企业文化内部控制制度

企业文化内部控制制度（共8篇）

1.企业文化内部控制制度 篇一

12月5日，我校召开第二届“班级文化引领学生发展”班主任论坛。高一、二年级全体班主任参加论坛，合肥艺术中学执行校长李昌平主持论坛。

班级文化是什么?如何运用班级文化管理引领学生发展?

让我们来听听以下几位班主任如何看待班级文化引领学生发展吧~

高一(2)班 袁伟

班级文化建设要做到以下几点：

1、正班风，盛学风。想口号、制公约必不可少，调动学生积极性的同时培养良好的班级秩序。

2、树立学习榜样，带动班级学习氛围。同学之间互相帮助，并鼓励学生之间相互竞争，掀起学习高潮。

3、培养班级凝聚力，增加集体荣誉感。班级之间即比成绩也比行为习惯，让学生自己记录每天得分情况，找出差距，针对性改进，进一步调动学生积极性。

4、定期对班干部进行培训，多倾听学生反馈意见，群策群力，可以更好地根据每个学生制定相应的学习计划。

高一(4)班 王禄

班级文化是一种组织文化，是一个班级所有或大部分成员共有的信念、价值观、态度的复合体，其包含了制度文化、行为文化、物质文化和精神文化等多方面内容。

我们班的文化核心是立身、安心、求识、创新。我们班的特点是将各种文化落实到每一件小事上，抓细抓实并持之以恒，让学生长久处在一个良好的班级氛围之中，通过彼此的相互影响，形成整个班级的内在文化。

高一(11)班 吴立秀

我平时会经常利用学校提供的辅助工具，如“班级愿景榜”“英雄榜”“小组PK榜”，激发他们的学习热情和班级荣誉感。

让学生自己制定班规、让家长成为班级的助手、让学生参与到班级中来等等，这些都是我在管理班级中使用的小方法。我一直致力于建设富有特色的班级文化，张扬学生的个性，挖掘学生的潜力，激发他们的创造力，升华师生之间的感情，建设积极的班级文化，构建民主的师生关系，让班级文化引领学生成长。

高二(6)班 饶猛

班级文化分为“硬文化”与“软文化”。“硬文化”是指班级的硬件环境，一个班级是否具有良好的学习氛围，是衡量这个班级优劣的重要标准，富有浓厚文化氛围的班级，会使全体学生自发形成一股浓郁的学习风气，拥有良好的“硬文化”课堂，是人性化的高效课堂;“软文化”是指班级的精神环境，是朴实求真的班风、完善可行的规章制度，“软文化”环境是否决定了一个班级整体形象的优劣。

软硬兼施才能更好地管理好班级，同时班主任也要积极引导学生参与班级管理，充分发挥学生的想象力和创造力，激发学生用自己的智慧和双手来创设有特色的班级文化，锻炼学生思考问题、解决问题的能力，增加班级凝聚力和集体荣誉感。

高二(2)班 胡义超

班级文化有三点：

1、精神引领，为班级目标服务。对班级目标进行分解，如文化课成绩成为第一、课内外纪律氛围和谐、教寝室环境干净整洁，将精神引领转化为实实在在的行动。

2、制度护航，围绕目标，竞争激励。完善组织建设，培养学生自主管理能力，制定奖励机制，提升学生参与度和价值感。

3、物质渲染，营造团结、进取、和谐的班级氛围。设置照片墙、荣誉墙、激励语、图书角等，对学生产生强烈的感染力和渗透力，努力创设一个宽容和谐、积极向上的班级氛围。

班主任论坛给班主任们提供一个平台来展示自己对待教学与班级管理的热情与认真，对于班级管理，班主任们均有属于自己的独特见解，他们相互分享、相互借鉴，令人受益匪浅。班主任论坛的开展，既给了班主任们一个展示自我的平台，同时也让大家获得了一次学习的机会，意义非凡。

2.企业文化内部控制制度 篇二

IIA内部审计准则委员会发布的内部审计定义指出:“内部审计是一种独立、客观的确认工作与咨询活动, 它的作用是为组织增加价值并提高机构的运作率。它采用系统化、规范化的方法来对风险管理、控制及治理程序进行评价, 提高它们的效率, 从而帮助实现机构目标。”这个定义明确了内部审计在增加企业价值过程中应起的作用, 并提出了内部审计增加企业价值的途径与方式, 为内部审计自身发展作出了有效的定位。然而, 增值型内部审计在推广其功能的过程中, 可能会威胁到自身独立性, 并且与企业内外各利益相关者产生利益冲突。之前学者有关增值型内部审计的研究主要集中在如何实现“增值”功能方面, 但是如何解决增值所带来的冲突, 鲜有涉及, 但这是增值型内部审计发展必然要面临的问题, 构建“和谐+增值”的内部审计模式是一种可能的途径。内部审计置身于企业环境当中, 除了企业内外各利益相关者, 企业制度、企业文化环境是其中很重要的一部分。本文将结合环境决定论和资源基础理论, 从企业制度与企业文化环境对内部审计的影响方面着眼, 分析三者之间的两两关系, 以及内部审计与企业内外各利益相关者在企业制度与文化的规范与影响下的行为选择, 化解各方冲突, 并构建内部审计、企业制度、企业文化三者共同增加企业价值的和谐稳定三角结构, 形成有效的企业价值增值路径, 从而为内部审计自身以及企业的可持续发展提供有益思路。

二、构建和谐内部审计的必要性及其途径

(一) 构建和谐内部审计的必要性

内部审计在发挥其增值功能受到多方面制衡, 主要表现在:内部审计自身独立性要求、企业外部利益相关者、企业内部利益相关者。国内外研究人员对此进行了一些实证分析, Wilson and Wood (1985) 通过问卷调查研究了内部审计人员自身对其提供增值服务等问题的看法, 被调查对象中, 62.3%表示内部审计的多重身份给工作带来了困难;71%认为内部审计人员应当从事公司管理类咨询工作, 但也有16.9%的人认为咨询削弱了独立性, 14.3%认为咨询影响了内部审计的效率。Zanzig (1998) 在其博士论文中提出, 被审计人员往往会认为内部审计的咨询服务影响其独立性评价。Rittenberg (1999) 、Flesher和Zanzig (2000) 等学者经研究都认为内审人员应当且能够在咨询和提供独立性评价方面取得适当的平衡。随着管理者支持的加强, 内审的咨询作用将得到更好地发挥, 这一趋势正逐渐明显。内部审计发挥其增值功能, 扩大其职能范围, 在一定程度上会受到独立性的制约。内部审计增值目标与职能扩展要求独立性相对弱化, 而弱化的独立性又会限制内部审计职能的扩展和增值目标的实现 (孙丹, 2003) 。另外对于企业来讲, 追求企业价值的过程就是利益相关者之间互相博弈的过程。除了内部审计之外, 投资者、经营者、雇员、供货商、承销商、客户以及社会各相关组织团体或个人都是企业这个庞大组织的利益相关者。他们与内部审计之间存在着心理、工作关系、利益以及认知上的冲突, 不同的利益主体根据自身所处位置、环境以及掌握信息的不同而有各种各样的需求, 内部审计发挥增值作用必然受到这些企业内外各利益相关者的牵制。处于信息劣势的客户需要内部审计提供确认服务, 而处于信息优势的客户则更希望内部审计提供咨询服务 (崔璐璐, 2007) 。只有明确各利益主体的需求, 根据不同的需求提供恰当的服务才能充分发挥内部审计的增值功能。内部审计在推行其价值增值功能的过程中面临着上述问题, 使得企业构建和谐内部审计十分必要。

(二) 内部审计“增值+和谐”的途径

国内外有关内部审计增值的选择途径研究, 大多集中于内部审计在评价并改进企业的风险管理、内部控制、公司治理以及内部审计管理机制等方面 (王光远, 2003) , 内部审计应当为企业内外利益相关者提供优秀的内部审计产品和服务, 强调内部审计的确认与咨询功能并重, 对如何协调确认与咨询功能之间的矛盾做出了研究 (黄秋菊, 2007) 。一些学者认为, 恰当的内部审计应当优化企业内部价值链的每一个链节, 并降低链节间的协调成本。价值链上的内部审计对各项作业的质量和它们之间的协调进行评价, 并通过控制、评价使得各项活动趋于优化 (廖桂花, 2007) , 从而为企业增加价值。内部审计人员在执业过程中能够积累许多有关企业的全面知识, 对企业的价值创造过程非常熟悉, 使得他们还可以在企业供应链的多个环节发挥作用 (张涛, 2008) 。这些研究尽管提出了内部审计在增值途径选择方面的具体方式, 但是鲜少考虑到内部审计在拓展自身的增值功能时, 可能带来企业各利益相关方的冲, 内部审计增值功能的发展可能与企业的要求相悖。作为企业组织结构与企业治理结构的一部分, 内部审计与企业发展息息相关, 必然受到企业资源与环境的影响;而内部审计增值功能的发挥如果与企业资源和环境不适应, 必然给企业带来过多的冲突, 那么其增值功能必定受到削弱。只有内部审计与企业资源及企业环境的良性互动, 才能够给企业带来较强的竞争优势, 从而更好的发挥内部审计的增值功能。在提高企业竞争优势方面比较有代表性理论主要是以迈克尔波特 (1980) 的竞争优势理论为代表的环境决定论与沃纳菲尔特 (1984) 的资源基础理论 (RBT) 。上世纪60-80年代, 人们始终认为外部环境是公司获取成功战略的主要决定因素, 公司只有在实施了适用于宏观及行业和竞争环境的战略后才能获得超额利润。企业环境有外部宏观环境和内部微观环境, 环境决定论强调企业外部环境的重要性。然而外部宏观环境往往是不可控的, 企业只能采取与之相适应的措施才能获得价值, 而内部微观环境则大多属于企业可控范围内。企业要获得一定的竞争优势, 就必须尽量地平衡内部环境的各个方面, 内部审计属于企业内部环境的一部分, 必然也要与内部环境的其他各个方面保持适应。COSO内部控制五要素中对于环境的相关说明比较具有代表性:控制环境是指对建立、加强或削弱特定政策、程序及其效率产生影响的各种因素, 具体包括企业的董事会, 企业管理人员的素质与能力, 管理哲学与经营观念, 企业文化, 企业各项规章制度, 信息沟通体系等。内部审计增值功能的和谐发展必须要与企业在上述各方面的特点相适应。“资源基础理论”则认为, 取胜的关键力量不是来自于有吸引力的市场领域, 而是公司卓越的、专有的、难以仿效的、可持续提高的战略资源与核心竞争力。21世纪的外部环境要素越来越呈现出多元化发展, 也越来越难以准确预测, 企业的战略要随外部环境的改变而即使改变的行为也是难上加难, 惟有企业利用其独特的资源和特有的核心能力来形成竞争优势, 制造竞争对手无法模仿或超越的障碍, 这样企业才能在激烈的竞争中立足。企业资源包括有形资源 (财务资源、实体资源、人力资源、组织资源等) 和无形资源 (技术资源、声誉资源等) , 内部审计可以提供有形的人力资源, 也可以帮助形成无形的企业声誉;企业卓越的内部审计还可以属于企业核心竞争力的一部分。

三、内部审计、企业文化、企业制度架构解析

(一) 企业文化与企业制度的关系

企业文化是形成于企业内部的一种群体文化, 是社会文化的一个有机组成部分, 也是社会文化在一定程度上的缩影。最早提出企业文化概念的是日裔美国学者威廉·大内, 他在1981年4月出版的《Z理论———美国企业界怎样迎接日本的挑战》一书写到:“一个公司的文化由其传统和风气所构成。此外, 文化还包含一个公司的价值观, 如进取性、守势、灵活性———即确定活动、意见和行动模式的价值观。”荷兰组织行为学家霍夫斯泰德 (Greet Hofstede) 认为组织文化由四个部分所构成:从表面到深层依次为符号系统、推崇的英雄形象、礼仪和价值观。占德干、张炳林 (1996) 运用香港中文大学亚洲研究中心的Kwokleung和Harty Triandis所设计的《中国价值倾向调查表》, 对大陆四个不同类型企业的企业文化进行了实证分析, 将霍夫斯泰德所构建的企业文化理论沿用到中国企业当中, 认为中国企业的企业文化是工作价值观、儒家价值观和企业文化实践的综合。可以看出, 国内外学者对企业文化所下的定义, 多是以企业价值观体系为基础, 强调企业文化的核心是价值观, 以企业职工的群体意识为体现和反映, 同时与企业的经营哲学, 管理行为相联系。关于企业制度, 学界并没有形成统一的、放之四海皆准的定义。在中国学术期刊数据库中, 有将企业制度定义为企业的产权制度、财务会计制度、组织制度和管理制度的统称;有的认为企业制度是指从事生产经营或流通的经济单位所藉以运行的一整套组织管理制度体系;还有学者认为企业制度象征着企业筹资设立和经营管理的组织形式, 包括企业的法律地位、管理制度和分配制度等, 是企业中各种经济关系的集中体现;另外有学者将企业制度简单定义为企业组织行动规范模式, 这些规范模式体现了企业组织在社会系统中所承诺的制度化的社会角色及其社会功能, 为企业组织内部各种构成要素之间的角色互动与功能整合提供了一种共享的行为规则, 等等。在以上学者定义的基础上, 可以将企业制度的内涵划分为基于交易费用理论的企业产权制度和组织形式以及基于代理理论的企业管理制度。在经济体制改革中建立的现代企业制度是建立在现代生产关系的基础上, 适应市场经济的产权清晰、权责明确、政企分开、管理科学的各种规定、规则和行动规程的统称。在威廉大内看来, 文化可以部分地代替发布命令和对工人进行严密监督的专门方法, 从而既能提高劳动生产率, 又能发展工作中的支持关系。诺贝尔经济学奖得主科斯 (Ronald Coase) 认为, 企业文化自然地隐含在企业主所具有的对资源配置的指导职能之中, 降低或提高管理成本, 从而影响企业的交易费用, 决定企业的生产效率。而诺思在强调文化的重要性的同时, 甚至认为企业文化是减少其他制度安排的服务费用的最重要的制度安排。它的经济性质主要表现在个人与其环境达成协议的一种节省交易费用和信息费用的工具。用制度规范来监督雇员的行为必然提高成本, 而企业文化能够在团队中形成一个统一的评判标准, 在企业与雇员的搏弈中简化决策过程, 最终减少对抗性选择时所耗费的时间和成本。企业文化在企业管理体系中并非是作为企业制度辅助调节作用而存在的要素, 它与企业制度始终并行不悖、共同发挥其经济功能。企业制度强调了企业管理工作的理性化、程序化与标准化, 一味的强调制度会使得企业管理重物质、轻精神。制度如果没有变成一种文化, 其制度成本就高;反之, 则制度成本下降。制度再周全也不可能凡事都规定到, 但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用, 但是文化管理也替代不了制度管理的强制性作用。企业文化应以其“柔”克企业制度之“刚”, 将企业的软约束和硬约束有效的结合起来, 从而提高企业的劳动生产率。

(二) 企业文化与内部审计的关系

企业文化作为企业员工群体意识、价值观、行为以及企业经营哲学的集中体现, 在企业的组织体系中起着不可估量的作用。先进的企业文化能够引导企业在正确的经营思想、价值观与道德观的指引下, 以优秀的产品、服务、经营理念取得竞争优势, 调动员工的主动性、积极性和创造性, 协调企业各级、各部门之间的关系, 使企业内部产生坚固的凝聚力, 为内部审计的健康发展提供良好的文化环境。内部审计在这种文化的引导、激励与协调下, 能够避免其发挥其增值功能可能带来的与内部利益相关者之间的冲突, 而“和谐增值型”内部审计在创新其审计目标、审计内容、审计手段、审计方式的过程中, 也能够较好地协调与外部利益相关者之间的需求-服务关系。另外, 从内部审计自身的发展来说, 企业文化所强调的价值观、经营理念是为了追求卓越, 这种文化的熏陶使得内部审计部门要求自身也追求卓越, 从而更好地为企业追求卓越做贡献, 增加企业价值。增值型内部审计的和谐发展, 在促进企业文化建设方面也功不可没。内部审计可以有效地监督企业文化的发展, 是维护企业文化的一道强有力的防线。内部审计人员正直、诚实、客观的性格能够取得公司的高度信任, 道德操守得到公认, 从而为企业文化建设起到积极的促进作用。内部审计还有助于推广企业愿景、战略目标、核心价值观、人才观、市场观等企业文化, 未来可能对企业战略规划、发展起到一定的推动作用。另外, 内部审计部门通过对干部、员工进行审计与内控相关的培训来宣扬企业的审计文化与技术, 对新员工、公司新聘任干部进行“纪律守则”课程培训和管理政策的宣讲与座谈, 这些教育活动有助于其他部门了解企业的管理控制理念和内部审计的工作, 并在今后审计工作中大力支持其顺利开展。同时, 经常性审计文化教育活动也能够为审计部门的员工提供更多的学习机会, 获得自身胜任能力的提高, 在某种程度上也是为了审计人员的自我实现, 这是追求“以人为本”的企业文化最高标准。内部审计工作在企业中具有独特的价值, 其职能能在一定程度上减少企业的代理成本, 改善企业流程的效率和服务的质量;这种内部审计的综合职能, 日益需要企业文化的进一步发展, 二者殊途同归, 为现代企业的价值增加提供强有力的监督保障和精神支柱。

(三) 企业制度与内部审计的关系

企业制度与企业文化一样, 都是企业环境中的主要元素, 企业文化影响员工的控制意识以及实施控制的自觉性, 而企业制度则对员工的控制行为具有强制性作用, 同时作用于内部审计等监督部门自身。制度的制定与实施直接影响到内部审计的贯彻和执行以及企业经营目标与战略目标的实现。尽管不同规模的企业对内部审计要求不同, 但是规模越大、管理体制越复杂的企业, 就越需要健全的制度和完备的内部审计, 健全的企业制度是内部审计工作顺利开展的先决条件。在企业制度中基于代理理论的企业管理制度下, 企业所有者控制结构不同的企业, 内部审计的实质和形式也不同;而在基于交易费用理论的企业产权制度和组织形式下, 不同的组织, 委托人和代理人追求的目标很可能不同甚至相悖, 这使得内部审计工作的复杂程度提高而且侧重点多变。另外一方面, 企业制度对内部审计增值功能的界定与规范, 为内部审计的开展提供了有力的制度依据, 能够在一定程度上减少内部审计开展工作时与其它利益相关者之间的冲突, 为内部审计的和谐增值提供支撑, 二者共同为增加企业价值做出贡献;同时, 审计培训制度与培训计划为审计人员提供了胜任能力保证。这些都在制度上保证了内部审计部门的权威性, 从而可以保证内部审计的客观性和独立性以及审计质量。内部审计的一个主要职能就是对受托经济责任起着监督和评价的作用, 可以强化以权责分明为特征的现代企业制度。内部审计政策及制度是企业制度体系的一部分, 所以健全内部审计制度也是完善企业制度的过程。同时, 内部审计在发挥其咨询功能时, 与其他部门建立密切的联系, 充分了解其他部门的运作, 可以主导建立起一系列企业级制度、政策程序以及与审计相关的执行程序标准等, 为企业制度的完善与健康发展提供一定程度的保障;内部审计除了在企业政策制定的过程中起着强化制度的作用, 还能够为制度遵循程度保驾护航;另外, 内部审计往往通过提供的制度改进意见和监督威慑机制, 促使其他部门更加自觉的遵循企业的规章制度, 并更加积极地推进部门政策的有效实施, 这是一种自我改进。内部审计在其他部门积极追求自我改进的过程中, 无形当中推进了企业制度的贯彻实施, 减少了企业制度的执行成本, 是一种更高层次的增值。以上这些均表明, 推广“和谐增值型”内部审计与完善企业制度在增加企业价值方面是并行不悖的。企业文化、企业制度、内部审计三者和谐发展, 形成和谐稳定的三角架构, 其促使企业增加价值的路径如 (图1) 所示。

四、结语

企业文化、企业制度作为企业内部环境的一部分, 卓越的企业文化与企业制度都可以帮助企业形成其核心能力, 甚至成为核心能力的一部分, 增加企业的竞争优势, 从而增加企业价值。这就使得企业文化、企业制度与内部审计在为企业增加价值的过程中是殊途同归的。而内部审计如果要发挥“和谐增值”的功能, 必然要与企业文化、企业制度形成和谐的统一, 顺应企业文化、制度, 并有效的改造企业文化与制度。以人为本的企业文化环境的软约束以及健全规范的企业制度环境的硬约束, 能够更加有力的保障内部审计的独立性、客观性以及审计质量, 为内部审计在增加企业价值的过程中提供良好的环境基础。内部审计自身“谨慎性、客观性、独立性”的要求能够使得其他部门重视内部审计的权威, 促使其自觉地遵循企业制度, 依赖企业文化, 并强化企业制度和企业文化建设;同时, 内部审计的优质服务也能够在一定程度上保障企业外部利益相关者的利益。内部审计、企业内外利益相关者在卓越的企业文化与制度环境下利益趋于一致, 为企业赢得和谐增值与可持续发展。

参考文献

[1]王光远、刘秋明:《公司治理下的内部控制与审计——英国的经验与启示》, 《中国注册会计师》2003年第2期。

[2]威廉·大内:《Z理论——美国企业界怎样迎接日本的挑战》, 中国社会科学出版社1984年版。

[3]占德干、张炳林:《企业文化构建的实证性研究》, 《管理世界》1996年第5期。

3.企业文化与企业制度的关系 篇三

企业文化统率和指导企业制度

企业文化是围绕企业生产经营管理形成的文化观念以及在这种观念主导下形成的企业行为方式和传统。企业文化的主要内容是企业价值观、企业行为规范和企业形象。

从企业文化的产生来看，企业文化主要是在企业创始人或企业领导人的倡导下逐渐形成的，在企业文化的形成过程中，除了企业领导人的倡导之外，还有就是体现企业领导人主导价值观的企业制度的促进作用，也就是企业文化对企业制度的统率作用。换句话说，企业制度归根结底，还是受到价值观念的驱动与制约，不管人们是否认同企业制度是企业文化的一种体现，企业制度的形成与变化均源于企业对制订和修改的某种需求，这种需求正是企业价值观念的一种具体表现，正是因为企业认为制订和修改制度有价值，才会去制订与修改，这也是文化管理高于制度管理的另一种体现。因此，在企业文化建设过程中，首先要确定企业文化观念，然后才是根据企业文化理念对企业制度进行诊断和分析。中国广东核电集团大亚湾核电运营管理有限责任公司(简称DNMC)企业文化理念的基本框架是：

首先，核心理念实现了安全文化、业绩文化与人本文化的有机结合。

使命：一切为了客户、股东、员工和社会的利益，确保长期、安全、环保、可靠和经济发电；提升核心能力，为中广核可持续发展培育人才、贡献技术和经验。

愿景：成为世界一流的专业化核电运营企业。价值观：安全发电、诚信透明、团结合作、追求卓越。

其次，管理理念对核心理念的落地形成有效的支撑。

第三，利用行为理念来固化行为标准。

最后，在制度、政策与支持系统上对核心理念形成文化落地的闭环。

企业制度促进企业文化的形成

大亚湾核电运营管理有限责任公司是在广东大亚湾地区核电站群堆管理的基础上，充分借鉴国外核电运行管理的良好实践，实行专业化管理的核电运营公司。公司始终坚持安全第一、质量第一和以安全文化为核心的企业文化，建立健全各项规章制度，将好的文化用制度固化下来。公司形成了一切按程序办事，文化通过制度和程序落地相融，取得了良好的安全生产业绩。

实践证明，企业制度受企业文化的统率和指导，反过来，企业制度能促进企业文化的形成。由于企业制度中规定了企业整体以及员工个体遵循的行为规范，从中我们不仅能看出这个企业崇尚什么，反对什么，即企业信奉的价值理念，而且可以看出这个企业的做事方式与风格，所以，企业制度本身能体现企业文化。当管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型的形式，也可能通过开展活动的形式来推广和传播，但把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行为，制度是最好载体之一。员工普遍认同一种新文化，可能需要经过较长时间，但如果在企业制度中体现企业文化，则可以加速员工对企业文化的认同，促进企业文化的形成。

如果企业制度没有很好地贯穿企业理念，那么，企业制度对良性企业文化的形成就有阻碍作用，会形成不良文化。所以，在企业文化建设过程中，要根据企业文化理念来分析和审查企业制度，使企业制度能很好地与企业文化相匹配。

企业文化与企业制度的互动互融

在企业文化研究中，关于企业文化与企业制度的关系问题，不同的人有着不同的认识。有的人将企业制度与文化分割开来，强调企业文化与制度不同作用，有的人将企业制度纳入企业文化，强调企业制度在企业文化中扮演的重要角色。如果，我们从狭义角度研究企业文化，那么，制度只是文化的载体。企业制度是有形的，往往以责任制、规章、规范、程序、标准、纪律、指标等形式表现出来；企业文化是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通过有形的事件、活动反映和折射出来。但两者都是“一体两面”，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得以表现。

此外，如果把企业文化作为一种新的管理方式来考察，制度与文化属于两个不同的管理层次和两种不同的管理方式，文化管理高于制度管理，制度更多地强调外在监督与控制，是企业倡导的“文化底线”，即要求员工必须做到的；文化管理主要是内在的文化自律与软性的文化引导。文化管理强调“心理认同”，强调人的自主意识和主动性，也就是通过启发人的自觉意识达到自控和自律。对多数人来讲，由于认同了主流文化，因此，文化管理成为非强制性的管理。

在企业管理中，企业文化和企业制度同样重要。制度永远不可能代替文化的作用，也不能认为文化管理可以替代制度管理。制度再周密也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都能对人们的行为起约束作用。由于人们的价值取向的差异性，对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之间达成协调一致，光靠文化管理是不行的。因此，在企业管理中，应注意两者之间的互动互融关系，提升企业的管理水平。

以文化力促进生产力，建设企业文化的执行体系

以文化力促进生产力，建设企业文化的执行体系，主要解决两个方面的问题：一是设计好、计划好企业文化的各种工程活动；二是营造体现核心价值观的强烈企业文化氛围，把文化理念融入管理制度和工作流程。同时，营造强烈的企业文化氛围还是推动企业文化理念落实的有利渠道。

营造氛围必须与文化融入管理紧密结合，要特别注意运用制度规范的力量。把细节变成规范，让规范成为习惯，在管理实践中使员工的责任心和执行力不断得到提升。实现管理创新，提高管理水平，是企业文化建设的着力点和落脚点，企业文化必须在企业管理运营的实践中主导管理者和员工的行为。企业制定的每一项决策、干部员工进行的每一项工作，都应该符合企业的价值观标准，都应该与企业理念保持高度一致。

为了保证管理理念与管理实践的融合，需要建立以理念为基准的制度创新平台，健全以理念为灵魂的管理制度。管理制度建设既要反映企业的核心理念，又要突出可操作性，使制度的实施成为管理的必要流程。制度建设要统筹规划、系统化设计，能够量化的，明确量化标准；不能量化的，要准确定性，界定等级和区界，以便实施考核评价。比如，体现质量观念的ISO9000系列质量考核体系，体现环境保护持续改进的ISO14001系列考核体系等，对每一项相关工作都确立了严格的考核分值，在实践中具有很强的可操作性和可检性，为企业文化理念细化的融入管理实践提供了可借鉴的范本。

综上所述，企业文化执行体系的主要功能在保证“文化落地”的执行体系实际上是以各项管理制度、各种工作流程和程序、各种生产经营活动为主要载体的实践体系。执行过程的本身就是落实企业理念的过程，即经过健全和创新的各项管理体制和经过再造的各种工作流程的融进，进一步体现了企业文化理念灵魂作用，表面上看是在执行管理制度和工作流程，实际上也是在贯彻落实企业的各种文化理念，从而实现了企业文化与企业制度真正意义上的互动互融。

4.企业制度与企业文化的关系 篇四

在咨询过程中，发现很多企业谈到企业文化时都认同企业文化对企业非常重要，但是当问及到底什么是企业文化时就会说不太清楚，进一步追问企业文化与企业制度有什么区别和关系时更是回答不上来，而且经常把两者混淆电玩城设备。

一、正确认识企业文化

企业文化是企业全体员工在长期生产经营过程中形成的价值观念、经营理念、团体意识和行为规范的总和。企业文化的核心是核心价值观，核心价值观不是一些华丽的词语，其本质是要回答企业要如何处理电玩城设备与各方利益相关者的关系，也就是企业在对待各利益相关者时会坚持的基本原则。比如，IBM的核心价值观“ 精益求精;高品质的客户服务;尊重个人”，这三条核心价值观的本质是IBM在对各利益相关者的承诺，也是IBM对公司全体员工的电玩城设备根本要求。一个企业处理与各利益相关者的关系的方式、方法可以用制度进行规定和规范，但是制度和规范往往无法面面俱到，另外制度和规范由于太具体，各种情况和环境条件变化又特别快，制度和规范往往很容易过时。电玩城设备比如，IBM创始人老沃森规定公司员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”的正装规定，这个制度和规定的本质是要求为了更好体现 “高品的质客户服务”这条核心价值观，但是后来，“随着时间的流逝，客户已经改变了他电玩城设备们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和黑色套装。”，这时IBM“高品质的客户服务”核心价值观没有过时，可是穿正装的制度规定却与社会环境格格不入了。因此，企业文化不等同于企业制度，企业文化是核电玩城设备心、是理念，企业制度是企业文化的表现和具体化。

二、企业文化与企业制度的关系

企业文化不同于企业制度，但是企业文化和企业制度对于一个企业的管理和发展都是非常重要的，是企业管电玩城设备理的“两手”，一支手是硬的，一支手是软的。可以独立存在，单独运用，也可以同时并存，同时运用。两者不相互依靠，但是两者确存在密切关系。两者可能相互补充、协同作用;两者也可能相互冲突、相互削弱。根据两者一致程度的高低，企业电玩城设备文化与制度的相互作用关系可以分为三种表现形式：

(1)一致型关系

一致型关系是指企业文化与企业制度处于正相关，一致性比较好，两者提倡和要求的行为方向是一致的。这时，两者对企业的管理和企业的发展电玩城设备就会起到同时作用、相互补充、相益得彰的作用。两者的一致性越高，对管理产生的作用就会越好。比如，前文举的IBM核心价值观的例子，在老沃森年代，“穿黑色正装和白色衬衫”的着装制度与IBM“高品质的客户服务”的核心价电玩城设备值观是高度一致的，两者相益得彰，有力促进了IBM的发展。

(2)离散型关系

离散型关系是指企业文化与企业制度相关性比较低，甚至没有相互关系，企业文化说企业文化的事，企业制度说企业电玩城设备制度的事。这时，两者对企业的管理和企业发展都会起到一定的作用，但是作用力相对于“一致型关系”来讲要小得多。这种情况在很多企业中也比较多见。比如，本人曾经服务过一家供电企业，该企业认为讲服务比较时尚，而且也很吻合供电玩城设备电企业的业务特点，因此就把企业其中的一条核心价值观定为“服务”，但是该企业仅仅把服务变成口号、板报，公司对员工没有任何新的制度规定，最终，文化没能有效提升公司的服务水平，员工该如何电玩城设备服务市民还如何服务市民。离散型的企业文化往往由于没有制度的支撑，变成空口号。甚至有很多企业，为了体现差异化，在整合文化时，转向片面追求华丽词语，以追求文化个性和标新立异，但是文化对企业管理的提升电玩城设备和发展所起的作用却不大。

(3)冲突型关系

冲突型关系是指企业文化与企业制度呈负相关，两者相互矛盾、相互冲突。企业文化倡导的内容跟企业制定规定的要求相互矛盾，甚至有时完全相反。这电玩城设备时，两者对企业管理的作用就会相互对冲，让员工无所适从，结果作用力相互削弱，导致企业管理事倍功半。比如，本人曾经服务过的一家煤矿企业，公司把“安全 ”列为核心价值观，但是对于那些带病下现场采煤、冒着生命危险抢救的设备的工人电玩城设备却大加表扬，而不是进行惩罚和教育。最终导致员工不知道公司是真关心员工“ 安全”，还是假关心员工“安全”。还有，如前文举的IBM的例子，到了20世纪90年代，IBM仍然倡导“高品质的客户服务”，电玩城设备但是“随着时间的流逝，客户已经改变了他们在工作时的着装，而且很少有技术型的买家会在公司中出现时身穿白衬衫和黑色套装。”，而IBM的制度还是规定员工必须“穿黑色正装和白色衬衫”的正装，这条规定在这时不仅不电玩城设备能有效体现IBM“高品质的客户服务”的核心价值观，甚至在一定程度上给客户造成了“劣质、死板的客户服务”的印象。这条规定一直到郭仕纳到IBM后才被废除，郭仕纳在自传《谁说大象不能跳舞?》一书中，还特意电玩城设备用了一些篇幅说明了此事。

当企业文化与企业制度存在冲突时，所有的员工为了遵守公司的制度，不得不破坏公司的文化，公司文化逐渐沦为一句空话，甚至最终使得公司的文化在员工的一次次破坏中，逐渐被全体员工淡忘。

三、电玩城设备理顺企业文化与企业制度的关系

为了让企业文化能和企业制度一起共同推动企业管理的提升，更好地促进企业的发展，有必要理顺企业文化与企业制度的关系，尽量让两者的关系呈现高度的一致性。

首先，必须对电玩城设备企业文化及与文化相关的企业制度进行系统的整理和分析，明确他们之间的关系，哪些是一致型关系、哪些是离散型关系、哪些是冲突型关系。

其次，根据不同的关系采取不同的策略进行改进。(1)对于一致型关系的部分电玩城设备，有必要进一步研究两者关系的一致程度高低，对于一致程度低的，有必要完善制度，以保证文化执行过程中得到更加有力的制度支撑。(2)对于离散型关系的部分，有必要对文化和制度进行系统梳理和完善，一方面要对企业文化进行系电玩城设备统梳理，分析文化的结构是否完整或者冗余，对于不完整的地方要完整和丰富文化，对于冗余的地方，要给予删除。另一方面，要对企业制度和规定进行系统梳理，对于缺乏制度支撑的文化，要建立健全制度。对于有很多制度，但是却电玩城设备没有文化的地方，要看是否有必要丰富和完善文化，以便用文化进行指引和指导员工的思想，发挥文化的导向作用。(3)对与冲突型关系的部分，必须充分分析两者之间是哪一方符合公司的发展需要，对于不符合或不电玩城设备适应公司发展需要的一

5.企业制度文化 篇五

第一章 总 则

第一条 为加强公司企业文化管理，塑造推动金世源发展的企业文化，鼓舞和激励公司员工，特制定本制度。

第二条 本制度对企业文化发展的内容与实施做出规定，是金世源开展企业文化工作的依据。第三条 本制度一经制定，公司全体员工必须遵照执行，公司员工依照本制度享有相应的权利，同时也必须履行相应的义务。第二章 企业文化管理机构

第四条 公司企业文化的管理机构包括公司总经理办公会和公司办公室。

第五条 公司总经理办公会是公司企业文化管理的最高决策机构，其职责包括：（1）审议确定公司企业文化核心内容；（2）审批公司各项企业文化管理制度；（3）审批公司企业文化发展规划；（4）审批公司企业文化工作计划；

（5）对公司企业文化的各项重大事项进行决定。

第六条公司办公室是企业文化管理的执行机构，在公司总经理的领导下开展工作，其职责包括：

（1）研究和制订公司企业文化核心内容；（2）制订公司各项企业文化管理制度；（3）制订公司企业文化发展规划；（4）制订公司企业文化工作计划;（5）制订公司对外宣传规范，并监督执行；

（6）组织进行对公司企业文化重要议题的相关研究；

（7）开展公司对外企业文化宣传，组织公司企业文化活动。第三章 企业文化理念管理

第七条 金世源文化理念是指公司的企业愿景、企业使命、核心价值观、经营哲学、管理思想等企业文化核心内容。

第八条金世源办公室是公司企业文化理念的执行机构，办公室应充分调研国内外先进文化，总结金世源的经验和特点，研究制订符合金世源发展战略的企业文化核心理念。

第九条办公室在开展企业文化工作中，应深入实际调研分析，了解员工的思想动态，分析公司所处产业的特点，广泛听取员工的意见和建议，提高金世源企业文化的核心思想，使公司的企业文化理念能够切合企业实际，对公司的发展起到重要的推动作用。

第十条公司各部门应为公司办公室的工作提供充分支持和密切配合，积极提供建议和意见。第十一条公司总经理办公会会负责对公司企业文化理念进行审议和确定；总经理办公会审议确定的公司企业文化理念将作为金世源企业文化工作开展的依据。

第四章 企业文化制度管理第十二条 金世源企业文化制度是公司企业文化理念的表达和规范，必须与企业文化理念保持一致。

第十三条金世源的企业文化制度系统涵盖下述三个领域：

（1）企业文化核心理念规范。该制度对企业文化核心理念进行了设计，是企业思想文化塑造的基础；

（2）企业员工行为规范。该制度对企业员工行为规范进行了设计，是企业行为文化塑造的基础；

（3）企业特殊风俗制度。该制度在对内工作上，对企业教育培训、仪礼仪式、服饰、体态语言、工作场所相关规范做出规定；在对外工作上，对企业营销观念、服务规范、公共关系、银企关系、公益活动、文化传统做出规定，是企业风俗文化塑造的基础。

第十四条 公司办公室是公司企业文化制度的编制和监督机构。相应管理制度经公司总经理办公会审批生效后，办公室负责推动落实。第五章 企业文化器物管理

第十五条金世源企业文化器物是公司企业文化的外在表现形式。通过对相关器物的设计，可以直观、生动地表现金世源企业文化的核心思想。第十六条金世源企业文化器物系统包括如下内容：（4）企业名称（全称、简称）、企业标识、品牌标志图案;（5）企业标志标准字体、标准色、组合规范、辅助图形；（6）企业象征图案；（7）企业宣传标语；（8）企业吉祥物；（9）公司之歌；（10）企业容貌。

第十七条 公司企业文化器物系统应用范围包括：

（1）办公用品、事务用品（名片/国内标准信封、信纸/国外标准

信封、信纸/公文夹/便签、传真纸/合同纸/事务贴纸/打卡纸/工作证、工作卡/荣誉证书、奖状/钥匙牌/笔/笔记本、名片夹）;（2）企业证照、文件类；（3）交通运输工具类；（4）指示、标识类；

（5）广告展示陈列类（含公司旗、挂旗、吊旗）；（6）服饰类（春夏男女装、领带、领带夹）；（7）公司出版物；（8）公司礼品；（9）公司网页；（10）其它。

第十八条 金世源办公室是公司企业器物的设计管理机构，办公室在充分听取相关意见后，组织设计部门对企业文化器物进行设计。各项设计经总经理办公会审议认可，办公室负责推动落实。

第六章 企业文化实施管理第十九条 公司办公室负责推动公司企业文化的实施，主管公司网站、电视等，组织开展对内企业文化宣传工作。第二十条 公司各部门开展对内对外宣传工作时，必须充分考虑到公司企业文化的要求，不得违反公司企业文化相关规定。办公室负责公司对各部门宣传工作进行监督和指导。

第二十一条公司各部门在开展对外宣传时，必须将宣传内容上报公司办公室审核，并会同公司办公室开展工作。

第二十二条公司办公室应做好企业形象推广工作和企业标志标识使用规范的检查工作。第二十三条为更好的培育、塑造公司企业文化，公司办公室应组织开展丰富多彩的企业文化活动。

第二十四条公司各部门可以提议开展企业文化活动，由公司办公室研究并提案，公司总经理审批后，公司办公室组织开展活动，或协助公司各部门开展活动。第七章 附 则

第二十五条 本制度由公司办公室起草和修订，经由公司总经理审批后发布。第二十六条 本制度自发布之日起施行。

第二十七条 本制度由公司办公室负责解释。篇二：公司企业文化管理制度 公司企业文化管理制度

1、目的

为了有效的维护企业文化的执行，加强员工对公司企业文化的认知程度，把企业文化推上公司战略管理日程，特制定本制度。

2、适用范围

本制度适用于对公司企业文化的执行管理。

3、职责

公司所有员工负责本公司企业文化的维护和贯彻执行。综合管理部负责相关企业文化宣传栏内容提供及更新。各部门主管负责本制度的确认执行。

人力资源部负责本制度的编制、审核、监督执行。总经理负责本制度的批准执行。

4、定义

企业文化：包括企业精神文化、企业制度行为文化和企业物质文化。企业精神文化层：包括企业的核心价值观、企业精神、企业道德等在生产经营中所形成的企业意识。

企业制度文化层：包括企业制度文化、企业目标、企业文化活动等以动态形式存在的文化。企业物质文化层：包括企业器物、企业标识、生产环境、生活环境等构成的器物文化。

5、具体内容

5.1 企业精神文化管理

5.1.1 企业精神文化层：是企业的思想，是员工内心的认识，是企业的信仰和追求，起到聚合员工之心的作用。

核心价值观：用责任托起隆达的未来 企业使命：奉献绿色能源，共建和谐未来 企业精神：实干创未来

企业愿景：同类机组国内一流

企业宗旨：科技隆达，绿色隆达，人文隆达

经营理念：为股东创造利益，为员工创造前途，为地方创造繁荣 5.1.2 企业文化宣传

5.1.2.1利用网络宣传。网络宣传是公司对外形象宣传的方式，在信息高速发展的现在，网络宣传已经成为每一个公司企业文化宣传不可忽缺的一部分。同时网络也可以作为员工与高层管理者交流的一个通道，我们可以设置总经理与员工交流版，员工可以用不计名的方式提出自己的一些想法和建议。由公司综合管理部负责策划并实施。

5.1.2.2建立企业文化宣传栏。企业文化宣传栏是公司对内对外的窗口，也是公司员工了解公司动态、决策的窗口。主要包括： “总经理致词”体现了总经理对公司过去的总结，对公司未来的规划以及对公司员工的期盼。由公司总经理负责提供，每年调整一次。

“公司简介”是对公司发展情况的基本介绍，是让新进员工以及外来人员了解公司的一个窗口，由公司综合管理部负责提供，每年调整一次。

“公司大事记及荣誉”是公司发展历史的记录，是员工荣誉感的源泉。由公司综合管理部负责记录并提供，每半年更新一次。

“公司组织架构及人力资源一览表”是公司的基本架构及公司的基本人员情况，也是新进员工了解公司、熟悉公司的一种渠道，由公司人力资源部负责制定，并根据公司人员变动情况更新。

“公司动态栏”是关于公司近期发展目标及规划，以及公司高层决策基本情况的体现，是公司所有员工了解公司决策，制定自我工作方向的一个基准。由公司综合管理部负责提供并及时更新。

“公告、通知栏”是公司最新的决议事项，是员工及时了解公司相关政策、决定的通道。由公司综合管理部负责提供并及时更新。

“典范标榜人物”是公司对优秀员工的一种肯定，同时也是公司新老员工工作的动力以及目标，是对所有员工的最好激励。

“培训专栏”是公司增强员工素质，为员工职业生涯发展进行规划的最直接体现，也是员工自我发展所迫切需要的。由公司人力资源部根据部门及公司培训计划拟定，通过培训专栏，让员工了解培训内容的概况，并号召员工积极参与。培训专栏内容每月更新一次，由公司人力资源部协助综合管理部更新。

“文化活动栏”是公司发展员工业余生活，提高员工积极性，加强员工生活质量，促进公司与员工之间的沟通的最好途径。如公司的厂庆、春游会、定期的文娱活动、春节联欢晚会、员工生日宴会等，由公司人力资源部拟定活动的时间安排及具体实施计划，经总经理批准后，安排全体员工参加，活动内容应有创新，吸引员工踊跃参与。“政治新闻”、“时事”、“体育、娱乐”是员工了解国内国外新闻、时事的途径，同时也是为员工提供休闲的一种方式。由公司综合管理部负责提供相关的报纸、书刊供员工阅读。“理念识别（mi）”即公司宗旨，是公司发展及行动的指导原则，是公司的战略发展目标也是公司和员工共同追求的方向。由人力资源部同负责提供，并根据公司相应阶段的发展目标及时更新。

5.1.3 企业文化活动

公司每年举办一次文体比赛活动，每年安排优秀员工于五一长假或国庆假期外出旅游一次，每年举行一次技术、技能大比拼活动、每月从基层一线推荐10名员工与公司领导进行思想交流。

5.2 企业制度文化管理

5.2.1企业制度文化层：是企业员工在具体工作中应用的文化，是企业制度内涵真理被员工心理接受、并自觉遵守的结果，它对企业员工起到规范的作用。管理理念：高严细实抓管理，持之以恒求发展 安全理念：今天的隐患，明天的灾难 科技理念：汇聚全员智慧，追求科技领先

人才理念：人才为企业提供发展动力，企业为人才打造成长平台 学习理念：智慧源于学习，知识成就未来

5.2.2 企业制度有：行政办公管理制度、财务管理制度、技术管理制度、生产管理制度、企业文化建设管理制度等。

5.2.3公司各种规章制度是企业文化执行的基础，是企业文化得以贯彻实施的基本保障，公司员工应该严格遵照执行，若有违反，按相关规定予以处罚。

5.2.4生产管理：在有效的成本控制下，在提高员工工作效率，加强生产技术和生产效率的同时，实施对生产过程中安全的全面监控和安全关键设施的建设和维护，是我们生产控制的基本步骤。如何有效的降低管理成本和生产成本是管理部门的首要职责，当然必须在保障员工合理待遇的基础上降低成本。加强岗位技能培训是加强生产技术和生产效率的有效办法，同时也是控制生产成本的可行方法。坚持安全生产，是我们公司一直坚持的基本原则。具体操作见相关管理制度。

5.2.5 企业目标篇三：企业制度文化建设 企业制度文化建设

企业文化建设的三种境界： 内化于心：春风化雨，润物无声； ?固化于制：水到渠成，水滴石穿； ?外化于行：如鱼得水，荷蟹相生。企业文化建设的精髓和关键在于“化”，制度必须融化到员工的思想和行动中。企业文化建设三步骤：

一、先点——设计理念系统，找准企业核心价值观

二、再线——确定制度文化与行为文化，架构框架

三、后面——以活动、仪式等文化载体建设和企业形象的整合传播，突出情感和直观。指对企业职工和企业组织行为产生规范性、约束性影响的部分，它规定企业成员在共同的生产经营活动中应遵循的行动准则及风俗习惯 是精神层的载体，是企业的经营思想、经营管理哲学、工作作风和审美意识的具体体现

一、企业制度文化概述 企业制度文化含义

企业文化的制度层又叫企业的制度文化。在企业中，企业制度文化是人与物、人与企

业运营制度的结合部分，它既是人的意识与观念形态的反映，又是由一定物的形式所构成。同时，企业制度文化的中介性，还表现在它是精神和物质的中介。制度文化既是适应物质文 传递功能，它对企业文化的建设具有重要作用。

企业制度文化是企业为实现自身目标对员工的行为给予一定限制的文化，它 具有共性和强有力的行为规范的要求。企业制度文化的规范性是一种来自员工自 身以外的，带有强制性的约束，它规范着企业的每一个人，企业工艺操作规程、厂规厂纪、经济责任制、考核奖惩制度都是企业制度文化的内容。

案例1：

澳大利亚从前只有土著人居住，后来英国把这里当作流放犯人的地方，这些犯人代代

繁衍，久而久之，就形成了今天的澳大利亚国。而在运送犯人流放服刑的途中，发生过这样的一个故事。

承担运送犯人任务的都是些私人船主，他们接受政府的委托，自然也要收取相应的费 用。一开始，英国政府按照上船时的犯人人数付给船主费用。于是，船主们为了牟取暴利，想尽各种办法虐待犯人，克扣犯人的食物，甚至把犯人活活扔下海，导致运输途中犯人 的死亡率最高时达到94%。

后来英国政府想出了一个办法：他们改变了付款规则，按照活着到达目的地的人数收 费。于是，船主们又想尽办法让更多的犯人活着到达澳大利亚，饿了给饭吃，渴了给水喝，大多数船主甚至聘请了随船医生，犯人的死亡率最低降到了1%。

哲理：人之初性本善还是性本恶？众说纷纭。但是，说人都有私心，恐怕大多数人都会 同意。既然如此，决策者就不该去指责执行政策的人见利忘义，更不能要求人人都大公无私、高风亮节，而要从根源上去防范自私行为，用制度、法律来约束。美国人的自私在世界 闻名，但美国却是世界上最大的经济实体。为什么？靠的就是完善的制度和相应的法律。

案例2 有一次令我印象深刻的经历，我们要为一家企业提供一次内部员工训练，按惯例，作为 训前调研我与该公司总经理进行了一次深入的交流。这家公司的办公室在一幢豪华写字楼 里，落地玻璃，非常气派。交流中，透过总经理办公室的窗子，我无意间看到有来访客人因 不意思，头撞在高大明亮的玻璃大门。大约过了不到一刻钟，竞然又看到了另外一个客人在 刚才同一个地方头撞玻璃。前台接待小姐忍不住笑了，那表情明显的含意是：“这些人也真 是的。走起路来，这么大的玻璃居然看不见。眼睛到哪里去了？”

其实我们知道，解决问题的方法很简单，那就是在这扇门上贴上一根横标志线，或贴一 个公司标志图即可。然而，问题真正的关键是，为什么这里多次出现问题就是没人来解决呢？ 这一现象背后真正隐含着的是一个重要的解决问题的思维方式，即“修路原则”。

当一个人在同一个地方出现两次以上同样的差错，或者，两个以上不同的人在同一个地 方出现同一差错，那一定不是人有问题，而是这条让他们出差错的“路”有问题。此时，人 作为问题的管理者，最重要的工作不是管人—要求他不要重犯错误，而是修“路”。如果我们照以前那样的方式思维，你会发现，只要这条路有问题，你不在这时出错，还 会有其他人会因它而出错，今天没人在这里出差错，明天还会有。比如，有一盆花放在路边 某一处，若有两个路过时，都不小心碰了它一下，现在，正确的反应是：不是这两个人走路 不小心，而是这盆花不该放在这里或不该这样子摆放。

一般认为，如果一个人在同一个地方摔上两跤，他会被人们耻笑为?笨蛋?，如果两个 人在同一个地方各摔一跤，他们会被人耻笑为两个笨蛋。

按照?修路?原则，正确的反应是：是谁修了一条让人这么容易摔跤的路？如何修正这 条路，才不至于再让人在这里摔跤？

如果有人重复出错，那一定是路有问题，比如，对他训练不够，相关流程不合理，操作 必太过复杂，预防措施不严密等。

如果有人干活偷懒，那一定是因为现行的规则即?路?能给他人偷懒的机会；

如果有人不求上进，那一定是因为激励措施还不够有力，或至少是你还没找到激励他的 方法。

如果有人需要别人监督才能做好工作，那一定是因为你还没有设计出一套足以让人自律 的游戏规则；

如果某一环节经常出现扯皮现象，那一定是因为这段?路?上职责划分得不够细致明确。如果经常出现贪污腐败现象，那一定是?路?给了他们许多犯罪的机会。邓小平同志有一句名言：好的制度能让坏人干不了坏事，不好的制度，能让好人变坏。制度就是路。

如何做到对事不对人？ 启示：

一方面，尽量提升人的素养，不要那么容易被?路障?绊倒；更重要的，立即把?路? 修好，让它不容易绊倒别人。

只要一发现有问题，立即?修路?。这样，就会因为?路?越来越好，而相关问题也就 是越来越少，进步也就越来越多。

管理进步最快的方法之一就是：每次完善一点点，每天进步一点点，每个人每一次都能 因不断修?路?而进步一点点。

?修路?理论告诉我们，管理者的核心职责是：修路，而不是管理人。

3、分粥的规则

有七个人组成的小团体，每个人都是平等的，但每个人都是自利的。他们想通过制度创 新来解决每天的吃饭问题——要在没有计量工具的状况下分食一锅粥。

规则一：指定一个人负责分粥事宜，成为专业分粥人士。此规则的缺陷总是主持分粥的 人碗里的粥最多最好，权利导致腐败，绝对的权利导致绝对的腐败。

规则二：指定一名分粥人士和监督人士，起初比较公平，但到后来分粥人士与监督人士 从权力制约走向权力合作，于是分粥和监督人士的粥最多，导致制度失败。

规则三：谁也信不过，大家轮流主持分粥，每人一天。虽然看起来比较公平，但是每人 在一周中只有一天吃得饱且有剩余，其余6天都饥饿难挨。大家认为这一制度造成了浪费。规则四：大家民主选举一个信得过的人主持分粥。这位品德尚属上乘的人起初还能公平分粥，但不久后他就有意识地为自己和溜须拍马的人多分。大家一致认为不能放任其腐化和 风气的破坏，还得寻找新制度。

规则五：民主选举一个分粥委员会和一个监督委员会，形成民主监督和制约机制。公平基本做到了，由于监督委员会经常提出各种议案，分粥委员会又据理力争，等分粥完毕，粥 都凉了。此制度效率太低。

规则六：对于分粥，每人均有一票否决权。这有了公平，但恐怕最后谁也喝不上粥。规则七：每个人轮流值日分粥，但分粥的人要最后一个领粥。在这一制度下，7只碗里 的粥每次都是一样多，就象用科学仪器量过一样。因为每个主持分粥的人都认识到，如果7 只碗的粥不同，他确定无疑是享用那份最少的。

二、企业文化与企业制度的关系辨析：

在企业文化建设过程中，人们对“文化与制度”的认识经常陷入一种误区，或把二者对 立起来，或把二者混为一谈，分不清二者在企业管理中的地位与作用。实质上，企业文化与 企业制度既存在紧密联系，又相互区别。

1、管理者认为某种文化需要倡导时，他可能通过培养典型人物的形式，也可能通过开

展活动的形式来推展和传播。但要把倡导的新文化渗透到管理过程，变成人们的自觉行动，制度制度与制度文化不是同一概念。当制度内涵未被员工心理认同时，制度只是管理者的“文 化”，至多只反映管理规律和管理规范，对员工只是外在的约束；当制度内涵已被员工心理 接受、并自觉遵守时，制度就变成了一种文化。比如，企业要鼓励员工提合理化建议，先定 一项制度，时间长了，员工心理接受了这一制度内涵，制度变成空壳，留下的是参与文化。

2、制度与文化是互动的。当则是最好的载体之一。人们普遍认同一种新文化可能需要

经过较长时间，而把文化“装进”制度，则会加速这种认同过程。当企业中的先进文化或管 理者倡导的新文化已经超越制度文化的水准，这种文化又在催生着新的制度的形成。

3、制度与文化的表现形态不同。前者是有形的，往往以责任制、规章、条例、标准、纪律、指标等形式表现出来；后者是无形的，存在于人的头脑中，是一种精神状态，往往通 过有形的事物、活动反映和折射出来。

前者是以绩效和严格为导向的硬性文化；后者是以亲情和对话为导向的软性文化； 但二者却是一体两面，有形的制度中渗透着文化，无形的文化通过有形的制度载体得 以表现。

4、制度与文化的演进方式不同。文化的演进是采取“渐进式”的，制度的演进是“跳

跃式”的，但二者同处于一个过程之中。从制度到文化，再建新制度，再倡导新文化，二者 交互上升。企业管理正是在这种交互上升的过程中不断优化，臻于完美。

5、制度与文化永远是并存的。制度再周延也不可能凡事都规定到，但文化时时处处都

能对人们的行为起约束作用。制度永远不可能代替文化的作用。也不能认为文化管理可以替 代制度管理。由于人的价值取向的差异性、对组织目标认同的差异性，要想使个体与群体之 间达成协调一致，光靠文化管理是不行的；实际上，在大生产条件下，没有制度，即使人的 价值取向和对组织的目标有高度的认同，也不可能达成行动的协调一致。

三、企业制度文化的内容

企业制度文化主要包括领导体制、组织机构和管理制度三个方面。

企业领导体制的产生、发展、变化，是企业生产发展的必然结果，也是文化进步的产物。企业组织结构，是企业文化的载体。包括正式组织结构和非正式组织。

企业管理制度是企业在进行生产经营管理时所制定的、起规范保证作用的各项规定或条 例。上述三者，构成企业的制度文化。

1、企业领导体制

企业领导体制是企业领导方式、领导结构、领导制度的总称，其中主要是领导制度。企 业的领导制度，受生产力和文化的双重制约，生产力水平的提高和文化的进步，就会产生与 之相适应的领导体制。不同历史时期的企业领导体制，反映着不同的企业文化。在企业制度 文化中，领导体制影响着企业组织结构的设置，制约着企业管理的各个方面。所以，企业领 导体制是企业制度文化的核心内容。卓越的企业家就应当善于建立统一、协调、通常的企业 制度文化，特别是统一、协调、通常的企业领导体制。

2、企业组织机构

企业组织机构，是指企业为了有效实现企业目标而筹划建立的企业内部各组成部分及其 关系。如果把企业视为一个生物有机体，那么组织机构就是这个有机体的骨骼。因此，组织 机构是否适应企业生产经营管理的要求，对企业生存和发展有很大的影响。不同的企业文化，有着不同 的组织机构。影响企业组织机构的不仅是企业制度文化中的领导体制，而且，企 业文化中的企业环境、企业目标、企业生产技术及企业员工的思想文化素质等也是重要因素。组织机构形式的选择，必须有利于企业目标的实现。

在探讨企业组织机构和企业组织文化的时候，我们应当意识到，企业的组织文化并不是 完全独立的，它与一定的民族文化传统的深厚背景有着千丝万缕的联系。在中国文化传统中，一般不从个体方面看问题，而是把什么都看成是一种有组织的结构。大到国家，小到个人，都有相应的管理网络和管理艺术。所谓格物、致知、诚意、正心是修己，是自我管理；所为 齐家、立业、治国平天下是家庭管理、企业管理、行政管理、教化管理。修身和安人是相互沟通的。

3、企业管理制度

企业管理制度是企业为求得最大效益，在生产管理实践活动中制定的各种带有强制性义务，并能保障一定权利的各项规定或条例，包括企业的人事制度、生产管理制度、民主管理制度等一切规章制度。企业管理制度是实现企业目标的有力措施和手段。它作为职工行为规范的模式，能使职工个人的活动得以合理进行，同时又成为维护职工共同利益的一种强制手段。因此，企业各项管理制度，是企业进行正常的生产经营管理所必需的，它是一种强有力的保证。优秀企业文化的管理制度必然是科学、完善、实用的管理方式的体现。丰田公司的“个性对口鉴定制度”

石田退三谈到关于培养丰田式人才时曾说过这样一段著名的话：?事业在于人。人要陆续地培养教育，一代一代地接续下去，任何工作，任何事业，要想大力发展，给它打下坚实的基础，最要紧的一条是‘造就人才’。? 丰田汽车公司主要依靠企业内部教育培训来培养人才，这种教育培训分三类：即通过工作来提高业务能力的教育培训、业余教育培训、发挥员工个人上进心的教育培训。丰田汽车公司通过丰富多彩的形式从以上三个角度加强对员工的培养。其中?个性对口鉴定制度?和?自己申报制度?极富特色，它可以使员工最大限度地发挥个人的才能。所谓个性对口鉴定制度，原来是上级对下级工作适应性所做的鉴定，但在 丰田汽车公司，不仅由顶头上司给下属做鉴定，同时还要参考其他部门的领导和职员的意见进行鉴定。例如，股长要提升为课长时，除了顶头上司的鉴定外，还要从其他部门选派出5人，对他进行领导控制能力、组织协调能力、解决问题能力等20项内容的测试和鉴定。在丰田汽车工业公司内部，这叫作?人缘投票?。另外，员工自己申报制度的内容是，在每个年初让每位员工定出一年的工作指标，到年末检查已完成了多少，并就自己是否适应现在的工作岗位等问题向上级汇报。此外，还有?个人和个人相互接触?制度，就是选出一位前辈，把他确定为新参加工作的职工的?专职前辈?，这位前辈就工作、生活等问题对新职工进行指导式培训，使其尽快熟悉适应工作环境，?前辈?需具备任职资格，从到公司工作五六年的骨干中挑选，并需经过?技能训练课程?的教育培训，待考核合格之后，才能被任命。受训方式由讲课和讨论组成，其内容涉及人生观、工作责任、礼仪等。

丰田公司对工长、组长、班长施行?协助者?教育的?领导个人接触?制度，这是一种?商谈?训练。例如一个班长一到车间就管理实际业务。他既是车间的前辈，也是协助者；是质量管理小组的领导，又是降低成本运动的推进者；同时还是?动脑筋创新?建议的汇总者。这一制度从多方面锻炼了企业管理人员，使他们掌握了教系统的专业技术知识，积累了生产管理、人事管理的经验，从而培养了一支高素质的企业管理人员队伍。

四、如何保持制度制定与文化理念的一致性

1、企业制度应与企业文化理念保持高度一致。

企业在制度的制定和执行过程中存在着与企业文化理念相违背的问题。企业制度和控制系统的类型、控制的程度及由控制的结果而发生的变革，是衡量企业文化建设的重要指标，也是企业文化建设的重要过程。通过控制系统的工作，企业文化可以得到培育与提高。企业制度的健全化、规范化和完善，有助于通过制度将企业倡导的精神、价值观和行为模式体现出来，借助于制度来引导和约束员工的行为，使员工能够在制度的规范下，自觉地按照正确的价值观和行为准则来要求自己。

6.企业内部控制制度 篇六

【关键词】企业财务 内部控制 完善

《企业内部控制基本规范》由财政部、证监会、审计署、银监会、保监会2008年6月28日财会[2008]7号发布，自2009年7月1日起实施。企业内部控制制度的建立与实施已成为现代企业管理的必然，其目标是合理保证企业经营管理合法合规、资产安全、财务报告及相关信息真实完整，提高经营效率和效果，促进企业实现发展战略。

内部控制的核心是有效地控制风险，而企业内部控制制度的核心是财务内部控制制度。财务风险主要的控制点应该在三个位置上：一是资金管理，对资金的筹集、32使用、分配、调度等实行严格控制，防止资金体外循环，造成企业失血，所涉及到的业务流程有“筹资业务管理”、“货币资金管理”、“资金收拨款管理”、“承兑汇票管理”、“资本支出”、“应收账款”、“担保业务”等；二是成本费用管理，对支出项目及金额严格监督，防止循私舞弊，所涉及到的业务流程有“采购业务”、“生产成本”、“修理费”、“人工成本”、“科技开发费”、“管理费用”、“销售费用”、“销售业务”、“存货管理”、“固定资产 ”、“无形资产”等；三是权力使用，防止滥用职权，造成经济损失，制订《权限指引》落实分级授权制度，分层分级自上而下延伸权限，须按照“更严、更细、更具体”的原则设置权限，让员工明确该做什么、做到什么程度、有什么责任、有什么提升机会。

有效控制以上三个主要风险的方法一般包括：不相容职务分离控制、授权审批控制、会计系统控制、财产保护控制、预算控制、运营分析控制、绩效考核控制。

一、不相容职务分离控制

所谓不相容职务是指那些如果由一个人担任，既可能发生错误和舞弊行为，又可能掩盖其错误和弊端行为的职务。不相容职务分离的核心是“内部牵制 ”，它要求每项经济业务都要经过两个或两个以上的部门或人员的处理，使得单个人或部门的工作必须与其他人或部门的工作相一致或相联系，并受其监督和制约。

《企业内部控制基本规范》第二十九条规定要求企业全面系统地分析、梳理业务流程中所涉及的不相容职务，实施相应的分离措施，形成各司其职、各负其责、相互制约的工作机制。一般情况下，企业的经济业务活动通常可以划分为授权、签发、核准、执行和记录五个步骤。如果上述每一步都有相对独立的人员或部门分别实施或执行，就能够保证不相容职务的分离，从而便于内部控制作用的发挥。企业要对各项经济业务进行梳理并按业务类型归类，使各项经济业务都有相应的业务流程来控制，然后把每项业务流程分解成数个或几十个可控制的步骤，每一步骤都由相对独立的人员或部门分别实施或执行，使责任落实到责任人或责任部门。企业在经济活动中主要有以下几种分离的不相容职务：

1.授权进行某项经济业务和执行该项业务的人员、职务要分离。如决定或审批采购物资的人员与执行采购物资的人员要由不同职务的人员处理；货币资金的收付及保管应由被授权批准的专职出纳人员负责，其他人员不得接触现金。

2.执行某项经济业务的人员和审核这些经济业务的人员要分离。如经济业务的经办人不能兼任审核人员。

3.执行某项经济业务和记录该项业务的人员、职务要分离。如业务经办人不能同时兼任会计记账工作；会计记账人员不能同时兼任审核人员。

4.保管财产物资和对其进行记录的人员、职务要分离，如出纳员不能兼任会计记账员。

5.保管财产物资和核对实存数与账存数的人员、职务要分离。现金盘点要由非出纳人员进行核实，银行对账单要由非出纳人员进行核对确认。

6.记录明细账和记录总账的职务要分离，登记日记账和登记总账的职务要分离。出纳人员不能同时负责总分类账的登记工作。

7.出纳人员应与货币资金审批人员相分离，实施严格的审批制度。

8.货币资金的收付和控制货币资金收支的专用印章不得由一个人兼管。

二、授权审批控制

授权审批是指企业的每个部门或每个岗位的人员在处理经济业务时，必须经过授权批准，以便进行内部控制。《企业内部控制基本规范》第三十条规定要求企业根据常规授权和特别授权的规定，明确各岗位办理业务和事项的权限范围、审批程序和相应责任。企业对于重大的业务和事项，应当实行集体决策审批或者联签制度，任何个人不得单独进行决策或者擅自改变集体决策。

授权必须具备以下条件：一是权限要清晰。授权人和被授权人双方都必须清楚授权的内容和范围，被授权人必须了解自己的权力限制。授权必须明确授权的内容是什么、授权的范围多大、谁来授权、授权给谁。二是授权大小应与授权人的级别相适应，高层管理人员可以进行重大的、非同寻常的经营业务和交易事项方面的授权，而一般管理人员，只能进行较小的经营和交易方面的授权。三是权责要对应，“权”、”与“责”要相联系，机构或个人被授予了权力，就应承担相应的责任，制定相应岗位责任制，切实履行岗位职责。四是执行要严格，各分（子）公司和各级人员要按所授的权限办事，不得随意超越权限，定期对经济业务的行权进行审查，对违反授权制度超越权限的要给予相应惩罚。五是要建立反馈控制机制。被授权人要定期给授权人汇报执行情况，仅有授权而不实施反馈控制会影响授权控制系统的有效性，可能出现下属滥用权限的情况。六是记录要完整。无论采取什么样的授权和批准形式，均应有文件记录，用书面授权为主。

三、会计系统控制

会计系统控制是指企业依据《会计法》、《企业会计准则》、《会计基础工作规范》、《会计电算化工作规范》和国家有关法律法规、制度，建立适合本单位的会计制度。如公司财务制度、会计工作操作流程和会计岗位工作手册等，明确会计凭证、账簿和财务会计报告的处理程序，建立和完善会计档案保管和会计工作交接办法，实行会计人员岗位责任制，充分发挥会计的控制职能，并针对各个风险控制点建立严密的会计系统控制。会计系统控制主要包括：

1.财务报告：建立完善的财务报告管理体系，包括会计报表、成本报表、经济活动分析报告、对账单、经营信息快报等，并制定财务报告编制奖惩管理机制，确保财务报告信息真实、完整，按照规定的时间与方法编制及报送财务报告，对外的报表必须有单位负责人、总会计师以会计主管人签名并盖章，并加盖公章。

2.会计政策：公司要按照国家统一的会计制度，结合企业实际情况，选择适合企业的会计政策，并在公司中统一颁布实施，严格要求会计人员统一使用会计科目，防止企业调控经营业绩，确保会计政策统一和企业经营业绩真实。

3.会计核算：公司应当建立账务处理体系，正确使用会计凭证控制、会计账簿控制、会计复核控制等手段，有效控制会计记账程序。在国家统一的科目基础上，结合企业经营管理需要，统一设置明细科目、部门核算、项目核算等，确保口径统一，核算办法统一，以提高会计报表合并的时效性和准确性。通过凭证设计、记录、传递、审核、归档等一系列凭证管理制度，确保正确记载经济业务，明确经济责任。

4.人事管理：财务人员包括仓库人员和车间统计人员，他们都是内部控制信息管理人员（使用ERP的用户相关性更紧密），为确保内部控制信息的真实性、完整性、准确性和安全性，按照内部控制原则要求，财务人员人事管理应该执行垂直管理机制。以充分调动员工的积极性、主动性和创造性，提高员工的忠诚度、向心力、创造力和综合素质。注重财务人员的进出、培训、激励、轮岗等工作。

5.会计档案：会计档案主要包括财务报告、会计账簿、会计凭证、对账资料、各种备查台帐等，必须建立会计档案信息审核机制，特别是对会计凭证、会计账簿和财务报表相关勾稽数据的审核，确保账账相符、账证相符、账表相符。

四、财产保护控制

财产保护是指为了确保财产物资的安全、完整所采取的方法和措施。包括物资收发、保管制度、定期盘点制度、资产处置制度等。《企业内部控制基本规范》第三十二条规定要求企业建立财产日常管理制度和定期清查制度，采取财产记录、实物保管、定期盘点、账实核对等措施，确保财产安全。财务财产实物保护控制的内容主要有：

1.大型企业集团可以建立内部银行或资金结算中心，对分（子）公司的银行存款和长、短期投资进行统一管理，由企业统一开设银行账户，各二级单位实行内部结算制度，加强企业的偿债能力和营运能力，资金可在企业二级单位间有效调配，提高资金使用效率，节约财务费用。

2.建立盘点制度，定期或不定期盘点（具体指年、季、月度终了后数日内）所进行的财产清查，包括货币、有价证券、存货、固定资产等的清查，核对账存和实存，做到账账、账实相符。

3.应收账款催收制度，根据应收账款的账龄进行账龄分析，并根据合同，建立谁经办谁负责与工资奖金挂钩的催款措施，防止发生坏帐。

五、全面预算控制

全面预算控制涵盖企业活动的全过程，通过计划、组织、控制和协调企业人、才、物等各项资源落实经营战略方针，实现企业价值最大化，反映企业在未来期间的财务状况和经营成果。是现代财务管理的重要标志。《企业内部控制基本规范》第三十三条规定要求企业实施全面预算管理制度，明确各责任单位在预算管理中的职责权限，规范预算的编制、审定、下达和执行程序，强化预算约束。

1.明确责任：成立预算委员会，企业负责人为预算责任人；全面预算方案上报董事会审批；全面预算方案审批后，各单位(利润中心)、部门(成本中心)具体负责执行和控制，财务部门负责监控和反馈，预算管理委员会在经过授权批准情况下对预算进行调整，企业负责人负责总指挥和总协调。

2.预算统筹图：明确预算编制时间、预算上报时间、预算审核审批时间、预算调节时间和预算执行结果信息反馈时间；全面预算采取自上而下下达指标和自下而上上报方案两种方法相结合，并根据实际情况在季度终了进行预算调节。

3.明确权限：在预算额度内，各单位(利润中心)、各部门（成本中心）具有管理主动权，但应当按照企业内部相关的管理流程进行运作，而不是任由个人行使权利。

六、运营分析控制

运营分析控制是通过企业营销、生产、仓储、运输、融投资等运营活动的信息加以分析，查找发现偏离目标的原因，有针对性地采取措施加以控制。通过业务统计分析模型的设计及运用，定期编制各类分析报告，供高层决策参考，建立管理信息系统及运营模块的日常管理，做好行业相关信息分析、汇总。

七、绩效考评控制

绩效考评是运用科学方法，对企业或其分（子）公司一定经营期间内的生产经营状况、资本运营效益、经营者业绩等进行定量与定性的考核、分析，作出客观、公正的综合评价，绩效考评作为一个反馈控制手段在内部控制中作用显著。以人为本科学设置考核指标体系，对企业内部各责任单位和全体员工的业绩进行定期考核和客观评价，将考评结果作为确定员工薪酬以及职务晋升、评优、降级、调岗、辞退等的依据，形成公开、公正、公平的竞争机制。

7.企业文化内部控制制度 篇七

关键词：企业,财务,内部控制

在经济全球化、一体化时代, 企业管理和内部控制就如企业发展的“双拐”缺一不可。所以, 企业当务之急就是加强企业财务内部控制, 提高企业抗风险能力, 成为应对金融危机的“高手”。

一、现代企业财务内部控制的必要性

当前, 加强财务内部控制建设是现代化企业管理的重中之重。依财务内部控制发展状况来看, 有诸多隐患存在着。资金管理漏洞重重, 监管乏力, 导致现金坐支现象时有发生。只有加强内部财务控制制度建设, 才能规范企业财务管理, 确保财务资料完整无缺, 从而保障财务管理有序运行, 财务信息真实可靠。

二、现代企业财务内部控制存在的问题

(一) 对企业财务内部控制不重视。

目前很多企业的老板既是经营者又是所有者, 经常搞“一言堂”, 为其独大。基于此, 很难在企业内部实现财务控制两权分离。虽然有的企业确实是制定了诸多财务内部控制制度, 可是缺乏执行力和贯彻力。尤以国企和发展中的民营企业最为明显。还有的国有企业尽管按照国家相关规定制定了一系列的财务内部控制制度, 制度本身非常完美, 但是执行起来就差之毫厘失之千里。

(二) 管理者对企业财务内部控制认识不足。

管理者对财务内部控制制度建设意识淡薄。这种情况尤以中小企业最为突出, 就组织结构而言, 他们与其他企业相比更简单一些, 管理权与所有权高度统一, 可谓是令行禁止, 所以管理者认为建立内部控制必要性不大[1]。在财务内部控制制度建设方面, 有些企业管理人员还存在一定的曲解。有相当一部分人将财务内部控制等同于内部成本控制或是内部资产安全性控制, 同时, 把财务控制看成是一堆文件和制度的大有人在, 他们习惯于任何事由领导拍板, 制度程序形同虚设。长此以往, 企业财务内部控制何谈发展完善。

(三) 财务内部控制工作人员整体素质较低。

当前在我国, 财务队伍综合素质良莠不齐, 这在很大程度上影响财务内部控制制度的执行力和贯彻力。与此同时, 随着信息技术的突飞猛进和金融业务的日新月异, 很多财务人员越来越跟不上时代发展的步伐。

(四) 财务管理工作基础薄弱。

首先, 存在资金管理不善问题, 在生产管理过程中, 大宗现金采购、银行账户借用、借款长时间挂账等问题比比皆是。在资金使用方面, 缺乏计划性和周密性, 导致急需资金被搁置, 因而陷入财务危机[2]。其次, 尚未建立健全赊销政策催收措施不到位, 很多应收账款不能收回, 呆账、坏账屡见不鲜, 结果影响资金链正常运转, 资金回笼困难。最后, 存货放任自流, 资金长期占用。在很多中小企业里, 普遍存在着重生产、重产量, 轻销售、轻质量的问题, 企业管理杂乱无章, 每当月末盘点库存时, 就会发现存货占用资金是经营收入的三倍多。这些都制约着企业的可持续性发展。

(五) 缺乏有效的监督机制。

在我国外部监督建设方面, 尽管已初步建立了企业外部监督体系, 其中包括政府监督和社会监督, 可是由于中小企业的独特性, 在对其进行监督时, 这些监督体系的监督效果差强人意。而对于内部监督来说, 也许出于考虑成本费用的原因中小企业很少在企业内部设立内审机构。内部审计是企业内部控制制度的重中之重, 随着中小企业的发展, 尽管有的企业已增设了内部审计部门, 可只是流于形式得不到重视, 且依附性强, 所以其职能无法充分发挥出来。另外, 内审人员整体素质不高, 业务能力差, 企业内部监督乏力。各种监管制度形同摆设, 在财务会计信息和管理绩效评价方面缺乏客观性和准确性。这样, 有的管理部门更加肆无忌惮, 这样, 有的部门机构更加肆无忌惮, 趁火打劫、趁机钻空子的大有人在。

三、完善企业财务内部控制的措施

(一) 建立规范的现代企业制度。

对于现代化企业来说, 规范化的治理结构既是其基本组织模式, 又是其内部控制制度的最优组织架构。企业应加强产权制度的改革, 以确保内控制度的有效实施, 使经济杠杆作用发挥到淋漓尽致, 使企业所有者与企业发展荣辱与共, 建立内控机制, 并以董事会、监事会和审计委员会为主体, 提高企业整体管理水平, 进而不断完善内部控制制度的建设[3]。

(二) 完善现代企业财务内部控制制度。

创建和实施内控制度, 制约机制必不可少, 既要从财务管理方面加大对企业管理的监督力度, 也要建立健全财务控制责任制, 在企业内部贯彻实施财务控制责任制。

(三) 建立有效的激励机制。

要完善内部控制制度, 对内部控制制度实施例行检查与考核必不可少, 必须不断加大检查与考核力度。进而不断完善内控制度, 使其日臻完善。在执行内部控制制度方面, 对于严格执行的应给予奖励, 而对于执行不力的应给予处罚, 以实现内部控制的目的。

(四) 加强预算控制。

对于现代企业预算控制制度来说, 全面预算控制是其最佳方式。它对企业进行全方面的预算控制, 实现利润是其发展宗旨。由企业财务部直接负责预算的执行和监管事宜, 财务部每天需要制定销售日报表, 以便及时上报预算执行情况, 并将分析结果传至各部门, 便于发现问题并及时补救。

(五) 建立良好的信息沟通系统。

良好的信息沟通系统是完善企业内部控制的首要条件。通过信息沟通系统, 企业既可以第一时间掌握企业管理情况, 也可以及时了解组织中的问题, 其为企业提供的信息既全面, 又准确和及时。

四、结语

加强企业财务内部控制既是社会经济发展的需要, 也是企业实现可持续发展的需求, 既是落实科学发展观的需要, 也是服务企业改革与发展的需要。内部控制是一项庞大的系统工程, 其贯穿于企业经营管理和风险控制的全过程, 企业要从财务管理的基础工作做起, 不断能创建和实施企业内部控制制度。

参考文献

[1]蔡维灿:连锁经营企业会计处理之我见[J].财会通讯 (综合版) , 2006 (09) :45-47.[1]蔡维灿:连锁经营企业会计处理之我见[J].财会通讯 (综合版) , 2006 (09) :45-47.

[2]李凤鸣.内部控制学[M], 北京大学出版社, 2002:247-258.[2]李凤鸣.内部控制学[M], 北京大学出版社, 2002:247-258.

8.论企业内部控制制度 篇八

关键词:企业内部控制制度;目标;要素;问题;建议

企业内部控制是指一个单位为了实现其经营目标,保护资产的安全完整,保证会计信息资料的正确可靠,确保经营方针的贯彻执行,保证经营活动的经济性、效率性和效果性而在单位内部采取的自我调整、约束、规划、评价和控制的一系列方法、手续与措施的总称。从上述定义可知,内部控制是指经济单位和各个组织在经济活动中建立的一种相互制约的业务组织形式和职责分工制度。

一、企业内部控制目标

内部控制的目标在于改善经营管理、提高经济效益。它是因加强经济管理的需要而产生的,是随着经济的发展而发展完善的。最早的控制主要着眼于保护财产的安全完整,会计信息资料的正确可靠,侧重于从钱物分管、严格手续、加强复核方面进行控制。随着商品经济的发展和生产规模的扩大,经济活动日趋复杂化,才逐步发展成现代的内部控制系统。

二、企业内部控制制度基本要素

建立内部控制,应主要考虑以下要素:第一,内部环境,指影响公司内控制度制定、运行及效果的各种综合因素,包括公司组织结构、企业文化、风险理念、经营风格、人事管理政策等;第二,目标设定,公司根据风险偏好设定公司战略目标,并在公司内层层分解和落实;第三,事项识别,公司对影响公司目标实现的内外事件进行识别,分清风险和机会;第四,风险评估,公司对影响其目标实现的各种内、外风险进行分析,考虑其可能性和影响程度,制定必要的对策;第五,风险对策,公司按照风险偏好和风险承受能力,采取规避、降低、分担或接受的风险应对方式,制定相应的风险控制措施;第六,控制活动,公司为确保风险对策有效执行和落实所采取的措施和程序包括批准、授权、验证、协调、复核、定期盘点、记录核对、财产的保护、职责的分离、绩效考核等内;第七,信息与沟通,指识别、采集来自于公司内部和外部的相关信息,并及时向相关人员有效传递;第八,检查监督,指对公司内控的效果进行监督、评价的过程,通过持续性监督活动、专项监督评价或者两者的结合进行。

三、企业内部控制存在问题

良好的内部控制虽然能够达到上述目标,但无论内部控制的设计和运行多么完善,它都无法消除其本身所固有的局限,这种局限性也必需明了并加以预防。主要表现为:受成本效益原则的局限。如果负有不同责任的职员忽视控制程序、错误判断、甚至相互勾结、内外串通舞弊等,往往导致内部控制失灵;管理人员为了达到内部控制的目的,应预先确立衡量实际绩效的标准;正确记录经济业务执行情况,并将工作实绩与标准目标进行比较,借以发现差异分析造成差异的原因以及各种因素对差异的影响程度;针对偏离目标和标准的现象,提出纠正的措施予以补救。还应注意一些特定控制程序的执行,如核对会计记录数字的准确性,保持调节表、日常编报资料、统制帐户和试算表,核准与控制各种凭证,同外部资料较,将现金、有价证券和记录核对预算与执行结果比较等。滥用职权,逾越控制,对设置或实施的内部控制不予理睬,也会使建立的内部控制形同虚设。

目前我国内部控制制度较为薄弱,负责人违法干预会计工作,会计人员假账真做,账外隐匿资产,私设小金库,造成会计信息失真现象较为严重;财产物资内控管理薄弱,物资购销制度松驰,造成企业资产的大量流失;企业人员利用内控不严的漏洞,贪污、挪用公款,盗窃资金,收受回扣等违法现象时有发生。严重违反了会计法,危害了市场经济秩序。

四、加强企业内部控制的建议

内部控制的主要内容包括对货币资金、筹资、采购与付款、实物资产、成本费用、销售与收款、工程项目、对外投资、担保等经济业务活动的控制。

(一)货币资金的内部控制

货币资金是指企业拥有和控制的现金、银行存款和其他货币资金。企业在建立与实施货币资金内部控制中,至少应当强化对下列关键方面或关键环节的控制。

1.建立严格的职责分工和审批授权制度岗位分工控制,主要包括出纳人员不得兼任稽核、会计档案保管和收入、支出、费用、债权债务账目的登记工作;配备合格人员进行岗位轮换;建立回避制度,单位负责人的直系亲属不得担任本单位会计机构负责人,会计机构负责人的直系亲属不得担任本单位出纳人员。

2.建立货币资金的记录制度,现金收入及时入账,严格控制坐支现金。严禁擅自挪用、借出货币资金。不得账外设账,严禁收款不入账,定期盘点现金,做到账实相符,如发现账实不符,要及时查明原因,作出处理。

3.严格银行存款票据和印章的管理。银行存款要定期对账,每月至少核对一次,编制银行存款调节表。如调节不符应当查明原因,及时处理。财务专用章应当有专人保管,个人名章应当由本人或其授权人保管,不得有一人保管支付款项所需全部印章。企业要建立现金支票、转账支票等各种结算收支凭证的保管、使用、签发、复核、登记和废除等管理制度。

(二)采购与付款的内部控制

采购工作是生产经营的开始,它的工作质量直接影响企业的产品质量、成本以及企业的经济效益,同时又容易产生漏洞和舞弊,滋生腐败,从而侵害企业的整体利益,浪费企业资源。对采购与付款业务有明确的规定:应当合理规划采购和付款业务机构和岗位,建立和完善采购与付款的控制程序,强化对请购、审批、采购、验收、付款等环节的控制,做到比质比价采购、 采购决策透明,堵塞采购环节的漏洞。

财务部门在加强企业采购业务监控中应把好以下几关:一是把好合同签订关,对所签订采购合同进行全面认真的审查,把好采购业务的合同价格关,出最高限价的合同必须履行暨定的审批程序;二是把好采购合同的付款关,对不符合合同规定的价格与费用,予以拒付,杜绝不合理负担,维护企业利益;三是把好预付款的支出关,过多的预付款不利于企业流动资金的周转,且易发生呆账死账,财务部门必须将预付款的使用与清理置于严密控制之下,减少财务费用支出,加快资金周转。

(三)销售与收款的内部控制

主要是指企业销售商品并取得货款的行为。首先,建立销售和收款业务的岗位制,明确相关部门和岗位的职责和权限,确保销售和收款业务的不相容岗位相互分离、制约和监督,将办理销售、发货、收款三项业务的部门分别设立,明确各自的职责和权限,不得有同一部门或个人办理销售和收款业务的全过程。销售收入及时入账,不得设账外账,不得擅自做坐支现金。销售与收款职能应当分开,销售人员应当避免接触现金;其次,建立应收账款账龄分析制度和逾期应收账款催收制度。销售部门应当负责应收账款的催收,催收记录要妥善保管,财务部门应当督促销售部门加紧催收。定期与望来客户通过函证等方式,核对应收账款、应收票据、预收账款等往来款项。如有不符,查明原因,及时处理;最后,建立销货退回制度,销货退回必须经主管部门审批。销售退货的货物应当由质检部门检验和仓库部门清点后方可入库。

(四)实物资产的内部控制

设置专门的仓库,专人负责仓库业务和记录,也就是货物进入或运出仓库都要有正式手续、记录和负责人。各项资产的增减变动、保管、维护和记录,都要进行严格的控制,限制非授权人员触动和处置,防止发生盗窃、损失和伪造、篡改记录的行为。永续盘存制度对于实地实物数量控制是一个较好的手段,是用作防止偷盗贪污和浪费、损失的有效办法。实行永续盘存制度,可以由会计部门设控制账户,仓库部门设分类明细账的方法进行内部控制,在货物收、发、存业务中,所有有关收发业务的手续凭证都应有一联送交会计部门进行记录,从而形成一个完整的仓库内部控制。在实际工作中,对某些长期未用或不用的实物资产,因其账面长时间没有变化,容易引起会计人员麻痹,疏于对账及实物的盘点,为仓管人员贪污、挪用企业资产造成可乘之机。对于这部分资产,会计人员更应加强实物的核查工作。

(五)对其他重大财务事项的内部控制

企业融资方案、对外投资以及对外担保等重大财务事项也应加强内部控制。对外投资业务必须合理分工,一项投资业务可分为授权、执行、记录和保管等,应由不同部门的人员执行,这种合理的职责分工所形成的相互机制,有利于避免或减少投资业务中发生错误的可能性;融资决策内部控制的目的在于选择合理的筹资渠道和筹资方式,在筹资决策时必须考虑筹资成本、筹资风险、资本结构、筹资时机、筹资的社会效应以及对控制权的影响;对外担保内部控制其目的在于减少或避免企业产生债务连带责任,所以在对外提供担保时,必须严格信用评估,充分了解被担保单位的债务清偿能力和财务适应性,以避免担保风险。

(六)会计电算化的内部控制

对会计电算化进行内部控制,主要是对存取权限进行控制。操作权限的分配,应由财务负责人统一专管,以达到相互控制的目的,明确各自的责任。

五、结束语