研发及技术人员绩效考核与激励系统

研发及技术人员绩效考核与激励系统（精选11篇）

1.研发及技术人员绩效考核与激励系统 篇一

科研技术人员的绩效考核与激励

绩效考核历来是国内各类型企业的老总和人力资源经理关注的热点问题，同时也是人力资源管理中的难点问题。随着市场经济体制的逐步完善，许多科研院所先后进行了企业化转制，企业化转制的关键就是业务运作方式和管理方式的转变。在转制过程中，绩效考核问题，特别是对科研技术人员的绩效考核与激励问题显得尤为突出。几年来，我们通过对多家科研院所改制过程的辅导和帮助，积累一定的经验，希望能与大家分享。相对于工人和职能部门的管理人员，科研技术人员的工作方式和群体特征明显，这是因为科研技术人员是用脑力创造财富而不是用手的创造财富的群体，他们通过自己的创意、分析、判断、综合、设计给产品带来附加值。随着知识经济的到来，科研技术人员对企业价值越来越重要，他们凭借着自己所掌握的知识创造了企业的价值和核心竞争力。企业间人才的争夺战往往聚焦于顶尖的科研技术人员获取，许多科研院所在这方面已经有很深刻教训，因此，谈到科研技术人员的绩效考核必须先了解技术人员的特点。科研技术人员的第一个特点是工作业绩不容易被衡量。科研技术人员的工作是通过脑力劳动实现的，科研开发工作一般在实验室或办公室，工作难度大，付出的辛苦多，但其业绩往往并不能马上看到，而是要经过一段时间方可显示出来，有时甚至看不到结果。这种工作特点导致应用传统的考核方法工作业绩无法有效地衡量，有些企业不注意这个特点，而是习惯于过去定量衡量的方法，造成科研技术人员工作考核失真。科研技术人员的第二个特点是工作时间无法估算。表面上看，科研技术人员与其他人一起准时上班、准时下班，而实际上他们的工作时间远比正常上下班时间多得多，有时他们为了保持思维的连贯性，节假日加班加点，甚至连正常的睡眠时间都不能保证，所有的时间都投入了科研工作当中。有些管理人员不理解技术人员的这个特点，采取管理生产工人的方式管理科研技术人员，其结果可想而知。科研技术人员的第三个特点是工作压力大。企业的研发任务下达后，时限大多非常紧迫，研发结果也难以预料，因此研发人员接到任务后，就必须尽全力投入到研发当中，以实现最理想的结果，这是工作本身带来的压力；其次研发人员还存在着一种竞争性压力，这种压力来自研发项目小组之间、项目组内部成员之间，还有整个专业领域内的压力。另外社会和家庭的期望也是研发人员的压力之源。所以，在这种工作压力下，如果考核和激励到位，能够使科研人员将压力转变为动力，提高工作的效率；反之，对技术人员的工作积极性会极大的挫伤。科研人员的第四个特点是工作的智力含量高但在企业中管理职位低。技术人员在企业内部具有较高的技术权威，对企业的技术领域具有较高的指导作用，但由于科研技术人员的工作特点，其职位往往处于较低的级别，所以如果不采取合理有效的考核和激励机制，很难树立科研技术人员的权威，提高其工作很难开展。另外，随着市场化程度的不断提高，科研技术人员在人才市场的价格越来越高。企业各类科研技术人员是市场上的稀缺资源，是市场中各类企业争夺的焦点，自然具有较高的市场价格。即使市场价格很高，但由于他们是企业创新的骨干力量，他们构成或创造了企业的核心竞争力，因此他们给企业带来的价值与企业付给他们的价格之间仍然是不能相提并论的。基于此，如果没有合理的考核和激励机制，技术人员会选择离开企业，许多企业的已体会到了这一点。只有深刻地认识到科研技术人员的特点，才能制定行之有效的考核和激励方法；许多科研院所之所以改制能够成功，正是认识到了科研技术人员的群体特征，并有针对性对提出了考核和激励的方法。当科研院所脱胎换骨，进入市场自由搏击之后，能够很快步入了良性发展的轨道，创造良好的经济效益和社会效益。那么，您一定会问，对科研技术人员，采用什么考核方式呢？其实，答案也很简单，那就是综合运用目标管理和项目管理的方法就能使科研技术人员的考核落到实处。下面我分别将这两种方法加以分析和介绍。目标管理是一项行之有效的绩效考核方法，目标管理包括了目标体系制定，目标的执行与追踪和目标完成结果评价与反馈等三个阶段。目标管理是一种强调“目标”的管理方式。同传统管理方法相比，目标管理具有明显不同的特点： 首先是目标设置的方法不同——目标不是上级下达的，而是由上下级共同制定的，下级在制定中有充分的自主权。其次是目标间的关系不同——目标管理强调个人目标和组织目标的统一，个人利益同组织的利益融合在一起，完成组织目标就是完成个人目标。第三是管理方式不同——目标管理采用员工自我管理的方式，上级通过分权和授权来实施例外控制。最后是成果评价方法不同——目标管理采用自我评价，自我改进的方式。从以上特点就可以看出，目标管理特别强调工作者的自我参与。科研技术人员是具有强烈自我意识和自我实现要求的群体，采用目标管理方法，充分发挥他们自身的积极性，对考核非常有帮助。另外，科研技术人员整体素质较高，采用目标管理方法也比较容易推动。在激励方法上，目标管理通过对、季度日常工作结果的考核，与科研人员的基础性工资挂钩，并为年终的晋级、提职、增资提供考核结果。项目管理是许多科研院所采用的行之有效的项目研发管理方法，在项目管理过程中，贯穿了项目过程管理和项目绩效考核的内容，因此，对参与项目人员的考核采用项目绩效考核的方法，也较为有效。在激励方法上，可以通过项目津贴或项目工资进行浮动奖励，激励效果明显。将目标管理与项目管理结合起来，并分别采取不同的激励内容，使技术人员的考核激励落到实处，可以大幅度地提高科研技术人员的工作积极性，从而推动企业科技的不断进步。

2.研发及技术人员绩效考核与激励系统 篇二

当前,在对财会人员实行绩效考核,建立激励机制的过程中,存在几点问题:第一,对职工的业绩评价不全面,企业各部门以及各单位的考核体系和考核原则存在较大差异;第二,一些企业的激励制度比较随意,缺乏行之有效的制度;第三,激励机制和绩效考核存在严重脱节的情况,奖罚没有统一的标准,两者之间没有形成良性互动。

1 构建财会人员绩效考核体系

1.1 制定考核原则

企业在制定和研究绩效考核体系时,一定要明确以下几点原则:第一,公平性,企业在考核过程中,要以实际工作为标准,不能在考核中掺入个人偏见和因素,保证公平;第二,规范性,企业在考核中要坚持企业的相关规章制度,并且自愿接受企业所有职工的监督,确保考核制度的规范性;第三,可操作性,企业在考核中,要结合绩效考核的特点和实际情况,科学合理地设计考核标准,使其可以真实准确地反映工作人员的工作业绩;第四,定性和定量分析充分结合原则,制定考核制度要建立在数据基础上,对工作人员的业绩进行真实直观的考核。

1.2 建立评价机制

企业要充分重视业绩评价指标的制定,在实际操作中,企业要运用科学的定量和定性指标,建立评价机制,根据企业实际情况,合理选择具有一定代表性的指标,根据评价主体的特点设计评价指标,确保评价结果的合理性及科学性,通常评价标准分为定性及定量两种。

1.2.1 采用定量指标

定量指标可以分为岗位指标及基本指标两种,岗位指标主要按照实际工作需求和国家相关规定,制定具有针对性的业绩评价指标,其根据工作内容可以分为管理岗位、电算化岗位、出纳岗位、稽查岗位及核算岗位等五类指标;基础指标针对所有财会工作的共同特点,其中主要包括工作准确率、工作完成度及工作执行率等。

1.2.2 采用定性指标

定性指标主要是不能利用数据进行评价,需要针对工作内容客观分析和描述的指标。在财会人员绩效考核中,普遍的定性指标有会计控制、科研能力、工作困难程度、服务满意指数及职业道德等。在评价中,企业要积极听取设计对象、考核小组及专家的评议,对工作人员的工作业绩进行科学的评判。

1.3 实行上级考核制度

首先,企业负责人要根据财务实施情况和管理质量,对财务主管进行绩效考核;其次,开展计算机应用方面,特别是电算使用情况的考核;最后,要对财务管理和会计核算进行分析。

1.4 负责人考核

企业负责人对财会人员进行直接考核,可以确保绩效考核的可靠性和真实性。企业经理首先对财务主管实行绩效考核,财务主管再对部门下属的财务人员实行考核,将结果上报到相关部门,完成考核过程。

1.5 福利对应考核

财务主管工资与考核扣分结合,通过这种考核形式可以约束财务主管的行为,对企业财务实行科学管理。同时,这种考核模式要根据企业的实际情况以及财务主管的实际工资来科学制定。

2 建立财会人员激励机制

2.1 遵守激励机制相关原则

企业在建立财会工作人员激励机制的过程中,要遵守以下几点原则:第一,按需激励,企业要结合企业特点和岗位特点实行激励;第二,精神激励和物质激励有效结合,企业要以精神激励为基础,以物质激励为辅助,正确处理两者关系,促使工作人员取得更好的工作业绩;第三,奖罚并举,企业要对在工作中表现优异的员工给予正面激励,对工作态度及工作表现较差的员工给予负面激励,激发员工的工作潜力,提高危机意识,使其更好地为企业发展贡献力量。

2.2 与绩效考核结合

企业要将绩效考核和激励机制充分结合,更好地激励员工创造更好的工作业绩,企业要注意以下几点:第一,在制订和研究激励方案的过程中,积极听取职工的建议和意见,保证方案的公开性和公平性,获取职工对方案的支持和认同;第二,改变传统激励方案与职工职称、职位等因素结合的方式,以职工的收入情况、工作业绩以及工作表现为出发点,合理科学地建立职工激励机制,企业要扩大绩效工资在职工收入中的比例,提高激励效果;第三,企业要公开职工的业绩和分配结果,提高激励机制的公开性和透明度,避免出现暗箱操作的情况,确保激励制度的促进效果和正面意义;第四,企业要按时发放绩效工资和各种福利,保证激励机制起到良好的作用。

3 结语

绩效考核的方法很多,企业要根据自身实际情况及财会人员的结构,科学选择适合企业发展的激励和绩效考核方法。同时,企业要对绩效考核进行科学分析,改变传统的绩效考评模式,采取合理的考评方式,以先进的考核思想为前提,充分认识和了解绩效考核的关键性,结合财会工作的实际情况,将考评作为企业发展的动力,激发财会工作人员为企业发展做出贡献,提高财会工作水平,促进企业在激烈的市场竞争中健康、稳定发展。

摘要：本文主要针对企业财会人员的绩效考核及激励问题进行分析和探索,阐述了激励机制和绩效考核的关系,并且提出相关解决措施,希望为相关行业提供参考和借鉴。

关键词：财会人员,绩效考核,激励

参考文献

3.研发人员的考核与激励——内训版 篇三

参加对象

企业CEO/总经理、研发总经理/副总、公司总工/技术总监、产品经理/研发项目经理、研发职能部门经理、研发骨干、测试经理、QA经理、技术部门主管、人力资源经理等。

课程背景

研发人员的考核与激励是企业高层领导、研发经理、人力资源经理最为头疼的问题之一，高层领导和研发管理者在进行研发绩效管理时经常遇到以下问题： 如何通过绩效管理的方法引导开发人员为公司市场目标的达成而努力？ 研发体系是否应该有严格的考核制度，这样会不会挫伤研发人员的积极性？ 研发的KPI指标体系如何进行分解，KPI指标如何进行量化和过程跟踪？ 技术工作如何进行量化，不能量化的工作是否可以考核？ 绩效目标制定和考核结果反馈的过程中如何与员工进行沟通？ 研发绩效管理中如何处理好考核的结果与过程并重的特点？ 如何平衡研发结果的滞后和研发人员的及时激励之间的关系？ 在激励不足的情况下如何达到预期目标并不至于产生负面作用？

研发内部如何针对不同的职位进行分类的考核（部门主管、项目经理、员工„„）？ „„

本课程在过去4年讲授的基础上作了大量的更新，结合企业主管面临的这些问题总结出适合不同发展阶段的企业研发人员绩效管理的解决之道，非常强调从业务的角度来进行研发的绩效管理，通过多年的总结得出的一些理论及实践来指导研发及人力资源部门的主管对于研发绩效管理有一个明确的、理论与实践结合的、可操作的方法，从而提高研发的管理效率，提高投入产出比。

培训收益

分享讲师300多场研发管理培训的专业经验，通过现场的互动帮助学员理清适合自己企业的研发绩效管理方案

分析并了解业界公司在研发人员考核和激励方面存在的主要问题及解决办法 掌握研发的价值链，研发价值创造、价值评价和价值分配的各环节的重点 掌握研发中高层管理者述职管理的制度、方法和操作技巧

掌握如何从整个企业的价值链来分解企业的KPI指标，从源头理清研发的价值链 掌握研发团队和个人的绩效目标制定的方法（PBC）

掌握研发团队和个人的绩效辅导的方法和行之有效的操作技巧 掌握绩效管理的PDCA循环，绩效的评价和反馈的技巧

掌握研发绩效管理结果的应用和研发体系的奖金分配方法，结合企业的自身情况设计激励措施

分享讲师30多个咨询项目的绩效管理的案例资料（模板、表格、样例„„），帮助学员制定Action Plan，使得学员参训后回到自己的公司能够很好实践

讲师资质

课程内容

案例分析

分析角色A（主管）和角色B（跨部门工作的员工）在该案例中各承担哪些职责？ 造成绩效考核结果无法达成共识的原因是什么？ 这个案例中体现了哪些研发绩效管理的特点？ 思考：这种情况在自己的公司是否普遍存在？ 研发人员的考核与激励概述 研发绩效管理面临的主要问题

研发绩效管理流于形式、没有标准、秋后算帐 研发人员的“幼稚”、盲目创新 研发团队的激励手段缺乏和滞后

研发的计划太具有挑战性，导致绩效目标无法达成，造成考核困难 „„

针对以上问题业界最佳实践的解决之道 研发的价值链分析 研发绩效管理的独特性 创新型工作的特点 研发人员的特点 研发绩效管理的原则

研发绩效管理的PDCA循环（计划、辅导、考核与评价、反馈）如何利用绩效管理对产品开发进行牵引 研发人员激励要素的构成 研发人员激励措施的设计 物资激励 非物资激励

激励手段的灵活运用－》如何低成本达到良好的效果 研发人员绩效管理的总体思路 研发中高层的绩效管理

产品经理＆职能部门经理的绩效管理 基层员工的绩效管理 实例讲解：

爱立信及IBM公司的研发绩效管理的PDCA循环 某案例公司研发人员常用的激励手段 咨询案例分享：

某案例公司研发绩效管理体系的建立过程及关键点

在建立研发绩效管理体系过程中需要注意的问题（业务部门承担什么职责、人力资源管理部门承担什么职责）演练与问题讨论

研发中高层领导的述职管理 如何理解研发绩效管理要从源头来抓

业界优秀公司管理研发中高层绩效管理的思路 研发中高层领导述职管理的误区 述职会成为故事会

述职报告没有形成规范（述职报告本身就将研发的业务定义清晰了）每个述职者述职均非常优秀，但是公司业绩不行 没有述职评议的标准

研发高层领导述职管理的原则 研发高层述职管理的模型 研发高层述职管理的内容 述职报告的构成及关键内容

研发中高层的关键绩效指标（KPI）研发高层述职管理的操作 操作的流程 述职评议的过程

研发中高层领导的任职资格管理 任职资格标准

任职资格中如何关注行为规范 任职资格如何进行评议 实例讲解：

Microsoft公司和IBM公司的述职报告模板

某案例公司的研发中高层领导的任职资格标准分析 某案例公司年度任职资格评议的过程分析 行动计划：

如何形成贵公司的研发中高层述职报告的模板 贵公司研发中高层述职中的关键点 演练与问题讨论

基于价值链的研发KPI指标设计 业界公司KPI指标制定过程中的误区

如何从端到端的流程的角度来设计研发的KPI指标 研发体系KPI指标制定的原则 研发体系KPI制定的方法平衡计分卡的方法 鱼骨图的方法

设定研发KPI需要考虑哪些因素（I、T、Q、C、S）研发体系的KPI指标库

产品线的KPI指标的制定（产品线总监、产品经理、项目经理„„）资源线的KPI指标的制定（软件、硬件、测试、工艺、QA„„）职能管理部门的KPI指标的制定（HR、项目管理、配置管理„„）研发体系KPI的应用 研发绩效的量化管理

研发绩效量化管理中存在的问题 研发绩效量化管理的原则

量化不了结果的KPI指标怎么办？ 研发绩效量化管理如何操作（考核绩效、考核改进）咨询案例讲解：

某案例公司的研发体系KPI指标库（指标与部门的对应、标准定义、示例„„）某案例公司KPI指标的量化管理的经验数据――》过程能力基线PCB 行动计划：

构建贵公司研发体系的KPI指标库 演练与问题讨论 研发绩效的目标管理

研发绩效目标迷茫的原因分析 研发绩效目标的分层体系 研发高层的绩效目标

研发体系、各职能部门、产品开发团队、研发人员的绩效目标 研发绩效目标的来源 项目团队 资源部门

个人发展和成长

研发绩效目标制定的方法――个人绩效承诺PBC 赢的承诺（WINNING）执行承诺（EXECUTION）团队承诺（TEAMWORK）

采用个人绩效承诺PBC方式的优点分析 如何根据业务特点制定个人绩效承诺PBC 研发人员制定绩效目标存在的问题分析 目标太具有挑战性如何把握

工作经常发生变化或需求不确定绩效目标如何制定 计划发生较大延迟时绩效目标是否需要调整？ 绩效承诺目标的跟踪与修改（PIP）实例讲解：

某案例公司的个人绩效承诺PBC模板分析

某案例公司几个典型职位的个人绩效承诺（软件工程师、硬件工程师、测试工程师„„）演练与问题讨论

研发团队/个人的绩效辅导 研发管理中各种团队的构成 产品决策团队PAC 产品开发团队PDT 职能部门FT 研发团队中各种角色的职责 研发团队的各种考核模式 功能部门与项目考评相结合 项目考评方式 功能部门考评方式

研发个人绩效辅导的方式 研发人员工作太忙怎么辅导？ 研发管理人员太忙怎么辅导？ 针对不同类型的员工如何进行绩效辅导 指挥倾向型 关系倾向型 思考倾向型 听命行事型 实例讲解：

某案例公司的研发绩效辅导的要求和具体操作模板 演练与问题讨论

研发绩效的评价与反馈管理

研发绩效评价到底谁说了算（资源线、产品线、HR„„）？ 绩效评价的原则（程序公正、过程与结果并重）

绩效评价的结果是否公开（不公开、公开、部分公开„„）绩效评价方法

人与人比还是人与标准比

考核比例的控制（要不要比例、如何控制比例、如何避免轮流坐庄）如何进行跨部门人员的绩效评价

新员工如何评价（经常是垫背的„„）绩效沟通反馈要注意的问题 绩效管理诊断箱

研发人员有效沟通的障碍

绩效反馈的方法（如何针对不同的人采用不同的反馈方式、场合、地点„„）如何面对员工质疑或投诉 可不可以民告官

如何处理打小报告、越级报告

绩效反馈的“一个中心、两个基本点和四项基本原则” 如何处理绩效反馈中的冲突

如何与研发系统的几类“特殊人员”进行反馈沟通 明星员工 问题员工

如何激活休克鱼？ 实例讲解：

某案例公司的研发绩效反馈的操作表格和模板 案例讨论

研发绩效结果的应用及奖金分配 绩效考核结果运用的领域

如何根据绩效及任职资格调整薪酬（加薪、降薪）研发奖金分配的价值导向 研发奖金的构成 个人奖/团队奖 项目奖 绩效奖 季度奖 年终奖

研发奖金分配的原则 研发季度、年度奖金的分配思路（蓄水池）研发的薪酬与职位、任职资格、绩效之间的操作 实例讲解：

某案例公司研发体系奖金计算的公式及分配思路

某案例公司研发体系长期激励措施的设计和实践经验

9.案例讨论

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4.研发人员绩效考核 篇四

绩效考核就是对人对事的考核，从外延上说，绩效考核就是有目的、有组织地对日常生活中的人进行观察、记录、分析和考核。

绩效管理始于绩效考核，绩效考核是属于绩效管理的一个环节。

绩效管理是工作过程的控制和工作结果的输出过程，绩效管理的目的是挖掘员工的潜力，提高他们的绩效。

绩效管理强调组织目标和个人目标的一致性，强调组织和个人同步成长，形成“多赢”局面;同时体现着“以人为本”的思想，在绩效管理的各个环节中都需要管理者和员工的共同参与。

绩效管理是一个系统工程，绩效管理的过程通常被看做一个循环，这个循环分为四个环节，即：绩效计划、绩效辅导、绩效考核与绩效反馈。

绩效计划制定是绩效管理的基础环节，不能制定合理的绩效计划就谈不上绩效管理;绩效辅导沟通是绩效管理的重要环节，这个环节工作不到位，绩效管理将不能落到实处;绩效考核评价是绩效管理的核心环节，也就是所谓的绩效考核;绩效结果应用是绩效管理取得成效的关键，科学合理的员工的激励与约束机制是绩效结果有效应用的基础。

本文主要是研究研发人员绩效管理中的绩效考核方案。

二、目前企业中研发人员绩效考核

研发人员的研发成果往往是一个企业发展的关键点，研发人员的考核要与企业中一般的生产工人、操作工人区别开来，制定针对研发人员的绩效考核方案。

研发人员的工作特点主要有：

1、劳动成果具有隐形价值，难以衡量。

脑力劳动者的创造性劳动，不能用数字来衡量;

2、成果价值的持续性。

研发人员通过自己的能力把知识转化为财富，能够创造出超过自身价值的超额价值，这种价值的实现需要较长时间周期的运作，并且能够持续的保持的这种价值。

3、研发工作的流程难以标准化。

研发工作是一项创新性劳动，具有持续性和非常规性。

三、研发人员绩效考核中出现的问题

1、考核目的不明确。

单纯为了考核而考核，最终考核也就流于形式，没有达到提高研发人员工作效率，增强工作能力的目的。

2、考核特点未突出。

采取与其他员工类似的考核方法和指标，未考虑到研发人员考核指标难以数量化、考核周期长、工作价值隐形化的特点。

3、考核过程监控不完整。

研发人员属于知识型人才，更看重自我价值体现和归属感，企业在制定研发人员考核中，单纯强调工作结果的考核，忽视过程沟通和反馈。

4、考核结果的运用不全面。

考核结果最终只是体现在物质奖励上，对于知识型人才，精神奖励也是必不可少的，考核结果可作为研发人员培训和能力考法的参考依据，给予研发人员更多成长和发展的平台。

四、研发人员绩效考核方法的设计

(一)明确考核的目的

在设计研发人员的考核方法时首先明确其考核的目的。

对研发人员的考核是为了激励其工作效率，按时、按质完成研发项目，促进研发人员不断提高研发能力，进而提高整个组织的创新竞争力，同时考核结果也是作为研发人员发放绩效工资、奖金、薪资等级调整、职位晋升、培训的依据。

(二)考核的主要内容

采用三维一体，重点突出的考核指标框架，考核主要内容包括工作能力、工作态度、工作业绩三个模块的考核，其中以工作业绩考核为主，工作能力、工作态度作为员工日常行为考核分数的参考。

1、工作态度和工作能力

对研发人员的日常考核主要包括工作态度和工作能力的考核。

工作态度是员工在工作中的行为化表现，绩效标准的制定应尽量行为化，以便观察和评价。

工作能力的考核指标必须以工作为中心，突出工作对能力的.需求，同时不能忽视研发人员的职业发展需求。

主要采用模糊评价，对研发人员在日常工作中的表现有一个印象评价，可采用360度评价的方法。

2、工作业绩考核

工作业绩考核采用团队考核和个人考核、考核过程和考核结果、短期考核与长期评估相结合的考核方式。

(1)团队与个人相结合

研发团队是研发人员开展研究工作的团体组织，团队的形成于发展与团队中的研发人员息息相关，因此必须将团队业绩与个人业绩相结合，团队中的个人与团队整体绩效具有一定的相关系数。

个人指标是由团队指标分解下达，根据分工与岗位职责的差异，落实到团队中每一位研发人员，经团队领导和团队研发人员双方互相认可考核指标后实施指标的考核。

(2)过程与结果控制

绩效就是过程和结果的结合，因此在对研发人员考核过程中，需关注研发成果，同时需对研发过程把关。

①过程控制。

在项目开始前要制定项目计划，对于计划中的关键节点进行检查考核。

对于研发团队则是了解研发项目是否进展顺利，在研发过程中是否有环境或者其他外界因素的干扰，在考核中应该要适当考虑到这些因素对于研发的影响。

同时过程控制的关键是发现问题、解决问题，确保研发工作的顺利开展，因此推行团队绩效例会，在例会中对一个阶段的工作进行总结，对后期工作进行更为详细的规划和部署，根据市场环境等外部因素影响，对工作方向进行调整，利于研发工作更好的开展。

②结果控制。

在项目结束后，对于项目组研发的成果的完成情况进行相应的评价和考核。

项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度等;开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计成本降低率等;测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(3)短期考核与长期评估

研发项目从研发成果成型到研发成果投入使用，最后盈利需要一个长时间的检验过程，短期考核指研发成果成型的这一段时间的考核，长期评价则关注研发产品的投入使用后产生的效益。

研发人员的脑力劳动最终转化为生产力，即研发产品所能带来的效益，因此长期评价是对研发人员与市场结合度的考核。

长期评价可灵活操作，可与一定的营销指标或者客户反响度挂钩，对研发人员的研发成果进行奖励。

(三)考核主体

1、工作能力、工作态度采用360度评价，全方位了解员工在团队中的表现。

2、工作业绩，由员工首先自评，在绩效例会中员工需对评分高的需要说明理由，完成较差的需分析原因，提出改进措施，直接上级具有对考核结果修正的权利，修正后需与员工进行沟通。

(四)考核结果的运用

绩效考核结果除了用于薪酬的分配和调整外，还为职位晋升和干部选拔、培训、薪资等级调整提供依据。

绩效考核结果反馈给个人，员工很据结果，不断改进和优化工作，提高自身能力和技术，有助于个人职业目标的实现，有助于个人职业生涯的发展，对于企业的研发具有促进作用。

参考文献：

[1]蔡珍红.知识位势、隐性知识分享与研发团队激励[J].研发管理,,33(4).

[2]杨哲欣.研发人员人力资源管理的现状与对策[J].河北青年管理干部学院,2011(2).

[3]张曦仁.企业研发人员的薪酬激励和绩效考核的改进措施[J].管理观察,,5.

5.研发人员绩效考核奖励制度 篇五

一、技术中心的职责

1、参与编制公司中、长期规划，根据公司的战略目标和市场需求，负责公司技术与产品发展规划，收集和调研国内外市场及行业信息，新技术、新材料的应用开发及市场需求的新产品的开发；

2、组织对潜在市场的预测和研究，以及对前瞻性技术的研究；

3、负责重大技术合作的研究，开展讲科研成果转化为商品的中间试验；

4、参与企业引进技术的论证、消化、吸收和创新；

5、制定并执行企业技术进步发展规划；执行企业赋予的技术开发和技术管理的职责；

6、积极参与国内外技术交流和合作；

7、参与企业人才引进及培训工作。

二、研发人员绩效考核的原则

1、结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列错误。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。

2、外评与内评结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

3、价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主 只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。盈利性是企业的本质特征，企业不会允许研发经历只用如下指标进行考核：拟定了多少研究方案、发表了多少专利、完成了多少项目等，研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

4、评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是质量和成本数据往往是十分主观的，尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们的价值。

三、设定绩效目标

1、设定绩效目标

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣制定个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

2、绩效考核指标体系的设计

（1）业绩指标，企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩考核的指标有所区别。

（2）行为指标，对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任性、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

（3）能力指标，可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

3、绩效评估

（1）自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行自评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

（2）他评：由该员工部门主任对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

（3）综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

四、技术中心的激励办法

1、鼓励就新产品、新工艺、设备改选等申报专利，申请费用由公司承担，获得的专利权归公司所有。申报前由专家委员会审核，评审是否可以申报。凡是评审通过的专利，获得受理序号后专利发明人一性奖励1000元；若获得授权“发明专利”则一次性奖励发明人20000元；“实用新型”或“外观设计”专利则一次性奖励发明人5000元，获得软件著作版权的则一次性奖励5000元。

2、公司同时鼓励就新产品、新工艺、设备改造等申报公司技术秘密，所谓技术秘密是指能为我公司带来利益、我公司已经采取严格的保密措施、不为公众所知悉的技术信息，包括技术、程序、工艺、方法、诀窍及其他形式的技术信息，属于商业秘密。技术秘密的界定由公司专家委员公评定。

3、公司实行技术人员报酬与效益挂钩的工资和奖励制度，凡携带专有技术进入公司的工作技术人员，如果该技术提供给公司实施，并带来经济效益，公司可实施该技术而带来的利润中提取一定比例奖励给作出突出贡献的科技人员，提取比例不低于利润的10%。

4、获得其他方面荣誉的奖励科技论文：在国外或国际公开发行刊物上发表论文一次性奖励2000元，在国内公开发行的专业刊物上发表论文一次性奖励1000元，科技项目获得政府奖励：获国家级科技进步奖等科技性荣誉的一次性给项目组或部门5000元，获省级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门3000元，获市级科技进步奖等科技荣誉的一次性奖励给项目组或部门2000元。

5、对作为技术储备而未能适时实施转化的科技成果，单位可根据实际情况，对成果完成者给予奖励，由科技人员提出申请，公司领导和相关专家评估后确定奖励额度。

6.研发人员薪资绩效考核办法2 篇六

1总则

为了激发公司研发人员参与研发工作的积极性，确保新产品研发能够按计划进度进行，促进公司产品技术水平的不断提高，保持公司在行业内的领先地位，特制定本制度。术语和定义

2.1 新产品开发

为满足市场需求开发的不同于公司现已生产的新型产品和在公司已批量生产的某种产品基础上改动量超过40%而形成的一种新的型号产品。

2.2 产品改进

为了适应市场需要、满足用户要求、提高产品质量、降低制造成本等原因，在公司已批量生产的某种产品基础上，通过改动其一个或一个以上零部件（改动量不超过40%）而形成的一种新型号产品或进行的工艺改进。

2.3 产品研发

本制度中所指的产品研发包括新产品开发和产品改进。

2.4 科研人员

本制度中所提科研人员指公司从事产品研发的研究和设计工作的员工。3 绩效考核办法

3.1 科技研发项目评级和考核

科研人员参与的科技研发项目，应进行等级评定。评级办法依据本制度所附《科技研发项目级别评估表》进行。

公司对批准立项的科技研发项目从项目进度、项目质量、项目成本、项目文档等方面进行考核，考核细节见本制度所附《科技研发项目考核表》。

3.2研发人员薪资总体设计思路

基本工资（70﹪）＋月绩效（10﹪）＋季度或半奖励（≥10﹪）＋年奖励（≥10﹪），总额度有可能≥100﹪。3.3说明；

3.3.1公司研发工作分为计划内和计划外工作，出色完成任务的研发人员的薪资是≥100﹪的，否则只拿到基本工资（70﹪）。

3.3.2有发明专利的研发人员，按照科技研发项目评级结果考核，给予奖励。3.3.3完成计划外研发工作，按照科技研发项目评级结果考核，由总工办上报总公司，经领导评价后给予奖励。该奖励部分为大于100%部分。3.4考核办法：

公司对科研人员考核分为月、季度、考核。除公司批准立项的研发项目外，领导临时安排和工作需要自发或即时进行的技术革新项目亦在考核范围内，参考月工作计划完成情况进行考核，并提出奖励。

3.4.1月绩效考核办法：计划内研发工作，立项的同时做出详细的阶段分解量化，细化到每个月，月考核根据月计划完成情况评定。见附表一。

3.4.2季绩效考核办法：季度考核根据月绩效考核完成情况和阶段进度以及计划外的研发设计工作情况评定。季度考核须对科技研发项目进行考核，见附表二。科技研发项目考核结果在 80分（含）以上时，对科技研发项目进行奖励，奖励金额为（该项目的激励金额×考核得分÷100）；考核结果低于80分（不含）时，不予奖励，只按比例发给绩效工资。

3.4.3年绩效考核办法：以一年为节点的研发工作，可以依据科技研发项目考核表在年终做评价，跨年的研发工作则以阶段进度并结合全年的业绩和贡献做评价。年绩效与奖励参考3.4.2条季绩效考核办法。

3.4.4完成的计划外项目或取得的专利或有特殊科技贡献者，依据附表三内容进行科技研发项目级别评估，并提交总经理。各项目的激励金额由总工办主任在《科

技研发项目级别评估表》中提出建议，经总经理批准执行。

3.4.5公司给予科技研发项目的奖励由项目负责人在项目组成员间进行分配。3.4.6考核者由总工办主任担任，总工办主任要与研发人员一道，制定研发工作的立项、分解量化包括月分、季度、年的阶段进度计划，并负责监督实施。3.5 薪金激励

3.5.1 科研人员一年参加两个（含）A 类以上科技研发项目的研发工作，且所参加的项目考核评分均在 85 分（含）以上时，下一年给予该科研人员 5%~10%的提薪，具体提薪比例由总经理在此范围内确定。

3.5.2科研人员参加的研发项目进行考核后，连续三个季度考核低于65 分（不含）时，扣发年绩效工资。下一年对该项目负责人予以 5%~10%的降薪，对项目组成员予以 2%~5%的降薪，具体降薪比例由总经理在相应范围内确定。3.6股权激励

公司可以对部分高水平科研人员实施股权激励，激励对象和激励方案由总经理提出建议，经董事会批准后执行。3.6 高薪科研人员约束

公司高薪（是一般设计人员薪金的3 倍以上）引进的科研人员，每年必须参与2个（不含）以上科技研发项目（其中1 个项目必须是项目负责人）的研发工作，如未能保质、保量完成项目工作，下一年给予10%~20%的降薪，具体降薪比例由公司总经理在此范围内确定。4其他

本制度自年月日起执行。附表一月计划目标考核表 附表二科技研发项目考核表 附表三项目级别评估表

附表一

月计划目标考核表

序号

工作计划目标

权重

分值

评分 自评

上级评定

实得

备注

160 70 80 90 100

260 70 80 90 100

360 70 80 90 100

460 70 80 90 100

560 70 80 90 100

分值合计 实际分数

50 备注：

科技研发项目考核表

项目名称 项目编号 项目经理

序 号

1项目进度

是否按计划完成，开发延误率A＝（开发实际周期-开发计划周期）÷开发计划周期×100％

(备注:开发周期不含计划变更延后时间)

是否达到预期或客户要求，研发项目阶段成果达成率B=各项目实际阶段成果达成数÷计划达成数×100%

项目成本

实际使用的费用与计划投入费用的差异，超支率C＝（阶段实际使用费用-计划预算额）÷计划预算额×100％

项目文档

及时按规范要求输出文档20

考核维度

考核内容描述

立项时间 项目阶段 项目阶段考核

权重 40

⑴ ⑵ ⑶ ⑷ ⑸ 30

A≤-20%，记50 分；-20%＜A≤20%，记40分；20%＜A≤50%，记 30分；50%＜A≤100%，记10 分； 100%＜A，记0分。

评分说明

实际情况 记录

得分项目质量 ⑴B≤30%，记 0 分； ⑵30%＜B≤50%，记5分； ⑶ 50%＜B≤70%，记 15分； ⑷ 70%＜B＜100%，记25 分； ⑹

100%≤B，记30分。⑴C≤-20%，记30 分； ⑵-20%＜C≤20%，记25分； ⑶ 20%＜C≤50%，记 20分； ⑷ 50%＜C≤100%，记10 分； ⑸100%＜C，记0分。

⑴文档编写及时且符合要求，记10分； ⑵文档编写及时但不够规范，记6分； ⑶文档编写不及时也不够规范，记4分； ⑷阶段工作中有文档输出要求但实际没有输出且没有暂不输出说明，记0分.5 其他 团队合作与协调 参 考

与团队人员共同完成工作，对别人意见积极回应，主动采纳不同意见，善于建立和谐的工作环境

合计

说明：项目质量按项目开发阶段不同而衡量标准不同，各阶段质量指标（如设计错误率、软件编码错误率等）由研发中心确定并可设定否决性指标(如样机评审一次性通过率、功能/性能指标改进完成率等).考核人对项目阶段结果评价意见：

考核人签字:

科技研发项目级别评估表

项目名称 项目经理 评估维度 项目 工期 项 目 技 术 含 量

工作量 /时间 紧迫性 自主开发/技术实现难度 对技术 进步贡献

本项目所用技术对事业部开发水平与能力提升的促进作用

描述

项目开发的实际时间要求与正常情况下开发时间相比较或开发进度要求情况

项目需运用多种现有技术且技术较为复杂，项目开发较难

立项时间 工期预估 项目级别评估 权重

30%55%

XX人/天(// ~//)评分说明

评估分值

20~30分 10~20分 10分以下 10~15分 5~10分 5分以下 6~10分 3~6分 3分以下 13~15分

5~9分 2~5分 2分以下 10~15分 5~10分 5分以下 10~15分 5~10 5分以下

工作量大，开发进度要求紧 工作量较大，开发进度要求较紧 一般

自主开发难度非常大 自主开发难度较大

难度一般，完全能自主开发

评审组评 分平均分

大幅提升事业部开发水平与能力 有效提升事业部开发水平与能力 一般

技术创 新性

项目需要运用事业部尚未掌握的但与现有技术有交叉或边缘关系的技术或全新技术，技术指标先进性与在行业中的技术 地位

国内或同行领先 国内或同行先进 5~13分 填补公司空白 较先进 一般

技术通 用性

项目开发后所用技术能够在今后的项目开发中得到充分运用或者是今后的开发技术能在本项目技术上扩展和延伸。客户需求变化或产品功能定位变化可能较大导致开发计划发生变更或者同业人员也在开发功能类似产品从而降低市场竞争力

通用性非常强 通用性较好

通用性一般或基本上不通用

项目风险 15%

风验非常大 风险较大 风险一般

合计

说明:

激励金额为:A类项目——4~7万(含7万),B类项目——2~4万(含4万),C类项目——0.5~2万（含2

万）

备注： 项目级别与激励系数对应表

100% 序号 1 2 3

评估得分 85分及以上 65~85分 65分及以下

项目级别 A级 B 级 C级

最终得分 项目级别 确定为

项目激励金额

建议为

7.研发及技术人员绩效考核与激励系统 篇七

第一章 总 则

为准确、客观地评价员工工作绩效，为员工的薪酬，任用，奖罚，培训等人力资源决策提供依据，特制定本办法。本办法通过对系统集成工程师、项目经理的工作进行量化，对日常工作情况、项目建设情况两方面进行考核。

1.1 评估本部门员工工作绩效，提高员工工作效率。

1.2 通过对系统集成项目的考核，决定系统集成项目奖金的发放。

1.3 通过对系统集成项目经理的考核，评价系统集成项目经理的工作能力。

1.4 通过对系统集成工程师日常考核，确定系统集成工程师的绩效。

第二章 考核范围

2.1 本办法考核对象为系统集成工程师、系统集成项目经理。

第三章 考核原则

3.1 日常考核以相应的量化指标为依据（详见附录一）。

3.2 项目考核以项目的量化指标为依据（详见附录二）。

3.3 系统集成项目经理的考核以系统集成工作的量化指标为依据（详见附录三）。

第四章 考核目的4.1 通过考核，全面评价员工的各项工作表现，使员工了解自己的工作表现与取得报酬，待遇的关系，获得努力向上改善工作的动力。

4.2 使员工有机会参与公司管理程序，发表自己的意见。作为获得晋升，调配岗位的依据。

4.3 作为确定奖金和调整工资的依据。

4.4最终目的是为了提高信息系统项目的建设水平，不断提高公司的核心竞争力。

第五章 考核组织

5.1系统集成项目经理由系统技术部考核。

5.2系统集成工程师由系统集成项目经理考核。

5.3系统集成项目由系统技术部考核。

第六章 考核时间

6.1系统集成工程师的日常考核时间季度为单位。

6.2系统集成项目的考核时间以年为单位。

6.3 系统集成项目经理的考试时间以季度为单位。6.4 临时任务以任务要求的工期为准。

第七章 系统集成工程师日常考核

见附录一

第八章 系统集成项目的考核

见附件二

第九章 系统集成项目经理的考核

见附录三

第十章 考核形式

1．日常检查；系统集成周报，系统集成季度报告，系统集成项目年终总结等。

2．同级同事评议。

3．自我鉴定。

4．下级评议。

5．客户评议。

考核形式可简化为三类： 即普通员工、部门经理、公司领导的评议。

第十一章 考核程序

11.1根据系统技术部的要求，员工必须定期提交报告（如周报，季度报告，系统集成项目总结等）。

11.2考核对象准备自我总结，其他有关的各级主管，下级员工准备考评意见。11.3系统技术部会同综合管理部依据考核办法量化打分，填写考核表，统计出考评对象的总分。

11.4 该总分在1～100分之间，依此可划分优，良，好，中等，一般，差等定性评语。

11.5 考核结果分存入员工档案。

11.6 考核之后，还需征求考核对象的意见。

第十二章 考核反馈

12.1 直接上级绩效面谈（每年至少保证四次绩效面谈）。

12.2 系统技术部作出最终绩效评定结果后，直接上级应与被考核人员进行绩效面谈，以肯定成绩，指出不足，提出改进意见和建议，帮助员工制订改进措施。

12.3 对于绩效考核成绩为不合格人员，双方可以通过制订《个人能力发展计划》、《绩效改进计划》来提高绩效表现。

12.4直接上级需将沟通谈话内容及时汇总到系统技术部考核负责人处。

第十三章 激励与惩罚

13.1激励措施：年底被评为优秀系统集成项目经理，优秀员工者，由系统技术部报请公司给予嘉奖，并在职务提升，工资调整等方面建议公司给予相应考虑。

8.研发部绩效考核及薪资管理办法 篇八

一、目的

为激励员工积极高效工作，寻求一种公平、公正、公开的薪资分配方案，根据项目完成情况来统计参与人员贡献，实现按劳分配。

二、适用范围

适用于研发部除部长、总工程师外的研发人员。

三、绩效考核办法

研发部绩效考核以“项目”完成情况为主要依据，（一）“项目制”绩效考核概述

1.当研发部接到某研发项目后，经过公司和内部相关会议后，在明确研发思路与计划的前提下，在“推事本”上建立该项目，并将该项目细分为若干子项目（项目分解之初会有考虑不周的情况发生，由研发部部长适时进行统筹安排）。

2.假设某个子项目有一个难度系数Di，工时Ti（天）和完成系数Ci（默认为1），则其分数为DixTixCi

3.当月项目分数总和为当月需完成的所有子项目分数的和(ΣDiTiCi)T 4.项目细分时为每个子项目分配D和T，以及明确需要完成的时间节点。5.在研发部部长项目分解完成后，由项目组成员根据自身情况选择子项目，将选择情况报研发部部长，而后由研发部部长在推事本上指定任务负责人进行综合分配（对于无人认领和多人认领的子项目均由研发部部长根据当月个人承担项目的情况进行合理分配）。

6.研发部部长根据子项目完成质量确定实际完成系数Ci（在该任务的讨论区进行评定），则子项目得分为DiTiCi，项目参与者当月项目总得分则为(ΣDiTiCi）P

7.参与者当月个人项目绩效工资=

（二）难度系数概念

1.简单（系数1）：没有技巧的初级工作，稍微指导就可以快速上手。比如写寄存器，或者拧螺钉、接线等。

2.一般（系数3）：需要一点经验，但是在指导下还是能轻松完成。比如写单片机Driver，或者按图进行较复杂装配等。

3.稍难（系数5）：需要较多经验，有一点创造力，要思考怎么把事情做得让客户满意。比如写单片机Hal，或者机器布线等。

(())(())

×当月项目绩效工资 4.较难（系数7）：需要很多经验，能创造性完成复杂功能。如单片机顶层逻辑算法等。

5.非常难（系数9）：一般指技术含量较高的，需要攻关的公司需要但是还未掌握的技术。

（三）工时概念

1.根据子项目难易情况和承接人职位等级情况进行工时确定

2.出现超时情况，需要承接人在时间到达前及时向研发部部长汇报原因，如果确实是不可抗拒因素导致的，可以考虑适当延长时间。

（四）完成系数概念

1.优（系数1.2）：提前完成。

2.良（系数1.0）：在规定时间内完成，或者稍微滞后但是未影响整体进度。3.中（系数0.8）：比较滞后，且稍微影响整体进度，或者是提交的结果有错误，影响到其他人。

4.差（系数0.6）：滞后较多，对整体进度影响较大但还是可以容忍；或者是提交的结果有太多错误，严重影响到其他人。

5.很差（系数0）：不能在可以容忍的时间范围内完成，滞后过多；或者是无法完成，完全不用使用。

（五）需要师傅指导的情况

1.如果在项目完成过程中的关键技术点需要师傅指导（此关键技术点明白后剩下的只是机械系操作），则该项目分数的30%-70%归师傅所有。

2.此规定的目的主要是鼓励成员勇于啃“硬骨头”，多思考、勤钻研，不能见难点就问就躲。

3.自愿选择是否需要师傅帮助，项目分数的分配比例由研发部部长进行综合评定。

四、职位评定

研发部职位等级有以下9类构成：技术员

1、技术员

2、助理工程师

1、助理工程师2、中级工程师

1、中级工程师

2、中级工程师

3、高级工程师、总工程师。

（一）评级方法 1.技术员1（1）时间：经过实习期考核。（2）要求具备的技术能力：

（3）需要完成的任务级别与数量：在试用期期间完成1级难度任务X个，3级难度任务X个。

（4）其他要求：有团队协作能力，工作有激情，肯钻肯干，上级评价较高。（5）薪资范围：基本工资1.5k，绩效工资2k-3k。2.技术员2（1）时间：技术员1满6个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：

（3）需要完成的任务级别与数量：在评级之前完成3级以上难度任务X个。（4）其他要求：在技术员1任职期间的实际完成项目分数比例在90%以上的月数不得少于任职月数的60%。

（5）薪资范围：基本工资1.5k，绩效工资3k-4k。3.助理工程师1（1）时间：技术员2满6个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：

（3）需要完成的任务级别与数量：在评级之前完成5级以上难度任务X个。（4）其他要求：在技术员2任职期间的实际完成项目分数比例在90%以上的 月数不得少于任职月数的60%。

（5）薪资范围：基本工资1.5k，绩效工资4k-4.5k。4.助理工程师2（1）时间：助理工程师1满12个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：

（3）需要完成的任务级别与数量：在评级之前完成5级以上难度任务X个。（4）其他要求：在助理工程师1任职期间的实际完成项目分数比例在90% 以上的 月数不得少于任职月数的60%。

（5）薪资范围：基本工资1.5k，绩效工资4.5k-5k。5.中级工程师1（1）时间：助理工程师2满12个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：

（3）需要完成的任务级别与数量：在评级之前完成7级以上难度任务X个。（4）其他要求：在助理工程师2任职期间的实际完成项目分数比例在90% 以上的 月数不得少于任职月数的60%。

（5）薪资范围：基本工资2k，绩效工资5.5k-6k。6.中级工程师2（1）时间：中级工程师1满24个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：

（3）需要完成的任务级别与数量：需独立设计系统级项目4个。（4）其他要求：在中级工程师1任职期间的实际完成项目分数比例在90% 以上的 月数不得少于任职月数的60%。

（5）薪资范围：基本工资2k，绩效工资7k-8k。7.中级工程师3（1）时间：中级工程师2满24个月后可提交评级申请，经考核后进行评定。（2）要求具备的技术能力：

（3）需要完成的任务级别与数量：在评级之前完成9级难度任务2个。（4）其他要求：在中级工程师2任职期间的实际完成项目分数比例在90% 以上的 月数不得少于任职月数的60%。

（5）薪资范围：基本工资2k，绩效工资10k-12k。8.高级工程师

由公司股东会会议决定。

（二）相应等级主要承担的任务难度系数 1.技术员主要承担1-3级难度的项目； 2.助理工程师主要承担3-5级难度的项目； 3.中级工程师1主要承担5-7级难度的项目； 4.中级工程师2、3主要承担7-9级难度的项目；

5.高级工程师主要进行顶层设计、统筹规划和相关指导工作等。

（三）降级

1.若连续3个月实际完成项目分比例低于70%或是1年内出现6次实际完成项目分比例低于80%，则进行降一级；

2.若连续3个月实际完成项目分比例低于60%或是1年内出现6次实际完成项目分比例低于70%，则进行降两级；

3.若连续3个月实际完成项目分比例低于50%或是1年内出现6次实际完成项目分比例低于60%，则调离岗位或是进入解聘流程； 4.若已经达到最低级别，则考虑调离岗位、继续试用或是进入解聘流程。

五、研发部薪资管理

研发部员工薪资体系由月工资、年底奖金和按照公司统一规定为员工缴纳的五险三部分构成，其他福利与公司其他员工享受同样待遇。

（一）月薪构成

月工资=基本工资+绩效工资

其中，基本工资根据岗位等级有所区别（具体见评级方法中的相关说明），绩效工资按本办法中的绩效考核办法执行。

研发部员工绩效工资按照“个人职位等级绩效工资总额控制，项目完成分数进行比例确定”的大体原则，由研发部部长对项目进行分解、分配、监督、考评，在月底对员工个人项目分数进行汇总，按照个人最终总分所占当月需完成项目总分比例进行绩效工资发放。（例如：当月A员工的职位是技术员1，绩效部分工资为2500，当月需完成的项目总分为80分，实际考核完成项目分为90分，则当月绩效工资为2812.5）

（二）研发部专项补贴

1.员工试用期间，工作日的周一、二、四、五晚上享有加班晚餐，每餐8元，转正后不再享受。

9.绩效考核与激励机制研究 篇九

1、什么是绩效考核和激励机制 绩效考核（performance examine）是一项系统工程。绩效考核的定义为：企业在既定的战略目标下，运用特定的标准和指标，对员工过去的工作行为及取得的工作业绩进行评估，并运用评估的结果对员工将来的工作行为和工作业绩产生正面引导的过程和方法。

明确这个概念，可以明确绩效考核的目的及重点。企业在制定发展规划、战略目标时，为了更好的完成这个目标需要把目标分阶段分解到各部门，最终落实到每一位员工身上，也就是说每个人都有任务。绩效考核就是对企业人员完成目标情况的一个跟踪、记录、考评。注意绩效考核的时效关系，绩效考核是对被考核主体过去进行评价并对其将来产生影响。

2、绩效考核和激励机制的原则

公开性原则：以让被考评者了解考核的程序、方法和时间等事宜，提高考核的透明度。客观性原则：以事实为依据进行评价与考核，避免主观臆断和个人情感因素的影响。开放沟通原则：通过考核者与被考评者沟通，解决被考评者工作中存在的问题与不足。差别性原则：对不同类型的人员进行考核内容要有区别。

常规性原则：将考核工作纳入日常管理，成为常规性管理工作。

发展性原则：考核的目的在于促进人员和团队的发展与成长，而不是惩罚。立体考核原则：增强考核结果的信度与效度。

及时反馈原则：便于被考评者提高绩效，考核者及时调整考核方法。

3、方法：Kpi，kra方法，360度方法

KRA（Key Result Areas）意为关键结果领域，它是为实现企业整体目标、不可或缺的、必须取得满意结果的领域，是企业关键成功要素的聚集地。KPI（Key Performance Indicators）意为关键绩效指标，是通过对组织内部流程的输入端、输出端的关键参数进行设置、取样、计算、分析，衡量流程绩效的一种目标式量化管理指标，是对企业运作过程中关键成功要素的提炼和归纳。每个KRA都涵盖了几个KPI。KRA和KPI是把企业的战略目标分解为可操作的工作目标的工具，是企业绩效管理的基础,建立明确的切实可行的KPI体系是做好绩效管理的关键

时间和对象：（1）日常考评。指对被考评者的出勤情况、产量和质量实绩、[1]平时的工作行为所作的经常性考评；

（2）定期考评。指按照一定的固定周期所进行的考评，如考评、季度考评等。

分为主管考评、自我考评、同事考评和下属考评。即“360度考评方法”。

（1）主管考评。指上级主管对下属员工的考评。这种由上而下的考评，由于考评的主体是主管领导，所以能较准确地反映被考评者的实际状况，也能消除被考评者心理上不必要的压力。但有时也会受主管领导的疏忽、偏见、感情等主观因素的影响而产生考评偏差。

（2）自我考评。指被考评者本人对自己的工作实绩和行为表现所作的评价。这种方式透明度较高，有利于被考评者在平时自觉地按考评标准约束自己。但最大的问题是有“倾高”现象存在。

（3）同事考评。指同事间互相考评。这种方式体现了考评的民主性、但考评结果往往受被考评者的人际关系的影响。

（4）下属考评。指下属员工对他们的直接主管领导的考评。一般选择一些有代表性的员工，用比较直接的方法，如直接打分法等进行考评，考评结果可以公开或不公开。

（5）顾客考评。许多企业把顾客也纳入员工绩效考评体系中。在一定情况下，顾客常常是惟一能够在工作现场观察员工绩效的人，此时，他们就成了最好的绩效信息来源。

4、鱼骨图

5、华为公司的KPI6、分清学校的不同层次干部

7、管理体系 从上到下方法不同

8、实施步骤和过程管理（案例）

10.绩效考核与激励管理制度001 篇十

科学适用的员工绩效考核制度能对员工工作表现、工作能力及工作成绩进行科学、系统、正确的评价，有助提高每位员工的工作能力、工作绩效及员工士气，纠正人事配置关系上的偏差。对在工作中有突出表现的员工进行有效激励，从而提高员工的能动性、主动性，增强公司凝聚力及战斗力。

一、考核目的与作用：

1、对下属的工作态度、工作能力、工作业绩做出评价和排序，让企业掌握员工的能力和贡献，让员工了解领导对其工作的评价；为主管与员工的沟通提供通道，营造良好的氛围；

2、对下属监督、指导、教育、激励和约束；

3、作为加薪、奖惩、晋升、调动等人事决策的参考；

4、提供信息，作为工作计划、人力资源规划的依据；

5、获得职业培训的需求，为制定职业培训计划提供依据；

6、绩效考核对企业理念、员工的观念和行为起到重要的牵引作用。

绩效考核在企业经营管理中是源头、是核心、是纲领，没有考核就难以激励员工；绩效考核是一种有效的管理行为，它应贯穿于管理工作的全过程。

二、考核内容：

主要包括德、勤、能、绩四个方面。

德：忠诚廉洁、协作精神、原则性、组织纪律、职业道德、团结精神。勤：事业心、责任心、奉献精神、服务精神、出勤

能：业务知识、分析能力、执行能力、学习能力、表达能力、组织协调能力、开拓创新能力、决策能力、公关能力、管理能力

绩：工作数量、工作质量、工作效率、工作效益

三、考核范围：

1、公司除总经理、副总经理以外的所有员工（管理人员、一般职员、试用员工三种考核）

2、试用员工转正针对其试用期间的工作表现进行考核

3、在考核期内因工、因私、因伤连续缺勤30日以上者不作考核

四、考核原则：

1、明确、公开：评价标准明确，考核过程公开；

2、客观、依据：实例、数据取代抽象字眼；

3、双向与双赢：上下级直接对话，引入自我评价与自我申报机制，主管角色与其说是裁判，不如说是教练加裁判更贴切。

4、反馈与修正：考核结果及时反馈，合理坚持，不足的修正；发现考核标准偏离，随时校正，发现方法不妥，及时修正。

5、记录：详尽记录考核过程和结果，供日后参考，作为追踪改进及奖酬的依据。

6、定期化、制度化。

五、考核的职责与权限：

1、人力资源部是考核工作的组织者和指导者，负责制订有关绩效考核原则、方针和政策；拟定考核制度和考核工作计划；考核反馈及考核结果的应用与实施对策；与此配套的奖惩制度的制订与实施。

2、被评人首先做出客观详尽的自评，其直属主管再对其公平、公正、公开的做出评价；然后进行面谈，其直属主管有责任将差别告知被评人，力争达成共识，并加以改善，明确努力方向；再由所在部门经理或总监或分管副总给出系统的评价和意见后交人力资源部跟进相关事宜。

六、考核标准：

1、按德、勤、能、绩分成四类，其中分相应的考核项目，每一个考核项目按五个级别进行考核；每一项其工作表现的不同给予适当评分；我们按各类加起总分作为考核总成绩。

五级说明：S：卓越、A：优秀、B：达到要求、C：需要改进、D：不合格、2、具体考核标准细则参照相应考核表之要素标准，以及备注说明。

七、考核制度：

1、分三大类考核：管理人员考核、一般职员考核、试用员工考核；

2、管理人员实行半考核一次制、一年综合考核制（以其每次考核成绩为依据）；管理人员系指公司正、副经理级员工；

3、一般职员实行每季度考核一次制及年终综合考核制（以其每次考核成绩为依据）；一般职员系指：副经理级（不含）以下员工；

4、试用员工期满转正考核制（判断其是否录用及辞退的依据）；

5、公司正式员工绩效考核应在考核期后的7个工作日内完成，试用转正考核应在试用期内最后3个工作日内完成。

八、考核方法：

公司主要实行的考核方法为：面谈法、评分法

九、考核的具体实施步骤：

1、确定考核范围；

2、确定考核的期限与时间；

3、相关主管人员组织考核工作，做好详尽记录；

4、评核人与被评人面谈，提出其成绩与不足，商定改善计划、采取教育培训及相应的措施、以及完成日期及预期的结果；

5、考核资料的收集、整理，考核意见的反馈；

6、考核意见的整理及解决办法，以及采取相应之措施方案；

7、人力资源部做好考核记录，整理归档。

十、考核意见反馈：

1、直属主管应公开、客观的评价你的下属，并将考核结果反馈给被评人，指明优点与不足，以及其自我培养及发展方向，让其工作不断进步、能力不断提升。如有考核不公正，或被考核人对直属领导的意见不能达成共识的，可向上级领导或人力资源部反馈。

2、被评人应谦虚、诚恳接受上级主管的意见，主管的意见是帮助你在工作中纠正错误、改进不足、不断进步的良策，被评人应积极、主动接纳直属主管的建议，并及时修正，以期达到个人素质、能力的不断提高。

十一、考核结果运用：

人力资源部根据考核结果资料可采取相应人事变动及制订教育培训计划、帮助员工进行职业生涯规划、改进人事政策、调整工资结构、职务晋升及奖惩等。

十二、激励机制：

为了给目标经营责任完成优异、工作表现优秀及有特殊贡献的员工的肯定及嘉奖，公司实行多种激励机制，根据实际情况给予嘉奖、记功、记大功、若干奖金奖励、加薪、晋升、培训机会、出国考察、竞争上岗及郊外旅游等等激励机制。

人的需求是多层次的，既有最基本的生存需求，也有高层次的自我实现。公司激励员工采取因人而宜，既可物质奖励，亦可精神鼓励，抑或二者兼有之。同时选取适当的时机，适当的激励往往会挖掘出员工潜在的能量，向更高的目标迈进。

本公司实行以下激励政策：

● 目标激励：在制订初期设定既定目标，完成目标给予一定数额奖励，激发员工达到目标；在目标激励中凝聚人心，发挥员工的主动性、能动性、创造性与潜能。

● 学习机会：外派培训学习机会、出国考察机会。

● 嘉奖、记功、记大功：在工作中表现突出者及时给予肯定，激发员工奋进。● 若干奖金奖励：对有特别重大贡献员工及时给予奖金奖励，激发其它员工奋斗目标。

● 加薪、晋升：员工工作经验、工作能力达到一定程度，及时给予肯定，让员工不断进步。

● 重要岗位竞聘：建立积极竞争的平台，重要岗位实行竞争上岗，为有能力者提供发挥的舞台；同时建立危机感，实行优胜劣汰，适者生存，让员工不断进步。

● 其他多形式的激励手段。

附件：

1、《员工绩效考核指引》

2、《管理人员绩效考核表》

3、《一般职员绩效考核表》

4、《试用员工绩效考核表》

员工绩效考核指引

一、考核前准备

1、熟悉有关资料：

◆ 详细阅读考核表，知悉表中内容及评分标准，特别是表后备注说明内容； ◆ 考评人了解考核期限及范围，掌握员工的个人工作背景及在考核期内的工作表现；

2、确定时间：

◆ 由被评人自评后提交直属主管考评，考评人安排适当的时间、地点与被评人进行面谈；

◆ 一定要提前通知或预约受考核的员工，以便使他们有足够时间作准备。

二、考核工作按以下流程进行：

人力资源部（派表至各部门负责人）部门负责人/考评人（派表至各被考评人）被考评人自我评分并填写简要自述（被考评人要认真阅读考核表，知悉表中内容及评分标准）被考评人自评后提交直属主管进行考评（考评人进行公正、客观的评分并给出评语，给出被评人的主要成绩及不足，帮助其相应的改善计划）考评人将考核意见反馈给被考评人并签字确认（共同商讨改进计划，帮助员工设计职业

生涯）部门经理（对考核结果给出审核意见）分管副总（对考核结果进行复核）人力资源部（核实）总经理（最终审核）人力资源部（办理、存档）分析总结

三、考核面谈要点

1、营造轻松的气氛，并以诚意向员工讲清楚工作绩效考核的作用，内容及标准；

2、以事实为根据，对事不对人，按考核项目逐点进行考核；

3、耐心聆听，鼓励员工坦诚表达意见，在员工同意的情况下，对评分尽量达成共识，并签署考核结果；

4、商定改善计划、采取教育培训及相应的改善方法、完成日期及预期的结果。

四、考评人有关注意事项：

1、不应将不同等级员工的标准作比较；

2、不应偏袒任何员工；

3、不应以偏盖全，过份着重员工某一方面的工作表现而影响整体考核；

4、不应过严，也不应太松的掌握考核标准；

5、不应倾向于中位评分；

11.怎样对研发人员进行绩效考核 篇十一

作者:zhmoh 发表时间:2005-1-1215:4 IP:221.10.254.* 浏览:6 次

随着市场竞争的日趋激烈，现代企业对研发活动越来越重视。对研发人员实施科学、合理、公正的考核，已成为绩效考核工作的一个重点。但是由于研发人员的工作与一般的生产工人、操作人员相比具有复杂性、创造性，因而在考核实施上存在一定的难度，使得对研发人员的绩效评估、考核成为困扰企业人力资源部的一大难题。如何解决这一难题，本文对此进行初步探讨。

一、研发人员绩效考核的原则

研发人员是企业技术创新的土体，他们的工作成果直接影响着企业的效益和竞争力。对于研发人员的绩效考核应遵循以下原则：

(一)结果考核与行为考核相结合，以结果考核为主

对于研发人员来说，在考核中如果过于强调对行为的考核，会带来一系列的错误导向。因为如果过于强调行为，员工会更关心做事的方式，而不是做事的结果。在现实中，我们经常碰到这样的情况：一个不准时开会、从不加班加点、不注意搞好人际关系的研发人员却能够为企业设计新的工艺，为企业节省巨额资金、取得数项专利、在很有声望的杂志上发表论文、被特邀做学术报告等；另一个研发人员与他相反，行为上循规蹈矩，完全符合考核的要求，但没有什么实际的贡献。假如过于重视行为评价，后者的得分会高于前者，你觉得合理吗?当然，行为指标也是需要考虑的考核指标，但对于研发的整体业绩来说就不那么重要了。

(二)外评与内评相结合，以外评为主

内部评价，包括进度、预算等评估是必要的，但过分强调内部评价是很危险的，因为内评很可能不太关心研发对企业的实际价值。内部评价作为企业内部的质量控制工具是很重要的。但是，评价的目的应该强调外评。外评非常重要，作用比较大，比如说用新工艺设计带来的收益来衡量研发的效果。

(三)价值评估与产出评估相结合，以价值评估为主

只对研发产出进行评估是不够的，必须对研发为企业带来的价值进行评估，即研发效果的评价。赢利性是企业的本质特征，企业不会容许研发经理只用如下指标进行考核：拟订了多少研究方案、发表了多少论文、做了多少设计、设计出了多少产品、做了多少次展示、获得了多少专利、完成了多少项目„„研发的效果更重要地体现在新产品的开发、成本降低、销售量上升、产品改进、市场占有率等方面。

(四)评价系统要尽量客观

在评价研发业绩时，数量是非常客观的指标，但是，质量和成本数据往往是十分主观的。尽管不可能用十分客观的方式测评质量，但在设计评价过程时可以尽量减少主观性。一个比较简单的方法是尽可能用外在的数据来评价研发业绩的质量。比如说，如果你想估计产品改进的价值，你可以请工程和制造人员来估计，而不是让研发部门经理来估计他们成绩的价值。

二、研发人员绩效考核的流程

考核的流程通常包括绩效目标设定、绩效评价、绩效反馈与沟通、绩效改进等环节，循环进行。

(一)设定绩效目标

1．目标设定原则

设立绩效目标着重贯彻三个原则。其一，导向原则。依据企业总体目标和部门目标，层层分解，设立个人目标。其二，SMART原则。即目标要具体(Specific)、可衡量(Measurable)、可达到(Attainable)、相关的(Relevant)、有时间限定(Time-based)。其三，目标数量适中原则。目标不要太多，最多6—8个。

2．目标的设定

对研发人员来说，一般要设定业绩目标和能力发展目标，业绩目标由项目团队目标分解到个人，能力发展目标则要研发人员根据高绩效研发人员的能力要求，结合个人兴趣来制订个人的能力发展目标，在掌握的技术、完成工作效率、解决客户问题能力等方面制定相应目标，并制定达到该目标应采取的行动计划。然后由上级根据企业目标进行认可。

（二)绩效考核指标体系的设计

1．设计的原则

考核研发人员的首要原则是考核指标必须紧密结合企业战略，如果企业的竞争策略是先于竞争对手推出新产品，就可以把上市时间(time to market)或产品开发周期作为首要的考核指标：如果企业的竞争策略在于低成本，则把产品成本作为首要要素。第二个原则是研发部门、研发小组和研发个人的考核指标必须息息相关，是由上而下的指标分解过程而形成的体系。第三是根据研发策略，平衡好长期性与短期性指标、绩效指标与行为指标之间的关系。

2．指标体系

(1)业绩指标

企业的研发人员主要分为项目经理、开发人员、测试人员等，对不同的研发人员，业绩

考核的指标有所区别。

l 项目经理的业绩指标主要有：新产品开发周期、技术评审合格率、项目计划完成率、项目费用控制、客户满意度、团队士气指数等；

l 开发人员的业绩指标主要有：项目计划完成率、项目流程、规范符合度、设计的可生产性、设计成本降低率等；

l 测试人员的业绩指标主要有：测试问题解决率、运行质量、计划完成率、开发过程规范符合度等。

(2)行为指标

对于研发人员工作行为的评估，可以从主动性、服从性、责任心、协作精神、工作合理性、纪律性等方面进行考评。

(3)能力指标

可细分为业务知识、业务技能、计划能力、判断能力、解决问题能力、应变能力、人际技能、理解能力、学习能力、创新能力和领导控制能力(这项能力及以下能力适用于部门经理上的管理人员)、决策能力、指导帮助下属能力、组织能力、员工管理能力等。

考核的目的不同，考核所采用的指标体系也有所区别。如果要考评研发人员过去特定—段时间的工作表现，且考核结果将用于加薪、发放奖金、红利等奖励，考评指标体系主要为业绩指标和行为指标；如果考核目的为员工前程发展，且考核结果将用于教育培训、能力开发、升迁、调动等人力资源规划与配置，考核指标体系应包括业绩指标、能力指标和行为指标。各指标之间的权重也因考评重点不同而相应变化。

(三)绩效评估

1．考核方式和方法

对研发人员的考核一般可由人力资源部来组织，由自评和上级评相结合。

自评：就年初和年中设定的各项能力目标进行白评，由员工对过去一定时间内能力实现的程度进行评估。

他评：由该员工的部门经理对员工的工作进行评估，主要对该研发人员在过去一定时期内所从事的一定任务，按照绩效标准对绩效考核的各项指标进行考评。

综合评分：根据以上研发人员自评和部门主管评定的两项得分进行加权，最终得出该研发人员绩效评分，这可以较为客观地反映该员工本内的绩效。

对于考核方法，大多数企业在实践中都是将几种评价方法综合使用，如目标管理法和行为锚定法等。

2．考核周期

产品的研究开发过程是一项历时漫长的工作，因而对研发人员的考核周期相对来说比较长，可根据项目周期来定，但最长不超过—年。

(四)持续沟通与绩效反馈

研发人员可以说是企业的核心员工，对企业的生存与发展具有极其重要的作用。经常与研发人员进行沟通，了解他们的心理动态十分必要。如一家软件企业的研发副总去检查项目工作时，看了一名测试工程师的报告后，严肃地批评：“你的测试报告不及格。”两个月后该测试工程师离职了。后来该工程师给企业写了一封信，吐露了他离职的原因一仅是研发副总的一句批评。研发副总颇为后悔地说： “我对他的批评只是道出了实情，但如果事后我对他的进步予以表扬、鼓励，事情完全会是另外的样子。”可见，绩效的沟通、辅导及反馈十分重要。

沟通贯穿整个绩效考核的全过程，而不只是在某个时点、某个环节—卜交换信息，首先，在绩效目标的设定过程中，研发部门主管要与研发人员进行沟通，让员工明确部门目标，帮助他们根据部门目标确立自身目标。其次，对研发人员的考核指标和标准的确定，应该和研发部门的主管以及研发人员进行共同讨论，获取考评人与被考评人的认同。然后，在绩效评估结束后，上级要把考核结果及时反馈给下级，并与下级进行沟通，以避免黑箱操作，同时有利于下级改进工作。

(五)绩效改进指导