市场营销渠道论文

2024-09-02

市场营销渠道论文（通用8篇）

1.市场营销渠道论文篇一

LED灯具市场营销渠道简析

LED灯具市场营销渠道有哪些?相信这是很多刚入行灯具销售的同学所困扰的一个问题。我们这里简单分析下LED灯具市场营销渠道，希望对大家有所帮助。

LED光源无法逃避现有的分销渠道系统。LED灯具与传统的光源的销售驱动力主要取决与价格、信誉和服务。我们从四个方面来分析LED灯具市场营销渠道。

第一、对于家居照明的产品，如吸顶灯、壁灯、台灯、落地灯、厨卫灯、儿童灯、镜前灯、小功率局部照明产品(筒灯、射灯、格栅射灯)等，其显性灯具市场营销渠道包括专业市场、建材超市、家电超市、家具卖场网络直销，而隐性渠道则是家装公司、团购(现场推介会、网络团购)、电工(安装公司及装修队)等。

第二、室内照明产品的销售来说，日用损耗类的产品，如节能灯、灯杯、灯泡、电筒等，其显性灯具市场营销渠道包括专业照明市场、建材超市、消费类超市、便利店、五金店、网络直销等，而隐性渠道则是物业管理公司(家居类及商业类)、市政公司等

第三、功能照明产品，如护眼灯、浴霸灯等，护眼灯显性渠道有专业市场、建材超市、消费类超市、书店、眼镜店、家具卖场、家电卖场、儿童用品店、学校商店、视力保健产品卖场、网络直销，其隐性灯具市场渠道有眼科医院、家长推广会(联合健康用品推广，如背背佳、近视治疗仪)等。

第四、商业照明产品，如筒灯、射灯、格栅灯盘、金卤灯等，其显性渠道包括专业市场，而隐性灯具市场营销渠道有家装公司、工装公司、设计院、电工、物业管理(家居类及商业类)、广告公司、展览设计公司、照明设计公司等。

2.市场营销渠道论文篇二

保险公司产品的营销渠道多种多样, 通常把保险营销渠道分为直接营销渠道和间接营销渠道。目前我国人寿保险的三个主要销售渠道为银行销售、团体销售和代理人销售。但这三个主要的销售渠道都受到了前所未有的冲击, 当前应该选择怎样的新渠道来开拓新的人寿保险的销售业务已迫在眉睫。

事实上, 国外的保险公司已经给我们提出了很好的建议———网络保险营销渠道。网络保险营销渠道在保险业发达的欧美国家十分盛行。英国汽车保险公司领军人物Direct Line公司8%的新合同都是在网上完成的, 而50%的报价也是在网上进行的。美国专业机构的调查显示:今后10年内, 在世界保险业务中, 将有31%的商业险种和37%的个人险种通过互联网进行交易。可见, 全球范围内, 网络营销渠道将有着举足轻重的地位。

网络保险营销是指客户通过网络获取保险公司的有关消息、保险产品的信息等, 并通过网络完成购买行为的一种销售渠道。网络保险营销渠道的优势在于节省了销售的流通环节, 极大地降低了保险公司的运营成本;同时销售环节的节省可以保证客户获得较低的购买价格, 对于保险公司及客户都是双赢的选择。有效节省客户的时间, 同时满足客户个性化选择保险产品的需求。

其实早在1997年, 我国就由中国保险学会牵头开办了“中国保险信息网”, 成为我国保险业“触网”的初级阶段。资料显示, 短短一两年之间, 我国诞生了几十家与保险相关的电子商务网站。虽然百花齐放, 但却好景不长。国内保险电子商务陷入了低潮, 许多曾经风光一时的“网险”网站在经历了几年的亏损之后, 不得不退出经营。

是不是网络保险营销不适合中国保险业呢?其实不然。笔者考察认为, 经过十多年的发展中国已经具备了推行网络人寿保险营销的基础, 原因如下:

1) 随着互联网的迅速发展, 中国网民的数量也与日俱增。截至到2008年1月CNNIC正式发布了第21次中国互联网络发展状况统计报告, 中国网民数量经过一年大跃进 (年增长率53.3%) , 基本达到了美国上网人口的数字─2.1亿。虽然我国网民的数量近年来有增有减, 但总的趋势是增加的, 这就为网络保险的发展提供了基础。

2) 中国网民的文化素质比较高。据国外媒体报道, 总部位于旧金山的市场研究公司Media-Screen Netpop公司在其发布的《Web 2.0世界中的中国和美国》的报告中指出:中国网民结构组成与美国网民存在一些差异, 67%中国网民至少拥有大学学历, 而美国网民的相应比例仅为40%。一般来说, 这部分的网民乐于尝试新生事物, 对于新生事物也比较容易接受, 他们了解网络商务的特点, 能够接受网络购买的方式。

3) 政策的支持。2006年6月的《国务院关于保险业改革发展的若干意见》明确提出了“运用现代信息技术, 提高保险产品的科技含量, 发展网上保险等新的服务方式, 全面提升服务水平”, 为保险业信息化建设指明了方向。2006年底, 中国保监会发布的《中国保险业发展“十一五”规划信息化重点专项规划》提出“大力推广保险电子商务, 不断扩大并提高电子商务的应用范围和层次, 努力使之成为对外宣传和客户服务的重要手段, 并逐渐成为新的业务增长点”。由此可见, 国务院和保监会支持保险业探索新的保险销售渠道, 以适应经济社会的不断变化。

4) 电子支付业务的不断成熟。随着《中华人民共和国电子签名法》的实施, 电子商务环境不断改善, 多样化的支付方式正在成熟和完善, 支付安全也逐步有了保证。如以淘宝网及支付宝为代表的电子商务在中产消费阶层广泛流行, 提高了其对于电子支付的信心。资本市场的火爆引发了资金电子划拨及托管, 也使电子商务深入人心。

综上所述:中国现在已具备开拓网络保险的客观条件, 而且我们国家也一直大力扶持产业的信息化进程, 从宏观条件来看网络保险也有很大的发展空间。由此可见, 网络人寿保险很快会迎来一个发展的黄金时期。

摘要：目前我国人寿保险的三个主要销售渠道为银行销售、团体销售和代理人销售。但这三个主要的销售渠道都受到了前所未有的冲击。随着网络的发展, 人寿保险似乎也看到了新生营销渠道。本文就此相关问题进行了分析, 以期得到一些启示。

关键词：营销渠道,网络人寿保险

参考文献

[1]粟芳编.保险营销学[M].上海财经大学出版社, 2006.

3.市场营销渠道论文篇三

[关键词] 海尔格力市场营销渠道分析展望

伴随着中国经济的快速增长，中国的家电市场日渐成熟，产品的同质化现象进一步加剧。企业之间的竞争已经不再仅仅局限于在技术、制造、品牌之间的竞争，越来越多的企业已把竞争的重点转移到企业的营销渠道上来。企业要想在激烈的市场竞争中立于不败之地，就必须加强自己的渠道建设，掌控渠道，决胜终端已成为中国家电企业的共识与营销实践。营销渠道是中国家电企业至关重要的外部资源，尤其是在产品同质化、供大于求的市场中，谁拥有高效、畅通的渠道，谁就在较大程度上拥有了市场，就能赢得了先机。一个企业拥有完善而畅通的可控分销渠道体系，能把产品快速、高效、低耗地从工厂分销到全国各地乃至世界，这不仅是企业核心竞争力的体现，也关系到了企业的兴衰与成败。

一、市场营销渠道概述

根据斯特恩和埃尔·安塞里定义：市场营销渠道是促使产品或服务顺利地被使用或消费的一整套相互依存的组织。一条市场营销渠道是指那些配合起来生产、分销和消费某一生产者的某些货物或劳务的一整套所有企业和个人。这就是说，一条市场营销渠道包括某种产品的供产销过程中所有的企业和个人，如资源供应商、生产者、商人中间商、代理中间商、辅助商以及最后消费者或用户等。市场营销渠道的主要职能有收集信息,促进销售,实体分销,配合销售,转移风险和融资等。由此可见,市场营销渠道对一个企业的重要意义，没有市场营销渠道企业也就无法完成商品的交换和流通。市场营销渠道是否科学合理高效,往往决定了一家企业的命运,可以说“成也渠道,败也渠道”。

二、海尔与格力的营销渠道模式

1.海尔模式——零售商为主导的营销渠道系统

海尔营销渠道模式最大的特点就在于海尔几乎在全国每个省建立了自己的销售分公司——海尔工贸公司；同时不论在省会城市还是县级城市海尔公司都建设有自己的分支机构，建立销售渠道与网络。海尔工贸公司直接向零售商供货并提供相应支持，并且将很多零售商改造成了海尔专卖店。在海尔模式中，百货店和零售店是主要的分销力量，海尔工贸公司就相当于总代理商，所以批发商的作用很小。同时，海尔的销售政策倾向于零售商，不但向他们提供更多的服务和支持，而且保证零售商可以获得更高的毛利率。除此之外，海尔模式的批发商不掌握分销权力，留给他们的利润空间十分有限，批发毛利率一般仅有3%～5%，在海尔公司设有分支机构的地方批发商活动余地更小。不过海尔销量大、价格稳定，批发商最终利润仍可保证。在海尔模式中，制造商承担了大部分工作职责，而零售商基本依从于制造商。

2.格力模式——厂商股份合作制

格力渠道模式最大的特点就是格力公司在每个省和当地经销商合资建立了销售公司，即所谓的使经销商之间化敌为友，“以控价为主线，坚持区域自治原则，确保各级经销商合理利润”，由多方参股的区域销售公司形式，各地市级的经销商也成立了合资销售分公司，由这些合资企业负责格力空调的销售工作。厂家以统一价格对各区域销售公司发货，当地所有一级经销商必须从销售公司进货，严禁跨省市窜货。格力总部给产品价格划定一条标准线，各销售公司在批发给下一级经销商时结合当地实际情况“有节制地上下浮动。格力模式的根本性的变化在于格力公司与经销商组织建立一个地区性、格力为大股东的合资销售公司，以这个公司来充当格力的分公司管理当地市场。各区域销售公司董事长由格力方出任，总经理按参股经销商的出资数目共同推举产生，各股东年终按股本结构分红，入股经销商形成一个利益联盟。对入股经销商的基本要求是当地经销商大户，并且格力占其经营业务70%以上。格力模式中制造商由于不再建立独立的销售公司分支机构，很多工作转移给了合资销售公司。

三、对海尔与格力的营销渠道模式的思考

我们从上面的海尔与格力市场营销渠道模式的介绍中可以看出，这两种营销渠道模式各有其优缺点，企业在选择那种渠道模式的时候要结合自身的实际情况，这样才能找到一条适合企业自身的营销渠道。

如果一个企业在海尔与格力这两种营销模式中选择的话我们会发现：由于格力采取的是一种厂商股份合作制的营销渠道模式，格力模式在早期销量低的情况下可以大大减低企业的营销成本与固定成本，降低了企业的经营风险。海尔营销渠道模式在早期需要投入大量的资金，组建自己的销售队伍，企业在早期的固定成本较高，这时海尔的销售成本要高于格力渠道模式的销售成本。但随着企业市场份额的扩大，市场占有率的提高，格力模式销售成本的增长速度要大于海尔的自建渠道的销售成本增长速度。在销售量到达如图所示S点销售水平的情况下，海尔的与格力这两种销售渠道模式的销售成本会出现相等的情况，然后随着销售量的继续增长我们会发现海尔自建营销渠道模式的成本要小于格力厂商股份制的销售成本。如下图所示：

S点是一个企业选择海尔模式与格力模式的损益平衡点

海尔选择以零售为主的营销渠道模式主要是尔由于自己的资金优势及其在市场上的份额，加上自身的品牌影响力，从长远的观点来看无疑是正确的。格力选择的是厂商股份制的营销渠道模式。由于格力走的是专业化的道路，在其市场份额还没有达到足够强大的情况下，采取这种厂商股份制的形式也不失为明智的选择。当然由于企业是处于复杂多变的环境下任何一种营销渠道模式的选择还要考虑企业自身的实际情况。

四、海尔与格力的营销渠道的未来发展趋势以及对我们的启示

1.海尔营销渠道的未来发展趋势

由于海尔强大的资金实力，产品市场份额的扩大以及其品牌知名度的提高，海尔会进一步实现渠道的扁平化，淡化一级市场，在一级市场主要加强与连锁企业的合作，大力加强对二、三级市场的开拓。加强自己的专卖店，专营店的布点，加强对终端市场的控制，从而使企业在激烈的市场竞争中处于有利位置。随着信息技术和网络技术的发展，现代网络技术和功能强大的营销管理软件能够对众多经销商反馈的大量信息的传递与处理，渠道扁平化过程中所遇到的信息的传递与处理问题，能够通过现代信息技术迎刃而解，这极大地推动了渠道扁平化趋势的发展，海尔也必然会顺应时代潮流进一步加快扁平化建设。

2.格力的营销渠道模式的未来发展趋势

在家电业日趋白热化的竞争当中，格力的营销渠道称为家电业内的“单打冠军”。当前格力会加大对具有影响力的“区域性销售公司”的控制力度，但格力会减少流通环节，进一步降低渠道成本。强化对二、三级市场控制。加强自身的专卖店，专营店的建设，继续加强与国美、苏宁这样的大型连锁企业合作。毕竟国美、苏宁这样的大型连锁企业在一级市场上占据了较大的市场份额，随着这些大型连锁企业在二、三级市场的扩张，企业自建渠道的市场份额会越来越小。

但从长远的观点看，随着格力实力的增强，在市场上份额的提高，企业将来也可能会走上多元化的道路，目前这种渠道模式也会随市场环境及企业自己的实际情况发生变化。

3.对我们的启示

从上面的分析可以看出不论是海尔还是格力，不论采取什么营销渠道模式都将会减少流通环节，使渠道尽量扁平化，只不过侧重点所不同。每个企业都要根据自己的实际情况与市场环境，选择一条适合自身的营销渠道模式，没有一成不变的渠道模式。由于海尔与格力是中国知名的家电企业，这两个企业的营销渠道模式在一定程度上也代表了中国家电企业未来的营销渠道的发展方向。笔者认为未来的中国家电企业会进一步加强对流通领域渗透，基本上要改变为厂商均衡合作的渠道模式，当然也可能会自己组建全国性的家电连锁渠道，加强对终端市场的控制，使营销渠道进一步扁平化，强化对二、三级市场的控制力度，整个营销渠道的重心将进一步下移。

从中国家电企业的市场环境与行业特点来看，未来的中国家电企业的营销渠道必然会呈现以下的趋势：渠道层级减少，渠道缩短，而渠道宽度将大大增加。

参考文献：

[1]曹艳爱:开拓家电营销第二维渠道.营销与管理.2004.7

[2]汪涛李进武:空调营销渠道模式的比较研究.销售与市场.2002.3

[3]王中华:销渠道政策变形的防控策略分析.中华营销网.2004.11

[4]菲利普.科特勒.营销管理第11版.上海人民出版社，2003.10

4.营销渠道拓展方案-渠道拓展方案篇四

企业招商，往往是建立销售渠道的第一步，所以对企业来说，招商的成功，也喻示着好的开头，因为接下来的事就好办多了。但很多小企业由于策划能力有限，对招商工作不重视或者操作不当，明明是个不错的产品，问津者却寥寥无几。

所以在确立招商之前，要解决三大问题：一是产品卖点的提炼，二是推广方案的设计，三是相配套的销售政策，在此基础上，企业才制定切实可行的招商方案。

招商策划书一定要阐明以下几个要点：一是科学的市场潜力和消费需求预测;二是详细分析经销本产品的赢利点，经销商自身需要投入多少费用?三是要给经销商讲清楚解如何操作本产品市场，难题在哪?如何解决?

目前招商骗局很多，经销商选择厂家合作非常谨慎，所以企业要注意树立自己的品牌意识，招商人员要经过严格的专业培训，热情而不失分寸地接待经销商，使用规范的接待用语。

通常比较有想法或者想有所作为的经销商比较注重以下五点，提请企业在招商策划中引起重视：一是企业的实力;二是企业营销管理人员的素质;三是推广方案的可操作性;四是产品市场需求和潜力;五是经营该产品的赢利情况。

招商成功离不开具有轰动效应的招商广告，但目前媒体上所见的招商广告普遍存在一种过分夸大和空洞吹嘘的现象，小企业不如实在一点，干脆说出自己的弱点，并阐明自己的决心，以赢得经销商的重视，有时候过分夸大市场效果的广告只能引来纯粹的投机商，而实在的广告宣传，反而会吸引那些注重商德的经销商。

第二步：选择合适的经销商

经销商是小企业产品在市场上赖以生存并发展的唯一支柱，由于缺乏经济能力，无论在整体推广还是与渠道经销商的谈判筹码上，均占不了主动权，所以，小企业选择合适的经销商并与之合作，就显得尤其重要。大而强的经销商，必然要求也高，同时因为这类经销商经常与大品牌企业合作，所以往往盛气凌人，一般的小企业往往很难控制他们。

企业选择经销商，就象一个人谈恋爱，如果你出身卑微、却喜欢上了一个高贵美丽的小姐，那么你的这段恋爱要么是单相思，要么无疾而终。要知道好的未必一定合适，而渠道伙伴的合适，才是最重要的。

所以小企业选择合作的经销商，一定是那些刚起步做市场的，经济实力和市场运作能力较一般的，但正由于这些因素，这类经销商非常需要企业的支持，同时这类经销商对合作的企业忠诚度比较高，而且，他们不象那些大经销商那样要这要那的，如果企业的销售政策完善，多向他们描绘一下企业的发展远景，基本上能吸引他们，企业也可以完全控制他们。

选择这样的经销商加盟，就可以让经销商按照企业的发展战略去运作整个市场，促使整个渠道网络的稳固发展。

问题的关键是，由于这类经销商的资金实力和运作市场的能力均有限，需要企业保持高度的警惕和具备强劲的市场管理团队，以指导和协销，来帮助经销商与企业一同成长。

第三步：选择合适的渠道模式

渠道模式的选择或者规划，是小企业建立销售渠道必然步骤，但小企业由于品牌知名度和企业的经济实力以及市场管理能力都比较弱，因而市场初期的渠道模式以每省级总经销制比较合适，也就是每个自然省只选择一个经销商，因为这个时候你的产品销售力不够，销售区域过于狭小的话，经销商会不满足，从而引起区域窜货的发生。所以，以每省一个经销商，然后由省级经销商自主向下游招商，组建本省区域的销售网络，企业如果有人力，可以协助经销商招商开拓区域市场，这样经销商会因为企业的帮助而心存感激，即便将来壮大了，也不会对企业怎么样。

如果有野心大一点的经销商欲跨区域销售，企业也可以酌情予以考虑，假如该经销商欲跨入的区域尚没有合适的经销商，而该经销商又有现成的网点，不如顺水推舟，做了这个人情，等以后条件成熟，再重新划分区域不迟。毕竟这个时候的企业，需要的是产品的大量铺市和动销，而不是呆板的规范。

笔者曾经为一个化妆品招商，在建立销售网络的初期就是采用了这样的方法，A经销商由于其网点能力可以跨越AB两省，所以同意其为AB两省的经销商，使企业的产品在市场上的能见度很广，并且有了足够的现金流，等到三个月以后，整个市场开始动销起来，该经销商由于做两个省的市场，一时忙不过来，这时我才顺势而为，在B省重新招了一个经销商，劝说A经销商退出B省市场。

小企业在建立渠道初期，不必拘泥于过分规范的销售政策，就象一个乞丐，暂时需要的是温饱而不是营养价值，但需要事先为今后的发展做好系统的规划。

第四步：设计可控的渠道结构

渠道结构通常指渠道的宽广度与深浅度和长短度，宽度也就是指企业在选择渠道成员的单一性和复合度，如某企业在一个省内设立多个独立经销商，分别经营不同的小区域。宽度还有一层意思是渠道的.多样性，目前多渠道运作的企业很多，如IBM电脑，就是采用了：代理商、经销商、公司直营以及直接销售等。多渠道结构，需要企业有强大的渠道管理能力，而小企业由于缺乏一定的管理能力，是不适合采用多渠道结构的，同时，由于多渠道结构容易引起经销商反感，所以小企业很难控制。

渠道的深浅度主要是指零售终端的多样性，譬如化妆品经销商，既可以将产品进入商场超市的专柜销售，也可以进入美容专业线，同时还可以进入医药连锁系统。终端的多样性，可以使产品更有效地渗透进整个市场，达到销售的规模效应。

渠道的长短度则是指，由一级经销商到销售终端，中间需要经过几个层级，如有的产品需要经过省一级经销商，然后由省经销商批发给二级经销商，而二级经销商再将产品分销给终端或者批发给更往下的三级经销商。层级越多，对渠道的管理就越困难，市场信息的反馈也更缓慢。

小企业由于在资金、管理能力方面比较弱，所以暂时先采取窄而长的深渠道结构比较合适，等待市场销售起来了，企业有资金回笼了，市场的管理能力也强了，然后才开始逐步削短渠道层级，将进一步拓宽，并将渠道的管理重心下移。

第五步，对渠道经销商的管理

对渠道成员的管理，其实是很多企业非常头疼的一个问题，因为大家都知道渠道需要管理，但究竟怎么管理?管什么?谁去管?很多企业尤其是中小企业都对此比较模糊。

业内流行对经销商的评价是有奶便是娘，或者惟利是图，惟利是图不算过，因为任何一个商业团体或者个人，利润总是第一位的，这无可厚非。而有奶便是娘就有点过了，毕竟企业为了建立健康的销售渠道，把经销商当作整个网络布局中的一枚棋子，如果你说背叛就背叛，企业还不吃不了兜着走?

所以，一旦销售渠道初具形成，企业就要有专门的渠道管理人员，对渠道成员进行严格的管理，管理的内容包括，经销商的库存情况、资金信用情况、每个产品的销售情况、经销商经营的竞品情况、区域市场整体销售统计、协助经销商或者终端进行促销、公司宣传品的摆放以及经销商对公司产品的具体反映等。对经销商的管理不仅仅停留在管上，更重要的是让经销商时刻与企业的市场战略保持一致，同时融合企业的文化，这就需要管理人员除了日常的市场管理以外，要适时地对经销商以及经销机构的员工进行产品和市场营销专业知识和技能的培训，使经销商对企业有所依赖，并产生好感。

渠道管理人员通常由区域经理、销售业务员以及公司总部领导的定期走访等来完成，有的企业设立专门的渠道管理专员和渠道总监，分别对不同的渠道成员进行专门的管理。

第六步：完善的渠道政策和有效的经销商激励

对经销渠道成员的激励是企业渠道管理中非常重要的一个环节，很多企业销售网络的瘫痪很大程度是由于企业渠道政策的不健全或者缺乏有效的激励机制。如福建某啤酒企业曾答应某市经销商，如果其全年的销量突破5000件的话，总部就送一辆价值28万的别克轿车，该经销商经过努力，超额完成了激励指标，但由于企业换了领导，新领导又不承认，致使该经销商的奖励成了一张不能兑现的空头支票，于是该经销商就怀恨在心，预谋行使了一次涉及4个城市的窜货案，造成大半个省的销售网络完全瘫痪，企业遭受重大损失。

渠道激励一定要与整体的销售政策相配套，并且要充分估计经销商的销售潜力，在设计激励考核体系时，要有适当的宽度，太容易达标的，企业会得不偿失，过分难以抵达的，又缺乏实际意义。奖励目标太大，企业划不来，太低廉，由吸引不了经销商。所以，如何制定激励指标和奖励目标，是十分重要的。

通常的做法是先设定一个最底也就是保底销售指标，然后再设立一个销售激励目标，这两者之间的距离可以是20%到50%，如假设最底销售指标是100万，那么销售目标可以是120万到150万之间。奖励政策就可以按实际完成数来进行，假如正好完成100万，那就按完成指标的奖励兑现，如果超额完成了20万，那么除了该得的指标完成奖以外，还要给予超额的20万给予奖励;通常超额的奖励基数要高于指标基数。如果指标奖励是3个点的话，超额奖励起码在5个点。当然，这可根据企业的实际情况来合理制定。

基础指标，可以根据该经销商的历史记录以及实际的市场销售情况相结合，进行充分评估以后来确定，最好是经过双方的共同认定。

第七步：有计划地收缩，有步骤地扁平

当企业正常运作了一年或者两年，市场也有了不少起色，这个时候，企业如果有更大渠道野心的话，可以采取逐步收缩，逐步扁平的策略，即网络初建时期，由于企业的管理能力、经济实力以及品牌的知名度都很弱，所以不得以采取省级总经销的模式，由于总经销模式对企业控制渠道的能力很有限，尤其是对顾客的服务和市场信息的收集，都带来很大的影响，所以，企业要想树立品牌，想健康发展，总经销模式是难以为继的。但由于大部分省级总经销商商已经习惯了做省级老大，因而一般很难撼动他们的经销地位，企业要想让他们收缩区域或者让出部分区域，是比较难的，弄得不好，反而会影响到网络的安全。

所以，这个时候企业要逐步将渠道重心下移，首先增派管理人员到二级乃至终端，去进行渠道的日常维护，将总经销商的下游网络紧紧地控制在企业手中。其次将市场渗透指标进一步扩大，让经销商感到按照现有的力量很难达到。然后，企业顺势而为，劝经销商放弃地市批发，将总经销商的势力范围控制在省会城市之内而不影响经销商的收益，而地市级(原二级)经销商逐步上升为直接从企业拿货，跟总经销商平起平坐的一级经销商。企业同时还可以以新产品招商为由，进行补充型区域招商，招商的对象，可以是原来的二级经销商演变而来，也可以是真正的空白地区的新经销商，这样几个步骤下来，企业扁平化渠道的任务就基本达成，网络的布点也更科学，同时企业控制整个网络的愿望也顺利达到。

当然，说来容易，实际操作当中需要掌握好分寸，尤其要讲究谋略，在发展已有经销商区域的新经销商时，最好不要引起经销商的反感，所以在动作之前，企业需要做好周密的部署以及完善的事后处置机制，以免影响大局。

在信息传播泛滥的今天或者信息爆炸的未来，销售渠道将承担起企业营销更重要的职能，所谓得渠道者得天下，尽管夸大，但也说明了渠道对企业发展的重要。

5.网络营销渠道跟踪和渠道表现分析篇五

俗话说，广告费一半起作用一半是浪费。何以辨别哪一半起作用，哪一半在浪费？

传统的市场营销表现评估很难做到这一点，网络营销的渠道跟踪因IT技术的进步一切尽在掌握中。

为什么我们要做营销渠道跟踪分析呢？

每一公司在网络营销中面临相同的挑战：公司做了许多网络营销推广，整体表现不错。但是不同营销渠道为公司带来的绩效不同。如何区分辨别各渠道的优劣？

市场部经理想了解：在诸多营销渠道中，哪些最有效，哪些不怎么样。各渠道之间的差距到底有多少？公司网站的绩效与各营销渠道有怎样的对应关系？

公司老总想知道：投入须有产出。要分清楚，每个营销渠道的投资回报多少？哪种渠道的回报最大？哪种渠道的性价比最高？

譬如，您公司在开展多种渠道的网络营销：

 Google Adwords50个关键词广告  百度40个关键词PPC广告  行业网站旗帜广告

 合作伙伴的邮件组中插播邮件广告  联盟站点中的广告

 新浪搜狐的50个关键词的固定排名  网易的推广排名

 向您自己的目标客户定期发送邮件  网络中的众多代理网站链接  Blog、BBS中的宣传链接

 主流搜索引擎的各个关键词的自然排名 。。

每一渠道为您带来不同类型不等数量的访问者。我们以图例直观表示，这些不同类型不同数量的访问者对您网站产生的结果无疑是不一样的。

如何区分这些渠道带来的流量？如何跟踪这些渠道为您站点带来的最终结果？什么渠道的效果最好？它为您创造怎样的结果？哪些渠道效果差？差到什么程度？什么关键词对您站点最有效？关键词相互间的性价比怎样？

对于网站所得的结果，其最大比例来源于什么渠道？其他多少比例分别来源于什么渠道？

简而言之，我们集中在三个焦点问题。在众多营销渠道中， 访问者来源类型数量不同，网站获得结果也不同。哪一营销渠道效率更高？  访问者来源相同，广告形式不同，网站获得结果也不同。哪个形式效率更高？  在网站所得结果中，各营销渠道贡献的比例如何？哪个贡献最大？

这些信息对您至关重要！通过这些信息，您可以有根有据地规划调整您整个网络营销的预算。什么渠道的投入要加大，什么渠道应该停止，每种渠道投资比例是多少。什么渠道因为绩效差而可以与供应商谈下一轮合作的价格。

不模糊、不猜测、不主观，一切以数据说话，一切决策以事实为根据。您清楚，您公司的决策人一样清楚。

网络营销渠道跟踪服务能帮助您， 有效地辨别您每一个网络营销渠道的表现效果，甚至某一渠道中的不同方式的细小差异；  在预算有限的前提下，及时调整各营销推广渠道的投入，使您获得最佳的营销投资回报；  了解阶段性调整后各渠道是否取得理想效果。

那么怎样做营销渠道跟踪分析呢？

我们罗列五大方面，1，建立跟踪体系 2，收集网站日志 3，数据分析处理 4，生成直观报表 5，提供改进建议

现在就开始您的网络营销渠道跟踪！有关具体操作事宜，请致电：021-34241962*118。

注：营销渠道分析与平日经常看到的日志分析不同。日志分析软件通常是对您现有的日志进行分析，研究访问者行为，访问者来路，搜索引擎信息等，但它并不考虑网络中各种类型的营销渠道和您网站产生的结果是怎样的对应关系。启洋的营销跟踪分析就是要建立这种网站结果和各种渠道的对应关系，帮助你在网站内外建立一种跟踪的机制。没有有效的跟踪机制，任何再好的日志分析软件都辨别不出您各类营销渠道的绩效。

启洋科技在网络营销顾问咨询方面有着独特的优势，优势方程：国际化的市场研究 / 分析技术 + 独特的数据分析模型 + 8年的网络营销行业经验 = 为客户提供高品质的专业化数据分析和网络营销推广服务。

创新理念：任何形式的营销推广是网络营销的外因，需通过优秀的具有营销功能的网站这个内因发挥功效，才能获得成功。启洋科技率先提出营销网站理念，将网站的回应率、转化率和投资回报率结合在一起，贯穿于网络营销顾问咨询服务中，为企业创造真正切实的价值。

专业团队：启洋科技目前共有 28 位全职专业人员，分属市场销售部、服务部、技术部和行政部，构成年轻充满朝气的专业团队。

6.市场营销渠道论文篇六

缪宏才

2003-01-17 11:01:17来源：

摘自：《新闻出版报》2003年1月15日

出版营销渠道的设计是指一社为出版社或为某一种图书根据自己的经营目标，划出相应的渠道网络；选择是指出版社通过考察而确定渠道中具体的合作伙伴。

出版营销渠道设计原则

出版营销渠道客观地存在着。然而，有着精心设计的营销渠道(无论是一社的还是一书的)的出版社则很少见。

设计图书营销渠道必须有一个出发点，从理想的角度来说，可以提出以下原则：①低成本。②铺货速度快。③铺货率高。④销货力强。⑤信誉好，回款快。⑥退货少。⑦可控制性强。⑧渠道内冲突少。⑨渠道的相对稳定性好。⑩信息反馈快。

只要仔细想一下，根据以上原则，是设计不出可操作的图书营销渠道的。因为许多原则相互之间是矛盾的，不可能有“又好又不吃草的马”。这并不意味着上述原则只是空话，相反，它提醒我们，在渠道设计时，要作具体分析。

出版营销渠道设计操作思路

设计渠道是为了销书，书千种万类，不同的书与不同的读者，应有不同的渠道，这是一切渠道设计思路的出发点。

根据书的种类不同，设计不同的渠道网络

可以用不同的分类标准来给图书分类，我们从渠道设计的角度出发把书分成：专门目标读者图书与大众目标读者图书。前者的目标读者相当明确，定位很单

一。比如，大中专教材、中小学教材，一般是人手一册，没有不能上课，多了送也送不出去。因此，其对应的渠道就比较直接。找省新华书店教材科、高校图书代办站、高校教材科和各省教委基教处就行。采用的是短渠道。最多在新华书店陈列几本以供学生丢失教材后补缺。一些专业较强的书，在专门商店的销售效果往往不错。从渠道设计来说，特别要关注书的专门性与其相对应的目标读者之间的渠道的特殊性问题。这千类书放错了渠道，会惨到无人间津。大致来说，图书的专与俗与图书营销渠道的长度成反方向变化。(越专越适用短渠道，越俗越适用长渠道。)

生命周期短与生命周期长的图书。有的图书有时效性，生命周期较短。比如，关于．“9·11”恐怖事件的图书，“泰坦尼克”的有关图书，中小学复习迎考资料等。随着其附着体社会关注程度或实际效用值的降低，相关的图书便少有人问津。因而，这一类图书要寻求铺货率高、铺货速度快的渠道方式。而有的图书则没有时间性，比如古籍，经典著作等。因而，更应重视其渠道种类的定位准确。也许可以说，图书生命周期的长短和图书营销渠道的宽度成反方向变化。高定价与常规定价的书。有些图书，由于套头大、制作精美，印数特别少或限量印制，其定价(无论是整本书定价还是印张定价)相当高。比如大型工具书，大套资料书，成套史籍，高级画册等。这一类书，其目标读者往往是单位(如图书馆、资料室)、企业负责人、专家学者个人，因而，其渠道以直销为最好。

全国性的和地方性的图书。有些图书，有很强的地域性。比如，有些省的中小学教材是自编的，像上海。于是与之配套的中小学教辅，便不宜出省，而在本省，其渠道应尽可能的宽广。

根据图书的销售周期来设计渠道

不同的图书有不同的销售周期。一般说来，新书上市之际，其渠道应尽可能宽，而在图书销售的高峰期后，则应开始收缩渠道。然而，也有的社，通过对渠道的调整，不断地延长图书的高峰期。

案例一：

上海外教社不断调整渠道，确保“大英”青春常在《大学英语》是上海外语教育出版社的看家产品，2001年，销售近2亿元。然而，在该书初上市的1987年，仅有10余所高校选用，发行量1万套左右。其渠道策略经历了杂——纯——广三个阶段。《大学英语》上市之际，人们不了解此书，学校不知道用，书店勉强着销，于是，只要有书店肯销的，一律发货。从市场效果来说，比较一般。1990年，上海外教社改变了策略，充分利用“高校图书代办站”这一网络，利用代办站身处高校中这一优势，与代办站一起，到各高校中展开工作。而《大学英语》也基本只发代办站系统，无论谁要货，都报订到代办站去。几年下来，成效显著。到上世纪90年代中期，该书销售码洋已近1亿元，选用单位有1000余所大专院校。然而，新的问题又产生了。全国一共只有70几家图书代办站，其工作力量强的只有50几家，在地域分布上也不平均，要再依靠他们进一步拓展市场有点困难。上世纪90年代末期，上海外教社及时调整了渠道策略，除了代办站，还精选新华书店、外文书店以及一些信誉好、能力强的民营书店纳入《大学英语》的发行网络。

常规渠道与新渠道

一个社有一个常规渠道是很重要的。出版社的运作有较大的连续性，有较长的周期性，不能说变就变，说转向就能转向。一个选题，从调查、论证、确定到组稿、审稿、制作，往往要一二年乃至更长的时间。而且，一个社由于其几十年形成的出版方向也造就了一支相、应的人才队伍。其知识背景、能力结构、梯队配置，也相对较为定型，贸然转向，是不大可能的。所以，有一个相对应的、较稳固的销售渠道就特别重要。惟其如此，才能保证其日常产品能顺利地流向市场。主打渠道与辅助渠道

一般说来，一个出版社的图书营销渠道不止一支。所谓“主打渠道”有两个意思。一是说，本社主打产品的销售渠道；二是说，在众多的渠道成员中，与本社关系特别密切的那些渠道成员。比如大中专教材的推广，一般说来，高校教材代办站、高校教材科和省新华书店教材科是主打渠道，而其他各类书店，则是辅助渠道。

出版营销渠道成员选择

一种思路是：选当地最优秀的店作为我的成员。所谓最优秀，无非是营业条件好、经营能力强、回款信誉好等等。如同选股选绩优股，其思路是对头的。然而也有问题。首先，人同此心，大家都想挤到这样的店里去，拉他作本社的渠道成员。这样一来，无形中就抬高了其价位，店大欺社。出版社特别是小规模的出版社在与其业务磋商中很可能就处于不利地位。其次，这样的店，一般都接纳了很多的社。他未必用全付的精力来关照某一家社的书。

另一种思路是：我未必选同一市场上最好的一家作我的渠道成员，但要选对我社来说是最好的一家。犹如选对象未必是人类中最优秀的，但对我来说是最合适的。这样的店，综合起来看，它不是第一名，但它全心全意扑在本社图书的营销上，其效果，未必会比与当地最好书店的合作差。对一些中小规模的社来说，更是如此。

选择的渠道成员还有两个重要问题，一是考察，二是有法律意识。

选择的过程就是考察的过程。近几年，多种经济成分均进入图书营销市场，书店生生灭灭已是寻常之极的事，有些来头很大，声势摄人的大型书店，也是说关就关。渠道成员选择不当，会给出版社造成巨大经济损失。

关键是要构建起“自己的”渠道网络

1982年以后，出版社图书营销搞起了自办发行，渠道问题便开始得到重视。从实践上看，一个自觉地从事图书营销渠道建设的出版社，其大致会经历这样四个阶段：进入渠道：不管三七二十一，只要有渠道肯和我合作，进去了再说。→选择渠道：在渠道中翻了无数的跟斗，总结了经验，开始有选择地同适合本社的、信誉好的渠道成员建立相对固定的合作关系。→渠道成系统、成网络，不止有一支渠道而是多渠道并用。→构建自己的渠道网络。

我们认为，一个社能构建自己的渠道网络是渠道建设的最高境界。所谓“自己的”渠道，当然不是说出版社的渠道，从批发到零销都是自己投资，自己经营的。它有这样的标志：第一，具有一个覆盖面相当广的网点系统，基本上是全国性的；第二，这个网络系统不是自发的，而是出版社组织起来的，它们相互之间或者有横向联系，或者各自与出版社垂直联系；第三，网络中的各网点与出版社有明确的权利义务关系。比较自觉地在市场上维护出版社的利益，相反，出版社也给予他特别的优惠待遇；第四，他们一般也经销其他出版社的图书，甚至是同类图书，但该社的图书销售无论是品种还，是码洋，都居绝对领先的地位。目前，已有不少出版社开始这方面的尝试。

案例二：

中国建筑工业出版社的“连锁店”建设

中国建筑工业出版社自1995年开始建立销售建筑类图书的连锁店，到目前已在全国主要大中城市建立了40多个代理站，600多个连锁店、点，为建工版图书修筑了进入市场的“高速公路”，2000年使中国建筑工业出版社的销售额达到2．1亿元。该社在不取代原有的图书发行渠道的前提下，建造特许连锁经营的建筑书店，为建筑图书读者增加自选专业图书的新天地。该社的连锁销售网络由总部、代理站、连锁店和连锁点组成。代理站由经过筛选的、地处省会城市的持有图书二级批发营业执照的国有单位承担，并按三项考核。：①建立连锁．经营网点是否得力(要求建立10个以上)；②建工版图书备货品种是否齐全，是否占其经营品种的75％；③年销售建工版图书码洋是否达标。要求下属连锁建筑书店全方位地销售国内出版的各种建筑图书及相关的计算机、机电等类书籍。要求各连锁店按照 “七统一”的商业原则，对读者实行“零距离、零风险、零遗憾”的优质服务。随着中国建筑书店网的开通，该社还计划做大网上连锁，开展BtoB、BtoC的各种业务。目前该网上书店每天能接到50余份订单，读者满足率接近100％。

出版社激励渠道成员可以促使该书店出色完成任务、巩固渠道对本社的向心力。

出版社一旦与渠道成员确立了合作关系，也就同时明确了给予渠道成员的利益。奖是指渠道中的某书店或个人超额完成了任务、实施了某个有利于出版社的举措、为出版社挽回了损失、为出版社贡献了有价值的点子等等，出版社给予他们的额外利益。或者，出版社为了鼓励渠道中的书店或个人实施上述对出版社有益的举动，而预先悬设种种正常让利外的附加的奖赏。较常见的有返扣(即在年终结算时返还书店一定的折扣)、奖实物、送礼品等。广西师大出版社的奖励方案有自己的特色，他们连续几年组织销售达到一定指标的书店(不论新华书店还是民营书店)出国考察，效果颇为理想，在图书营销渠道内影响颇大。

应该说，奖励会有一定的激励效果，但问题是一则会增加成本，再则，奖额不能无限攀升，总有一个限度。而且，这招对同一客户用久了其刺激力度便会逐年递减。最好的办法是：到渠道中间去，把工作做到渠道中去，把感情带到渠道中去，把渠道成员看成是我们的伙伴，共同打造“自己的”渠道。这其中的关键是紧紧抓住社店利益的共同点——把书销出去。比如陕西师大出版社，在春秋两季教辅图书大量上市之际，利用寒暑假大学生回乡探亲的机会，在校内捂聘了一批大学生勤工俭学到各地新华书店当导购。由于大学生都有较高的文化素质，再经过出版社的培训，这批“导购员”进入书店，使人眼睛一亮的同时，也看到了其背后的陕西师大出版社，自然也看到了陕西师大版的书。

7.论我国手机市场营销渠道发展篇七

如今,随着手机严重同质化,单凭产品的独立优势赢得竞争已经非常困难。而渠道的差异化竞争正越来越成为我国手机生产商发展的重点,因而在未来的几年中,厂商的市场竞争应该在营销渠道的构建上。

一、我国手机渠道模式发展历史

我国手机营销渠道模式的发展与手机的普及和市场竞争密切相关,根据渠道的发展形态和主流经销商的不同,大致可以划分为以下三个阶段:

1. 中国电信独揽手机市场销售阶段

在我国手机市场的形成和发展之初,由于移动通信市场被中国电信垄断,所以这个时期是由中国电信包销的时期。销售手机的场所仅有中国电信的营业厅以及随后出现的一些小店铺,后者则主要以经营水货手机为主。在这个时期无论从分销还是从零售的层面看,中国电信主导着市场,在中国电信包销的状态下,真正意义上的营销渠道体系尚未形成。

2. 全国性总代理控制销售渠道阶段

这一阶段手机营销渠道变化的背景是中国电信放开了手机的销售,专业性的手机零售店出现了,并迅速在全国一二级城市大规模涌现。在此阶段,完整的分销体系逐渐形成,全国性总代理控制了手机的销售渠道,成为主宰手机市场的主力。

3. 多种销售渠道模式并存阶段

随着国产品牌发展和市场份额的提升,国代的地位开始下降。此外,该阶段的另一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起,而终端零售商的数量和销售规模也出现了大幅度的下降。其中具有代表意义的是,国美、苏宁等家电连锁企业依靠和家电厂商合作的历史优势开始以国产手机销售为突破点,向移动电话的渠道渗透。同时,有的代理商开始考虑建立自己的品牌零售连锁店,构筑强大的终端网络。而运营商在销售中的地位重新增强,大卖场的模式也在北京、上海、广州、深圳等地出现。

二、我国手机市场渠道成员的构成

我国手机市场的渠道成员主要有生产厂商、代理商、零售商和运营商。

1. 生产厂商

根据信息产业部公布的数据显示,中国的手机生产企业厂商从原来所处的产业链的龙头地位逐步退出,而逐渐被渠道商和运营商所牵制。在目前的状态下,在中国手机市场上随着产品的同质化、价格的快速跟进化、渠道的公共化、推广的雷同化,已迫切需要所有的手机制造商正确认识到自身在产业价值链中所处的位置,摆脱过去和市场、业务脱钩的做法,充分发挥整个手机产业链条协同作战的能力。

2. 代理商

中国人口众多,经济发展迅速,手机普及率迅速提高,市场容量扩展很快。目前,中国手机市场的容量超过2亿部。面对如此巨大的市场,手机生产商往往没有能力也没有必要直接将手机送到消费者手中,因此,手机经销商、代理商就成为必需。

3. 零售商

中国手机零售商有专业零售商、家电连锁店、专业连锁店、综合型卖场(商场、超市)等。2001年开始,手机销售渠道进入新的历史阶段。该阶段的一个重要特征就是多种销售模式和销售渠道兴起,零售终端的数量和销售规模出现大幅度的下降。以北京、上海为始,中国的手机市场出现了诸如迪信通、协亨电信、中复电讯这样规模和资金实力都比较强大的专业手机连锁零售商。而家电产品的专业连锁企业也开始进入手机销售领域,国美、苏宁等家电连锁企业向手机的通路渗透。同时,网上销售商场及超市等销售渠道也开始取得一定的市场份额。传统零售终端的销售日益下降,消费者购买手机日益集中到这些连锁店和大卖场之中。

4. 运营商

在移动通信行业发达的国家,比如在美国、新加坡等国家,网络服务供应商通常从摩托罗拉这样的手机制造商处大批量购买移动电话,然后将手机和相应服务配套体系一起销售给消费者本人。为吸引用户供应商往往推出大幅折扣手段,将手机本身的价格压低,将利润点转移在为客户提供的信息服务上,通过消费者所使用的信息费用来赚取利润。在中国,从2003年开始,移动通信运营商与手机制造商的密切合作又开始逐渐发展。手机捆绑销售使得运营商直接介入手机的市场营销,随着运营商在手机产业链中的份额走高,龙头地位越发显现,也开始发挥主导作用。随着3G技术发展和投放,必将引领着市场和渠道发展的走向,起着更加重要的作用。

三、我国手机市场渠道发展的新趋势

在手机销售越来越像普通快速消费品的趋势下,未来的几年之内,手机渠道可能有以下几个变化趋势。

1. 渠道扁平化发展趋势

随着市场的变化,顾客拥有了更多的自主权,顾客的目标成为企业交易的价值所在,因而现代营销的核心也已经由对产品功能的诉求转变为对顾客价值的诉求。这就要求厂家与消费者有更直接、更快捷的沟通,渠道只能变得越来越短。

渠道扁平化并非是简单地减少哪一个销售环节,而是要对原有的供应链进行优化,剔除没有增值的环节,使供应链向价值链转变。

2. 渠道发展类型呈现复杂、多元的趋势

由于手机消费的逐渐普及,消费者开始多元化(商务人士、学生、农村消费者等等),如果要覆盖到尽可能多的消费者,自然就要相应发展多元化的销售渠道。从渠道类型选择来看,由单一渠道转向更多的多元化组合,直接销售与间接销售结合,大型超市、百货商店、仓储式商店、便利店和连锁专卖店等综合运用。渠道类型选择要根据不同地区情况和产品情况选择。多元化渠道组合主要包括:在同一地区对某一产品同时使用多种渠道进行销售;在不同地区对某产品采取不同渠道;根据产品线不同采用不同分销渠道。通过这种增加渠道方式及发展多元化渠道组合,可以弥补单一渠道形式的不足,提高市场覆盖率,渠道成本降低,更好地满足顾客的需求。多元化的渠道模式可能在今后的一段时间内成为主流,我国的手机市场渠道正处于一个由厂商、代理商主导转为由零售商、运营商主导的过程之中,越来越多的手机厂商将会考虑如何有效地规避各种不同渠道模式的风险,降低这些渠道模式可能带来的利润损失等问题。而多元化的渠道模式正是这个过渡阶段中的权宜之策。

3. 产业链的核心演化

目前整个手机产业链还基本上是以制造商为核心,由他们来组织研发、生产和销售。但是随着运营商的技术标准发展,消费者的功能需求个性市场的消费特性,到底谁是将来的主导还是多方联合共同主导,将是未来产业链核心力发展的趋势,谁能最了解消费者,谁就能给消费者带来更多的价值,从而成为产业链上的决定力量。渠道商和消费者之间的距离最近,这是它的天然优势。但目前的渠道商的专业化程度还不足以全面、及时掌握消费者的需求及其变化;再是只有当研发和生产都标准化之后,这些资源才能够比较容易地从市场上获得,作为“外行”的渠道商才不会受制于人。

4. 运营商强势介入手机渠道发展

运营商迫于竞争的压力通过自由体系的渠道拓展介入渠道和终端的发展;自建或是合作通过统谈定制分销的形式来提高竞争能力。比如:联通的子公司华盛公司已做好了对中国联通现有的18 000家自有营业厅及数万家社会手机零售网点的渠道覆盖准备工作,并建立了全新的电子商务销售渠道。为联通公司3G终端运作建立完善的渠道和服务支撑平台,厂商则根据运营商提出的要求来研发生产手机,生产出来的手机由运营商收购,并销售给用户。即是消费者直接从运营商处获得定制手机,此时的手机定制分为业务捆绑模式和手机补贴模式两种,消费者一般要承诺一定的消费额度或在网时间等。此模式也是运营商运用较为普遍的竞争手段。

5. 家电类连锁类卖场的市场地位日益凸显

国美、苏宁等家电连锁店加入手机零售市场给手机市场带来了革命性的改变,直接让渠道中心深度下沉;家电连锁店对原有的手机销售渠道产生了根本的冲击。其覆盖面广、进货量大、经营灵活等优势,是传统手机经销商所无法比拟的;而且谈单能力和消化能力也让各厂商和代理商趋之若骛,是逐渐在整合的新渠道。

6. 新力量的加入

京东、卓越等等电子商务网站成为新的渠道增长点,补充了网购人群的购买渠道,并且成为不可小视的一股新力量。

从上可以看出随着手机渠道重心不断向零售终端下移,运营商在整个手机渠道中的地位变得日益重要,3G时代手机渠道的功能由销售平台转换为综合服务平台,而这必须借助于零售终端这一直接与消费者接触的载体才能得以实现,因此手机产业链各方纷纷向手机零售领域渗透,在我国手机渠道的新趋势下,所有渠道成员既有新的发展机会,同时也是一种挑战,如何保证现有优势的情况下发展终端能力,如何把握运营商发展方向,主动调整渠道、追求新的发展模式,确保地位和价值才是将来发展的关键。

[责任编辑王莉]

摘要：随着通信行业的发展和3G网络的运行,我国手机终端分销行业竞争格局进一步形成,手机渠道分销商们将面临越来越激烈的市场竞争。作为行业产业链的一部分,如何面对竞争、如何应对竞争是摆在手机渠道分销商面前的重要课题。因此,有必要对手机终端渠道分销商的现有环境和运营商未来发展状况进行系统研究,从而找到手机渠道商自身的优势,明确未来的合作模式与创新的目标和方向。通过对通信行业的发展以及渠道的介绍,客观阐述了中国现有手机渠道的基本概况。同时,通过产业链条的各股力量的发展和未来的走向分析,从运营商、厂商发展模式、渠道变革等几方面分析了当前作为手机渠道在中国市场的发展现状和趋势。对手机渠道发展方向所做的分析和研究旨在为我国手机营销渠道的发展和转型提供参考性建议。

8.封闭渠道拯救县级市场篇八

以山东为例，山东省共有16个地级市、31个县级市、60个县、1253个镇。T品牌在山东市场设立了一个总代理，下设12家地级分销商，后者自主开发县乡市场。

然而，就是这个“自主”坏了事。地级分销商为追求铺货上量，无节制开发下级分销商，区域设置不合理，区域间相互冲货、砸价频繁；渠道利润迅速摊薄，终端失去动力，各级分销商也失去了继续运作市场的信心。如今每个地级分销商月销售不过区区几万元，平均每县只有一两千元的销量，整个渠道体系全然处于无序状态，随时可能崩溃。

要挽回不利局面，当务之急是要深化流通环节，肃清渠道，深耕县乡市场，重新构建渠道利润体系，恢复渠道信心。

厂家直管县级分销商

二线品牌天生就定位在县乡市场，产品通过各种各样的大小终端，特别是县级市场以下的小终端到达消费者手中。这些中小超市、批零店、副食百货店、洗化专营店等的特点是：

1、分布广泛，地理分散，不计其数，但营业面积小，单店产出较少；

2、品牌影响力弱化，店主推荐对顾客选择影响很大；

3、没有进场费、堆头海报费、年节赞助等庞杂费用；

4、商圈小，人流量少，终端对产品利润率有较高要求；

5、日化行业多数品牌的渠道工作还没有做到县乡终端；

6、洗化专营店潜力大，几百平米的专卖店，年销售可能过百万。

根据以上零售小终端特点，T品牌制定了渠道重心下沉的营销策略：厂家直接管理县级分销商，实行区域独家代理，建立封闭渠道保护利润体系，深耕县乡渠道，完善小终端网络布局。

封闭渠道保护各级利润

所谓封闭渠道保护利润体系，就是通过减少二批数量，稳定渠道价格和渠道各环节的利润水准。所以与传统的深度分销方法相反，T品牌在地级分销商、县级分销商以及乡镇级零售商的选择都是有限的：