和谐、持续发展提供有力支撑。

如果把企业看作一个人，那么投资者就是赋予其生命的父母，企业的产品技术和团队就是人的血统基因，而市场就是人赖以生存的大自然，有些人从中汲取营养、茁壮成长；有些人为了生存苦苦挣扎；有些人一辈子靠父母接济“啃老”；有些人早早建功立业叱咤风云；任何一个企业都不想成为昙花一现、短命夭折的人，那么就必须学会适应市场这个生存环境、了解市场的奥秘、汲取成长壮大的力量，特别是纷繁多变的国际市场，更需要智慧与魄力去经营、去运作。市场开拓的好坏、应对竞争的能力大小直接决定着企业是否能成为基业长青的百年老店。

4.火锅的市场竞争与发展新思维 篇四

火锅企业也俗称为中式快餐，它以方便、快捷、实惠的特点与中式餐饮雷同，不同的是它的后厨要求人用少，多数后厨操作技术含量低，只有大厨师傅掌握核心技术就可以完成，因此，火锅企业相对中餐企业而言，比较简单，容易复制，许多火锅企业大多以特许经营的商业模式在全国市场上进行市场经营运作，企业扩张发展速度，营运规模相对中餐酒楼要快多了。由于火锅业经过多年的发展，特别近三十年的民营企业发展，造就了一批有一定规模的火锅企业。然而，火锅企业经过这么多年的发展，能够做到上市企业规模数量的火锅企业屈指可数，这与我们庞大的消费群市场极不融合，而且，大多火锅企业都处在区域品牌的运营层面上，经营规模和数量不多，与国外洋快餐相比，从经营规模、经营数量、盈利空间、运营能力和管理水平等方面有着相当大的差距和不足。

如何才能向国外快餐业看齐哪？在什么样的条件下才能赶上洋快餐的规模哪？如何在新一轮市场竞争中成为同行业的优秀者，处于市场领导地位哪？这是我们火锅企业管理者十分关注的问题，也是从事火锅行业研究者研究的课题。我们认为，火锅企业要解决这些问题，促使企业在这个行业竞争中胜出，关键的出路在于企业经营管理理念和管理智慧与众不同，并且制定企业新的竞争新思维和市场战略，这种新的思维模式是：“赢利经营——扩张兼并——品牌塑造”的企业新的经营模式的构筑。

一、赢利经营思维

企业只有有赢利才能保障生存，有赢利的企业才能发展，这是企业管理者在经营和管理时首先要关注的基本问题，赢利状况的优劣直接关系到企业运营的效率，也是考核管理者能力和管理智慧的重要指标。

纵观火锅企业的经营，无非是锅底口味、涮品、服务、就餐环境、价格资源元素的变化，经营、管理的提高和品牌的塑造。在市场上表现在以下几个方面的竞争：

1、在锅底汤味和涮品方面的竞争

传统的火锅企业在火锅汤底口味上注重麻辣和鲜香白汤为主，采用的器皿大多为整锅、单锅分吃、鸳鸯锅、五行锅、八卦锅等造型；菜品分大众和高档海鲜类，其中大众类有牛、羊、鸡、鸭、鹅、鱼等动物肉类、豆制品、菌类和各种蔬菜。目前市场上的火锅企业对以“品质第一、口味独特、新鲜可口、麻辣可口，时尚诱惑”等不同的宣传口号，让消费者不知所措，各个火锅店的竞争采用传统手段，利用消费者的口碑宣传逐步积聚客户量，海底捞火锅第一次具体地提出：“好火锅自己会说话”的菜品文化经营理念，使它的火锅经营在众多的竞争者中实现万众突围，鹤立鸡群，成为目前火锅行业的领导地位。其实，我们在几家火锅店品尝过，例如：秦妈火锅、百年老妈火锅、苏大姐火锅等同行业，在口味和涮品上同海底捞火锅没有太大的区别，非专业的消费者是很难鉴别他们的差异性的特征。那么，为什么其他牌子的火锅店没有海底捞做得好哪？一个重要的原因是海底捞赋予他的菜品文化和内涵，形成产品附加值，并且在品牌传播中响亮地喊出来。

随着科技和社会的进步，菜品同质化时代已经到了，火锅业同行企业的菜品已经不存在太大的差别，那么，火锅业的竞争优势是什么？我认为海底捞真

重庆顶傲餐饮火锅加盟网http:// 正向消费者传达的是它的服务文化和表演文化，对内实施的亲情文化和人性化环境的培育等企业资源元素整合的结晶，它彰显了海底捞企业竞争战略优势。从表面上看，海底捞的员工工作期间快捷地清洁台面、主动地同顾客打招呼工作热情，印度摔面、花样式拉面操作表演文化，而在企业深层次是企业对员工关爱的亲情文化的人力资源经营的成功和员工对企业管理者的感恩而在工作中的实际贡献。企业的竞争是品牌的竞争，在品牌经营上实质是人力资源的竞争，选人、用人、留人、育人的人力资源管理流程中才能造就企业所需人才，企业只有是人力资源的孵化器，企业才能走的更远，海底捞比竞争对手在这个软实力方面做得超前一小步，企业就前进了一大步。服务文化的管理让海底捞超越了单纯的产品竞争，服务竞争是产品竞争的升级，是管理者管理智慧的提升。

2、在就餐环境、价格方面的竞争

火锅企业分两大类：大众消费性火锅和高档海鲜豆捞火锅。大众消费性火锅定位大众消费群体。在就餐环境装饰上简单，投入少，突出简洁、明快的视觉特点；在涮品上选择大众消费所熟悉的一种动物或者多种动物组合肉制品、时令蔬菜等低价位菜品供应，实施低价位战略，突出“好吃不贵、经济实惠”的经营思路。但是，高档海鲜豆捞火锅定位性价比相对高的消费人群。在就餐环境装饰上投入多，突出富丽堂皇、华贵显赫的视觉特点；在涮品上选择价位高的海鲜产品和菌类，提高销售价值。

3、在经营、管理方面的竞争

大众火锅经营注重薄利多销的经营思路。在开业初期，多采取优惠让利活动来拉动顾客消费，从而扩大销售额。例如，吃一百送三十元、吃一百送五十元，甚至吃一百送一百或者吃多少送多少的优惠政策；也有天天一款低价菜，送果盘、送豆浆或者送酸梅汤等各种各样的让利活动。活动期间，火锅店的生意火爆，人流量多，出现排号等位现象，可是，优惠活动一结束，客座量逐步下降；为了保持人气旺盛，再次搞优惠活动，最终结果形成搞活动拉动销售额提高，利润低甚至没有利润；活动结束，价位恢复正常定价，客流量下降，销售额低，出现亏损，企业进入这样一个怪圈，同行业戏称：“火锅呀火锅，有锅就是不火（火爆）。”在这个城市内，众多个火锅店，出现你家唱罢我登场，让一些低端消费者天天惠顾这些优惠活动店，大批去找实惠店“捧场”凑热闹，其结果企业增加运营成本，不利于客户稳定。这些都是新开业或者没有知名度和特色经营的牌子店，对于有着品牌的火锅店，他们的经营相对比较稳定，不做“天天低价”活动，客户相对稳定。因此，解决这种无序竞争的方法，促使企业长久稳定发展的思路就是塑造企业品牌，只有企业品牌才能走出“天天活动”的窘困的经营局面。

我们在一些城市可以看到，原本只有一家的豆捞火锅店，生意还可以，其结果大家来模仿，不到半年的时间，这个城市一下出现八家雷动的海鲜火锅店，你叫澳门豆捞，它叫鑫鑫豆捞，那家店教新澳门豆捞等等，只是企业牌子的名字不同，装饰风格大同小异，涮品雷同，只有一家赚钱，其他是赔钱赚吆喝。规避这种雷同做法还是企业把精力注重在企业品牌的构筑和建设上，只有品牌竞争优势才能有效的进行同竞争对手在市场对抗中区隔和剥离，形成差异化竞争优势，稳定自己的客源和利润空间，促使企业稳固发展。

4、“增加、减少、剔除、保持、创新”管理智慧的运用

我们同西方餐饮同行相比，我们的差距并不在于菜品和服务；我并不认同这

重庆顶傲餐饮火锅加盟网http:// 样的观点，只要我们火锅企业的菜品做到是第一、服务是第一的，我们才能赶上洋快餐。我认为我们火锅企业的管理能力和管理水平不如人家，在管理上是有差距的，在管理理念和管理工具运营上差距就更大了。目前，在于一些火锅企业的管理者交谈中，可以发现，他们还在菜品研发上注入大量的精力和时间，对于管理方式还在传统人工手段上，依赖过去的管理经验和技巧，缺乏现代管理前沿理念和餐饮信息化工具的运用。我们提倡，火锅企业能够运用餐饮信息化管理工具的就尽量少使用人为因素的管理。我们提出新的管理智慧：增加、减少、剔除、保持和创新的管理战略思维在管理实践中运用，在实践中发挥中餐火锅的竞争优势。

二、扩张兼并思维

1、品牌特许经营的扩张商业模式

火锅的后厨操作相对中餐后厨管理来说简单，并且用人少，技术含量低，核心技术掌握在大厨师和炒锅师傅手中。火锅的特点就是容易复制，这样就容易实施加盟连锁店的推广。

上个世纪九十年代，我国出现加盟连锁热，在中餐业中，中餐火锅加盟连锁发展速度，曾经出现做一家火锅店，搞出一个锅底配方就开始加盟连锁，在网上、报纸、杂志等媒体广告进行特性经营推广，火锅店在全国像雨后春笋般开起来，发展速度迅猛。但是，几年过后，大部分加盟商亏损，对特许经营的商业模式产生许多负面影响。实际上，这些火锅企业只是采用了特许经营的商业模式，并不了解和掌握特许经营扩张的真谛，只是在财富上赚了一笔而已。随着市场的日益成熟，许多加盟店火锅企业纷纷倒闭，退出了市场，这是火锅历史上最好的发展时期，现在国内的品牌火锅店如：重庆小天鹅火锅、秦妈火锅、巴将***锅等品牌火锅企业都是在那个时期利用特许经营的商业模式发展起来的。目前，一些企业还试图用这种特许经营模式，例如：土得掉渣烧饼、猴王枣糕、巴蜀兔子火锅等企业采用加盟方式，都在两年时间在市场都不存在了，利用加盟赚取第一桶金的时代已经结束，一个市场模式变革时代的来临，那就是品牌特许经营，只有品牌企业的管理才能保证企业经营的长久而稳固发展。

2、兼并收购的资本运营模式

一些知名品牌的火锅企业，在完成一定的原始积累以后，进入了市场的扩张发展期。他们一方面继续实施品牌加盟，进行市场占有额扩张，开加盟店，另一方面，选择一些不景气的店面进行收购，开企业直营店，特别在一些有影响的城市开形象店，便于在该城市所辖地区实施品牌化特许经营，占领更多的市场份额，争取更大的市场空间，企业的经营规模和利润，是企业上市的基础条件。重庆小天鹅、内蒙古小肥羊等企业上市，获得资本市场运作，由企业产品实体经济转移到企业资本运营的资本经济，使企业上升到新的经营层面上，它是企业品牌化的一次升华和企业资本的一次飞跃。

3、企业集群的规模优势和品牌化模式

品牌特许经营企业的规模效应与企业的数量、每一家单店的经营面积的大小有着直接的关系，决定着品牌价值的无形资产的多少和盈利能力的大小，决定着企业的市场竞争实力的强弱。在对重庆火锅行业的调研中，我们可以发现，最大的火锅连锁企业只有300多家店，号称投资巨资106万元试水央视三个月的品牌传播，相比之下，洋快餐品牌肯德基在国内有1200多家经营店，德克士有1000多家经营店，他们是我们最大火锅企业的3至4倍的经营规模，重庆顶傲餐饮火锅加盟网http:// 这些洋快餐品牌企业每年在品牌传播上的费用在一个亿元以上的投入，我们每天在不同的媒体上可以看到他们的广告，可以想象他们这些洋快餐的知名度和认知度有多高。这样的广告覆盖率对于品牌规模的群集效应将产生巨大的效益，这就是我们的火锅企业与洋快餐的差距之一。

三、品牌塑造思维

1、品牌效应

未来企业的竞争是品牌的竞争，如果你的企业是品牌，那么你的企业的产品就能买个好价钱；如果你的企业没有品牌，只是个牌子，那么你的企业什么也不是，迟早将被市场给淘汰掉。我们预测，2010年至2020年是中国餐饮业的品牌塑造年，在这十年中，如果我们的火锅企业还是没有品牌意识的管理，这样的企业竞争是无力的，这样的管理者将要下课。

我们在与一些火锅企业的老板座谈的时候，总是听到他们在讲现在的企业竞争太大，生意不好做。实质上是他们的企业只是有个企业名字或者牌子，而没有品牌或者知名品牌，顾客的认知度低，顾客满意度低，最终顾客忠诚度也低，企业做不好也是自然的事。

做火锅企业目的在于复制，其商业模式一般采用特许经营，也称为加盟连锁或者连锁经营。在上个世纪九十年代末到本世纪初，只要火锅企业有特色，生意好，慕名而来的投资者就加盟，不管企业的品牌管理如何，口味有特色胜于一切。随着技术的进步，近几年来，火锅企业所依据口味特色的垄断的格局被打破，菜品口味同质化的时代已经来临，企业还依赖独具特色口味的竞争手段已经没有多大的竞争优势，随之而来的服务文化的提升和管理技术工具的运用，将那些只知道依靠菜品口味参与市场竞争的企业逐渐成为微利、亏损直至被市场淘汰出局。五年一个市场竞争轮回，淘汰50%的企业，这是餐饮企业的市场竞争规律。当年的火锅企业，被后来者给竞争谈出市场的牌子的火锅店，至今被消费者偶尔还依稀回忆起来，他们成为我们研究中餐火锅行业的历史资料。

2、地域品牌效应

火锅行业经历了三十年的发展，形成了一批具有地域性的品牌企业，在当地市场有一定知名度和影响力，并且他们以加盟连锁的商业模式进行扩张，形成了一定的企业规模，完成了企业的资本原始积累，为塑造企业品牌和品牌管理提供了资金支持能力和市场开拓能力。

品牌的铸造是由企业所有资源形成的，其中资金、信息、人才和企业文化四大重要资源构建的。火锅企业经历了长时间的事业经营，在一定的区域产生了一定的知名度和美誉度，对社会和社区有了共建的和谐相处关系，对于周围环境建设和就业安排都去到了一定的积极作用。这种企业的公民意识的塑造，在一些地区产生了良好的社会信誉和口碑，对于消费者的信任度和认知度都有着积极的建设性作用。例如，有些火锅企业同社区共建文明和谐社区活动，优先安排社区下岗职工，解决社区就业问题；同社区做文明社区宣传活动，制作社区文明摄影图片，在酒店进行展示等活动，形成区域知名度和美誉度的提高。一些火锅连锁店将企业文化在各个店中进行统一展示，标志着“同一个文化，同一个梦想”的品牌文化的传播。区域品牌有别于企业牌子，是在一定的市场区域有着一定影响力的知名品牌，而牌子只是在个别地区有着一定名气的企业，两者之间在规模、经济效应和市场影响力等方面相比差距太大了。从近几年的市场火锅企业来看，一些牌

重庆顶傲餐饮火锅加盟网http:// 子的火锅企业逐渐在市场中消失掉了，市场上仅有几个大的品牌企业生意越来越好，企业规模越做越大，形成了区域内的品牌效应现象。

3、强势品牌效应

麦当劳、德克士等国外强势快餐业品牌在我们市场上攻城掠地，抢占重要城市的上佳地段，超强的谈判能力和菜品的溢价能力，对于中式快餐业市场的冲击和挤压，着实让我们大吃一惊，同时也让我们领略了世界级的强势品牌的威力。

平心而论，我们中式餐饮店后厨的师傅的烹饪技能比洋快餐强多了，制作的菜肴和汤料也比他们有滋有味，然而，我们的规模和发展速度，盈利能力却不在一个层面上竞争。我们的火锅店发展了近二三十年才做到三百多家连锁店，而且出现连而不锁，锁而不紧的局面；这就表现在我们的品牌管理方面的欠缺和不足，在品牌管理方面正是国外品牌企业的强项。在技术含量不高，进入门槛低的火锅行业，企业的规模、管理水平和管理者的决策能力决定着企业未来的发展，决定着企业在未来的竞争中是否胜出和被淘汰的局面，如何在新的一轮市场竞争中胜出，问题的关键是强势品牌战略的构建。

5.市场竞争中的发展战略 篇五

市场经济的存在，就必然存在竞争。竞争是商品经济的产生，它是相对独立的市场主体，为增进自己的利益在社会经济活动中比效率、比实力的经济行为。作为市场主体的企业，在过去高度集中的计划经济时代，其生存和发展全系于国家的计划控制之中，没有经受过市场竞争的洗礼。1978年改革开放，建立起充满生机和活力的市场经济体制，它最根本变化是承认企业是最重要的市场主体，独立地在市场上开展经济活动和平等竞争，同时承担相应的责任和风险，它建立起具有竞争性的市场体系。企业真正置身市场之中，遵循优胜劣汰的市场法则，在市场竞争中生存和发展。

一、当前的形势对企业在市场竞争中提出更多的要求。

经济全球化是当前世界发展的一个重要特征和趋势。随着经济全求化步伐的加快，各国之间的经济联系越来越密切。据统计，世界500强企业进入中国市场的已有230多家，对于竞争性行业来说，随着进口产品关税的降低，中国企业面对的现实是：要么是在国内市场中与国际强者竞争，要么是在国际市场与国际强者竞争。能躲开国际竞争的“避风港”已基本不存在。高关税曾保护了国有企业，也给国企造成错觉，他们普遍缺乏国际竞争的意识和参与国际竞争的准备。去年，中美就我国加入世贸签署了双边协议，我国加入世贸指日可待，对外开放的领域将

1进一步扩大，企业面临的竞争就更加激烈。

企业正确确定自己的在市场中的位置，做出超前的市场预测，明确自己就发展的领域和方向，制定出适应市场的企业发展战略，才能在优胜劣汰的市场竞争中得到生存和发展，从容面对市场竞争的挑战。

二、企业发展战略的制定。

企业发展战略是企业在市场经济条件下，为了求得生存和发展，对于实现的总体目标及根本对策所作出的全局性、长远性的谋划。它必须有以下主要内容：

首先，企业必须及时跟踪研究外部环境变化给自己带来的影响。

1．了解市场的要求；

2．了解市场的对手；

3．了解市场的政策。

其次，对企业内部进行严谨的分析。

1． 人才、技术、营销；

2． 管理体制；

（一）了解市场的供求关系（产业转型）。

在传统体制和卖方市场条件下那种重数量、轻质量，重速度、轻效益，重投入、轻产出的粗放经营的道路走到尽头，在达到供需平衡之后，消费者的选择余地拓宽了，随之而来的是需求层次的升级和需求结构的多样化。目前我们很多企业对现有的产品的变化十分关注，倾注全力竞争产品的市场占有率，且市场供求出现转机，往往使其措手不及时性，导致其或者付出巨大的成本，或者一蹶不振。IBM公司曾对个人电脑的商机视而不见，使其差点遭受灭顶之灾。企业的盈利机会是以消费需求为转移的，把握消费需求的走向，做出超前的市场预测，才能在市场竞争中站稳脚跟。

企业要根据市场需求进行“破旧立新”，实现产业转型，才能抓住竞争的先机。比如，现在家电倾向“信息化”转型，农业向产业化转型，服务业向“个性化”转型。

（二）了解竞争对手。

企业必须跟踪外部环境的变化给自己带来的影响，其中最重要的是要认真分析现实和潜在的竞争对手，发掘自己的比较优势，充分利用市场提供的机遇，培植自己的强项。

分析对手，弄清楚挑战者，中国家电企业就往往只把国内同行列入对手名单，没有意识到国外的品牌伊莱克斯和LG已悄然跟上来了。根据竞争对手的情况选择竞争途径，增加研究开发力量，强化管理以大幅度降低成本取得价格优势，网罗各方人才或者试探市场领导者的情报等措施，做到“知自知彼，百战不殆”。

三、确立人才、技术开发、市场营销在竞争中的地位。

在市场约束增强，企业竞争加剧的今天，决定企业兴衰的是技术开发和市场营销。技术转化为生产力周期的大幅度缩短；使企业间的竞争越来越突出地表现为技术实力的竞争，用户越来越充分的选择性，使得企业营销能力、经营策略、服务水平已直接影响企业经营业绩，而决定这两者水平的是人才。为了提高整体竞争力，企业必然把发展的基点落实到依靠科技进步和提高人的素质上来，必须对自己可控制的资源重新

作出安排，着力壮大技术开发和市场营销的实力。

四、建立走向市场的企业管理体制。

面对市场竞争，管理是实现目标的手段。企业必须形成适应市场竞争的管理体制。目前，我国相当一部分企业还不适应市场经济的要求，管理体制松散，经营体制不活，缺乏应有的生机和活力。改造传统的管理体制，建立适应市场竞争的企业制度，核心是政企分开，进一步确立企业在市场经济中的主体地位，使企业尽快成为法人实体和市场竞争的主体：建立适应市场竞争的企业所有者、经营者、劳动者的均衡关系，建立民主科学和负责任的决策关系及领导体制，形成既追求最大经济效益，又避免市场风险的激励和约束机制。

五、正确了解除和掌握国家发展战略、政治形势、政策变化趋势等。由于政策改变能够使国内的国际间的经营环境产生很大的变化，比如，关税政策的改变，投资政策的改变等等，这都将会给企业带来很多的商机。

6.市场竞争中的发展战略 篇六

牙膏行业是指生产清洁牙齿、保护口腔卫生的日用必需品行业，其产品主要有牙膏、漱口水、口洁雾、牙贴、凝胶、牙线、假牙清洁剂、牙刷及其他口腔卫生用品等。本篇主要介绍行业主体――牙膏品类度的相关资讯。

洁齿品的使用可追溯到-25前，希腊人、罗马人、希伯莱人及佛教徒的早期著作中都有使用洁牙剂的记载，早期的洁齿品主要是白垩土、动物骨粉、浮石甚至铜绿，直到十九世纪还在使用牛骨粉和乌贼骨粉制成牙粉。用食盐刷牙和盐水漱口至今也还存在。而我国唐朝时期即已有中草药健齿、洁齿的验方。十八世纪英国开始工业化生产牙粉，牙粉才作为一种商品。1840年法国人发明了金属软管，为一些日常用品提供了合适的包装，这导致了一些商品形态的改革。1893年维也纳人塞格发明了牙膏并将牙膏装入软管中，从此牙膏开始大量发展并逐渐取代牙粉。

牙膏是在牙粉的基础上改进形成的，早期的牙粉主要用碳酸钙作为磨擦剂、以肥皂为表面活性剂。上世纪四十年代起，由于科技的迅速发展，牙膏工业也得到很大的改进，一方面是新的磨擦剂、保湿剂、增稠剂和表面活性剂的开发和应用，使牙膏产品质量不断升级换代；另一方面，牙膏还从普通的洁齿功能发展为添加药物成为防治牙病的口腔卫生用品，最突出的是加氟牙膏，使龋齿病发病率大大减少。1945年，美国在以焦磷酸钙为磨擦剂、焦磷酸锡为稳定剂的牙膏中添加氟化亚锡，研制出了世界上第一支加氟牙膏。

我国从十九世纪末开始生产牙粉，1926年在上海生产第一支牙膏（三星牌）。

随着科学技术的不断发展，工艺装备的不断改进和完善，各种类型的牙膏相继问世，产品的质量和档次不断提高，现在牙膏品种已由单一的清洁型牙膏，发展成为品种齐全，功能多样，上百个品牌的多功能型牙膏，满足了不同层次消费水平的需要。

二、市场容量

中国牙膏行业（品类）市场容量巨大，九十年代中后期开始，市场规模即以年均5%的比例保持快速增长，而一年之中的市场季度变化较平稳。

我国牙膏行业实现销售收入72.51亿元，与上一年度同比增长35.79%；利润5.17亿元，同比增长11.73%。

中国口腔清洁用品市场规模达到70个亿，其中牙膏产品实现销售35亿支（以65g/支的标准计算）；期间由于原材料成本的一路上扬，以及市场环境的变化，与20相比，增长率略有下降。

据 ，20我国牙膏规模可达40亿支。

此外，统计表明，目前我国城市居民有三分之一人群没有良好的刷牙习惯（即未能每日早晚两次刷牙）；在广大农村地区，约有57％的人不刷牙，而农村目标消费群人口基数在5亿以上，

因此未来市场潜力不可限量。

三、市场结构

目前国内牙膏市场品牌结构大致分为四大版块，一是外资及合资强势品牌版块，主要由高露洁、佳洁士、中华、黑人组成，二是民族传统领军品牌版块，包括两面针、田七、黑妹、冷酸灵、蓝天等，三是新兴力量版块如LG竹盐、纳爱斯、永南（舒爽）等。四是三、四线品牌或白牌版块，多为中小牙膏企业或日化企业/集团在牙膏领域的产品线拓展和延伸，版块中成员鱼龙混杂，对局部的区域市场虽有所冲击，但无关行业大局。

自年以来，第一版块已在国内牙膏市场上占据了60%左右的市场份额，因此市场高度集中，现已进入寡头竞争阶段，市场日益被大企业所垄断，“马太效应”将继续得到加强。

从区域结构看，城市市场，牙膏产品进一步向高档化发展；农村市场，低价位产品销售量将快速上升。第一版块的品牌稳固占据城市市场后，营销重心开始大幅向农村倾斜。

从价格结构看，第一版块的外资品牌开始由高价位向低价位渗透，第二版块的民族品牌开始由低端向中、高端价位反攻。例如，最近高露洁公司针对中国本土企业的主导产品中草药牙膏推出类似产品（含田七、西瓜霜的牙膏）进行低价打压，一向以高价位出现在中国消费者面前的佳洁士也采取了最为见效的价格战，并首次在其强根固齿牙膏广告中高声叫卖“只售两块九！”。

现阶段，第二、第三版块中的国内民族品牌在中高端市场的反攻正逐步取得成效，新一轮的洗牌将促使目前的市场结构发生改变，第一版块中将有可能出现本土品牌。

从产品结构看，，功能及药物牙膏占市场主导地位；从口味结构看，盐味是市场最大的热点，LG竹盐异军突起，高露洁、佳洁士随后跟进。

四、主要品牌市场占有率

国内牙膏市场三大版块的主要品牌群大致为：高露洁、佳洁士、中华、两面针、田七、黑妹、冷酸灵、黑人、竹盐、蓝天六必治、狮王、洁银、洁诺、草珊瑚、永南、美加净、白玉等近20个。

20，排名前6名的品牌市场占有率情况大致为：高露洁26%、佳洁士19%、两面针13%、田七11%、中华10%、黑妹8%

年第一季度部分主要企业/品牌产销排名情况：

7.中国叉车市场发展概况与竞争态势 篇七

同时,需求的上升也吸引了众多企业进入叉车行业,由于市场中产品需求相对集中,导致了同质化产品市场竞争日趋激烈,重复建设现象严重。这些年叉车行业呈现出以下特点:

市场快速发展

2008年下半年金融危机的爆发使全球工业车辆行业受到影响。世界工业车辆统计报告数据显示,2009年,全球共销售机动工业车辆565748台,相比2008年的930689台下降了39.2%。而相对于全球市场而言,中国市场的表现称得上一枝独秀。在国家一系列拉动内需和物流业调整振兴规划政策的推动下,市场需求从二季度开始全面回升,全年销售机动工业车辆114964台,相比2008年的110957台,小幅增长了3.6%。

2010年,在国家扩内需、调结构、促转变等一系列政策措施的积极作用下,在全球经济逐渐恢复、市场订单量增加的配合下,中国工业车辆销售量实现了历史性突破。据中国工程机械工业协会工业车辆分会统计,参加报告的企业共销售机动工业车辆232409台,首次突破20万台。其中,国内市场共销售机动工业车辆193531台,比2009年的114964台上升了68.34%,是近年来国内市场涨幅最大的一年。中国市场已经占到全世界机动工业车辆销量的四分之一以上,达到26.13%。

2011年可以说是中国工业车辆行业喜忧参半的一年。喜的是前11个月国内市场、出口市场销量双双创历史最高纪录。忧的是国内外经济形势复杂,市场竞争更加激烈。

据中国工程机械工业协会工业车辆分会统计数据显示,2011年1～11月份共销售机动工业车辆292,398台,相比去年同期增长36.71%。其中,出口机动工业车辆69,073台,相比去年同期增长104%。图1为2009年1月到2011年11月国内叉车企业的销售情况。

图2为2009年到2011年三季度国内市场销售情况:

从产品类型看,平衡重类叉车相比去年同期增长21%,仓储类叉车增长54%。可以看出,今年由于国内物流仓储业的发展需求非常旺盛,使得仓储类车量的增长相比过去有较大提高。

2006～2011年,国内市场情况,内燃叉车与电动叉车比例,内燃叉车基本占80%。从2006年至今改变不大。如果含出口,内燃叉车基本占75%到77%。参见图4。

竞争日趋激烈

近年来,中国叉车市场在快速增长的同时,行业格局也在悄然发生变化。一些老牌企业因为市场竞争的加剧,在技术、市场、服务等方面的优势地位不再,逐渐退出叉车行业。同时,一些工程机械生产企业、汽车生产企业等进入了叉车行业,形成了新的竞争势力,凭借资金和技术实力,其发展规模和速度都非常快,有些企业已经居于行业销量榜的前列。另外,在长三角地区,一些原来从事手动搬运车生产的企业和一些民营企业由于自身生产产品的升级和出口需要,也成为电动叉车和仓储叉车的新生力量,发展势头也相当不错。除了国内企业看好叉车市场,不少外资企业对中国市场也更加重视,纷纷加大投资力度,以图更快发展。图5～图7显示出境内生产企业前五家和前十家销量占比情况以及自主品牌市场占有率。

在发展的同时,中国叉车行业也存在着一些令人忧虑的现象,需要整个行业反思。由于很多企业进入这个行业,带来叉车产能大幅增长,市场竞争形势更加严峻。而产品同质化现象导致价格竞争白热化,严重影响整个叉车产业链的盈利水平,使主机厂、配套件厂、代理商都不能随着销售量的增加而获得良好的收益和再投入资金,长此以往必将阻碍叉车行业的健康有序发展。

针对目前行业发展的态势,未来5～10年是中国工业车辆行业发展的关键期。一方面,由于叉车的使用范围广,与生产、生活相关的国内物流业发展水平急需进一步提升,西部开发和边远地区的生活及生产改善,机器代替人工提高生产效率的发展趋势,中国叉车在世界范围内的竞争力进一步加强等因素,决定了叉车需求还会进一步增长。另一方面,国内叉车市场的竞争也将进一步加剧,国际贸易摩擦、贸易壁垒使出口企业面临新的困难和考验。可以说,叉车行业的机遇与挑战并存,如何把握时机,在激烈的竞争中做强做大,是企业目前面临的最重要问题。相信未来5～10年内,国内叉车生产企业将形成新的格局。

8.企业在市场竞争压力下的战略抉择 篇八

企业竞争的本质是企业家创新能力的竞争

从企业长期发展的逻辑推理，企业之间的市场竞争一般来说是一场持久战、消耗战，在短期内消灭竞争对手是不正常的企业发展演变方式或者说这个行业本身就不健康。企业之间在发展过程中直接比拼的是企业家的创新能力，而不是其他方面的能力，是企业家对企业发展内在运营规律的把握与利用和对人性敬畏的结果，比如对行业未来发展趋势的预见、洞悉，在此基础上进行技术创新或者管理创新，从而改变整个行业的利益格局和市场结构，企业家创新精神的本质应该是提升整个产业或者行业的健康发展，产业的社会效果，而不是单个产品的最大效率（效率体现的是企业的组织运营能力或者说企业的执行力，是市场营销部门所追求的，只是企业经营全局中的一个组成部分，可少数企业家往往舍本逐末，抛弃根本，追求枝节，最终败在对产品品质提升上），同时更重要的是这种效果的提升促进了社会的发展与进步，特别是促进人类文明的进化，当然这种贡献是企业家精神下的副产品。

企业之间的竞争还体现在企业家对行业游戏规则制定权力的争夺战。而当一个产业或者行业的游戏规则被产业或者行业领导者制定之后，这其实也宣告了产业的利益格局和市场结构已经定型。这时候企业与企业之间的竞争，就由原来的决策层面向下移，转向了管理层面，也就是已经由社会效益竞争转向了经营层面上的效率之争，或者说企业与企业之间的竞争由决策阶层之间的思想竞争转向了企业组织之间的执行力竞争。还可以这样说由决策层面的价值竞争转向经营层面的制造成本之间的竞争。而一旦竞争转向了制造成本争夺的话，那么整个产业或者行业就会呈现暴发式增长，这个时期就出现了同质化竞争的可能，这不仅不利于一个产业或者行业健康、持续发展，而且还可能让本来有希望成为一流企业失去了成为时代弄潮儿的机会。

基于这样一种理解与判断，一般情况下，有想法的企业家会在这个阶段选择放弃原来的产业或者行业，重新去探寻一个新的产业或行业来实现企业持续健康的发展，这就是普遍意义上的转型升级。

我们很熟悉的摩托罗拉在遭遇诺基亚的竞争压力时，与诺基亚在效率层面展开竞争，这直接使摩托罗拉由卓越转向了平庸。当时很多学者在为企业代言时，一味地讨好企业，不断地赞美某一个具体产品，而忽略了企业的创新发展，只顾赚取劳务费，而忘记了为企业献言的根本。香港著名经济学家郎教授就曾经赞美摩托罗拉的刀锋系列手机，如果我们不质疑郎教授的判断力，也许我们只能认为郎教授是一个缺乏责任感的人，因为只有说好话，回报才会更丰厚，多么富有悲剧性的一个恶性商业趋利论断，更多展现了人性的本质吧。

企业竞争起于企业初期的规划和产品设计，而且没有终点

很多人认为企业竞争是随着企业发展过程中慢慢产生的，其实企业之间的竞争在企业开创初期已经开始，只是很多企业家在创业之初对市场和企业自身的认识不到位，并没有意识到竞争的存在，从而忽略了对企业竞争对手的正确认知，企业的竞争从企业开始时第一款产品就已经开始。

一个产业或者行业领导者在创业之初的设想往往是努力塑造一个健康的产业、构建一个良好的行业生态、发展格局和市场结构，这样大家都在同一个层面上进行公平竞争，如果这一良好的商业生态能够形成，产业或者行业领导者的市场份额会得到不断的扩大，那些不守规矩的后起之秀对整个产业或者行业结构和格局的破坏力会很弱小，从而保证了产业或者行业的健康、持续、有序的发展。这就需要产业或者行业领导者在创业初期就具备顶层设计的能力，一般的企业家往往不具备这样的能力，正是因为如此，所以我们经常可以看到一个产业或者行业中，各领风骚三五年的景象，从企业发展竞争生态的逻辑，这是正常的商业法则。但从企业个体来说，任何一个创业者都不希望自己被牺牲掉在创业的路上，这就需要创业者从创业的准备阶段就有对企业竞争有一个完整意义上的把握。

通过与企业家大量的对话与调研，我在研究中发现，少量企业在其经营的最初就开启了“设计导向”模式，已具备以设计为主导的企业经营的战略性思维。这类企业往往在成立初期规模有限，但由于有着清晰的设计力与经营发展规划，往往可以得到很快发展并更容易沿着规划的路径前行，并取得经营成功。同时有一些企业，在创业初期，过度地关注市场，而忽略对未来发展的规划，这样的企业一般开始的发展规模是为了适应市场而构建的，同时也是为了适应市场而扩张，在发展的过程中，很容易出现盲目扩张，从而导致产品过剩，最终因为不合理的资产配置、市场供需矛盾等各种原因而出现经营危机，而在竞争中被淘汰出局。

1993年4月1日，西方的愚人节，IBM却在激烈的市场竞争中出现了重大危机，这位蓝色巨人变得步履蹒跚，甚至到了崩溃的边缘。而这一天，IBM戏剧性地迎来了路易斯·郭士纳。郭士纳从前任埃克斯手中接过IBM的权利之柄，担任董事长兼首席执行官。在纽约希尔顿饭店的新闻发布会上，人们对他充满了好奇，很多业内人士认为让一位外行来执掌全球最大的计算机公司，是IBM在愚人节的一场产品推广“秀”而已，因为这样的事发生在极为官僚和保守的内实在是不可思议。郭士纳贯穿整个发布会的主题就是：“我是新来的，别问我问题在哪儿或是有什么解答，我不知道。”但是他说自己学习速度很快，而且有勇气采取严厉措施。实际上，在那一天他已明白无误地发出了对企业调整规划和改变IBM的信号：只为客户提供解决问题的方案。面对IBM这个保守企业的新变化，当时的英特尔、微软、HP等同类型大企业做出了怎样的反应呢？

上世纪90年代，英特尔遭遇浮点危机，它的创始人格鲁夫认识到这不是一个孤立事件，而是发展道路上的转折信号，于是英特尔开始了产品品牌向消费者品牌的转型，他是基于科学逻辑做出的判断，而不是基于人性的逻辑做出的理解，结果是英特尔获得了现在，而放弃了未来，这也是为什么现在英特尔不再是行业领导者的原因。微软做出了怎样的反应呢？微软的比尔·盖茨公开表示，IBM的研究成果并没有完全转化成为市场产品，产品性价比也不高。盖茨的嘴上虽然是这么说，但是在企业内部，微软也提出了。net战略，。net的网络平台局限于Windos操作系统，它只不过是一种处理简单的整合工作，而不能够为客户带来多少价值，正是因为微软的决策阶层对整个产业未来发展趋势判断上的有限性，这也直接决定了未来微软的困局，而成就了IBM的卓越和郭士纳的伟大。

企业在发展过程中变是永恒的，只有不变是暂时的，但变化是遵循企业内在规律和商业生态。

企业竞争力的核心是要对行业进行深耕细作

中国向来不缺少商机，一个成熟的企业家，在创业之初，只要不是在醉酒的状态下盲目投资，一般都能够赚到第一桶金，但要完成生存后的飞跃却很难，这种状况其实就是一种持续竞争力的较量，除了前面两种重要的竞争力之外，还有一种对企业持续竞争能力的提升，就是在企业发展的过程中，要不断对整个产业或者行业进行深耕细作，深入了解行业在发展过程的每一个细节的改变，包括市场的变化规律、政府的政策导向、用户体验的成长等，或者说关注到整个产业或者行业的格局和利益结构中每一个毛孔的变化。

比如说把一个高科技或者消费型的产业或者行业改变为服务型的行业，由原来的企业自身主导转变为消费者主导，即让整个产业或者行业的经营逻辑发生根本的改变，由科学逻辑转向情感逻辑，这样就是完全改变了行业格局和利益结构，随着信息社会的瞬息万变，这种变化是时常发生的。这里面最有名的案例是IBM和苹果。IBM将一个高科技的PC转变成为一个服务型的，让PC由原来消费者被动适应它的性能价值转为企业为消费者提供一体化的解决方案。苹果公司让看不到未来的手机行业再一次的兴盛起来，它是如何做到这一点的呢？苹果让手机不再是简单的通讯工具，而是“个人移动应用平台”，这样让使用者可以主动掌控自己的时间，体会生命的价值。

毋庸置疑，深耕行业有其不可替代的社会价值，是未来企业的发展趋势，谁能争到更多的市场份额，就看企业针对行业做出的解决方案是否更具差异化和竞争力。企业对产品技术研发能力、行业化布局、供应链交付及人才的布局是做出有竞争力的个性化行业解决方案的重要因素。而核心技术是支撑行业化整体解决方案的基础，只有把基础打好了，才有条件去谈行业化。快速的研发能力，成就行业化解决方案的响应速度及项目交付的能力，可以集中把一个子行业快速做进去，在面临相同机遇时，能够快速进入。在行业布局上，开放平台，与有研发能力的第三方进行合作，把最新的技术给到合作伙伴，同时强化自我的核心竞争力，不断加大对市场的拓展，一方面针对行业用户的需求进行定制化开发，同时还通过与行业第三方技术服务业进行深度合作，充分满足不同行业用户的需求，让整个商业形成一个相对健康的闭环生态体系。任何一个行业的核心技术都需要与互联网、物联网行业应用的跨界融合，在信息时代要快速完成企业的转型升级，为企业的快速提供强有力的技术支撑，在完全竞争化的市场，给企业在深化行业解决方案带来更大的机遇和挑战，面对这种境况，企业在竞争发展态势下是步履维艰，还是能实现跨越式发展，就看企业家的思考速度与突围能力，以及对行业的深耕细作程度，对行业研究越细越深入的企业竞争力必然越强。