尚客优资源管理

尚客优资源管理（共2篇）

1.尚客优资源管理 篇一

尚客优快捷酒店的发展之路

选择一个强势品牌加盟，成为投资快捷酒店的捷径，但是老牌快捷酒店动辄四五百万的加盟管理费用却将许多投资者拒之门外，而这些品牌激烈争夺的一线城市，也让加盟业主在运营过程中倍感吃力。针对这样的市场现状，尚客优快捷酒店依靠发展二三线城市快捷酒店的市场定位和完善的加盟指导服务，有效降低了加盟业主的前期投入成本，而完善的加盟指导服务和二三线城市巨大的市场潜力，也是业主成功投资的有效保证。据了解，凭借着低廉的加盟管理费用和完善的加盟指导，尚客连锁酒店已悄然占领了全国60%以上的省份，并且仍以每月新开店6家以上的速度快速扩张，吸引了越来越多的投资者加盟。全国统一的品牌推广提高了其品牌知名度，而遍布全国的连锁网络吸引了众多客人注册会员，针对全国二三线城市的市场定位和品牌化发展道路，成就了其品牌的快速发展。

尚客优快捷酒店立足二三线城市的市场定位，大幅降低了业主的前期投入成本和运营成本；而百元左右的低房价造就了高性价比，吸引了众多商旅客人入住。覆盖全国的连锁网络以及低廉的入住价格、热情周到的服务和统一的装修风格，吸引了大批忠诚会员即使到了外地也会寻找该品牌在这一城市的分店，很大程度上确保了酒店的入住率。“我们没有豪华的装修，但是房间舒适度一点也不比星级酒店差。”这是各店员工共同的观点。据了解，尚客优快捷酒店各分店房间数量一般控制在30-80间左右，每间客房内都配有有线电视、免费宽带、空调、电话、独立卫生间，24小时热水，更有商务房配备电脑，豪华房配备娱乐设施等，床单、被套也全部一客一换，舒适卫生，客人的临时需求更是尽量满足(如免费提供电吹风机、手机充电器之类)，完全可以满足商旅人士对于住宿的核心需求。相比于传统的星级酒店，快捷酒店更实惠；相比于招待所和单体旅馆，快捷酒店更安全卫生。经济越来越发达的二三线城市，快捷酒店市场却几乎是一片空白，这就导致了快捷酒店巨大的需求量，尚客优快捷酒店全国连锁店居高不下的入住率也充分证明加盟快捷酒店正当其时。腾龙酒店预订网因享有市场领先增长率而聘请了无数名专业人士以确定本公司可提供最佳的网上服务及预订支持。

2.尚客优：寻找大多数 篇二

不同的是，当你在查询框里输入“7天”、“如家”时，火车站里那位业务员输入的却是一个你没有听过的名字：“尚客优”。当然，你更不能想象的是，这家你从来都没有见过的酒店，已经在中国十大经济型酒店中排到了第六位，门店数超过1057家。

寻找一家近乎与7天、如家当量，但似乎却又并不存在于这个世界的连锁酒店，让这次采访有了一种探秘的感觉。那么，它究竟存在于哪里？

到三四线去

申音曾说，中国的互联网被割裂成了两部分，它既存在于精英的ThinkPad笔记本里，也存在于草根的MTK山寨机中。

被割裂的互联网其实来源于被割裂的社会阶层，一部分是所谓的中产、白领、精英，包括我们自己。我们以为自己代表了这个商业世界，但其实我们并不是这个世界的主流。主流在人头攒动的火车站里，在学生、农民和普通职员的人群里，在靠卖二线国产品牌和山寨手机发财的那些不起眼的群体里。

2009年，当7天、如家们还在一二线城市疯狂扩张时，刚刚创立的尚客优把目光投向了三四线的县城市场。按尚客优集团创始人马英尧的话说，商务人士平时出差都搜索北上广的酒店，他们不关注三四线城市，自然看不到尚客优酒店。

到三四线城市去，既是为了避开与7天、如家的直接竞争，更是一次寻找主流、寻找“大多数”的过程。在创办尚客优之前，马英尧经常到县城出差，想要在携程上订酒店时，却发现大部分县城酒店都不参与携程的联销体系。而那些可以预订的酒店，看看点评，住宿条件差，服务也不好，价格甚至还高于二线城市。

马英尧用了整整一年时间，亲自开车到三四线城市做市场调研，跑了全国200多座县级城市。他发现，当经济型酒店在一二线城市趋于饱和时，在另一个世界里，它才刚刚萌芽。很多县城迄今为止都没有一家连锁酒店，这将是一个广阔的市场。

如家酒店集团CEO孙坚却认为，中国过去的经济型酒店发展得太快了，快速扩张达到饱和，未来将难以大幅盈利。似乎是为了印证他的观点，2010～2013年，如家的净利润分别为：3.595亿元、3.515亿元、亏损2687.5万元、1.962亿元，整体趋于下降。

站在不同的位置，两个人看见的是不一样的市场，得到的也是迥异的结果。当尚客优进入河北省时，整个河北一共才只有40多家连锁酒店，尚客优很快就做到了100家，成为河北第一。与之对应的另一个数字是，如家仅在上海一地就有超过250家酒店。饱和与空白，都是相对的。

麦肯锡将中国视为多个国家的集合，它把800多个中国城市划分为22个城市群，而不是一个单一的市场。由于中国消费者的层次多样，购买力水平亦各不相同。真正的“大多数”反而不在那些核心城市里，而是游离于精英们的视线之外。然而，它的需求却又是真实存在的，那条延伸的长尾里蕴藏着比一二线城市更大的市场。

在许多小城里，卖的饼干不是“奥利奥”，而是“粤丽奥”;“益大”代替了“益达”口香糖;方便面也由“康师傅”变成了“康帅傅”。马英尧曾在跑市场时就见过山寨一条街，没做生意的时候，他和精英们一样，非常鄙视这种。然而，最后他发现，这些企业都发展得很好，因为它们满足了县城里大多数人的巨大需求。

一组可供参考的数据是，2010～2013年，如家每间可供房收入逐年下降，分别为164元、152元、144元、142元，每间房每天利润还不到10元。尚客优酒店每间可供房收入120元，但因为三四线城市成本更低，利润自然要比如家高出不少。

究竟是做二八的“二”，还是做长尾的“尾”？这与消费者、竞争对手等因素息息相关，尚客优的选择没有对错之说，但却是适合当时市场情况的。现在，一二线城市与三四线城市的隔阂正趋于消失，各种资金流、人流在两个市场的交互日趋频繁，在这样的背景下，尚客优如果还是不被人熟识，那就有问题了。

经济型酒店的加法

一二线城市竞争日趋激烈，7天、如家也在觊觎三四线城市，但无论是通过并购布局，还是渠道下沉，结果都不尽如人意。

原因很简单，马英尧分析道，一二线城市的消费者对经济型酒店的诉求是干净、舒适、性价比高。但到了县城，这里的消费群体大多是个体经营主、非精英人群，他们预订经济型酒店是为了接待业务伙伴、大学同学、上级领导。如果你告诉他们，我的房间虽然很小、装修也不漂亮，但床很棒、很干净，为了环保，我们也没有准备一次性洗漱用品，甚至没有火柴。他们恨不得把鞋扔你脸上，因为他们无法理解这种消费理念。

中国人讲究体面，即使是经济型酒店，如果不能照顾好体面，在中国就卖不好。这种微妙的心态，或许不是精英们能体会得到的。但正是这些看起来卑微而又敏感的自尊与欲望，影响了“大多数”人群的消费方向。

举一个更容易理解的例子，宝马在中国加长成功了，奥迪加长也成功了，高傲的奔驰最后也不得不推出加长车型。经济型酒店在国外追求的是性价比，但到了中国也得加长，怎么加呢？就是做得更体面。

当经济型酒店都在做减法，变着花样比拼谁更省时，尚客优却在一直在做加法。如家的洗手盆是一个柱盆，而尚客优则是在一块大理石台面上，摆放的台上盆，一眼看去尽显高档。瓷砖、卫浴、地板、洁具也都要比如家的好，再适当添加一点壁纸，尚客优实践着最漂亮经济型酒店的梦想。

把酒店做漂亮的确照顾到了“大多数”人群的体面需求，但增加的成本怎么消化？

马英尧算了一笔账，首先，把房间做小并不能节约多少钱。一间经济型酒店的套内面积是16～18平方米，再小也不会低于12平方米，去掉6平方米可以节约30%的租金成本，大约每天20元钱。房间虽小，但装修最贵的东西一样也不能少，一个卫生间无论大小都要6000～8000元，少一点墙面和地板的粉刷也少不了多少钱。这些固定成本投入除以8年折旧，再除以365天，算下来，每天也省不了多少钱。但对于消费者而言，有多少人愿意少花三四十元，住一个小三分之一的房间？

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“我非常不理解为什么有的酒店会用日光灯管，一个日光灯20元，还经常坏，而买一个吸顶灯50元，多出的30元折旧到3年里，平均每天也才两分钱，但这给消费者带来的品质感是不一样的。如果我们花80元，买一个更有造型，更有艺术感的灯，消费者肯定会更喜欢，这样算下来的折旧费还多不到1毛钱。”不得不说，这个老板太懂用户，也太会算账了。

尚客优加的不只是品质感。为了照顾那些经常错过饭点，在三四线城市又不容易找到餐厅的典型用户，尚客优开了一家24小时营业的面吧，一个电磁炉一口锅，前台服务员就可以简单操作。

在其他经济型酒店，如果你不想到大堂里那个毫无私密性的凹字型沙发区域会谈，就只能正襟危坐地在如家的红床单上“坐谈”了。尚客优撤掉了这种凹型沙发，在大堂的黄金位置摆上几张可以自由移动和组合的小桌子和沙发，做成了一个可供会谈的咖啡吧。

这家咖啡吧还可以对外营业，从功能上看，是多了一个会谈区;而从收益上说，是多了一家咖啡吧，但成本并没有增加多少。如果大堂足够大的话，还可以把面吧，甚至早餐区域也设在这里，以满足咖啡、会谈、用餐的全部需求，这些都可以由前台服务员来做。把三个不同的功能区域集中在一起，三笔装修费可以装出一个堪比星巴克环境的大堂。既节约了面积，又增加了营业收入，更重要的是，消费者还觉得很上档次。

把酒店做漂亮，其实考验着尚客优的用户调研是否准确。在用户接受的范围内，增加一点投资会带来意想不到的市场回报。但如果用户不需要，那就成了过度和没必要的投资。把增加的费用折旧到足够长的时间是很低，但这种一次性投入会占用大量的现金流。所以把握好度很重要，每项花费都应该紧紧围绕酒店的定位和消费者的需要，不要过度投资。

To B or not to B

To B or not to B，是直营还是加盟？曾经不是一个问题。投资人给连锁企业估值时，看的都是直营店的财务情况，加盟店数量再多也不能贡献总部财务。所以在过去，当7天、如家享受着风投追捧的同时，只做加盟的尚客优却屡屡遭遇资本的拒绝。

如今，从降低成本、提高利润的角度考虑，每一家酒店都在扩大特许经营的比例。华住（原汉庭）2013年净利润为2.799亿元，835家加盟店贡献的利润就达到5.5亿元，平均每家加盟店年贡献利润达到65.9万元。如果不是这些加盟店，华住2013年反而会亏损两亿多元。

对加盟商而言，他们是连接品牌与用户的关键节点。在财务数据上，他们已经成为了“大多数”，在直营加盟比例上，他们也将成为“大多数”。但更多的时候，他们却只是被当成了财报里那一笔重要的利润来源。

无论是对用户还是对加盟商，尚客优对待大多数的方法都是完全不同的。

在一二线城市，经济型酒店的加盟商往往是企业主、投资人，他们接受过商业规则的洗礼，更看重投资回报。但到了县城，加盟商往往是当地的小物业主，或者夫妻店的两口子，除了赚钱，他们还要考虑“我的亲戚都在这里，我要加盟一个酒店，是高级一点的这家有面子，还是简陋一点的那家有面子？”

更有意思的是，看上去更漂亮的尚客优，每间房的平均投资成本约5万元，而如家大约是6万元。原因在于，在房间装修上，尚客优是撮合若干供应商和加盟商交易，然后收取供应商管理费;而如家的房间是卖给加盟商的。在管理费和加盟费上，尚客优也比如家更低。“有如家的好处就是，我们只要比它品质好一点、价格低一点就可以了。”马英尧丝毫不担心，反而十分欢迎如家、7天的三四线攻略。

在其他酒店着力于C端，做消费者市场的时候，尚客优把更多的精力放在了B端，竭力照顾好加盟商的诉求。

所有的连锁酒店发展加盟商的过程，都是“加盟商联系总部→总部转给区域拓展经理→拓展经理和加盟商签订合同→总部备案”。而尚客优却不同，在加盟商联系总部后，总部会派人去当地看物业，反馈情况。接下来还要请加盟商到公司来见面，先见工程部的高级副总裁，再见运营事业部CEO，再见发展部的高级副总裁，在交流过程中了解他们的信息，收集他们的欲望。

在尚客优，沟通就是连接总部与加盟商的中枢神经，每时每刻都在进行，而不像其他连锁酒店加盟商的模式，由拓展经理夹在中间，让公司和加盟商完全脱离。因此尚客优的产品更新换代非常快，一旦在加盟商那里收集来的数据中发现共同点，就可以立即进行升级更新。

其实，在发展之初，尚客优也是按照7天、如家的风格来装修的，但消费者住过之后，立刻就有意见从加盟商那里反馈过来：消费者觉得，在县城里招待客户，这样的档次太低了，很没有面子，尚客优也因此损失了一批协议客户。

尚客优把加盟商变成了粉丝，他们会不断告诉尚客优“你的酒店哪里不行，需要改”，或者“你的酒店看上去比较高档，所以消费者愿意来。”

不管正在看杂志的你是否承认，被认为代表“主流”的我们和实际上代表“大多数”的他们，其实生活在两个不同的世界。要从“大多数”里寻找商机，就需要走出自己的洞穴，去了解他们的心理、情感、行为特征，真正与他们心灵相通。

我们需要进入世界500强的中国企业，需要中国的苹果，中国的IBM。但是，我们更需要服务于“大多数”的大众产业。和那些星光熠熠的塔尖企业相比，它们是相对沉默的塔基企业，但却正是它们筑起了中国商业最坚实的基础。

每个品牌商都会考虑到加盟商的诉求，只是侧重点不同。尚客优对于加盟商所做的事情，其他品牌商也会做，加盟商上的优势不足以成为可持续的核心竞争力。反而是前文讲的增加盈利项目，一人多用，节约人力，这是尚客优的盈利亮点，是源于对用户需求的准确把握，这才是尚客优的核心竞争力。

[编辑 陈俊伶]

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