工程项目部管理制度

工程项目部管理制度（精选8篇）

1.工程项目部管理制度 篇一

工程项目部管理制度

为了做好工程的管理工作，加强工程项目部的责任，全面完成项目工程开发工作任务，特制定如下管理制度。

第一章 日常管理制度

第一条加强政治业务学习，提高素质和业务水平，严格遵守国家法规政策，认真执行公司各项规章制度。

第二条项目部成员要有大局观念，不怕困难，不怕吃苦，勇于奉献。工作态度端正，服从分工，团结协调。

第三条遵守工作纪律。不迟到、不早退、不怠工、不旷工；有事请假，做好考勤工作,形成月度报表。

第四条不准向施工、监理单位索要或接受回扣、现金、有价证券，贵重物品和好处费，感谢费等。

第五条不准在施工、监理等单位报销应由工程部或管理人员支付的任何费用。

第六条不准参加施工、监理单位组织的宴请和健身、娱乐等活动；不准借用施工、监理单位的车辆私用。

第七条项目部在岗人员不履行职责，擅离岗位，予以警告，一次罚款100元，情节严重的辞退。

第八条项目部人员接受施工或监理单位吃喝、高档消费或有伸手要好处的，如发现查实予以辞退。

第九条项目部人员与施工或监理单位串通，弄虚作假，接收好处，降低工程质量，造成损失的予以辞退，构成犯罪的追究刑事责任。

第二章岗位责任制度

第十条工程部经理职责：

1、主持项目部各项工作，认真执行公司的各项管理规章制度，建立健全工程部各项管理规章制度。

2、积极完成公司各项施工任务，对工程进度、质量、成本、安全实施全面管理。落实项目部与施工队签订施工现场安全生产、消防、治安责任书并规范管理。

3、监督检查施工进度，质量达标、成本控制、文明施工、环境保护，职工健康和各项措施的落实。

4、组织处理重大事故，协调工程重大纠纷，调查整理工程质量缺陷和质量安全事故。

5、负责审查开工会、停工会、复工会、索赔结果、竣工验收申请报告，月度工程款和结算工程款支付文件的签发，组织工程竣工验收。

第十一条工程部副经理职责

1、协助工程部经理组织管理各项工作，特别是对工程施工进度、质量、成本及安全施工，实施管理。

2、负责单位工程的质量评定。参加设计标底，负责审核、检查施工图纸和及竣工资料，并按规定移交、报送。收集各种工程信息

并进行整理、分类和处理，重要信息应及时上报。

3、参加每周的现场施工协调会议，审查监理工程师的现场会议记录、分部工程管理报告和其他文件资料。

4、及时完成上级领导交办的其他工作。

第十二条总工程师职责

1、负责组织贯彻技术方面的政策、法规及标准，建立和完善技术管理体系。制定技术管理工作、规章制度，监督实施。

2、参与施工图纸会审，参加项目图纸交底、竣工图的审定工作。

3、负责所辖工程技术资料和其他工作资料的整理、归档工作。参加基础、结构等施工过程的分阶段验收和竣工验收工作。

4、完成领导交办的其他工作，做好与其他部门的配合工作。第十三条安全员职责

1、贯彻执行安全生产劳动保护法令、制度，综合管理日常安全管理工作。

2、组织制定安全管理制度和安全生产事故处理预案，并对这些制度的贯彻执行情况进行监督检查。

3、定期、不定期组织开展安全生产大检查和各种专项检查。深入现场指导、落实安全生产工作，遇有特别紧急的不安全情况时，有权指令采取应急措施，并立即报告领导处理或启动应急预案。参加伤亡事故的调查和处理，负责伤亡事故的统计、分析和报告，协助有关部门提出防止事故的措施，并督促其按时实现。

4、总结和推广安全管理的先进经验，协助有关部门搞好安全管

理的宣传教育和专业培训。做好原始资料的登记和保管工作，建立、健全安全生产台账。

第三章安全生产管理制度

第十四条贯彻执行安全生产劳动保护法令、制度，综合管理日常安全管理工作。组织制定安全管理措施计划和安全生产事故处理预案，并督促执行

第十五条建立安全生产管理领导小组，建立健全各级责任制。第十六条定期、不定期组织开展安全生产大检查和各种专项检查。深入现场指导、落实安全生产工作，遇有特别紧急的不安全情况时，有权指令采取应急措施，并立即报告领导处理或启动应急预案。参加伤亡事故的调查和处理，负责伤亡事故的统计、分析和报告，协助有关部门提出防止事故的措施，并督促其按时实现。

第十七条总结和推广安全管理的先进经验，协助有关部门搞好安全管理的宣传教育和专业培训。做好原始资料的登记和保管工作，建立、健全安全生产台账。

盐城市华世置业投资有限公司

2.工程项目部管理制度 篇二

项目管理在《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006,简称《规范》)中的定义是:“企业运用系统的理论和方法,对建设工程项目进行的计划、组织、指挥、协调和控制等专业化活动,简称项目管理。”[1]在《建设项目工程总承包管理规范》(GB/T 50358—2005,简称《总包规范》)也有类似的定义:“在项目连续过程中对项目的各方面进行策划、组织、监测和控制,并把项目管理知识、技能、工具和技术应用于项目活动中,以达到项目目标的全部活动。”

2 什么是“八字箴言”

《规范》中关于项目管理的主要内容有进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购、合同、信息、成本、结算、决算、风险、回访、保修、考核和评价等。项目从诞生到交付整个项目管理过程按照以上内容可以归纳浓缩成八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为“八字箴言”。

2.1“接”的解读

接——对应《规范》中的“合同、信息”等管理内容,就是通常所说的接工程、接项目,《中华人民共和国招标投标法》实施后,接工程包括项目信息管理、招标文件评审、投标文件编制与递交、中标、合同谈判与签订等过程。建筑施工行业长期将接工程这项活动叫做经营,其实它应当属于市场营销的范畴,市场营销是指企业为了从顾客身上获得利益回报,创造顾客价值和建立牢固顾客关系的过程,而经营解决的是企业的发展方向、发展战略问题,具有全局性和长远性。以订单即《建设工程施工合同》为目的的市场营销活动是建筑企业的龙头,没有了这个龙头,后续的项目管理等均无从谈起。该阶段面对的是建筑市场,企业内部一般是主管经营的经理挂帅,分公司、项目部或公司经营部门为主导,相关部门配合,技术实力、装备能力和人脉关系在这个阶段起着主要作用。

2.2“干”的解读

干——对应《规范》中的“进度、质量、安全、环境、资源、现场、验收、沟通、采购”等施工阶段的管理内容。这个阶段是项目管理内容最丰富的阶段,是资源投入最多的阶段,是决定项目成败的关键阶段,是施工管理的主要内容。签订《建设工程施工合同》后,接工程的阶段结束,项目进入实体施工阶段,狭义的项目管理特指该阶段的施工管理工作。“接活容易干活难”,一个项目要想做好并不是件轻而易举的事,必须事先周密策划、认真组织、精心安排。该阶段面对的是建筑分包市场、业主方、各参与方和政府监管方等。资源调配能力、现场组织能力、危机管理能力和应急公关能力是施工阶段的关键,因此要紧抓源头管理,加强动态管理,提高应急管理水平。

2.3“算”的解读

算——对应《规范》中的“成本、结算、决算”等管理内容。项目管理中的造价管理有着重要作用,建设行业有“会干不如会算”的说法,是单纯以接工程为目的的经营管理的延伸,也叫做全过程经营管理,主要包括成本核算与控制、现场签证管理、设计变更管理、费用管理等,该过程的投入产出比相对较大,精算相比粗算所需的费用并不会增加许多,但漏算、少算就会对项目收益有巨大的影响。根据某建筑工程造价软件开发公司的调查显示,在这方面的挖潜最高可达到总成本的5%,而基于BIM技术的造价管理能极大地提升项目造价管理水平。最终项目决算的过程是一个买卖双方讨价还价的过程,甲方砍价的起点是施工单位的决算,因为我国工程造价管理具有一定的特殊性,定额的存在也许会让施工单位在这个过程中处于弱势地位,任何项目都有一个理论上的最高价——定额价,买卖双方讨价还价时如果有一个最高价,买方可以在最高价向下砍价,理论上有利于买方,卖方无法通过价格杠杆获得额外收益。鉴于此,项目部只能企求不漏算、不少算、不低算,就高不就低,预留讨价还价的余地是必要的,毕竟适度的高估冒算既不违约更不违法。商业领域的讨价还价是信息不对称的讨价还价过程,“隔行如隔山”指的就是信息不对称。买方多数情况下处于信息劣势的不利地位,而项目决算过程中甲方通常也有专业造价人员或咨询机构审核乙方的决算,甲乙双方的信息基本对称,甚至出现甲方信息优势的不对称现象。这就是“会干不如会算”的道理。

2.4“要”的解读

要——对应(规范》中的“沟通”管理内容。“会干不如会算”后面还要再加上一句才完整,“会算不如会要”,算出来的只是个理论数字,如果要不来款,就只能是财务账目上的应收账款,俗话说“落袋为安”,否则只能是纸上谈兵、画饼充饥。货币有时间价值,决算后早收回工程款就早产生效益。要的过程中应尽量避免自己产生“尽快接受”心理,生意市场上有“先出价者被动”的说法,项目决算过程无法回避“先动劣势”,总是乙方先拿出决算,应遵循“限制选择”的原则,通过限制自己的选择让对方“尽快接受”。算和要的过程是一个合作博弈的过程,这两个阶段中,勇气和智慧都是不可或缺的。

2.5“分”的解读

分——该阶段在《规范》中虽然没有确切的对应管理条目,但此项工作内容覆盖项目管理的全过程,《总包规范》将项目合同管理分为总承包合同管理和分包合同管理,包括农民工管理的分包管理属于本阶段的主要管理内容,此外还有资金筹集与分配的含义。劳务分包的管理包含在《规范》和《总包规范》的人力资源管理和采购等章节,但并没有专门针对农民工管理的具体要求。当下许多项目部都成立了农民工管理办公室,有专门的管理制度和专门的管理人员,可见此项工作在当前项目管理中的重要性。2004年9月,劳动和社会保障部、建设部颁布了《建设领域农民工工资支付管理暂行办法》,各地纷纷出台《建筑业企业劳务用工管理制度》,住房城乡建设部最新发布的《关于推进建筑业发展和改革的若干意见》(建市[2014]92号)要求“施工总承包企业和专业承包企业要拥有一定数量的技术骨干工人。推行建筑劳务实名制管理,逐步实现建筑劳务人员信息化管理”。分包合同管理是分包管理的重要内容,通常情况下,当甲方支付工程款后,项目债权人纷至沓来,如果分配不当很容易产生纠纷,农民工、分包商和供应商的堵门、堵路和爬塔吊等讨薪手法屡见不鲜,甚至诉诸公堂,工程款要来了是好事,但分配不当就会出事。在要和分这两个阶段,项目管理扮演的角色来了个反转,从债权人变为债务人。因此,事先要策划好参与分配的各方如何达成一致的策略,以有序、和谐、共赢为原则解决好利益分配格局,做到“会干又会算,要得来分得均”。

2.6“保”的解读

保——对应《规范》中的“回访、保修”等管理内容。项目管理经过前面5个阶段的管理工作后,如果没有遗留问题,整个项目管理过程就结束了。但项目管理中很难做到十全十美,工程质量有缺陷是很正常的,商业领域叫做售后服务,建筑行业叫做工程回访、保修,这是项目交付后的主要工作内容,属于收尾管理,包括项目竣工、验收、回访和保修等。如果质量缺陷维修不及时、不彻底,也容易引起甲方抱怨,处理不当又会引起诉讼,而且乙方在甲方抵押有5%左右的质量保证金,只有在缺陷责任期届满才能索要,因此回访、保修工作也直接影响项目的经济效益。《建设工程质量管理条例》(国务院令第279号)规定:“在正常使用条件下,基础设施工程、房屋建筑的地基基础工程和主体结构工程”最低保修期限为“设计文件规定的该工程的合理使用年限”,项目交付使用后工程质量的责任并不能够解除,也就是现在所说的工程质量终身责任追究制。因此,项目经理应当在工程施工期间尽职尽责地把好工程质量关。

2.7“讼”的解读

“讼”——对应《规范》中的“风险”管理内容。这是项目管理中非常重要的管理内容。项目管理的每个阶段都应当注重“冲突与合作管理”,尽量避免产生两败俱伤的负和博弈,项目风险在《项目风险管理应用指南》(GB/T 20032—2005)中的定义:“事件发生的可能性及其对项目目标影响的组合”。[4]风险处置方案包括规避、减少、限制后果、分担风险、补救和保留等。中国古代封建社会有“饿死不喊冤,屈死不告状”的传统,随着“全面推进依法治国总目标”的确立,国家明确要建设“中国特色社会主义法治体系”,社会各界对打官司不再讳莫如深。但是一起诉讼案件不会是即时兴起的,双方诉诸法庭之前必然有漫长的冲突过程,甚至长达一二十年,这个过程对全社会来说不产生效益,只会增加交易成本,处理不好还影响到社会稳定,特别是对于联营项目在管理上的薄弱环节,风险一旦形成,企业将陷入窘迫和无奈的境地。项目部应当转变观念,从项目一开始就要投入一定的法务资源。国外有法务消费的惯例,西方法制社会中的私人律师服务非常普遍,经常可以在外国影视作品中听到“请你和我的律师谈”这句话。法务工作的目的不仅体现在庭审,其根本目的应该是避免产生法律纠纷,全面履行合同义务,实现合同规定的权利服务,以及尽量规避风险。

2.8“悟”的解读

悟——对应《规范》中的“考核、评价”等管理内容。项目后评价是一项增值活动,项目管理经验的总结是项目最有价值的成果,并不需要投入物质资源,主要是智力资源的投入。不是必要的项目管理活动,不容易引起项目管理者的重视,但对于想持续改进、追求卓越的项目管理团队,则是一项必要的工作内容,可以既往不咎,但不可以既往不悟,特别是高层管理者,更应该注重考核、评价阶段的工作。戴明循环的四个阶段、八个步骤之一的标准化“把成功的经验总结出来,制定相应的标准”,制定标准的过程就是一个悟的过程。人的认识有局限性,任何人都做不到全知全觉,“经一蹶者长一智”,善于总结经验的人受一次挫折便有一次教训,增加一分才智。因此,每个参与项目管理的人员都应当总结经验教训。对项目管理进行综合评价并不是非要等到项目全部结束才进行,项目进展过程中的每一个阶段都有总结改进的机会,集项目管理中的“小悟”为最终的“大悟”。项目经验总结的成果除了可以是经验教训外,还可以是报告、论文、专利和奖励等具体成果,总结经验的过程本身就是一次项目管理的升华,在提高管理者管理能力和水平的同时甚至会影响到项目管理者的世界观、人生观、价值观等处世哲学的改变,这些都是项目管理团队的精神财富。

3 结语

项目管理的主要内容随着项目的进展虽然各有侧重,但不应当按阶段严格区分,有时某些管理内容在某些阶段为主要,在另外一些阶段为次要。项目管理者要树立“即时生产、即时经营、即时总结”的管理理念,把管理的精神贯穿于每个环节,做到计划、布置、检查、总结、评比“五同时”。项目最终以实现社会效益、经济效益为根本目的,只有全面完成策划目标才算是项目成功。“从一种分配状态到另一种状态的变化中,没有使任何人境况变坏”是资源分配的一种理想状态,项目管理的底线至少应该保证没有使项目实施前的管理秩序、经济状况变坏,防止出现项目破产。

项目管理是一项系统工程,每一项工作都不可以偏颇,千头万绪的项目管理工作分轻重缓急、主次先后,只有尊重管理科学的规律、提升管理能力,才能实现项目管理的最终目标。

摘要：如何在现有的条件下,通过合理的组织和调配人、财、物等生产要素,提高生产力水平、促进企业发展,是项目管理要解决的主要问题之一。从项目诞生到交付的整个项目管理过程,可以将其归纳为八个字:“接、干、算、要、分、保、讼、悟”,或称其为项目管理“八字箴言”,涵盖项目管理的主要工作内容,文章结合《建设工程项目管理规范》(GB/T 50326—2006),具体分析项目管理中应当注意的重点事项,为建筑施工企业提供借鉴。

关键词：建筑工程,项目管理,施工企业,规范,解读

参考文献

[1]GB/T50326—2006,建设工程项目管理规范[S].

[2]GB/T50358—2005,建设项目工程总承包管理规范[S].

3.浅谈工程项目部内部成本的管理 篇三

1.工程项目部内部成本的控制

1.1项目成本的管理原则

项目部实施成本管理应遵循以下原则：全过程成本管理原则；系统性成本管理原则；动态成本管理原则；成本管理责任制原则。全过程成本管理理论是在基于活动的成本管理思想上发展起来的。从活动的角度看，工程项目的建设是由一系列的过程构成的，因此，一个工程项目的全过程成本是由各个具体的过程、分过程和子过程的成本构成的，可以按照工程项目的过程与组成及分解规律去实现对项目的全过程成本管理。系统性管理即是指工程项目成本管理是工程项目管理系统中的一个子系统，工程质量、进度、成本、安全管理等各个子系统之间是相互作用的，存在着相互依赖和先后相互制约的关系。因此，系统性成本管理即是要求在成本管理中要与其他相关管理活动相协调，既要考虑其对其他子系统的影响，又要考虑其他子系统对成本管理的影响。成本的动态管理就是对事先设定的成本目标及相应措施的实施过程自始至终进行监督、控制、调整和修正。成本管理责任制的关键是划清责任，并与奖惩制度挂钩，鼓励各部门、班组和个人共同关注项目成本。

1.2成本控制的基本流程

工程项目部是成本控制的管理中心，其成本核算的对象为项目部的各单项工程成本。项目成本控制的基本流程是：成本预测→成本计划→成本控制→成本核算→成本分析→成本考核。遵循这一基本控制流程，项目部在承揽工程后，首先根据工程特点组织编制施工组织设计，然后再根据施工组织设计和施工条件，编制人工、材料、机械的成本计划，对该工程进行成本预测，并将成本计划报预算部门审验备案。根据经审验的计划成本，项目部再按成本计划项目制定出本工程的目标成本，即本工程的成本计划，随后财务部门会同合同商务部，生产管理部以计划成本和目标成本为依据，对成本实施控制管理，在施工过程中，项目部还应不断组织成本核算，看看实际成本与目标成本究竟有无偏差，偏差多少，然后对偏差进行分析，最后分部门对成本进行成本考核。

1.3.建立严密有效的项目成本内控体系

企业内部控制体系，具体应包括三个相对独立的控制层次。第一个层次是在项目部全过程中融入相互牵制、相互制约的制度，建立以防为主的监控防线。第二个层次是对有关人员在从事业务时，必须明确业务处理权限和应承担的责任，对一般业务或直接接触客户的业务，均要经过复核，重要业务实行各职能部门签认制，专业岗位应配备责任心强，工作能力全面的人员担任此职，并纳入程序化、规范化管理，将监督的过程和结算定期直接反馈给财务部门的负责人。第三个层次是以现有的稽核、审计、纪律检查部门为基础，成立一个由公司直接领导并独立于被审计项目部的审计小组。审计小组通过内部常规稽核、项目审计、落实举报、监督审查会计报表等手段，对项目部实施内部控制，建立有效的以“查”为主的监督防线。以上三个层次构筑的内部控制体系对项目发生的经济业务进行防、堵、查，递进式的监督控制，对于及时发现问题、防范和化解项目部的经营风险和会计风险，将具有重要的作用。

1.4.项目成本控制重在落实

项目成本控制贯穿于工程项目施工的全过程，要逐项循序地进行落实，责任到人，按照制度和有关章程办理，努力抓出实效。在项目成本控制过程中主要须做到：第一，掌握工程基本情况。决策层及管理层要通过调查而了解该项工程的标书编制情况。定额的费用、取费标准、中标价、主要工程量、施工现场的周围环境、掌握进入现场施工队伍的技术状况、人员素质、设备能量、工程工期以及要求的开工竣工时间、工程施工的难易程度，制定出科学的施工方案和有效的施工方法；第二，分解成本控制指标，高度重视主要成本项目。在工程施工中，主要成本项目是工程直接材料，它在直接成本中一般要占60％以上，所以，应高度重视该项目的成本控制，它是降低成本潜力最大的成本控制项目。首先，要从价格上予以控制；第三，机械使用费的控制。合理确定机械台班定额，把单车单机核算落实到机型和操作者个人，做到事前测算、事中控制、事后考核，提高机械使用效率，争取超额完成台班定额工作量，同时，注意控制机械设备的维护成本；第四，控制人工费成本和现场经费。一方面抓好人员编制，定岗定员，工程项目组织结构要精干、高效，尽量缩小中标人工费与实际工资标准的差距。另一方面注意间接费用的控制，保持一支笔审批经费制度，特别控制招待费、差旅费、办公费、电话费、低额耗品的耗用等杂项开支。

2．施工工程项目内部控制的主要措施

2.1.建立成本责任制，完善成本控制运行机制

项目成本管理的责任由项目经理部全面负责，项目经理是项目成本控制的第一责任人。成本控制与经济责任制相互补充，成本控制是建立健全企业内部经济责任制的主要条件，而企业内部经济责任制，又是保证成本控制有效实施的重要保证，落实成本责任是项目成本进行有效控制的关键。在施工生产过程中，为了有效地控制施工费用的支出，防止损失和浪费，应分别对施工过程中所产生的各项费用建立有效的控制制度。同时，还要提高全员成本意识，以效益引导分配是落实成本责任，提高全员成本意识的重要手段。

2.2.实行对企业成本影响因素的全过程控制

项目部应对项目目标成本进行分解，落实项目各级人员的成本责任和奖罚办法，并与项目各级人员签订成本目标责任合同，提高项目各级人员的成本意识，以动员全员参与项目的成本控制。加强劳动工资管理，特别是加强劳务队伍的管理。加强物资管理，降低材料消耗。加强设备管理，提高完好率，利用率和装备效益。加强质量管理。合理設置项目管理机构。加强项目成本核算，及时进行成本分析，落实成本改进措施，使各项成本控制在目标成本以内，为企业创造更多的效益。

结束语：当前，施工项目成本的管理工作还没普及到各个施工企业，其症结在于少数一部分企业内部对成本的管理工作还没完全重视，施工企业要想其建筑产品获得丰厚的效益，只有加强项目成本的控制，尤其加强项目成本核算，使之成为已经处于成本竞争时代中的竞争利器,才能使企业于市场竞争中处于不败之地.

（作者单位：重庆万州建筑总公司）

参考文献：

{1}石新武，论现代成本管理模式[M]，经济科学出版社，2001

4.工程项目部的管理制度 篇四

2、参与工程项目的前期开发，对项目开发利用提出合理的工程设计方案，并协助进行项目立项的申请;

3、负责审查工程方案设计、初步设计、施工图设计的可行性;

4、负责申请规划总平条件，取得规划总平批准图;

5、负责方案设计的报批，申请《建筑设计红线图》;

6、与有关部门共同组织召开工程方案设计、初步设计审查会审，并提出修改意见;

7、负责施工图的审图，报批工作，并领取施工图审批结果;

8、负责工程招投标工作，提出招标条件及要求。

9、审核工程招标标底的合理性;

10、负责环保、消防、人防、卫生、防疫、环卫、水电、防雷、市政、统计、档案、质检、安全、劳保、燃气的报建报批工作;

11、负责工程报建工作，领取《工程施工许可证》及《工程规划许可证》;

12、组织施工图纸的会审，提出修改意见;

13、审查承建单位提出的施工组织设计、施工技术方案和施工进度计划，提出修改要求;

14、起草工程施工合同的条款，审核并确认分包单位;

15、组织制订年度开发项目生产计划报公司审定，并根据公司审定后的年度生产计划，组织项目部制订月度生产计划;

16、负责组织月度计划会议，并将经讨论通过的计划呈报总经理审批后分发至相关部门执行和考核;

17、负责各类计划执行过程的`跟踪和监督，并将上月各类计划的完成情况报办公室作为考核的依据;

18、负责每周组织召开部门例会，安排下周工作。每周向分管副总提交上周工作总结和下周工作计划，并提出建设性意见。

19、负责组织监理公司专业工程师(施工员)对工程质量进行复核，确保工程质量;

20、监督承建单位做好工地的安全施工工作;

21、审查承建单位提出的工程材料、单价，与有关部门商讨材料市场价格，并向公司总部备案;

22、确认工程现场签证，提出修改意见;

23、审核并签署工程的开工令、停工令、复工令;

24、组织工程竣工验收;

25、审查承建方的竣工资料，做好工程资料的移交工作;

26、组织工程资料归档工作，与有关部门协调整理工程资料;

27、参与或组织工程竣工综合验收工作;

28、完成公司安排的其它工作;

5.工程施工项目部管理制度 篇五

目录

一、组织原则………………………………………………………………………1

二、日常工作制度…………………………………………………………………1

三、项目部岗位责任制……………………………………………………………2

四、项目部现场考勤制度…………………………………………………………4

五、项目部备用金的使用及管理…………………………………………………4

六、施工现场资料、档案管理制度………………………………………………4

七、施工现场安全生产管理制度…………………………………………………5

八、施工现场临时用电管理制度…………………………………………………5

九、施工现场保卫管理制度………………………………………………………6

十、施工现场消防管理制度………………………………………………………6

十一、施工现场质量管理制度……………………………………………………7

十二、处罚规定……………………………………………………………………7

一、组织原则

1、项目经理向公司总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司上级领导和公司相关领导的业务管理、指导和监督。

2、项目部编制人员服从项目经理的管理。

3、项目部必须树立全局观念，各工种必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。

4、项目部管理人员编制统一由公司安排，根据工程需要增加人员报请公司，并由总经办负责调配。

二、日常工作制度

1、工程项目部组织制度

①工程项目部实行部门经理领导下施工员负责制；

②工程项目部根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。

2、工程项目部会议制度

①工程项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据工期、质量目标有的放矢设专题会议；

②组织工程项目部与监理方定期现场办公例会制度，不定期专题会议制度。

③积极参加监理例会制度及不定期监理例会。

3、检查制度

①要求技术、施工员会同监理实行作业面日巡制，周小结、月大查制制度。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，对问题采取一事一议，解决问题不过夜。由技术、施工员负责与监理方负责人共同实施检查。

②针对检查结果及时以文字形式提交有关各方签认。并落实整改方案及时间。③工程项目部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制； ④每天记录施工日志，注明当日巡查、施工情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证、设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施，并不定期对其抽查。

4、建立评比标准，进行现场讲评制度

项目部针对不同部位、不同季节、不同施工进度做好预测预控、杜绝死后验尸。为及时组织竣工工程初步验收创造条件；打好基础。

三、工程项目部岗位责任制

（1）项目经理职责

—— 项目经理是本项目第一责任人。

—— 负责建立健全项目部安全管理组织机构，配备专职安全管理人员。

—— 保证国家、业主及公司有关安全生产的法律、法规、标准和规章制度在本项目部贯彻执行，落实各岗位职责，确保安全生产。

—— 定期组织召开安全例会，把职业安全卫生工作列入议事日程，做到“五同时”。

—— 按要求参加班组安全活动。

—— 定期组织安全检查，落实隐患整改。

—— 组织开展各项安全活动，总结交流安全生产经验，表彰并奖励先进班组和个人。

—— 对发生的一般事故组织事故调查，坚持“四不放过”的原则，按时报告和处理。（2）项目副经理

—— 组织制定本项目安全管理策划，并负责组织实施。

—— 贯彻执行国家、业主及公司有关安全生产的法规、标准和规章制度，坚持生产与安全“五同时”。

—— 负责组织开展各项安全生产活动，总结推广安全工作的先进经验。

—— 组织并参加安全大检查，落实隐患整改。在施工生产中杜绝违章指挥，及时制止违章现象。

—— 在施工生产过程中发现不安全因素、险情时，果断正确处理，立即报告主要领导，并通知有关职能部门，防止事态扩大。

—— 负责组织并参与对一般事故的调查、分析和处理，总结事故教训，落实防范措施，并及时上报有关部门。

—— 发生事故要按照“四不放过”的原则报告和处理，保护事故现场，查清原因，分清责任，采取防范措施。

—— 负责组织安全监督检查，落实隐患问题的整改，改善员工的工作条件。

—— 负责组织开展对入场员工的安全教育培训。

—— 负责定期主持召开安全例会，协调、解决安全管理问题。

—— 每月按时参加班组安全活动。

—— 负责本施工区域的文明施工，保持生产作业现场整洁、有序。（3）施工技术负责人

人违章作业有权利和义务劝阻和制止并向上级有关部门汇报。

四、项目部现场考勤制度

1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤并签到。工程开工后，除法定上班时间外，具体工作时间由项目经理根据工作需要进行安排。

2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，填写外出任务单，获准后方可外出。

3、项目经理外出需向公司汇报。

4、病假需出示病假证明书。

5、员工休假及事假要向副项目经理申请，填写请假条，两天以内项目经理批准，项目部经理休假由公司总经理批准，甲方有要求的同时需申报甲方批准，获准假后方可休息，并送公司备案。

6、项目经理在项目上时，实行不扣不补的休假方式，未经批准超假按旷工处理，按个人日平均工资的两倍扣除。项目部除项目经理及副经理以外的其他管理人员请假，按本人日平均工资扣除。

7、项目部人员考勤及休假情况由副经理掌握，每月月底列册上报公司办公室。

五、项目部备用金的使用及管理

1、工程项目部设立后，可经审批程序审批后，根据项目规模大小借支一定数额的备用金，由项目部出纳（或兼任出纳）保管。

2、项目部因公需要使用备用金可由当事人填写借款单，经项目经理批准后向项目部出纳借支，费用审批按审批程序签名后向出纳报账。

3、项目出纳根据备用金使用情况，持现场审批单证报项目部出纳，按公司审批程序审批后向公司财务报回备用金额。

4、项目部一切资金使用开支的票据，必须有经手人和证明人签字，由项目经理审批后报公司财务，按公司审批程序报账。

六、施工现场资料、档案管理制度

1、项目根据工作需要配备资料员，资料员应严格按档案管理要求负责工程资料的收集、整理、编号、装订，做好资料档案工作。

2、做好施工现场施工日志、每周例会记录、每月例会记录。临时现场会议记录。

9、接驳电源应先切断电源。若带电作业，必须采取防范措施，并有三级以上电工在场监护才能工作。

九、施工现场保卫管理制度

1、保卫人员必须必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。

2、项目经理应根据现场的实际情况，设置符合标准的挡栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。

3、项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查，必要时增设安全防护设施。或派专人看守。

4、所有施工人员必须佩戴工号牌，外来人员无项目经理许可，不得进入施工现场。

5、夜间值勤的保卫人员，必须巡视整个施工区域，不得睡觉。

6、保卫人员现场巡视时，密切主意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异常情况及时向项目部或公司汇报。

7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由资料员保管。以备相关人员查阅。

8、施工班组离场时，携带的工具、设备出场，必须有项目经理部的批条方可带出。

十、施工现场消防管理制度

1、施工现场的每个层面必须配备足够的灭火器材。

2、保卫人员每天必须检查消防器材的完好性，如有损耗应及时补充。

3、消防器材安放处必须有明显的标记。

4、消防器材的设置地点以方便使用为原则，不得随意变更消防器材的放置。

5、工作人员必须熟悉消防器材的使用方法。

6、漆类等易燃品存放在危险品仓库。油漆工施工时要避开火源、热源。

7、施工现场所有使用明火的地方，必须保证有专人值守，做到人走火灭。

8、保持消防道路通畅，一旦发生火警应立刻组织人员扑灭，必要时向消防部门报告。

9、临时工棚等设施支搭符合防盗防火要求。定期进行防盗防火教育，经常进行检查及时消除隐患。

十一、施工现场质量管理制度

1、项目经理必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。

2、施工员必须牢固掌握构成的工艺流程及施工技术质量要求。

3、认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。

4、施工技术的准备

在熟悉施工图纸的基础上，对图纸中的问题进行汇总，结合本公司的施工特点，提出具体的修正方案，报甲方及设计单位共同探讨，以达成一致，使得问题能够在进场施工前得到最大限度的解决。

5、原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。

6、证技术工人的相对稳定。对技术特别过硬的技术工人实行奖励。同时淘汰技术不合格的工人。

7、施工工艺是决定工程质量好坏的关键，有好的工艺，能使操作人员在施工过程达到事半功倍的效果。为了保证工艺的先进性及合理性，公司对于不太成熟的工艺安排专人进行试验，将成熟的工艺编制成作业指导书，并下发各施工员，施工员在现场指导生产时则依此为依据对工人进行书面交底，并由班组长签字接受。工艺交底包括工具及材料准备、施工技术要点、质量要求及检查方法、常见问题及预防措施。在施工时先交底后施工，严格执行工艺要求。

十二、处罚规定

1、凡进入施工现场的我方施工管理、技术人员、外雇劳务人员必须严格执行本管理规定的要求，如有违反本规定的行为人员，按有关规定予以处罚，处罚的款项在当月工资中扣除。

2、所有现场施工人员必须穿软底鞋，不得穿带有铁质鞋掌的鞋进场，如穿有损土工膜等类鞋类进场，按10元/次予以处罚。

3、施工现场已铺设土工材料的区域严禁吸烟，如有违反，按100元/次予以处罚。

4、在防渗层上施工时，所用工具（大力钳、铁锨、专用施工检测设备）必须轻拿轻放，不得随意乱摔、重放，以防止损伤防渗膜，如有违反，按50元/次予以处罚。

5、在已铺设完毕的HDPE土工膜上移动发电机、沙袋、铁锨、铺设GCL的钢筋勾、膜芯管等物品时，必须抬离地面，不得在HDPE土工膜表面拖拽，如有违反，按50元/次予以处罚。

6.工程施工项目部管理制度(全) 篇六

一、组织原则

1、项目经理向分公司总经理负责，主持本项目日常工作，履行项目部职责，接受公司上级领导和公司相关领导的业务管理、指导和监督。

2、项目部编制人员服从项目经理的管理。

3、项目部必须树立全局观念，各专业人员必须责任明确，协调配合，坚持执行个人服从集体，局部服从整体，下级服从上级的原则。

4、项目部管理人员编制统一由公司安排，根据工程需要增加人员报请工程部，由公司负责调配。

二、工程项目部日常工作制度 ：

1、工程项目部组织制度

①工程项目部实行项目经理领导下施工员负责制；

②工程项目部已根据建设项目的规模需要，组建相应力量的施工管理人员。

2、工程项目部会议制度

①工程项目部实行定期现场办公室制度与定期会议相结合。根据进度、工期、质量目标设专题会议；

②积极参加监理例会制度，汇报一段时间内的施工情况及进度、安全情况。

3、检查制度

①技术员、施工员实行作业面日巡制，周小结、月大查制制度。重点部位及关键工序做到巡查各工作点达到100%，对问题采取一事一议，解决问题不过夜

②工程部各岗位实行书面总结、计划，分周报、月报及分段目标报告制；

③写出各自施工日志，注明当日巡查情况及时间，记录工程会议检查事项、工程签证 设计变更、施工质量、进度问题及相应措施的实施。

三、工程项目部岗位责任制：

1、项目经理岗位责任制：

①建立项目管理班子，调集施工力量，组建响应的工程管理人员班子，组织编制作业计划，下达施工任务，签订施工班组承包合同；

②按周、月、年制定生产计划及总结，协助制定项目目标、协调内外关系；

③组织参与施工进度计划、材料供应计划、资金需求计划的制定和初步审查；

④参与月检查、分部分项检查，参与监理周例会；

⑤参与施工组织设计、施工方案审查；

2、技术负责人岗位职责制

① 学习、宣传、贯彻执行国家的安全、技术、质量管理标准，促进施工现场综合管理水平的全面提高；

② 参与定期的综合检查和专项检查，做好检查日志记录； ③ 负责技术管理达标和文明施工管理；

④ 组织有关技术人员参加图纸会审，为预算、材料、财务提供会审资料；组织编制施工组织设计，施工方案，编制季节性的施工方案和措施并组织实施。编制重要质量和安全技术措施

⑤ 制定保证安全技术的措施计划，监督作业人员安全技术教育、安全技术书面交底、安全技术的监督检查及措施落实，对施工生产中的安全负技术上的责任；

⑥ 制定保证工程质量控制计划，深入现场督促知道操作工艺，发现问题及时解决，严把质量检查验收关对施工生产中的工程质量负指挥责任；

⑦ 认真执行施工组织设计，负责施工图纸的审查和技术交底，对重点部位和隐蔽工程检查、核对和验收，防止发生错误；

⑧ 严格执行各项技术规程、操作工艺验收规范及质量检验标准，记录好施工日志，保存全部原始资料和写好施工技术总结；并密切结合施工现场处理技术问题；

⑨ 做好公司信息化平台资料的传送

3、质量负责人岗位职责制

①负责工程质量管理工作的实施、验证和改进，建立健全质检相关制度； ②负责质量目标的分解和落实

③根据施工阶段、施工分部、季节等变化，对项目工序进行自查，发现不符合或不符合趋势的立即采取纠正预防措施。

④组织质量专业会议，总结推广质量管理方面的先进技术；

⑤定期汇总质量目标的实现情况、质量动态和趋势，对可能发生的偏离制定预防措施，并予以纠正；

4、施工员岗位责任制：

①施工员对项目部经理负责，接受施工经理领导；

②认真熟悉图纸，按照图纸核实施工现场具体情况；

③按照项目制定的月施工计划编制周计划，确保月计划的顺利完工；

④合理规范施工现场，协调公众交叉配合工作；

⑤认真做好“三检”和隐蔽验收等签证及记录；

5、安全员岗位责任制

①调查研究生产中的不安全因素，提出改进意见，参与审查安全技术措施、计划，并对贯彻执行情况进行督促检查；

②做好安全宣传教育和管理工作，协助制定并粗度制定安全技术培训工作，参与有关施工安全组织设计和各种施工机械的安装、施工验收督促和指导电器线路和个人防护用品的正确使用；

③阻止违章作业和违章指挥，发生重大隐患时，当安全与进度发生矛盾，必须把安全放在首位；

④参与现场文明标化布置，按照公司标准化手册对现场及办公区、生活区布置。⑤组织进行安全交底，所有工人进场必须进行三级教育，对所有工种工人进行班前教育及安全交底

6、资料员岗位责任制

①负责本项目部各项工程技术资料的收集、整理和归档工作；

②及时做好项目部技术资料和各种会议纪要的手机和分类整理，并督促相关施工人员及时做好资料的记录；

③负责对上级单位和其他有关单位来往的文件进行整理分类以及分发； ④负责项目部工程竣工资料的收集整理归档，并向相关单位报检。⑤同时做好公司信息化资料

7、材料员岗位责任制度

① 材料采购员必须严格遵守国家的法律政策，认真执行项目部的各种规章制度，为公司的信誉、效益负责。廉洁奉公，把好材料质量关，提供设计要求所规定的材料及材料的有关资料。抛开个人得失，树立良好的工作作风，在公司物资部的直接领导下完成各项任务。

② 材料采购前应熟悉各种材料的性质、性能及用途；材料入场时，严格把好质量、数量关，做好文字登记，客观反映材料入场状况。随时掌握市场信息，随时向项目经理汇报有关材料价格，以便能购到质优价廉、资质资料齐全、符合设计和有关规定质量标准要求的材料。

③

严格按照各种材料计划及时采购，确保购买的材料既能满足施工所需、又不会造成浪费，并且质优价廉；单价高于当期建筑工程信息价和无计划的材料严禁采购，且严禁先斩后奏。

④ 所采购的各种材料到现场时，必须按订货合同的要求进行交接、严格把关（质量、数量）。不合格材料、资料不齐全的材料不准验收进场。

⑤ 所有材料（包括小五金及临时用其它材料必须）均要有送货清单，送货单上要标明供应商单位、名称、数量、价格，以便于查核、试验。

⑥ 按公司规定和要求，提供和参与材料供应商的评审工作，必须做到货比三家，按设计所需材料，提前提供材料的有关材质资料和产品的型号、规格以及材料样品，送有关部门确认后，再行落实订货合同，安排订购材料数量和到货日期。

⑦ 每月所购进的材料、设备的名称、数量、单价、供应商地点、联系电话，应分列进行汇总列表并报项目部和有关领导，以备查核。

⑧ 廉洁自律，严禁利用职务之便徇私舞弊，谋取私利

8、仓库保管员岗位责任

① 保管员对所属仓库设备、仓库物资的管理、保管工作负责，任何个人未经批准、许可，不得擅自损坏、占用仓库设施和仓库物资。

② 严格按管理要求，执行项目部有关仓库管理制度、规程、标准，开展仓库管理、物资保管工作，做到以项目部利益为重，爱护工地财产，不得贪污受贿，不得监守自盗，不得接受他人财物，不得索拿卡要。

③ 保管人员应搞好购进物料的接收、入库、保管、领用工作，并建立各类明细帐目，做到帐、物相符，不得有帐外物资，并做到准确、清晰，做到日清月结，保存完好。应坚持原则，严格执行仓储管理制度，做到入库按规定，出库凭领单，有权拒绝不符合采购计划、审批手续的物料入库，有权拒绝不符合领料程序的物料、用品、工具的领用。防止收发货物差错出现。入库要及时登帐，手续检验不合要求不准入库；出库时手续不全不发货，特殊情况须经有关领导签批。

④ 积极协助材料主管实施对仓库的各项具体管理工作，认真执行物料部、公司有关仓储管理的规章制度，努力完成各类物料仓库的管理、保管工作任务。

⑤ 有权检查采购物料质量，有权拒绝不合格或质量低劣的物料入库。

⑥ 学习物资保管专业知识和管理知识，认真搞好各类物资的保管工作，杜绝因保管不

善造成的物资丢失、报废、损失，出现问题应及时汇报。

⑦ 严格执行仓库管理规定、制度，做好定期清仓、盘存工作，定期编制物料库存报表。⑧ 保持库区整洁，库内物料按规范分类、合理安排物料在仓库内或工地现场的存放次序，按物料种类、规格、分区堆码，不得混和乱堆，保持库区的整洁。

⑨ 物料领用，应坚持先进先出原则，不得图方便任意发放。

⑩ 搞好仓库设施、机具、工具等的维护保养工作，定期检查，做好仓库安全保卫工作和安全防火工作。完成项目经理分配的其他工作任务。

9、门卫岗位责任制

① 上岗时不准擅自离开岗位，不准开小差，干私活。

② 严格把好门卫关，对进出物资和车辆必须凭证件及有关人员签字证明方可放行，并且做好登记。

③ 非本工地施工人员和车辆未经同意，一律不准入内。④ 本工地施工人员应主动出示出入证检查。

⑤ 晚上值班要做到勤巡逻，勤了望，勤观察，勤检查，发现不正常情况及时向治安组汇报，采取可行措施，及时处理解决。

⑥ 讲究文明礼貌，待人接物和处事，应讲究方法，以理服人，敢于同不好现象作斗争。⑦ 认真做好门卫内外的卫生保洁工作。

⑧ 树立高度的责任心，立足本职岗位，具有良好职业道德和敬业精神。⑨ 如有违反现扬保卫制度者，按工地治安条例处罚。

四、项目部现场考勤制度：

1、工程现场全体工作人员必须每天准时出勤。工程开工后，除法定上班时间外，具体工作时间由项目经理根据工作需要进行安排。

2、工作人员外出执行任务需要向项目经理请示，获准后方可外出。

3、病假需出示病假证明书。

4、员工休假及事假要向项目经理申请，填写请假条，项目部经理休假由分公司总经理批准，同时需申报甲方批准，获准假后方可休息。

5、因工程进度需要加班时，所有工作人员必须服从。

6、现场项目部管理人员每工作满三个月可休假一次，休假时间不得超过七天（包括往返时间）。

7、项目经理在项目上时，实行不扣不补的休假方式，未经批准超假按旷工处理，按个人日平均工资的两倍扣除。

8、无故旷工三次或连续三天者除名。

9、项目部人员考勤及休假情况由财务掌握，每月月底列册上报公司办公室。

五、施工现场档案管理制度：

1、项目配备资料员，资料员应严格按城建档案管理要求负责工程资料的收集、整理、编号、装订，做好资料档案工作。

2、做好施工现场每周例会记录、每月例会记录。临时现场会议记录。

3、现场工作人员登记造册。施工班组人员身份证复印件整理归档。

4、工程中工程量签证单、工程任务书、设计变更单、施工图纸、工程自检资料的整理归档。

5、工程中其他文件、资料、文书往来整理归档。

6、各类档案资料分类保管，做好备份，不得遗失。同时建立相关电子文档，便于查阅。

7、借阅档案资料需办理借阅手续。填写工程资料借阅表，并及时归还。

8、工程的竣工资料包括竣工图原则上要求项目部要求随工程进度制作，最迟不能超过完工日期半个月。

六、施工现场安全生产管理制度：

1、新工人入场，接受“安全生产三级教育”。

2、进入施工现场人员佩戴好安全帽。必须正确使用个人劳保用品，如安全带等。

3、现场施工人员必须正确使用相关机具设备。上岗前必须检查好一切安全设施是否安全可靠。

4、特除工种持证上岗，特除作业配戴相应的劳动安全保护用品。

5、使用砂轮机时，先检查砂轮有无裂纹是否有危险。切割材料时用力均匀，被切割件要夹牢。

6、高空作业时，要系好安全带。严禁在高空中没有扶手的攀岩物上随意走动。

七、施工现场临时用电管理制度：

1、工地所有临时用电由专业电工（持证上岗）负责，其他人员禁止接驳电源。

2、施工现场每个层面配备具有安全性的二级配电箱。

3、临时用电，执行三项五线制和三级漏电保护。由专职电工进行检查和维护。

4、所有临时线路必须使用护套。必须架设牢固，一般要架空，不得绑在管道或金属物上。

5、严禁用花线、铜芯线乱拉乱接，违者将被严厉处罚。每一个接线口只准接搭一组线路。

6、所有插头及插座应保持完好。电气开关不能一开多用。

7、所有施工机械和电气设备不得带病运转和超负荷使用。

8、施工机械和电器设备及施工用金属平台必须要有可靠接地。

9、接驳电源应先切断电源。若带电作业，必须采取防范措施，并有三级以上电工在场监护才能工作。

八、施工现场门卫管理制度：

1、门卫人员必须必须忠于职守、坚守岗位、昼夜巡视。保护施工现场财产不受损失。

2、项目经理应根据现场的实际情况，设置符合标准的挡栏，围栏等。尽可能实行封闭施工。

3、项目经理应对露天的原材料、成品半成品进行安全检查，必要时增设安全防护设施。或派专人看守。

4、所有施工人员必须佩戴工号牌，外来人员无项目经理许可，不得进入施工现场。

5、夜间值勤的人员，必须巡视整个施工区域，不得睡觉。

6、门卫人员现场巡视时，密切主意原材料、成品半成品、机具设备等。发现异常情况及时向项目部汇报。

7、施工班组自带的所有设备、工具等应进行登记，登记清单由资料员保管。以备相关人员查阅。

8、施工班组离场时，携带的工具、设备出场，必须有项目经理部的批条方可带出。

九、施工现场消防管理制度：

1、施工现场的每个层面必须配备足够的灭火器材。

2、安全员每天必须检查消防器材的完好性，如有损耗应及时补充。

3、消防器材安放处必须有明显的标记。

4、消防器材的设置地点以方便使用为原则，不得随意变更消防器材的放置。

5、工作人员必须熟悉消防器材的使用方法。

6、漆类等易燃品存放在危险品仓库。油漆工施工时要避开火源、热源。

7、施工现场所有使用明火的地方，必须保证有专人值守，做到人走火灭。

8、保持消防道路通畅，一旦发生火警应立刻组织人员扑灭，必要时向消防部门报告。

9、临时工棚等设施支搭符合防盗防火要求。定期进行防盗防火教育，经常进行检查及时消除隐患。

十、施工现场质量管理制度：

1、技术负责人必须对施工员及施工班组进行每一道工序的技术质量交底。

2、施工员必须牢固掌握构成的工艺流程及施工技术质量要求。

3、认真做好工程前期准备工作，编制切实可行的施工组织设计。针对不同工程特点，制定相应的施工方案，并组织进行技术革新，从而保证施工技术的可行性及先进性。

4、原材料进行严格的验收。不合格的原材料坚决不用。

十一、处罚规定：

1、有下列情形之一者，项目部有权对违规者处以50――1000元不等的经济处罚，并在被处罚人薪资或班组进度款中扣除。

①不遵守岗位职责，不按时上班者；

②施工员及有关专职人员在管辖的工段内，如因管理和监督不力出现质量问题，造成返工及材料严重损失的；

③施工班组出现安全事故，造成公司经济损失的；

④属于管理协调不当造成某段工作停滞及妨碍下道工序进行而影响整个工程进度的； ⑤施工班组不按要求下料，不听劝阻严重浪费材料的； ⑥施工班组没有做好完工清场，影响文明施工的；

⑦由于收集和整理资料不及时或工作不力而影响工程结算的； ⑧管理人员没有充分理由迟迟不能完成领导交办工作任务的； ⑨人为造成设备损坏，物料、用具丢失的。

十二、奖励制度：

1、对改善部门管理，提高业务水平提出合理化建议的；

2、工作中表现突出，创造优良成绩的；

3、工程施工过程中为公司树立良好形象，提高知名度的；

4、提出合理化建议，节约建设成本成效显著者；

5、杜绝浪费，发现公司内或施工方人员的浪费现象及时有效进行制止的；

7.工程项目业主方项目管理 篇七

关键词：业主方,项目管理,建筑

1 业主方项目管埋的目标和任务

业主对于项目的监管, 其初衷是为了自身利益的发展, 管理的对象包括预计投入、施工进程、达标程度。这当中的第一项针对于整个项目的整体性目标。施工进程主要指掌握进程所需要的时间, 这包括一系列的目标:基础硬件的准备时间、各工序开展的时间、对于外界环境, 出差地点的定点定向等等。达标程度则设计工程完成的水平, 还有设计水平、原料选择是否恰当、机器的选择, 和总体的环境要素是否齐全等。这些因素都要为工作顺利通常为目的, 主要满足相关行业的水准质量要求并且是业主能够满意。这些不同的需求之间不是完全没有阻碍的, 也有两个目标不能同时满足要求的情况, 应相互调整, 使得达到一个符合总体目标的最优分配。这种矛盾体现在, 为了加快工程或者提高质量水平就要采取人力物力, 财力, 精力上的再次投资, 扩大所容纳的资源, 但是投资本身需要消耗一定的时间, 如果调整不好反而增加更多的工序和风险, 这是管理情况糟糕是必然出现的一种情况, 但是一个精明的团队往往能充分利用这些资源为自身的装大成长发挥效力。项目施工的整个阶段可以划分为设计规划、真实操作、以及后期反应。在第二个阶段又可以分为前期准备、方案规划、投入建设、修整阶段、招投标工作分散在设计前的准备阶段、设计阶段和施工阶段中进行, 因此可以不单独列为招投标阶段。业主方的项目管理工作涉及项目实施阶段的全过程, 即在设计前的准备阶段、设计阶段、施工阶段、动用前准备阶段和保修期分别进行如下工作 (1) 安全管理; (2) 投资控制; (3) 进度控制; (4) 质量控制; (5) 合同管理; (6) 信息管理; (7) 组织和协调。

2 及时掌握信息源

一些工程项目的建设周期动辄几年、甚至十几年, 参与单位可能成百上千, 所涉及的技术工艺远比中小型项目复杂得多, 因此在建设过程中所产生的信息量十分惊人。如果没有有效得信息分类和组织, 项目业主势必“淹没”在信息得海洋中, 一方面造成无效的信息“超载”, 另一方面又造成了有效信息的“短缺”, 从而严重影响项目的顺利实施。从某种程度上讲业主只是项目的组织者和环境提供者, 大量的具体实施工作是由各个承包商完成的。因此业主要了解工程实际情况就必须打通和各承包商的信息通道, 采集到工程项目进展的实时信息。但是由于涉及承包商单位自身的利益关系, 因而从承包商单位来的进度实时信息需要有一个验核机制。一方面业主方会不定期的对工程进行检查, 但由于业主人员少, 且工程地理分布广, 因此这种信息源很难形成稳定的信息流。另一方面我们可以利用监理单位的对进度的实时跟踪信息对承包商信息进行核实, 同时我们也加强了对监理的监控。工程建设常常会针对项目设置一个专门的建设公司或类似于公司的实体, 这种面向项目的实体内部各部门的工作信息都和项目密切相关。因此这也是项目信息重要来源之一。

3 项目管理方式

3.1 寻找有效途径, 实现投资控制目标

减少项目投资花费的途径多种多样, 总结起来无外乎包括经营, 资金, 科技, 人员等来调节控制。要在两个阶段做好控制工作, 一个是前期的规划的时候对于后期的期待目标, 参考市场同行业的运行方式, 提升节约减排的思想意识, 积极对新的技术进行尝试;二是实施过程中对于资金的约束。对于各个投标单位的素质和能力进行考察, 最终选择最优秀最合适的一个单位, 并对需要采用的原料进行价格审查, 运行过程力求简洁快速, 减少过程中的损失。第三是将各个问题综合进行考虑, 做好协调性规划。

3.2 加强合同管理, 控制工程投资

项目管理当中非常重要的一项是对合同的管理, 合同管理优势性的发挥体现在能够最大程度减低作业的花费、提升作业效率。合同的管理前段性的工作是谈判, 最后的工作是保修。对中间过程要认真完成, 充分考虑到合同能够达到的成效, 严格把关内容, 避免误解等造成的合同双方不愉快发生。

3.3 安全管理与成品保护

项目管理中即要做好传统的进度、质量、成本管理管理工作以外, 也要把安全作为重中之重来考虑, 要牢牢确立工程施工安全是关键、质量是中心、进度控制环节为主线的观念, 推动工程现场施工的各项管理工作稳步向前。

3.4 加强质量管理, 控制返工率

做好质量的把关人, 将细节问题作为整体工作的一部分来对待, 每一个工作者都要了解自己作为责任人的重要性。层层过关, 对操作水平、使用的材料、技艺投入都需要注意, 对于一些工程常见病要在头脑中有所概念, 出现问题快速给出反应, 不能轻易放过。

3.5 工程造价管理

3.5.1 决策阶段

要做好这方面的工作, 必须投入大量的人力、财力、物力和时间, 在对建设产品的来源、建筑市场、社会经济效益分析等各方面作出深入的调研和正确的评价, 编制的投资估算尽可能全面, 充分考虑建设期间可能出现的各种因素对工程造价的影响, 使投资估算真正起到控制项目投资的作用。

3.5.2 设计阶段

拟建项目经过决策立项后, 设计就成为工程建设的关键。在这一阶段工程造价的管理主要体现在“技术与经济”、“设计与实际”的相结合上。据经验分析, 设计阶段对工程造价的影响占75%以上, 设计的优劣直接影响建设费用的多少和建设工期的长短, 直接决定着投入的人力、物力和财力的多少。

3.5.3 施工招投标阶段

建议采用经评审最低价中标方式选择施工队伍。业主方对项目的“合理低价”应做到心中有数, 以保证工程设备质量和施工质量, 避免投标单位以低于成本价恶意竞标。

3.5.4 施工和竣工结算阶段

在工程施工阶段, 由于工程设计已经完成, 工程量已完全具体化, 并签订了工程承包合同。据统计, 这一阶段影响工程造价 (即工程投资) 的可能性只有5%~10%, 节约投资的可能性已经很小, 但是, 工程投资却主要发生在这一阶段, 浪费投资的可能性则很大, 因此, 业主方在施工阶段对工程造价的管理除了加强合同管理、工程结算管理外, 重点应加强工程施工现场管理, 严格投资控制。

施工进程中, 因为前期设计规划已经做好, 能够进入细化的方面已经设计完毕, 并进入到签约阶段。有关数据表明, 这段工作对造价的影响不算大, 在5%-10%左右。在这方面不必要过分花力气, 因为节约资金的空间不大, 但是对于投资方面却要慎重考虑, 因为处理不好会产生浪费。这要求业主在工程进步阶段对于合同, 预算的计算等注意的同时, 不忘记严格控制现场的工作, 对于资金的准备要有所把握。

4 总结

8.工程项目管理探讨 篇八

摘要：工程项目管理是企业活动的重要内容之一，本文通过对其管理组织形式——项目经理部的分析，对项目管理运行机制进行初步探讨。

关键词：工程项目管理 运行机制

1 项目管理组织形式

项目经理部主要特征就是对工程项目实行动态管理，并为企业优化配置社会生产要素，发展项目生产力，扩大营业规模提供了新的经营管理模式。

1.1 项目经理部的定位 项目经理部是由项目经理在企业法定代表人授权和职能部门的支持下组建的、进行项目管理的一次性组织机构。其特征是优化组合，动态管理，所以是一次性的临时机构。(但在项目经理部的发展过程中，出现了项目经理部固化问题。一些企业把它当作传统管理体制中的工程处，按行政序列固定编制，甚至把设备、周转材料、经营效益也固定在经理部。项目经理部可以买汽车，可以购置固定资产，甚至有的项目经理部同时承接了若干个工程。形成了“滚雪球”式的核算体系，把本来是一次性的、临时组织机构的项目经理部，又搞成了固定的组织形式，存在着人员固化、机构固化、资源固化的问题，造成项目成本混淆，生产要素沉淀的弊端，这显然失去了项目管理的本来意义。)为了正本清源，我们从项目管理的理论和实践中提炼出了“三个一次性”定位项目经理部；是一次性的临时组织，是一次性的成本中心，是企业法人的一次性授权委托人。这“三个一次性”定位从本质上划清了项目经理部与传统管理体制中的工程处之间的区别，为克服项目小团体化、混淆成本核算以及生产要素利用率低等不良倾向提供了理论依据。

1.2 项目经理负责制 项目经理负责制是以项目经理为责任主体的施工项目管理目标责任制度，是项目经理部最基本的制度。

项目经理责任制的基本内容是项目经理受企业法人委托，代表企业通过对工程项目全过程、全方位、全合同的管理，实现企业在工程项目上的三大目标，即公司向业主的合同承诺目标、公司对项目部下达的成本降低目标和施工现场管理目标，并把这三大目标定位为项目经理责任制的基木目标内容其次，落实项目经理责任制的基本条件，二是授权条件，项目经理在授权范围内处理和协调内外及各方面的关系，保证工程项目的协调有序实施二是机制条件，公司内部用完善的市场机制、用人机制、分配机制、服务机制、激励机制和约束机制等有效机制来保证项目经理责任制的落实。

1.3 项目经理职业化 顾名思义，经理就是经营管理，如果把经理界定在人格化范畴，就是指负责经营管理的人，经理一旦人格化，就变成一个非常具有诱惑力的头衔，所以在社会上人们把这样的人才称之为职业经理人。职业经理人是市场化的产物，没有市场也就不会有职业经理人的天地。职业经理人进人市场，一般受雇或受聘于一个载体，他既要负责经营管理这个载体，同时又要善于经营自己，职业经理人是一种复合型的人才，他不仅知识面要宽、精通经营管理业务，而且观察事物的视野要开阔，并有驾驭全局性工作的组织领导才能。

1.4 项目成本核算制 项目成本核算制是搞好工程项目管理的重点和核心，是提高项目管理经济效益的有效制度。它是以工程项目为对象，以项目经理部的责任成本为最高控制限额而进行的项目收支核算，归集工程成本，进行盈亏分析，准确反映项目管理经营情况，考核项目经理业绩。它是以降低成本为宗旨的一项综合性管理工作。进行成本管理是建筑企业改善经营管理，提高企业管理水平进而提高企业竞争力的重要手段之一。实行工程项目管理必须坚持企业是利润中心，项目是成本中心的原则。

2 项目管理运行机制

2.1 三层次划分 通过推行项目管理，在企业施工组织形态上呈现出三个层次，即企业层次、项目层次、作业层次。理清理顺了这三个层次之间的关系是实施项目管理的重要内容。

2.2 三个层次的关系

2.2.1 企业层次服务于项目层次。企业法人层面要把自己当作生产要素控制的第一层面、调配生产要素的第一层面，在占有、控制生产要素（人力、物力、财力）的基础上，面向项目需要，充分发挥调配生产要素的作用。

2.2.2 项目层次服从于企业层次。项目经理部必须按照“三个一次性”规范定位，而不能截留利润，固化机构，变成微型企业，与企业的主体地位和利益发生对抗，这是不可错位的。企业与项目是委托与被委托、授权与被授权的关系。项目经理在这一点上必须清醒。