首席执行官专业学习的自我评价

2024-09-05

首席执行官专业学习的自我评价（共14篇）

1.首席执行官专业学习的自我评价篇一

CEO的权利

1. CEO权利的来源

作为企业经营管理的主要负责人, CEO的权利来源于三方面:

(1) 法律的规定。各国的公司法都会明确规定董事会、董事长或公司高层管理人员的任职资格、条件及相应的权利。这些权利的规定, 适用于CEO这种既拥有经理权, 又承接了部分原属于董事会的决策权的高层管理人员, 且是强制性的, 不容违反。CEO权利的法定化, 使CEO的权利按其属性得其所归, 这不仅不是对他的放纵, 恰恰是一种约束。但这种规定过于呆板, 缺乏灵活性, 有时与现实情况相左。

(2) 章程及授权书的规定。CEO的权利也来源于公司章程及具体订立的董事会授权书。在实践中, CEO的具体权利往往由董事会依公司章程来规定。美国的《示范公司法》规定:“所有公司权力应当由董事会行使或在它的许可下行使, 公司的业务和事务也应当在它的指导下进行。但上述一切均应受到公司组织章程的限制和约束。”由于CEO是由公司董事会聘任的高层管理人员, 所以他的权利也来自董事会的授权, 由董事会授权书予以明确。

(3) 员工的默认。CEO具有的身份和职位的特殊性, 使得其权利不应完全等同于法律和章程、授权书的规定, 还有一些被放大化的默认的权利。由于企业运营状况的不断变化, 所以管理制度和运营计划的设计实际上是有弹性的。CEO可在这个弹性空间自主选择, 这种选择权会被员工默认并接受。调查显示, 员工对公司主要负责人的信任度, 对公司运行效率影响极大, 而员工大多认为“老总, 还是自己公司的好”, 特别是在危机时刻, 员工更信任领导者。优秀的CEO能够将这些默认的信任转化为默认的职权, 并进一步将其固化为自己的权威。当然这种默认的权利不能过大, 应以不损害公司和股东的利益为底线, 以在一定限度内公平合理地处理问题为标准, 否则容易造成权利失控和不均衡。

2.CEO权利的范围

CEO权利的范围主要是:

(1) 决策权。主要是指参与董事会部分决策的权利, 包括制订公司的经营计划和投资方案, 制订公司年度财务预算、决算方案, 制订公司利润分配和弥补亏损方案, 制订公司增加或减少注册资本及发行公司债券的方案, 制订公司合并、分立、解散或变更公司形式的方案, 制定公司的基本管理制度等。

(2) 执行权和监督权。主要包括:主持公司的生产经营管理工作, 组织实施董事会决议, 提请聘任或解聘公司副总裁、财务负责人;决定聘任或解聘除应由董事会决定聘任或解聘以外的管理人员;检查、监督董事会决议的实施情况等。

(3) 法定代表权。CEO如果具有公司法定代表人的身份, 那么他就拥有代表公司签订合同和各种文件的权利。

(4) 公司章程和董事会授予或员工默认的其他权利。包括:公司资金、资产运用及重大合作的权限;拟定公司职工的工资、福利、奖惩及提议召开董事会临时会议的权利;在发生特大自然灾害等紧急情况下的特别处置权 (这种特别处置权须符合法律规定和公司利益, 并在事后向公司董事会、股东大会报告) 等。

CEO的义务

1.CEO义务的来源

有权利就有约束。CEO在拥有权利的同时也应承担一定的义务。其义务来源于以下两方面:

(1) 由内部约束而产生的义务。为防止CEO在经营过程中偏离公司目标, 做出越权或违规行为, 公司往往在内部章程或协议中对CEO强制约束, 规定其义务。通常, 公司章程对于公司高层管理人员 (包括CEO) 的权限会加以限制;股东也可通过行使章程中的各项权利 (提议权、知情权、质询权、股东诉权等) 和董事会共同加强对CEO的监督。此外, 公司CEO与其聘任者———董事会签订的协议中也会为CEO设定各种具体的义务条款。

(2) 由外部约束而产生的义务。CEO承担的义务还源于公司外部的法律规定和市场竞争等方面。国外的竞业禁止法一般规定:CEO离开公司之后, 三年或五年不能到原公司的竞争对手那里工作, 一旦违反, 原公司可以运用法律来保护自己的利益。再如, 有些国家和地区的个人破产法也规定了CEO的有关义务。以香港为例, 有很多老板, 包括CEO等职业经理人, 由于各种原因破产了, 个人还不起债, 他的行为就要受到限制, 如七年之内不能再开公司, 不能上酒家吃饭, 不能住酒店, 不能坐出租车, 不能出国, 不能买房等等。这些限制使得CEO等职业经理人在工作上不敢马虎。当然, 对CEO义务的法律规定主要还是各国在公司法中对高层管理人员的约束。此外, CEO会因外部市场 (如资本市场和职业经理人市场) 竞争的压力而承担义务。市场上股票价格的变动对CEO也形成一种间接约束, 如果企业业绩太差、股价不断下跌, 就可能导致企业被恶意收购, 这时CEO应承担比平时更多的责任。CEO本质上是高级职业经理人, 一个充分竞争的经理人市场的存在, 也会对其造成很大的压力。

2. CEO义务的范围

由CEO义务的来源, 并综合各国、尤其是英美法系国家对CEO义务的规定, CEO承担的义务主要有:

(1) 勤勉义务。英美法系国家称之为注意义务。该义务意味着CEO应当小心谨慎, 尽职尽责地开展各项工作, 而不是漫不经心地管理公司事务。至于勤勉的标准, 美国法律的判断标准主要有两个:一个是示范公司法》的规定:本着善意, 以处于相似地位的通常谨慎的人在类似情况下所应给以的注意, 以其合理地相信符合公司最佳利益的方式 (这三个条件必须同时具备) ;另一个是, “勤勉、注意与技能的程度”, 即“普通谨慎之人在类似情况下处理其个人商业事务应具有的勤勉、注意与技能”。值得一提的是, 美国法院后来又创立了“商业判断规则”, 认为商业决策者作出有见识的决定时具有合理的基础, 是善意的, 就已经履行了注意义务;即使事后从公司立场来看, 此决议可能不准确甚至是有害的, 他也不承担个人责任。这一规则不仅使CEO在一定程度上免受诉讼之苦, 而且有利于鼓励CEO大胆运用专业知识和技能进行创新和开拓。我国的公司法虽然未明确指出勤勉义务的具体内容, 但是在实践中对于这种义务的判断标准和合理弹性也是被默认接受的。

(2) 忠实义务。忠实义务又称信托义务、信义义务或信任义务, 是指公司管理者不得以损害公司利益的方式行事, 不得将管理者或与管理者有关联的人的个人利益置于公司利益和股东利益之上。CEO忠实义务的核心, 在于不得利用自己的身份获取个人及相关个人的利益, 它具有两个重要的特点:一是CEO的忠实义务是对公司本身所承担的义务, 而不是对公司的股东所承担的义务;二是CEO违反忠实义务所要承担的法律责任是一种严格责任, 不以CEO实施违反这一义务的行为时有过错作为条件。

我国公司法规定, CEO承担的忠实义务是指不得有下列行为:一是挪用公司资金;二是将公司资金以其个人名义或者以其他个人名义开立账户存储;三是违反公司章程的规定, 未经股东会、股东大会或者董事会同意, 将公司资金借贷给他人或者以公司财产为他人提供担保;四是违反公司章程的规定或者未经股东会、股东大会同意, 与本公司订立合同或者进行交易;五是未经股东会或者股东大会同意, 利用职务便利为自己或者他人谋取属于公司的商业机会, 自营或者为他人经营与所任职公司同类的业务;六是将他人与公司交易的佣金占为己有:七是擅自披露公司的秘密;八是违反对公司忠实义务的其他行为。

2.体育教育专业的学生学习自我评价篇二

一岁一枯荣，一朝一暮，大学四年就如白驹过隙，蓦然回首，大学四年的过往深深地烙在我这颗心上。

本人热爱祖国，拥护中国***，坚持四项基本原则，坚持改革开放，思想上严格要求自己，不断思想觉悟，积极向党组织靠拢。大学四年，我的学习成绩一直保持优秀，工作或生活上都本着“团结、奋进、求实、创新、”的校训，时刻严格要求自己，鼓励自己勇往直前，不怕艰辛不怕困苦，向自己的成功彼岸迈进。特别在体育专业上具备牢固的专业理论知识。尤其在田径、篮球、足球等方面更为突出，是一个全面发展的学生。曾三次代表班际篮球联赛，并取的第一名、第二名、第三名，代表系参加校篮球联赛、游泳比赛并获得第一名，第二名。此外我还积极参加篮球、田径、游泳、乒乓球等各种裁判工作，并获得“优秀裁判员”称号。

作为体育教育专业的学生，本人把“教育”作为人生的目标，并具备强烈的事业心和责任感。本人还热心于社会实践，曾多次参加社会实践工作，具有较强的组织能力。本人自尊自爱，尊敬师长，团结同学，很好的人际关系，对人老实，可胜任中、小学体育教育工作。我成功过，失败过，但每次跌倒我又顽强奋起，由于我相信它只是我前进路上的基石。展看新世纪，我布满信心，我将以满腔热情迎接挑战，充分展示一名跨世纪大学生的英姿，争做一名优秀的“人类灵魂工程师”。

当我将这几年的酸、甜、苦、辣浓缩在此网页时，我想了很多，这么多年的风风雨雨再一次涌上心头。我本是平凡人，却在不平坦的道路上得到了那么多人的教诲，鼓舞与帮助。因此，在进进社会之后，我始终会以一颗谦卑、热情而又执着的心来对待我的事业和我的朋友，始终以朴实的性格，实干的作风，豁达的态度，乐观的精神往诚诚恳恳地工作，脚踏实地地走好人生路！

3.大学四年专业学习的自我评价篇三

在学习方面。本人以专业为主体，其他科目知识为辅。大学四年认真学习各科专业课程，已基本掌握专业知识以及与专业相关的知识体系。为了能很好的掌握所学知识，充分发挥数理统计的领域，我平时从不放弃过锻炼自己的机会；只要是跟统计学有关的事情我都要去尝试，去努力把它做好。另外，我非常注重英语能力的培养，每天早上坚持起来晨读，注重英语口语能力的培养；努力培养好英语语感；大学期间顺利通过英语四六级考试，扎下了良好的英语基础。

社会实践方面。通过参加寒暑假社会实践工作，我懂得了劳动的艰辛，懂得了做任何事都需要认真、耐心和良好的职业道德素质，让我更珍惜所有劳动成果，更合理使用父母的血汗钱。在其中我更是学到了一些为人处世的方法，懂得人与人之间的沟通。思想觉悟更是有了一定的提高。

4.房地产执行官的自我评价篇四

以下就是一篇一名房地产执行官的工作自我评价。

执行官工作技能娴熟，能通过制定和实施房地产战略支持业务和财务目标。曾采取积极措施降低经营预算3200万美元，增发股票550%.在“资产管理决策中应用财务概念”方面是公认的专家。

作为领导，深得同事尊敬。能够建立并带领高效率的管理团队实现利润目标。与时俱进，时刻关注职业发展动向。

专业领域：拥有多次大额谈判经验、战略战术规划、百万规模经营及资本预算管理、分析及财务技能、0数据模型及投资回报率分析。

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好范文的小编为大家提供这一份优秀的大学生学习生活的自我鉴定范文，欢迎大家前来参考。

为了适应现在社会的需求，我选择了首席执行官专业，即ceo。这一门专业相对来说会比较难，但是通过我自身的努力，我掌握了、、、、等多门科目。我从xxxx年进入某学校就读以来，一直一严谨的态度和积极的热情投身于学习和工作中，虽然有成功的泪水，也有失败的辛酸，然而日益激烈的社会竟争也使我充分地认识到，成为一名德智体全面发展的优秀ceo人员的重要性。

通过自己的努力，使自己掌握了学习方法，变成了学习的主人，锻炼了自己的毅力，培养了自己吃苦耐劳的品质，为自己终身学习奠定了基础。经过这几年的学习使我在个人修养方面的素质得到了提高，本专业基础课程的学习为以后更深入地学习和研究本专业更深一层次的知识做好了准备。

在学习上，我圆满地完成本专业课

程。并具备了较强的英语听读写能力。对office办公软件和其它流行软件能熟练操作，平时我还涉猎了大量文学、心理、营销等课外知识。相信在以后理论与实际结合当中，能有更大提高!

在生活上，我崇尚质朴的生活，并养成良好的生活习惯和正派的作风。此外，对时间观念性十分重视。由于平易近人待人友好，所以一直以来与人相处甚是融洽。敢于拼搏刻苦耐劳将伴随我迎接未来新挑战。

以下就是一份关于房地产员工的自我评价范文，供大家参考一下。

在繁忙的工作中不知不觉又迎来了新的一年，回顾这一年的工作历程，作为******企业的每一名员工，我们深深感到*****企业之蓬勃发展的热气，*****人之拼搏的精神。

刚到房产时，该同志对房地产方面的知识不是很精通，对于新环境、新事物比较陌生。在公司领导的帮助下，****很快了解到公司的性质及其房地产市

场。作为销售部中的一员，该同志深深觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。经过这段时间的磨练，****同志已成为一名合格的销售人员，并且努力做好自己的本职工作。

房地产市场的起伏动荡，公司于****年与****公司进行合资，共同完成销售工作。在这段时间，****同志积极配合****公司的员工，以销售为目的，在公司领导的指导下，完成经营价格的制定，在春节前策划完成了广告宣传，为**月份的销售高潮奠定了基础。最后以****个月完成合同额****万元的好成绩而告终。经过这次企业的洗礼，****同志从中得到了不少专业知识，使自己各方面都所有提高。

下旬公司与******公司合作，这又是公司的一次重大变革和质的飞跃。在此期间主要是针对房屋的销售。经过之前销售部对房屋执行内部认购等手段的铺垫制造出**火爆场面。在销售部，**同志担任销售内业及会计两种职务。面对工作量的增加以及销售工作的系统化和正规化，工作显得繁重和其中。在开盘之际，该同志基本上每天都要加班加点完成工作。经过一个多月时间的熟悉和了解，****同志立刻进入角色并且娴熟的完成了自己的本职工作。由于房款数额巨大，在收款的过程中该同志做到谨慎认真，现已收取了上千万的房款，每一笔帐目都相得益彰，无一差错。此外在此销售过程中每月的工作总结和每周例会，该同志不断总结自己的工作经验，及时找出弊端并及早改善。销售部在短短的三个月的时间将二期房屋全部清盘，而且一期余房也一并售罄，这其中与****同志和其他销售部成员的努力是分不开的。

这一年是有意义的、有价值的、有收获的。公司在每一名员工的努力下，在新的一年中将会有新的突破，新的气象，能够在日益激烈的市场竞争中，占有一席之地。

四年房地产营销专业的学习使我对房地产营销职业的兴趣和技能方面获益匪浅。我从坎坷曲折中一步步走过，脱离了幼稚、浮躁和不切实际，心理上更加成熟、坚定，专业功底更加扎实。

素质：吃苦耐劳，工作积极主动，能够独立工作、独立思考，勤奋诚实，具备团队协作精神，身体健康、精力充沛，可适应高强度工作。

专业：掌握了大量营销专业理论和房地产营销技能，同时使计算机应用水平、英语水平、社交能力有了很大程度的提高;

四年的大学学习和一年有余的房地产公司营销岗位见习工作磨练，培养了我良好的工作作风和团队意识，比如多角度了解和觉察客户的购买需求，全

方位进行房产客户服务工作，埋头苦干的求实精神以及随机应变的推销能力等。相信在今后的工作中，我会紧密配合公司销售需要，任劳任怨的工作，成为一名称职的房地产营销能手。

在工作生活上，我一直遵守我的规定：认认真真做人，踏踏实实工作。我的最大特点是：勇于拚搏，吃苦耐劳，不怕困难。在实际工作中，更重要的是牢固树立了强烈的事业心、高度的责任感和团队精神。朝夕耕耘，图春华秋实;十年寒窗，求学有所用。

房地产销售自我评价

本文由自我评价网提供参考！

参加房地产销售已经有两年的工作时间，在这段时间里经过自己的磨练，在领导的帮助下，我已成为一名合格的销售人员，能够独立完成销售任务，对房地产销售行业有了比较深的认识，并且仍然在不断努力，使自己的能力更上一层楼。

作为房产销售部中的一员，我深深

觉到自己身肩重任。作为企业的门面，企业的窗口，自己的一言一行也同时代表了一个企业的形象。所以更要提高自身的素质，高标准的要求自己。在高素质的基础上更要加强自己的专业知识和专业技能。此外，还要广泛了解整个房地产市场的动态，走在市场的前沿。

房地产市场的起伏动荡，公司于***年与***公司进行合资，自我评价网共同完成销售工作。在这段时间，我积极配合***公司的员工，以销售为目的，在公司领导的指导下，完成经营价格的制定，在春节前策划完成了广告宣传，为**月份的销售高潮奠定了基础。最后以**个月完成合同额**万元的好成绩而告终。经过这次企业的洗礼，同志从中得到了不少专业知识，使自己各方面都所有提高。

5.首席执行官专业学习的自我评价篇五

虽然国家药监局通报霸王洗发水的二恶烷含量并不超标, 但此次风波无疑对霸王的声誉造成影响。对此, 万玉华表示, 已经在制定措施, 重拾消费者信心。万玉华表示, 希望从原材料的筛选, 到生产过程的控制, 力争做到二恶烷含量最低。

万玉华还强调, 如果是政府说霸王的产品有问题, 那么这些产品就全部下架, 赔偿所有消费者。

霸王证实:有员工围堵报社, 称属公司员工个人行为

杨政书表示:“这是霸王公司员工的个人行为, 但他确实是公司的人, 沈总在事发当天前往上海了解情况, 并代表公司向相关报社表示慰问。”

但《每日经济新闻》副总编辑冯明7月31日11时28分发表微博称:“今日, 自称霸王国际首席副执行官的沈某打电话给我, 要求面谈, 但言语之中毫无道歉诚意, 被我拒绝, 本报法律顾问正在采取进一步维权措施。”

7月30日22时57分, 霸王发布官方微博称, 公司市场部人员洪先生因最近《每日经济新闻》对霸王公司严重不实的不断报道, 连同友人前去该报社了解情况。此前, 《每日经济新闻》发表文章称, 霸王防脱洗发水被指借用丽涛过期批号, 质疑霸王集团创始人陈启源是否真为“中药世家”。

热点聚焦:霸王果然是“霸王”闹事后竟拒不道歉

质疑:

1.去一家报社了解情况, 为什么带“友人”而非同事?动粗冲击报社大门的包括这些所谓的“友人”。

2.霸王方面去了4人为何只称3人?

3.霸王方面称, 洪先生当时正在和一位报社人员在接待室交谈, 而外面的报社人员要“冲进”接待室, 试问:报社人员进入自己的接待室, 需要“冲”吗?如果霸王是诚意交流, 为什么要阻止报社工作人员进入呢?

负责处理该事件的霸王首席副执行官沈晓笛已从上海回到广州。主要原因是报社要求道歉, 但霸王拒绝道歉。理由是:“目前公安机关还没有下具体的结论, 因此还无法道歉。”

同行相煎:霸王二恶烷事件幕后黑手隐现

南方都市报报道:霸王二恶烷事件在上周略有风平浪静之势时再从消息发源地曝出新进展。香港《东周刊》曝料称, 此前由《壹周刊》所报道的情况是一出由某从事中药洗发水的陈姓男子自导自演的戏, 霸王集团是由于商业竞争引起同行陷害。

尽管警方对此尚无确定说法, 但国家食品药品监督管理局最终发布的6.4ppm的结果则基本可还霸王一个清白。同时, 霸王方面称已在配方重组、改善工艺, 将做出二恶烷含量更低的新产品, 并呼吁国家规范原料供应商。

已正式起诉《壹周刊》

《东周刊》方面称, 陈姓男子是香港生乐华国际有限公司老板, 旗下品牌“梨奥美”近年来大肆抢攻中药洗发水市场, 今年3月就宣称“公司产品绝不含二恶烷”, 此次拿去化验的除了霸王便是自家洗发水梨奥美。且《壹周刊》提到其拿去检验的结果只是10ppm, 但陈姓男子之后却言之凿凿放大为27ppm, 造成消费者恐慌与质疑。

尽管霸王方面希望《东周刊》的报道便是事实真相, 还自己一个清白, 但由某竞争品牌老总亲自出马操刀上演这出低劣闹剧的说法, 似乎有点匪夷所思, 或许要等到警方调查结果正式公布之时, 该事件方可真相大白。不过, 国家食品药品监督管理局最终发表的通报称, 霸王二恶烷最高含量6.4ppm, 远低于理想限值30ppm, 不会对人体造成危害。

万玉华表示, 《壹周刊》发稿前一日曾来电确认, 当时霸王的专家认为二恶烷是不可控的一种杂质, 但20ppm之下并不会对身体产生影响, 且之前的强生婴儿沐浴露事件已有二恶烷的报道, 但结果企业付出的代价和所遭受的影响相当惨烈, 市值一度大幅蒸发40亿, 多年建设起来的品牌形象面临前所未有的打击。“我们已经正式向香港高等法院起诉《壹周刊》:恶意中伤、诽谤。”

霸王中药洗发水占有率曾达52.9%

“这种同行陷害的无妄之灾, 让人感叹本土品牌的发展之路荆棘重重。”万玉华表示, 中国洗护发市场目前年销售额约260亿元, 此前基本为宝洁、联合利华垄断, 代表“中药养发”概念的霸王刚刚崛起两三年, 羽翼未丰, 如今却遭此重创。

霸王从2009年开始便陆续推出追风、本草堂、霸王凉茶等品牌, 未来还将推出洗涤、纸品等各种中草药家用护理品, 覆盖中药养颜、养生、家庭护理等多个方向。

6.首席执行官的岗位职责篇六

根据公司发展战略，协助董事长制定本公司商业发展规划与经营计划并完成经营目标，促进业务稳步增长，并分散风险。同时，优化公司内部的组织管理和人才培养，实现本公司可持续发展。具体协助工作事项包括：

1、拟订公司的发展目标和战略措施，并执行公司发展规划和年度经营目标;

2、负责组织建立公司管理体系，包括制度、流程和相关管理规范;

3、负责项目策划、营运全案工作，参与制定和实施公司项目企划方案、营销管理、营运管理等，对商业项目的经济指标、营销推广及营运效果负责;

4、负责把控公司各项预算及费用;

5、负责督促和协调各个职能部门工作;

6、负责维护公司内外部关系，建立、管理各业态合作商户的良好关系，协调与各供应商、政府、媒体、社区等相关部门的公关合作;

7、负责产业链资源整合、商务合作洽谈、平台建设和系统开发。

8、完成董事长交办的其他工作。

任职要求：(硬性要求)

1、学历要求：工商管理、市场营销或金融专业本科学历以上，具有海外留学及工作经验。

2、工作经验：五年以上农业、生鲜行业、食品行业或酒店管理行业高管管理经验，有团队拓展和培训经验，两年以上同等岗位管理工作经验;

3、知识技能：具备丰富的商业管理、营销管理、物流管理等知识及一定的财务及人力专业知识;熟悉农业、生鲜行业、食品行业和酒店行业的相关标准及工作流程，熟悉行业整体发展现状，并具有一定的前瞻性和创新意识;具有国内外融资并购、公司上市、资本运作、资产管理等工作经验和管理能力的优先考虑;

4、语言能力：出色的英语听说读写能力，英语6级以上，能够陪同董事长出国进行商务谈判;拟定商务条款和协议。

5、其它能力：具备良好的职业道德和人品，责任心及保密意识强，良好的沟通表达和协调能力，思路清晰、做事果断，具有良好的判断力、危机事件管理与决策能力，能够承受工作压力，并迅速掌握与公司业务有关的各种知识。

ceo岗位职责：

1、领导管理部门，负责全面经营及管理线上业务;

2、制定业务商务模式、营运计划、财务预测并实施落地;

3、承担集团营收及利润考核的责任;

4、领导产品研发创新、资产获取、风控及上线运营;

5、负责集团内外沟通，熟悉监管政策与监管单位与同业定期保持沟通;

7.首席执行官篇七

看了电影《首席执行官》，感触很深。它以海尔集团首席执行官为创作原型，讲述了海尔的创业史、奋斗史、发展史。看完之后自己也有一种创业的激情，也渴望体会一下创业的成就感。让我印象最深刻的是海尔那种极具创新性的快速反应机制。海尔由一个濒临破产的集体所有制的小厂，如今已发展成为一个具有相当国际影响力、全球年营业额超过百亿美元的大型国际化企业集团。

80年代，海尔仅是一个小工厂，为了生产出高质量的冰箱，花巨资引进了德国的生产线。为了强化工人的质量意识，凌厂长毅然果断的一锤，将不合格产品砸毁，他坚持了自己的决策，多么壮观的一举，这一锤，锤出了海尔产品的质量，这一锤，锤出了海尔的品牌。随着公司业务的不断拓展，作为首席执行官的凌敏发现了另外一个商机，那就是建立工业园，整合资源，从独钟经营向集团模式转换，拓展产业链，搞多种经营，扩大市场！但对一个刚刚起步的企业来说，15亿人民币的确是个天文数字。于是，向同行寻求支援，向银行寻求贷款。但都因“企业尚小，风险太大”而被拒绝，甚至遭到热嘲冷讽。

但是，海尔人并没有因此而放弃，他们发扬艰苦奋斗的精神，领导和职工打成一片，携手共创自己的工业园。也就是在这时，良好的工人素质，严格的企业管理，深深吸引了准备在华投资的美国AE公司。AE公司虽然愿意提供所有的资金，但因苛刻的合作条件，海尔人断然拒绝了。如果那样的话，海尔将失去自己的品牌，这又和海尔建工业园的目的相违背，同时也就失去了自己的尊严。最后，海尔的创业精神和强烈的民族自尊心打动了政府。于是，在政府的资助下，海尔工业园终于建成了。

创业时，机会和风险往往是并存的，怕失败的人往往创不了业，“因为没风险的时候早已经没机会了”，这是海尔在要创建自己的工业园区时，在政策还不明朗的情况下，凌敏说的一句话，后面他还说了一句：“一个企业有了集体智慧，还要有果断决策。”果断决策，这一点作为企业的高层领导极为重要。

工厂发展越来越快，国内的经济发展也逐渐升温，而凌敏并没有满足于现状，他看上国外市场那块大蛋糕！放着国内市场的大量需求不做，他硬是去啃那块难啃的骨头。培养人才，开拓市场，建立国外办事处，甚至在国外建立分厂，一步一步走得那么自信！而他做的也正是中国工厂现在仍旧需要的努力的。怎样让自己在市场中站稳脚跟，怎样获得更大的市场份额，没有胆识和自信是不行的！90年代末期，海尔首先在法国打开了市场，并取得了显著业绩。

这时，海尔产品的质量已经超过了AE公司的产品质量。于是AE又来了，他们居然想以低廉的价格买断海尔的四条生产线。否则，海尔将很难进入美国市场。“如果跟AE公司合作，眼前的困难解决了，但海尔就没有自己发展的空间，海尔就会成为外国人的廉价加工厂，我们中国就没有自己民族的品牌”。多么宽阔的胸怀，多么强烈的民族意志，是啊！国家兴亡，匹夫有责，做人不能光为眼前的利益而放弃国家的利益。在这种艰难的情况下，凌厂长拒绝与AE合作，这种不为眼前利益所诱惑的精神值得我们学习，正是有了这种精神才使海尔从一个小小的工厂发展成为跨国集团。2000年，它成功在美国建立了海尔冰箱厂。不久又在纽约获得金奖。从此海尔产品畅销世界！

为什么灵敏取得这么大成功呢?首先他有梦想，那就是打造属于中国人自己的品牌，他的助手没有梦想，或者以他自己的话来说，他不愿“做梦”，所以，往往离成功不远的时候，是很多人坚持不住要放弃的时候。凌敏说：“长久以来，我们有一个荒唐的观念，把产品分为合格品，二等品，三等品还有等外品，好东西卖给外国人，劣等品出口转内销自己用，难道我们天生比外国人贱？只配用残次品？”这是一种拳拳的赤子之心，我不知道三鹿集团的领导看了这句话会作何感想！“今天，世界品牌的夺冠已经成为强国的重要标志，一个没有自己品牌的国家，在未来的国际竞争中是不可能取胜的。所以，中国必须要有自己的世界名牌。”他的每一次拓展，都是建立在深思熟虑和认真调研之后的。他准备好迎接每一次的挑战。也许对我们来说是冒险，而对他来说是不可逆转的进步，他认准这样的机会也没想着要失去！首席执行官，需要的就是这样的胆识和魄力，喂他鼓掌吧。中国需要更多的凌敏去提升我们的地位，改变我们的世界！正如海尔总裁所说的，一个企业要发展壮大，就要有自己的品牌，就要形成国际化的大公司，就要成为狼，这样才能与狼共舞；一个民族要发展强大，就不能只有一个名牌，而要需要很多名牌。

纵观全片，影片通过一个个事件冲突的转换，来衬托出人物内心中潜藏着的激情，企业首席执行官临危受命，不畏压力，力挽狂澜、果断决策被表现得淋漓尽致。

一个人一个企业是需要有点精神的，海尔那种“敬业报国、追求卓越”的精神，应该成为全体中国人的精神，海尔人能做到的我们每一个中国人也能够做到。

8.首席执行官专业学习的自我评价篇八

本刊记者:众所周知, IPC是全球电子制造业最大的行业性协会, 但人们并非都了解IPC的使命和业务概况。能不能简述一下IPC的愿景及当前的全球业务?有没有针对中国特设的业务?

约翰·米切尔博士:当然。IPC成立至今已有55年。标准制定是我们最核心的业务之一。所以IPC很多工作内容都与标准相关。来自全球的IPC专家志愿者共同制定基础性的标准文件。根据这些标准, IPC为实施这些全球性行业标准的企业提供重要的培训和认证服务, 确保员工们充分理解和科学使用这些标准。

我们还引入了“验证服务”的项目, 将认证服务延伸到企业和产品的层面。鉴于行业对可靠供应商的迫切需要, 这项新的服务主要是针对制造商进行审查, 确保这些企业是根据IPC标准开展生产活动。

除了标准相关活动和文件制定工作, IPC还在全球举办许多教育性的活动。其中, 最大型的活动当属在北美举办的IPC APEC EXPO展会, 以及去年12月在上海举办的IPC APEX South China活动。这两大展会由于涉及到的技术层级高、参会商业机会多而广受欢迎。当然, 我们在全球各地还长期举办其他会议和研讨会, 如美国、欧洲、印度和亚洲等地, 针对当前行业热点和难点或者是技术发展方向等议题开展研讨。IPC同时还为设计师与EMS项目管理提供专业培训和认证服务。

IPC多样化的产品和服务还包括全世界独一无二的重要市场调研。IPC的会员可以独享针对卖方、耗材和层压板的全球统计报告, WECC全球PCB年度生产报告, 还有更多其他很有价值的信息。

IPC在中国市场也取得了不俗的业绩, 今年五月会员数量突破500大关。随着过去几年IPC在中国大陆、台湾和香港市场的不断开拓, 劳动人才教育成为重中之重。我们将现有的课程材料翻译成中文, 并且招募了培训师团队。IPC现在在大中国区六个办事处拥有五门独立的课程, 每年大约有1200名技术人才从这里毕业。IPC中国团队仍在探索不同的授课方式来满足本地需求。

IPC精心设计打造的所有这些工作、项目、活动和服务, 都旨在帮助IPC会员获得更大的成功, 生产更优质的产品, 降低成本, 减少浪费, 做好合规, 筹谋未来。

本刊记者:IPC会员遍及全球, 覆盖几乎整个行业链条。当然, 也拥有强大的专家团队来支撑IPC的全球布局。我们想知道IPC是如何鼓励全球专家的参与和会员的加入?

约翰·米切尔博士:IPC是一个非营利的行业性协会, 其使命在于帮助会员提升竞争力, 获得更大经济效益。这个使命的达成取决于我们日常的每项工作——还有会员们的理解和支持。我们的会员都是企业, 企业讲求的产品质量和工作效率。使用IPC标准, 通过IPC标准认证, 意味着质量得到提升, 工作效率得到提高。

所以我们的会员企业都理解加入IPC、参加IPC活动符合他们的最佳利益。加入IPC和参与IPC活动的效益不言自喻, 我们并不需要做很多说服工作。

多年之前, 许多企业倾向于制定自己的标准。这样不仅投入巨大, 而且标准可能并不普遍适用, 不被整个供应链所接受。相反, IPC标准是基于行业最佳实践, 所以这些标准不仅节省企业时间与精力, 而且适用于整个供应链, 反映了整个行业的最高水准。企业采用IPC标准, 更有利于实现企业意图和目标。

本刊记者:标准是IPC很大的一块业务。您如何看待标准对于电子制造业的作用?电子制造业的标准具有哪些鲜明的特点?

约翰·米切尔博士:标准制定是IPC的核心业务, 具有至高的价值。全球电子制造行业都从IPC标准中获益甚多, 因为这些标准是基于整个行业的共识, 反映了行业的最佳实践。这些标准的制定融入了全世界数以千计的工程师的专业知识技能和多年的经验累积。

感谢专家们的共同努力, 制 (修) 订出更好的标准, 生产出高质量的电子产品, 让整个世界都随之受益。IPC非常荣幸能够发挥作用, 帮助会员企业提高经营水平。

电子行业对全球各个经济体来说都是至关重要的产业。但与其它行业不同, 电子行业正在以前所未有的速度不断发展。因为这个领域新的技术与创新层出不穷, 如何确保采用当前或制定新的标准, 来规范这些技术创新, 我们也面临着这样的挑战。

本刊记者:随着电子工业的快速发展, 在IPC的全球化扩展中, 关于标准都有哪些挑战亟待解决?

约翰·米切尔博士:主要有两个挑战。其一, 如何吸引来自全球的更多个人和最优秀的专家来加入我们。语言差异可能让一部分人犹豫却步, 但随着IPC全球业务的不断发展, 越来越多地区性的技术委员会得以成立, 以本地语言参与标准制定工作。

另一个挑战就是如何适应更快的节奏。我们现在正与其他标准团体合作, 希望提高标准制定的速度。有些标准的制定需要一年;我听说过最快的一次是九个月。但是, 平均起来, 一些复杂的标准出台需要四到五年的时间。这个时间太长了。所以, 我们在研究怎样把时间缩短到30到36个月。我们一直积极寻求业内专家的帮助, 来修订我们的流程。IPC标准的制定流程是按照美国标准化协会 (ANSI) 的相关要求来进行的, 是通过协作而非单独裁定完成的。我们不能简单地把一条标准放在行业专家面前, 说“看, 标准制定好了。”相反, 我们不断寻求行业的共识, 这需要花费不少时间, 但却能制定出很好的标准。

本刊记者:根据统计, IPC旗下有数名专家参与标准制定工作, IPC是如何有效地管理标准相关的技术工作?

约翰·米切尔博士:IPC的员工辅助那些负责标准制定的技术委员会, 确保委员们的质疑得到解释, 这些委员会的参与情况总体得到均衡。所以IPC的任务就是监管这个流程, 等标准制定完毕, 要确保我们的标准通行全球。

业界对于标准的制定越来越关注。2013年, IPC发布了从印制板设计到测试等环节的54项新标准。其中23项标准被译为中文、俄文、西班牙文、法文、德文和韩文。作为亚洲地区IPC标准制定的负责团队, IPC TGAsia发现近年来行业参与标准制定的程度急剧上升。

本刊记者:中国是电子制造业的基地, 也是巨大的电子消费市场。IPC在中国总共六个办事处, 上个月中国区总部落户青岛。在IPC的全球布局中, 您如何看待中国市场的重要性?

约翰·米切尔博士:中国的电子制造业方兴未艾。IPC已经在中国几个大城市——上海、北京、深圳、苏州和成都等设立办事机构, 从中可以看出IPC对中国市场的重视。正如你提到的, 我们最近还将中国区的总部落在青岛。目前, 我们正在努力继续进一步加强和推动我们在中国的会员服务、标准制定、培训与认证、教育活动等方面的业务。

本刊记者:作为教育学博士, 您还曾担任过金钥匙国际荣誉学会的首席执行官。对于全球生产商与消费者的标准教育, 您肯定有独到的理解和见解。能不能分享一下?我们如何进一步推动标准教育?

约翰·米切尔博士:质量与可靠性是市场竞争的关键法宝, 对于企业的声誉和效益至关重要。电子制造商通过参与IPC标准制定, 全流程采用IPC标准, 可以有效确保更高质量的生产, 符合相关规范, 实现基业长青。

IPC对教育、培训和认证同样非常重视。我们希望会员企业及其员工还有行业专家不仅在IPC标准的制定过程中发挥作用, 而且积极参与到IPC所提供的全球公认、行业可溯的培训与认证项目中。每年平均有6万人获得IPC认证证书。从培训和认证的角度, 在过去一年中, IPC培训人数增长率达到百分之三十。我们设在上海、北京、深圳、苏州和成都的实习培训中心始终在高效运转。

我非常高兴中国标准化杂志社一直活跃在标准化领域, 并且致力于提升国民技术标准意识。对于杂志社的了解越多, 我越觉得IPC和杂志社的合作前景广阔。我们可以携手推广标准知识, 提升标准意识, 尽我们所能为中国和全世界的发展贡献力量。

9.首席执行官ceo的岗位职责篇九

2、五年以上项目销售工作经验，三年以上管理经验。

3、具备优秀的领导能力、团队管理能力，良好的沟通协调能力和和把握全局的能力;

4、具有强烈的责任心、事业心，具备独立解决问题的能力及很强的抗压能力;

5、有丰富的谈判技能和卓越的商务谈判能力;

6、具备敏锐的市场洞察能力和应变能力，良好的客户沟通能力和文字表达能力。

7、抗压能力强，热爱本行业。

10.董事长与首席执行官的职务设置篇十

董事长与首席执行官的职务设置的最佳做法尚无定论。民主的决策更为科学，而一元化的领导更为有效率——也许正因为此，董事会集体决策而董事长兼首席执行官一元化领导成为国际上最为普遍的公司治理模式和领导体制

董事长和首席执行官是现代公司中两个最重要的角色。这两个角色的设置和职务安排，对于公司治理的实际运作状况有着十分重要的影响。公司治理的监管者、研究者和实践者都很关注这一问题。但是直到目前为止，对于处理这一问题的最佳做法，却没有形成多少共识。对于多数中国公司来说，由于董事会建设还处在起步、逐渐到位和逐渐改善阶段，董事长和首席执行官这两个职务的正确设置，就显得格外重要。

两职分离与合一的国际经验

在少数几个采用双层董事会制的欧洲大陆国家(如德国、荷兰)，监督董事会(监事会，supervisoryboard)是实际上的董事会，管理董事会(经理理事会，managementboard)则是主要执行人员。董事和管理层是完全分离的，董事长与首席执行官两个职位也完全是分设的。

在实行由审计委员会进行监督的单一董事会制的国家(如美国、英国和其他英联邦国家)，董事长和首席执行官是否能由一人担任是目前激烈争论的问题。

提倡两人分任的理由是可提供一种制衡机制，而反对意见认为一个人总揽大权可以使公司更好地运作。实证研究也无定论。有研究表明，一个人领导公司更好，至少是在一段时期之内。但也有证据表明，在两人分任的情况下，如能把董事长和首席执行官之间微妙而敏感的关系搞好，公司亦可获得长期繁荣。

欧洲公司有分离董事长和首席执行官两个高层职务的长期传统，在澳大利亚的上市公司中董事长和首席执行官是由两人分任的。但在美国董事长和首席执行官由一人担任的情况则很普遍，分离领导权的做法则不常见。美国只有如道化学公司等很少的老牌公司有分离这两个职务的传统。英国的传统观点是两个职位最好由两人分任，以防止个人权力过大，凯德伯瑞报告又强调了这一点。

一些股东积极主义活动者主张分离董事长和首席执行官这两种角色，认为这样做可以使董事会更具独立性。公司治理取向上激进一些的机构投资者明确提出了董事长和首席执行官两个角色不应该重合。温和一些的机构投资者则表示：一般情况下支持董事长和首席执行官职位分设。董事长的职责是监督管理层，如果兼任首席执行官则等于是自我监督，这是矛盾的。但是在一些小企业，领导人数有限，在一定时期内董事长和首席执行官二职合一是适当的。比较有代表性、公司治理影响力比较大的美国加州公职人员养老基金(CalPERS)的政策是：公司在选聘新的首席执行官时，董事会要重新审视一下董事长和首席执行官合一的传统做法。关于董事长与首席执行官是否由一人兼任，通用汽车公司和英特尔公司都由董事会自由决策，无硬性规定。但是，如果由二人分别任职，董事长应来自于非执行董事。

如果董事长和首席执行官两职合一，设置首席独立董事来提高董事会的独立性

在董事长和首席执行官由一人兼任的情况下，为建立起有效的制衡机制，一种通常的做法是从独立董事中任命一位领导董事或称首席独立董事。这是通用汽车公司首创的方法。通用汽车公司董事会于1994发表了“通用汽车董事会指引(GeneralMotorsBoardGuidelines)”，该指引规定，如果董事长兼任首席执行官的话，由外部董事们选出一名董事，负责主持外部董事例会，或承担由外部董事作为一个整体而担负的责任。

通用汽车公司的具体做法是：董事会的管理委员会成员出任董事会其他委员会的主席，管理委员会主席是由董事会任命的一位董事。管理委员会主席应是独立董事，不能同时担任其他委员会主席，但可以是其他委员会的前任成员。当董事长是独立董事时，董事长将同时兼任管理委员会主席。管理委员会主席负责主持独立董事例会并制定议程。此外，他/她负责将董事会对首席执行官的考核结果告知其本人;与董事事务委员会共同负责对董事会治理程序(方针)进行定期评估;在决定董事会会议议程的过程中充当董事会与首席执行官之间的联络人，承担一些董事会章程规定的或董事会感到需要的一些其他职责。

几乎所有的机构投资者都把这一做法纳入了其对公司治理结构的指导原则中。美国CalPERS的政策是在董事长兼任首席执行官时，董事会正式或非正式赋予一位独立董事领导权力，协调其他独立董事工作。美国CII(机构投资者协会)的政策是：如果首席执行官是董事长，需要指定一个联系董事，以便董事们可以与其讨论一些问题或增加一些议程项目——那些不适于直接向首席执行官提出的议题。最初由卡内基基金会创建，拥有90年历史、管理4000亿美元资产的美国TIAA-CREF(教师保险与年金协会——大学退休股权基金)也主张：在那些董事长和首席执行官没有分设的公司，董事会应该考虑选择一位或多位独立董事作为领导董事。

两职分离：何时会出现，何时会更好

有些时候，实际情况需要分享权力，特别是在两个公司合并之后的相当一段磨合时期之内。如果两个合并的公司规模相当，合并之后的一段时期之内可能是双首席执行官，两个首席执行官共同对一个董事会负责，如当年戴姆勒-奔驰和克莱斯勒合并后的情况。如果两个公司的规模一大一小有所差异，则可能是规模较大的那家公司的原首席执行官担任新公司的首席执行官，而规模相对较小的那家公司的原首席执行官担任新公司的总裁，如惠普和康柏合并后的情况。

公司分立则提出了另一种挑战。新的首席执行官，通常是原来主持该业务部门的总经理，会遭遇很繁重的工作任务以支撑起突然独立的企业经营。其结果，就是通常有另外一个人被任命为董事长，担负起建设董事会的工作。有时即使不是公司的股东或者母公司不放心而委任另外一人做董事长，新分立出来的公司几位内部经理人员组成董事会后，也有一种内在的需要，去搜寻一位年长一些、资历更高一些、经验更为丰富一些的人士来担任董事长。

有些情况下，分离董事长和首席执行官两个职务是公司转轨和重组的结果，是董事会担起公司危机管理责任的表现。这方面的一个经典性案例是1992年的通用汽车“罢官”事件。目睹着股票市值大幅下降，同时也在机构投资者的压力之下，通用汽车公司的外部董事们罢免了公司的董事长兼首席执行官RobertStempel。公司的外部董事、宝洁公司前任首席执行官JohnSmale接任了董事长的职务，公司在欧洲最高职务的JohnF.SmithJr.成为了首席执行官。这一安排持续了四年，直到Smith得到认可，接任了董事长职务。这样，通用汽车过渡期结束，又回归到了董事长兼任首席执行官的美国公司传统做法上。

在美国的高科技公司里，无论规模大小，分设董事长和首席执行官两个职务的做法都更为流行，其中有一个“普遍而又特殊”的原因，就是很多高科技公司的创建者们，就其内心来讲是一个计算机迷，他们的天才存在于比特和字节里，而不是在利润和损失里。他们需要一个职业经理人把他们的产品变成业务，并维持其运转。他们同时又要留在公司，介入公司。这种情况下，只担任董事长，同时有另外一个人以首席执行官的身份运转公司，就成为了一个感觉上很不错的制度安排。当然，也不是每个创业者都喜欢放手。但是创业者想要吸引一流的人才，也常常需要这么做。这是一个人才博弈，“我凭什么得到最好的人才?放弃我的一部分头衔。”通过外聘来的首席执行官，还可以从其他人的失败中学到经验。

有关董事长和首席执行官是否分任，很多人都有一个看法是公司很大才需要，小公司不需要，而事实正与我们这个一般性的感觉相反。根据位于美国华盛顿的一家专门进行公司治理研究的机构投资者责任研究中心最近的一项调查，不兼任首席执行官的独立董事长人数在增加，特别是在中小公司中。在标准普尔500家大公司中分设董事长和首席执行官的公司比例为17%，而列入标准普尔小公司指数的约600家小公司中分设董事长和首席执行官的比例为32%。出现这一情况的一种重要原因是，小公司中经理人员一般都很年轻，这时通常有一位董事会成员担任董事长，起一个指导者的作用，提高公司管理的专业水平。

在另一项调查中，著名董事经理猎头公司Korn/Ferry(光辉国际)，从财富1000家公司中寻找从未在公司做过全职工作的独立董事长。结果发现，有9%的公司有这样的独立董事长。这一比例比前些年有提高趋势。在高科技公司中，拥有独立董事长的比例是14%。这里的独立董事长定义比通常仅仅比不担任首席执行官的董事长定义要窄。

很多美国公司董事长和首席执行官分任，是发生在新老交替、分步接班的过渡时期中，就是前任董事长兼首席执行官先让出首席执行官职位，但仍然担任一段时间董事长职务，直到新任首席执行官得到董事会的认可，能够接任董事长职务为止。

分离董事长和首席执行官两个职位，不会总是很和谐，甚至是不和谐的情况会多于和谐的情况。民主的决策更为科学，而一元化的领导更为有效率，这是历经实践检验、颠扑不破的道理。也许正是因此才会有，董事会集体决策而董事长兼首席执行官一元化领导，这一国际上最为普遍的公司治理模式和领导体制的长时间盛行，并且至今不衰。

中国公司的两职设置策略

中国现有的有关公司治理的政策和指引中都强调董事长和首席执行官要分任，一些国企的主管部门也都是按照分任的原则来任命企业领导人的。实际运作中，甚至会出现党委书记、董事长、总经理三个职务三个人担任的状态。这三个人还都是企业的全职人员。如何把握好他们之间的分工和各自的职权范围，往往成为企业运作中的一个难题。搞不好，不仅影响一个有效的企业领导体制的建立，甚至会走向激烈的企业内部政治斗争。可以说，这是中国当前公司治理建设中的一个难点问题。

人天生都是政治动物，有人的地方就有政治，就有派系之争。法制化管理和企业文化建设都只能是让政治斗争在一定的规则之下运作，不至于走上极端，导致组织的分裂。完全没有内部政治，也往往容易走向完全没有内部竞争的一言堂和一潭死水状态，又会失去一个组织来自内部的创造性和活力。处在不同行业和不同成长阶段的企业，其组织内部合适的竞争力度应该是不同的。这又给我们把握和处理好企业内部政治问题增加了一个难度。企业内部高层的机构政治问题很严重的话，不仅会影响到中层干部、员工，还会影响到公司的股东，以至银行和政府关系。尤其是股份制企业的股东，为了自身利益，可能会以其作为股东的“选票”与经理人员的执行权力进行“交换”，获取一些有利的关联交易，在关联交易中赚回更多的利益。这会给股份制企业制度建设和公司治理规范化带来极大的障碍，使一些非常不合理、不规范甚至是不合法的做法，加盖上合理、规范与合法的股东大会和董事会的“橡皮图章”。

中国上市公司治理指引和股份制商业银行治理指引等，规定上市公司的董事长和总经理要分任，股份制商业银行的董事长和行长要分任，这对中国企业高层领导体制建设带来了正负两方面的影响。正的方面是适当地增加了企业领导人员内部的相互制衡，减少一人大权独揽没有约束可能会导致的胡作非为情况。负的方面则是，制衡可能会成为制肘，甚至引发出严重的企业内部政治斗争。

在中国，尤其是国有企业和国有控股的公司中，董事长和总经理都是政府任命的，董事会又不健全或者权力不到位，谁服谁呢?普遍应用的要求两职分任的条文又不可能针对每一个公司清晰具体地界定出董事长和总经理各自的职权范围。其结果可想而知，往往就是两个中心，一个“患”字。

中国公司中往往有个全职董事长，天天在公司上班，并且董事长是公司法定代表人，董事长在公司董事会闭会期间有代行董事会部分职能的权力——而不是像美国公司那样由独立董事构成的董事会执行委员会在董事会闭会期间代行董事会权力，以及在双数董事会上陷入僵局时董事长有多一票的权力等规定，往往导致董事长成为事实上的首席执行官。中国《上市公司治理准则》要求上市公司设立战略、审计、薪酬和提名等四个委员会，却偏偏就没有要求设立执行委员会。

不管董事长和首席执行官两个职务是分任还是合一，解决问题的一个关键步骤是增设公司董事会执行委员会，把现行做法中董事会闭会期间授予董事长的权力，授予董事会执行委员会。同时强化董事们作为一个集体、一个团队平等地肩负公司战略决策和指导及监控公司经营责任的公司治理理念和司法力度。

再一个重要问题是董事会和执行层之间的权力划分，每一官职或管理职务的职位描述清晰。公司的规模大小、所处行业、所处增长阶段不同等等，这些管理职务之间的具体权力分配都应该不同，没有统一的定式。公司要随着业务发展情况不断地重新设计和调整组织结构，重新定义重要管理职务的权力和责任，重新调整薪酬体系、重做职位描述和岗位责任手册。

11.首席执行官专业学习的自我评价篇十一

ST今年要做好以下三件事情:1, 实现企业高质量的有机成长, 2008年上半年公司的同比增长达到了13.2%, ST以期借此东风实现年均增长新高;2, 产品合理配置, 以便更好地服务消费群。2008上半年ST已经实施了一些借助其他公司平台发展的项目, 包括与Intel合资成立恒亿及并购Genesis;3, 公司希望明年开始或结束的时候, 借助打造的这些新的合资企业, 能帮助ST稳固在全世界不可撼动的半导体地位。

产品、应用战略

产品方面, S T在全球推出了很多适宜当地具体情况和市场条件的产品, 其目的是确立ST成为世界领先或者独一无二、无可争议的领导者地位。ST拥有成功的要素, 包括技术手段先进, 技术成熟, 同时产品线完整, 因此公司对产品的理解也深刻和成熟, 最重要的是ST的市场覆盖率高, 在世界上任何地区都可以找到ST的产品。

应用方面, S T打造了很多业务开发平台和技术平台, 可为客户提供全方位的解决方案。因此ST要在这些领域成为一个领导者, 尤其在无线通信、数字消费电子以及融合应用方面。ST把移动通信和数字多媒体技术结合起来, 因为在这个日益发展和变化的世界当中, 要获得成功, 必须结成联盟伙伴关系。ST要和世界上很多具有领先地位的公司结成联盟伙伴关系, 包括通过收购和兼并等方法。因此ST收购了一些领先的公司, 包括收购其知识产权和专利, 以期在他们的知识成果之上获得发展和成功。例如今年收购的Genesis公司, 把其品牌全部移入ST公司, 实现技术融合和多元化的发展。

中国市场战略

ST非常重视大中华区的增长, 今年销售份额占全公司的25%。展望未来, ST希望在中国市场做好以下几件事:1, 进一步为亚太区客户做好服务和支持, 越来越多的美国和欧洲公司在中国大陆设置其合资企业, 所以ST要服务好这些从国外来的客户群。2, 服务本地市场, 据统计, 现在中国40%的业务来自中国本地客户, 公司要像重视美欧来的客户一样重视本地客户。

12.观首席执行官有感篇十二

《首席执行官》这部电影，是我第二次看。影片以海尔集团首席执行官张瑞敏为创作原型，讲述了一群胸怀振兴民族工业大志的优秀人士，十七年如一日奋力拼搏，历经风雨百折不回，从欠债百万濒临倒闭的集体小厂发展成为全球销售额600多亿人民币的大型跨国企业的真实故事。电影生动再现了海尔艰难的创业历程和海尔人对事业执着的追求，观影之后我深深被海尔CEO“凌敏”先生那种坚定的信念、排除万难、勇敢上前的精神所打动。

在海尔一步步走过来的过程中,海尔的电冰箱是质量不过关,员工们敷衍了事,轻工局的局长也苦口婆心地对凌敏说:“现在还搞什么质量啊，赶快把数量赶上去，目前的状况，你糊一个纸箱都有人买。” 可是凌敏却忍痛把价值二十多万的76台冰箱砸了。其实大家都知道他比任何人都心痛，但是为了让员工把质量意识烙在心中，他还是拿起了手中的铁锤，毫不犹豫地砸了下去。因为他说的“今天不砸这些冰箱，明天别人就要来砸我们的工厂”。这个情景也令我久久不能平静。那一锤的榔头砸毁的不仅仅是有质量缺陷的冰箱，也砸毁了企业“不行、能凑活”的旧观念，也正是这一砸，将重视质量，重视细节的观念深深印在了每个海尔人的心中，也印在了我的心中。影片后面在海尔步入正轨后的“找螺丝”事件中，海尔所倡导的管理模式“日清日毕，日清日高”和站在6S脚印上做反省的习惯，这些都反映了海尔人的这一丝不苟的工作作风。

当“凌敏”先生带领员工砸碎不合格冰箱的时候，海尔的员工都流下了眼泪，观看影片的我也是深受震撼。这就是精神的力量。我们每个人的工作成果首先要让自己满意，然后再让别人满意。因此要先问问自己，对自己的工作成果到底满意不满意；自己的工作成果是否对得住自己的劳动。当对自己的工作都不满意时，应该敢于否定自己。自己对自己否定是一种进步，别人对自己否定是一种耻辱。正是因为有了这种勇于自我否定的精神，我们才能变得优秀，企业才能走向卓越。自我否定体现了一种进取精神，一种不甘人后，不甘平庸的精神。一个具有进取心的企业是值得尊敬和信赖的，其发展潜力也是不可想象的。

13.首席执行官的读后感篇十三

在开始与德国人合作生产冰箱的时候，由于一些员工缺少责任心，生产出很多有问题的冰箱，76台，20多万，虽然都是一些小问题，但海尔的总裁凌敏却决定砸掉这些冰箱来警惕员工们，他说，今天不砸了这些冰箱，将来人家就会来砸我们的工厂。这一举动震撼着海尔的员工，给海尔事业带来了飞的跨越。

所谓天下大事，必作于细，一个企业要想获得成功，必须注重细节。“一失足成千古恨”，“千里之堤溃于蚁穴”的惨痛悲剧告诉我们，细节决定成败。比如，日本丰田汽车构造，性能跟美国同类型的汽车几乎是一样的，可是丰田汽车在全球销售第一，原因是比其它同类型汽车的密封系数高百分之一，省油百分之一，噪音小百分之一。百分之一是多少，实际上是微乎其微，但这就是距离，也正是这百分之一的距离，从而就有了成功和失败的反差。

凌敏正是懂得细节对于一个企业是多么重要，所以他毅然决然毁了76台冰箱，换来了海尔上下员工的责任心，让海尔不断发展壮大。

凌敏想要建海尔工业园区，到这投资风险极大，当下属劝谏他时，他说，一件事能不能做不是看它有没风险，而是该抓住风险中的机会。他始终坚持着，坦然的面对一切，将勇气化为战斗力，这种魄力非常人所有的，事实证明，成功是给勇敢坚定敢于尝试的人。一个企业要成功不能墨守成规，而是要有远见，看见别人看不见的，做别人不敢做的。

海尔能获取成功，和海尔员工的高素质是分不开的，当包装好800台冰箱时，发现多了一颗螺丝，于是负责人当即下令拆了所有包装一台台检查，这淋漓尽致展现了一个成功企业所具有的诚信，这是对消费者负责，也是对企业本身的负责。

14.首席执行官专业学习的自我评价篇十四

问:恩智浦去年第4季度到今年1季度增长了7%, 而很多半导体同行却下降了, 甚至-20%～-25%, 请问你们的增长是来自哪方面?

答:主要推动力来自于两方面, 一是恩智浦在安全技术, 特别是在ID (智能识别) 相关的安全技术上, 实现了两位数增长。

二是恩智浦之前一直在与一些汽车厂商进行设计项目合作, 现在终于花开结果, 加速了部署。一个例子是美国第二大汽车厂商与恩智浦在门禁、无线钥匙方面已经取得了突破。

问:欧债危机, 美国经济复苏乏力, 贵公司的策略是什么?答:恩智浦的优势在于很多技术都是抗经济周期的, 包括最近所赢得的几个大单与项目;在移动互联方面的一些技术, 实现智能手机、平板电脑和汽车等领域的互连, 这些技术在现在的经济背景之下很具活力。

专注

问:您担任CEO后, 主要发展战略是什么?

答:我希望恩智浦能够更为专注地发展, 比如在技术上, 恩智浦专注于所擅长的技术。例如在汽车门禁方面, 除丰田以外所有的主车厂都在用恩智浦相关技术。恩智浦在车载网络收发器方面的市场份额是55%～60%, 排名第二的市场份额只有15%。所以恩智浦的目标是在所擅长的这些技术领域, 规模必须要大于排名第二的公司1.5～2倍左右, 这样能使恩智浦可以有更多的现金来投入研发。

问:专注是否意味着越做越小?

答:不是。在半导体行业机会很多, 并且都是很大的机会。因此最重要的是决策, 你要决定自己放弃什么, 一旦你定下来放弃什么之后, 资金、资源就可以比较专注在一些真正的经营点上。

进入稳健成长阶段

问:下一步贵公司还会调整哪个部门的业务?或者进入哪个新市场?

答:对于恩智浦来说, 我们已经达到了一个比较稳定的区域, 不需要通过外部收购。也许在一些工程设计资源上、在某些技术上不排除收购的可能性, 但是在一些企业级的新业务方面, 暂时没有这方面打算。但我们相信, 可以实现跑赢市场1倍或者50%以上的增长目标。问:贵公司2006年由私募基金联手收购退市, 2010年又上市。您2009年出任恩智浦的总裁, 您认为现在恩智浦转型到了什么样的阶段?

答:已经花开结果, 在资本结构上已经实现了真正意义上的转型, 从当初恩智浦从飞利浦公司切分出来时的65亿美元负债到如今降至30亿美元, 大幅度减少的负债水平说明恩智浦的资本结构调整是成功的。

问:恩智浦过去的债务负担是如何产生的?何时会彻底解除债务负担?

答:首先我要明确指出的是, 恩智浦虽然说也有大量的外债, 但并不意味着遭受了严重的债务问题。恩智浦的外债是产生于2006年的收购交易, 当年我们被私募财团从飞利浦收购。飞利浦在当时的交易过程中做了许多债务调剂的安排。

完全没有外债并不是有成本效益的资本结构, 因此我们并没有打算这么做。但我们确实计划着将息税折旧摊销前利润率调整至2x以增强投资等级。我们也已在减少债务和债务状况方面取得了巨大的进步。恩智浦近年来负债总额大幅减少, 即自2006年至今已减少了约27亿美元。截止2012年第一季度, 恩智浦负债总额为38亿美元, 与2011年同比减少8.04亿美元, 即同比下降约为17%。此外, 截止今年第一季度, 恩智浦同比净负债率下降, 息税折旧摊销前利润调整至3x, 因此, 公司投资运营都在正轨。

像一家中国企业

问:您是美国人, 如何成功地领导了一家欧洲半导体公司?

答:要强调的是恩智浦并不是一个典型意义上的欧洲半导体公司, 其实恩智浦只是总部设在荷兰的全球半导体公司。之所以总部设在荷兰, 主要是出于节税目的。因此, 恩智浦并不存在传统欧洲半导体公司所遇到的困境。

问:为何贵公司称更像中国企业?

答:因为中国是恩智浦非常具有战略性意义的市场。可以从以下几个方面来显现:

恩智浦在中国的投入巨大

1.恩智浦不仅在吉林和广东分别拥有晶圆厂和封装测试工厂设施, 在产品应用和设计方面也已设有本地基地, 如汽车电子技术中心、MCU (微控制器) 设计中心等。

2.在员工规模上, 中国是恩智浦全球员工规模最大的一个区域:恩智浦中国独资企业及占多数股份合资企业的员工约5000名, 此外所占少数股份的合资企业另有约3000名员工。

3.在销售额战略上, 中国在恩智浦全球销售中所占份额比重高达36%, 比排名第二的德国高出3倍。

4.另外, 恩智浦管理层布局中, 荷兰总部的管理层占1/3左右, 另外的1/3分别在亚洲、中国及其他地区, 可见中国对于恩智浦意义重大。

加速本地化

1.目前, 恩智浦已经在中国投资建设了诸多设计中心, 并将恩智浦全球的设计资源投放到中国, 围绕中国客户的需求实现本地化的产品设计。例如在汽车技术方面, 恩智浦在上海设有汽车电子技术中心, 同时恩智浦全球汽车销售和市场营销总部也设在上海。另外照明和射频实验室, 以及微控制器实验室也设在上海。