企业文化的落地

企业文化的落地（通用8篇）

1.企业文化的落地 篇一

企业文化以企业精神、愿景、使命等核心内容构成的一种价值观体系，它主宰着企业的战略发展导向。企业文化是企业的灵魂，是企业成败的关键。有了企业文化这种战略牵引力，企业与员工就会达成共识和默契，形成心理契约，构成双方互动的信任关系，形成巨大的凝聚力和向心力。

每个企业都有自己的企业文化，巨化也不例外。作为一家国有大型企业，目前，我们正处于战略调整，机制创新的关键时期，要实现整个巨化“转型升级、创新发展”的目标，更要走好企业文化建设之路，促使经营管理工作迈上良性循环的轨道。那么，如何才能将巨化当前的企业文化转化为有效的战斗力和执行力，在员工中起到积极的作用，促进企业持续协调发展，这就是我们的企业文化落地。

一、企业文化落空的主要原因分析

企业文化作为企业内部控制环境最基本的要素，有自身的养成环境，一个是以信任为核心内容的心理环境（也称软环境），一个是以责任为核心内容的行动环境（也称硬环境）。企业文化环境的形成，也就是企业文化落地的过程，这个路径取决于两个端点，即企业文化从信任开始，归宿就是责任执行。信任建设，重在塑造企业文化的软环境，使员工与企业之间达成心理契约；责任建设，重在塑造企业文化的硬环境，强化员工的执行力。

从20世纪80年代以来，随着全球经济新一轮热潮的兴起，企业文化在企业管理理论丛林中被推到了至尊的地位。据有关专家研究，进世界500强的每一家美国企业都有其独特的企业文化，正是由这种独特企业文化孕育出的独特经营理念和价值观推动美国企业迅速发展的强大动力。美国学者詹姆斯·C·柯林斯和杰里·I·波勒斯合著的一部《基业长青》，揭示了西方百年企业的成功历程，其基业长青的奥秘令无数中国企业家倾倒。

但企业文化理论引入我国20年来，尽管随着经济体制的转轨变革企业发生了脱胎换骨的变化，诞生了一批民营企业、合资企业，成长了一批明星企业，改造、整合了一批国有企业，但真正将文化转化为管理之道的企业为数寥寥。许多中国企业热衷于学习那些具有百年文化底蕴的跨国公司的经营管理之道，但往往重表轻里，一则不

善于将企业文化之理本土化，二则急于求成，不得企业文化管理的要领，囫囵吞枣，没有给企业带来积极的促进作用。

二、当前巨化企业文化结构分析

1．从巨化丰富卓越的物质文化看企业文化形态

企业的物质文化是企业文化的物质层，是由企业员工创造的产品和各种物质设施等构成的企业文化的外部表现形式。企业建设总是从物质文化开始的。巨化集团在50多年的发展历程中，创造了大量卓越的物质财富。

巨化集团公司是中国国内最大的氟化工和甲烷氯化物生产企业，产品品种繁多，以生产基本化工原料和氟化学制品为主，涉及化肥、化学医药、高分子材料、电力能源等19大类200多种，产品远销30 多个国家和地区。巨化商标连续多次获得浙江省著名商标称号。

作为浙江省最大的联合化工企业，一座拥有五万余人口的相对独立的化工城，巨化集团注重企业环境建设，提出了“创造卓越财富，服务社会大众”的企业宗旨和“蓝天碧水造氟社会”的口号，着力打造“绿色化工城”。

针对集团公司占地面积大，距离市中心远的特点，进行了生产区与生活区分离而又相互衔接的整体规划；注重基本设施建设与技术革新，建有100多套主要生产装置，资源综合利用能力强，配套设施相当完善齐全，创造了良好的企业生产环境方面；以工人文化宫、巨化电视台、《巨化报》等为精神文明建设的“窗口”和前沿阵地，为丰富职工精神生活开展活动提供了设施与场所，开通公交专线方便广大职工的日常交通等等，营造了和谐舒适的职工生活环境。

2．从巨化人积极和谐的行为文化看企业文化形态

企业行为文化是企业人在生产经营、人际关系中产生的活动文化，是以人的行为为形态的企业文化。企业行为文化是企业在运作中产生活的文化，是包括企业家、企业英雄人物与普通职工在内的全体人员在内的实践文化。它既是企业精神与企业价值观的反映，又进一步促进企业物质成果的形成。企业的经营决策方式和决策行为来源于企业家，因此，企业家的行为对企业发展至关重要。有人断言：好的企业家是企业成功的一半。

巨化集团公司的历任掌门人凭着卓越的领导才能和独到的市场眼光，成功主导巨化50多年的发展历程，抓住有利时机设立了浙江巨化股份有限公司，并使巨化股份

顺利上市，开辟了企业进入资本市场的渠道；主导巨化技术创新工作，成功策划了巨化股份公司、巨化集团公司技术创新体系的建立，推动了企业向高科技领域进军。巨化集团公司现任董事长杜世源在非常时期接管了巨化，在最短的时间内把准巨化的命脉，提出“转型升级、创新发展”的新思路，成功启动“十二五”规划编制，实施集团管控战略，积极推进机制创新，引进事业部编制等等。当然，巨化还涌现出了大量优秀的骨干、先进、劳模、带头人等。因此，在巨化，人际关系是和睦而融洽的。人们在学习与生活中互帮互助，团结友爱，而企业管理者在日常管理中，不仅注重用经济、行政手段管理企业，更加注重以优秀的伦理与情感沟通感化企业员工。“感人心者，莫先乎情”。公司领导经常深入基层，组织看望孤寡老人，慰问特困职工，为他们排忧解难。这些行为深深感动着每一位员工的心，也进一步加深了他们对企业的感情。这种感情维系着企业的凝聚力和内聚力，也正是巨化集团“文化制胜”的表现。

3．从巨化细致完善的制度文化看企业文化形态

“没有规矩不成方圆”，重视企业制度文化建设是企业家的共识。企业制度是企业及其成员共同的行为规范，是企业协调员工，实现企业目标的基本手段。制度作为企业生产经营实践经验的总结，既是企业的价值观、道德规范、经营哲学的反映，也是企业管理民主化、科学化程度的体现，它既构成企业文化的一个重要内容，也是企业文化的载体之一。

企业规章制度实际上是企业文化规范性的反映，所承载的本身就是企业文化的内容。同时，它又是企业文化得以强化和发展的重要保证。巨化集团的企业制度建设，因其庞大的企业规模与承担重大的社会责任，因此表现为一个综合制度体系的构建与专项制度的完善。巨化集团围绕这一基本情况作了大量细致而卓有成效的工作。在制度建设方面，党政工思想统一，操作严格，制订了一系列企业制度。如建立完善了职工董事、监事制度，完善企业组织体系；制订《巨化集团公司技术进步奖励办法》促进企业科技进步等，并在实践中严格按照制度执行。这些专项制度的制定与执行，规范了公司的日常管理工作，做到企业管理有章可循，有据可依，使管理更加严谨科学。

4．从巨化独具特色的精神文化看企业文化形态

企业精神文化是企业在生产经营过程中受一定的社会文化背景、意识形态影响而长期形成的一种文化观念和精神成果，是企业文化系统中最深层次的一种文化，既是其他文化层次的结晶和升华，又是其他文化层次的支撑。包括企业哲学、企业价值观、企业精神、企业道德等重要内容。企业哲学是企业理论化和系统化的世界观和方法论，是企业最高层次的管理理念，主导着企业文化的发展方向。企业经营管理者处于不同社会环境和不同的社会地位，基于不同的生产方式，就会形成不同的企业哲学。不同的企业哲学，必然构成不同的企业发展道路。

在巨化集团的企业文化建设中，始终贯穿着一套内涵深刻的哲学理念，主要体现为一种追求统一和谐的发展思想。“和谐与秩序是宇宙的美，也是人生美的基础”（美学家宗白华），中国传统社会将和谐视为最高的美。追求企业职工与企业产品人与物和谐统一，追求企业经济效益与社会效益的和谐统一，追求企业生产与自然环境的和谐统一，追求企业管理者与企业员工的和谐统一，追求企业现状与不断发展的和谐统一，这便构成了巨化集团深刻的企业哲学。

围绕这样的企业哲学，立足企业实际，紧扣时代特征，总结巨化50多年生产建设、改革发展和两个文明建设的经验与成就，全体员工集体参与讨论，提炼形成了“创造卓越财富，服务社会大众”的企业宗旨和“团结求实 诚信 创新”的企业精神。它们共同构建了一个和谐统一、具有巨化个性特点和时代精神的企业共享的价值体系。同时，巨化集团重视将企业道德建设作为企业文化建设行之有效的途径与方法。巨化确立了高度概括的企业座右铭：敬业、勤业、精业，并针对不同的群体提出了明确合理而又层次分明的职业道德规范，包括领导干部职业道德要求、科学技术人员职业道德要求、管理人员职业道德要求、操作人员职业道德要求、检修人员职业道德要求、交通运输人员职业道德要求、辅助后勤人员职业道德要求、驻外人员职业道德要求、家庭美德要求等。

5．巨化文化的三大特征概括

“巨化文化”反映了广大人民群众即企业职工与社会大众的利益。巨化集团重视安全与效率相统一，重视环境保护，使生产环境、生活环境无污染、无毒化，持之不懈地进行环境治理，重视社会责任，勇挑重担，反映了国有企业代表广大人民群众利益的社会主义属性。

“巨化文化”反映了先进文化前进方向。“巨化文化”是浙江企业文化的杰出代表，既有深厚的文化底蕴、文化积淀与人文价值，又有现代企业的经营理念与发展意识，融合了传统文化与时代特征。巨化人奋发进取，不骄不躁，注重学习，始终保持着企业文化的先进性与前进性。

“巨化文化”反映了先进生产力的发展要求。巨化集团历来重视科技进步与科技创新，注重发展高新技术产业，拥有国家级巨化集团技术中心（与浙江大学、清华大学合作）与浙江巨化中俄科技合作园，始终坚持用信息化促进工业化，走新型工业化道路，广泛采用与研发新材料、新设备、新技术，促进企业生产力不断发展。

三、关于巨化企业文化落地的探索

50多年的发展与积淀，造就了巨化不一样的文化底蕴，这种底蕴是巨化的一笔无形的财富。那么，如何将巨化深厚的企业文化转变为企业竞争力呢？这就涉及了企业文化的落地问题。

1．做好定位，积极推进，是企业文化建设有效运作的重要途径

（1）做好文化定位。所谓文化定位，就是根据企业的中长期发展战略来设计好企业文化的核心内容，包括企业愿景、企业使命和企业核心价值观。企业愿景表明企业的终极目标是要成为一个什么样的企业；企业使命表明自愿履行的最高责任是什么；企业核心价值观是企业所有行为的基本准则，也是企业的态度，就是反对什么，提倡什么，崇尚什么。愿景、使命、价值观构成了企业的核心理念，它是企业文化中最核心而且是经久不变的东西。因为有了核心理念，企业文化才具有生命力。一句话，企业文化因理念而生。

（2）按运作规律推进。企业文化运作规律是什么？简单地说，就是“三化”：一是内化于心。就是企业要通过种种教育手段如培训、灌输、宣传等，让全体员工从内心深处认知、认可、认同企业文化，使企业与员工之间通过文化纽带从精神上达成某种特殊的默契，让员工切身感到有如此文化的企业令人敬重、令人为之付出。二是外化于行。企业文化既是企业未来生存的战略指针，也是全体员工必须遵守的行动指南，一般来说，有什么样的企业文化就有什么样的企业行为，所以，员工一旦从心理上与企业达成了契约，企业就要不断激励全体员工从行动上把企业文化的内涵充分表现出来，这就是文化外显，集中到一起就是企业形象。三是固化于制。企业要不失时机地将企业文化的内容形成相关的企业管理制度，变无形为有形，变柔性为刚性，为企业文化的持续推进提供有力的制度保证。

2．抓好信任、责任建设，是企业文化有效落地的关键

（1）加强信任建设核心——构建心理契约

企业文化信任建设是建立在有效的管理沟通、体现人文关怀、贯彻人本理念基础

上的，反映的是企业与员工在心理上达成的高度默契，围绕企业战略目标的实现能够真正做到上下同欲，齐心协力。原通用电气执行总裁韦尔奇的经营最高原则是——“管理得少”就是“管理得好”。这是管理的理想境界，是一种依托企业谋略、企业文化而建立的经营管理平台。心理契约的主体是员工在企业中的心理状态，而用于衡量员工在企业中心理状态的三个基本概念是工作满意度、工作参与和组织承诺。构建心理契约，对员工来说，必须融入企业的文化。国际著名的战略发展研究机构兰德公司经过长期研究发现，以企业理念、企业价值观为核心的企业文化，是企业最核心的竞争力。他们还发现，优秀的企业文化在成功企业的发展过程中起着十分重要的作用。员工如果能够很好地遵守这些原则，就能使自己的工作符合企业长期目标，很快地融入企业，取得新的发展。微软对员工融入公司的企业文化的要求是十分严格的，微软总裁比尔·盖茨说：“熟悉本公司是每个员工的必修课，因为只有熟悉本公司情况，才有可能把公司情况介绍给你的客户，反之，必会引起客户的怀疑。”

对企业来说，一要建立以人为本的激励机制，提高员工对企业的忠诚度，降低员工的离职意愿；二要塑造有价值的远景，为员工描绘出企业与个人共同发展的远景，确立员工与企业共同成长的方向与奋斗目标；三要营造充满信任与认同的文化氛围，让员工在企业中有平等感与责任感，自觉自愿地为企业的发展奉献自己的忠诚与才能，成为企业竞争的核心力量。

（2）加强责任建设核心——强化执行力

战略确定之后，执行是关键。企业文化责任建设就是要保证企业战略目标的实现，千方百计使企业文化“落地”，变成全体员工的具体行动。

一要规范战略制定，明晰业务流程。在企业战略制定时，必须保持严谨的态度，不朝令夕改，以便执行者能坚定地按照该方向执行下去。同时，在庞大的业务网络中，要找出几条主线，根据企业的实际情况，明晰企业的每一个工作流程，把复杂的东西简单化，把简单的东西量化，用流程来推动执行者的工作，让执行者通过该流程就知道自己该做些什么，应该怎么做，这样才能使执行者优先配置执行资源，而不是事事靠领导来推动，抓不到工作重点，效率低下。

二要重视提升企业员工的整体执行技能。一方面选人用人过程中要挑选具备较强执行技能的员工，另一方面在企业内部进行持续的职业培训，主要是通过执行技能培训和对职业技能运用的考核来实现。要切实做好理论培训和实践锤炼。执行能力需要

在不断学习和实践锻炼中逐步提高。各级各部门要积极创造条件，为人员提供培养锻炼条件，员工个人也要通过自学等形式不断提高综合素质。

三要建立监督机制和奖惩机制，达到权责统一。在根据工作需要和实际能力落实了执行者的目标任务，做到权责明确的前提下，要完善对各级人员工作过程的监督机制和工作表现的考核机制。把对人员的各种待遇与其执行力挂钩，这既是提升执行力的动力所在，也是提升执行力的压力所在。监督机制能够在执行过程中对执行情况进行定时或不定时检查，及时发现不足，纠正错误，并采取相应措施弥补政策执行损失。奖惩机制则能够在执行结束后评定执行人员的综合表现，并在一系列执行活动或一定周期结束后，实施阶段性奖惩措施，形成能上能下，能进能出的良性竞争机制。

2.企业文化的落地 篇二

一、企业文化落地的概念及内涵

(一) 企业文化落地的概念

企业文化落地是指, 将基于企业发展战略、企业个性等所形成的企业价值理念、行为规范等, 通过各种活动, 植入人心并且落实到企业的生产经营管理活动中, 切实转化为全体员工的有效执行力, 从而保障企业文化发挥巨大作用的过程。

(二) 企业文化落地的内涵

第一, 入心。企业通过各种文化培训等方式, 使全体员工能与企业就价值理念达成共识, 并形成一种理所当然的默契, 即充分理解企业坚持的是什么, 倡导的是什么。

第二, 见行。基于入心的过程以及后续的制度约束, 形成有效机制, 使文化理念成为员工的信仰, 融入员工的行为习惯, 使其自觉履行岗位责任, 实现员企合一。

二、企业文化落地的关键环节

企业文化落地是一个不断循环的过程, 从最初文化理念的灌输、传播到最终企业文化的传承。企业文化没有是与非, 优与劣, 关键在于要能把组织的努力和其运行的环境条件相结合。在企业文化传播, 传承的过程中, 企业会面临新的发展要求, 此时就需要对企业已有的文化进行重新审视, 留下其中得到不断验证的合乎企业发展的精髓部分, 去除陈旧的阻碍企业发展的部分, 以寻求企业文化的永续传承。 (见图1)

(一) 企业文化的定位:企业文化究竟是什么。

企业文化是一个十分复杂的系统, 随着企业的诞生而存在, 因企业的成长而发展, 企业文化是无形的, 代表了团体不断学习的积累, 因此, 正确定位企业文化是保障文化落地的基础。以下从三个层次来分析:

第一层, 可轻易感知的表象。主要指各种显而易见的组织结构、流程以及职员间的沟通方式、穿衣风格等, 有非常直观的情绪感染力, 是对一个企业的文化最基本的了解。

第二层, 宣传的价值理念。在这个层级, 企业所表现出来的文化理念具有简明扼要、便于记忆的特点。对内, 主要通过企业的一些手册、内刊等, 职员们对于宣传的价值理念朗朗上口;对外, 主要是采用大众传媒的形式, 是外界区分不同企业的最常见的方式, 例如:格力——掌握核心技术。值得注意的是, 表达了相同价值观的企业也会有不同的外部表现, A、B公司都崇尚团队协作、质量第一, 但对于A公司而言, 激情澎湃的自由辩论是做出最终决策的前提;而B公司的所有决策均由高层做出, 下级只负责具体执行。这些不一致的存在, 说明那些简明扼要的大字标语仅仅是企业文化的表述性解释。

第三层, 理所当然的默认假设。从企业历史角度出发, 最初企业创始人和关键领导人用他们所倡导的价值观、理念等来影响企业的经营管理活动以及员工的具体行为, 进而创造出了获得市场广泛认可的产品和服务, 那么在潜移默化的影响下, 这些价值理念就会演变成全员共享和理所当然的有关于取得成功的默认假设, 具有较强的说服力。这类深入骨髓的默认假设, 从来无需刻意提起, 但总会在每次做决策时, 不经意的闪入脑海, 指导员工的行为。

只有真正知晓了企业文化表现的以上三个层次, 才能理解一个企业的文化究竟是什么。

(二) 企业文化的传播

领导者在正确理解企业文化究竟是什么以及正确诠释了本企业的文化之后, 就需要通过多种方式向员工灌输本企业的文化, 使企业的文化理念深深根植于每个员工内心, 并且真正转化为全员的有效执行力。以下从五个角度出发, 最大限度的保障企业文化的有效传播。

(1) 正确的人才观:企业所秉持的人才观直接影响员工对于企业的忠诚度, 进而关系到员工对于企业文化的认同, 尊重员工、重视员工, 为员工创造轻松和谐的工作环境, 使员工成为践行企业文化的有力保障。

(2) 将企业文化与用人标准相结合:价值观决定一个人看待事物的标准, 如果员工的价值观与企业倡导的价值理念有很大差别, 那么员工就很难融入企业的整体氛围中, 更不会认可企业文化并且传播和践行企业文化。IBM的员工招聘就体现这一点, 公司充分尊重员工个性, 承认人性中存在着不可避免的弱点, 崇尚正视自我的价值理念, 因此, 他们不会选择一个自认为没有缺点或将缺点处理为优点的人。

(3) 持续培训, 广泛培训:孔子为了传播自己的思想, 广收门徒、开坛布道。对于企业文化的传播也是一样, 将企业文化所倡导的理念、发展愿景等贯穿于各类培训中, 以强化员工对于企业文化的认同、传播。在培训过程中, 可以通过案例等形式, 让员工参与讨论, 进而产生认知共鸣。培训的开展不仅针对新进员工, 对于老员工也需要进行“回炉”再培训, 最大限度的涵盖不同岗位, 不同入职时间的所有员工。

(4) 顺畅沟通:当信息传达层级过多时, 一般都会面临失真的风险, 对于文化传播也是一样, 因此, 为了实现企业文化的有效传播, 顺畅的沟通至关重要。IBM前CEO郭士纳的办公室备有一部特殊的电话, 公司的所有员工可以随时打进电话, 与总裁进行沟通, 这对于IBM公司价值理念的有效传播起到了巨大的推动作用。对于员工个体而言, 通过有效沟通, 将个人发展愿景与企业发展战略相结合, 使企业成为员工成就自我的平台, 这无疑会对企业文化理念的传播产生巨大促进作用。

(5) 有效激励:适当有效的激励, 包括薪酬激励、股权激励等物质激励以及更高层级的理想激励, 能够满足不同岗位, 不同层级员工的利益需求与情感需求, 进而增强他们对企业文化的认同度, 从整体上保障企业文化的有效传播。

(三) 企业文化的传承

对于任何财富, 最重要的莫过于永续的传承。在企业的发展过程中, 如何最大限度的保留住企业文化的精髓, 是文化高效落地不可或缺的环节。

(1) 适时更新完善企业文化:在企业发展过程中, 总会遇到新的发展要求, 对既有的企业文化提出挑战, 此时, 就需要对文化进行更新完善。对于不再适应企业发展状况的文化, 要勇敢剔除, 并且努力寻求新的文化理念;对于企业文化中的精髓部分, 要保留传承。19世纪末IBM面临困境, 销售锐减, 企业一直以来遵循的津贴式文化——只要受聘于IBM, 就可以无条件的享受丰厚的福利和终身奉养, 已经严重阻碍了企业的发展, 使得企业不堪重负, 因此, 新任CEO郭士纳果断对组织结构进行调整, 为公司节约了大笔开支, 同时对于企业文化的精髓部分——精益求精等, 依然大肆弘扬。

(2) 内部接班人制度:在企业文化的传承过程中, 不可避免的会由于关键领导人的更换, 面临新文化与既有文化的冲突, 以及既有文化被稀释的风险。领导人的更换可以由外部聘入, 也可以内部提拔, 外聘者带来的是全新的管理方式, 以及其原公司的文化, 为了在传承既有文化的基础上达成两种文化的完美契合, 需要很长时间的努力, 并且最终效果很难预知;内部接班人制度, 可以在优中选优的基础上, 最大限度的保留文化的完整性。在选择优秀人才的前提下, 相比两者而言, 内部提拔制度对于文化的传承更有效果。

13年阿里巴巴选择了内部提拔的陆兆禧作为新任CEO, 陆跟随马云13年, 其间参与了各项文化建设, 对阿里文化精髓有着深刻的理解, 因此, 就文化角度而言, 这一决定避免了阿里文化的稀释, 对于帝国文化的永续传承有极大的促进作用。

(3) 考核机制:考核作为检验成效的工具, 对企业文化同样适用, 将企业文化的要求融入员工的考评中, 通过考核来强化员工的文化意识, 使员工对于企业所崇尚的价值理念、行为规范有深刻的理解, 并且通过新老员工间的相互影响, 最终达到文化传承的目的。

考核的方式可以包括三种:其一, 对企业高管进行考核, 只有保障了高管们以身作则践行企业文化, 才能确保企业文化自上而下的垂范与继承;其二, 对有帮带关系的新老员工进行考核, 重视老员工在日常工作中言传身教的作用;其三, 将绩效考核与文化考核相结合, 通过这种方式来提拔有业务能力并且忠诚于企业文化的优秀人才, 进而确保企业文化的传播范围更广, 传承更有效。

总之, 企业文化落地是一项复杂的系统工程, 涉及多个环节, 各环节间的联系构成了文化落地的循环过程, 只有深入理解文化落地的各个环节, 并且采取相应的措施, 才能确保企业文化真正实现落地, 从而使企业文化的巨大作用得以很好发挥。

参考文献

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[2]杨克明.企业文化落地高效手册[M].北京:北京大学出版社, 2010.

[3]特雷斯·迪尔, 阿伦·肯尼迪.企业文化[M].北京:中国人民大学出版社, 2009.

[4]王乾龙.阿里巴巴的企业文化[M].深圳:海天出版社, 2010.

3.企业文化的“跳起”和“落地” 篇三

文化建设要“跳起来”，通过“跳起”实现先进理念的“落地”。2009年，为创新管理导入了卓越绩效管理模式，黄埔军械修理厂开始了追求全系统、全过程、全员参与卓越保障的征程。几年下来，工作取得了显著成效，并在2013年荣获了全国质量奖。在这个过程中，我们深刻认识到文化是管理追求的最高境界，企业文化建设就是要追求卓越管理。在确定领导、战略、顾客与市场大方向的同时，建立使命、愿景、价值观，形成全员追求卓越的工作理念，并把共同追求变成习惯，让大多数人像电磁场中的电子一样，排列整齐，一致指向我们的战略方向，并在使命驱动下共同发力，向前发展。

因此，我认为企业文化建设在先进理念引领下要跳起来，“跳”就是行动，要让大家都去跳，使组织成为一列快速向前的动车组。

“想跳”是追求；“能跳”是方法；“向哪跳”是方向；“跳起来”是行动；“够得着”是结果；“连续跳”是实现目标。

如果不跳，就什么都够不着。“跳”的阶梯就是卓越绩效的评价平台，我们通过全员去“跳”，向使命、愿景跳，向战略目标跳，实现先进文化的落地。

黄埔军械修理厂就是这样去实践企业文化建设，将文化引领发展融入企业管理和保障工作中。通过卓越绩效管理，争创全国星级现场和全国质量奖，开展了“我为谁工作”的大讨论、自下而上的文化创意大赛等活动，营造出全员追求卓越的氛围，形成“四位一体”旗舰文化体系，立志成为海军装备保障的领航者，为黄埔军械人构筑起一个价值高尚的精神家园和抱负远大的品牌形象。

黄埔军械修理厂的文化，用一个词说就是“追求”。在国内外严峻的海洋安全形势下，海军装备大发展带来了新理念、新技术、新方法和新挑战，需要每位职工去追求工作质量和企业的发展质量，也就是最终要追求卓越的保障效果。

追求卓越文化的特点和关键

多年的实践，使我深深体会到企业文化在企业创新发展中的重要作用，企业文化建设如品味一盘好菜，在享受之余更多的是观察它的选材、用料和烹饪方法，自己做，并努力做得更好，再与人分享，目的是让更多企业能认识企业文化，理解企业文化，愿意去跳、去实践企业文化。简言之：管理是做事，体现在人上；文化是做人，体现在事上；我们应该先做人再做事。概括起来黄埔军械修理厂的文化有三大特点和三个关键。

三大特点：一是需要全员参与卓越管理才能产生共振。文化是大多数人认同的理念习惯和行为准则，共振是步调一致的结果；二是文化理念要处处显示出追求和超越。因为企业文化会随着环境变化而发展，这就要求大家都要不停的“跳”，推动企业文化持续向前，不断超越；三是企业文化建设要跳出原来的模式，不能等着它“落地”。

三个关键为：一是关注大多数人要能“够”着。企业文化必须是大多数人参与的文化，否则难落地；二是不要争论。企业文化建设路径有很多，建成了就是正确的；三是做“一句话”的企业文化。文化理念与研究成果要简洁易懂，用一句话说明核心与精髓，容易让大家理解与认同。

对国家质量奖文化评价体系的思考

企业文化建设是一个漫长的过程，一旦建立起来，就一定能在企业发展中发挥巨大作用；同时，企业文化建设又是一个动态的过程，因为人的认识会随着时间和内外部环境而变化，这就需要一个综合的评价体系，用来评价文化的先进与否，这个评价体系是大家都在寻找和研究的重点。我们认为可以利用目前已被广泛使用的19580卓越绩效评价准则，加入并完善文化、道德等方面的标准条款，整合现有全国质量奖的评价体系与评审队伍，建立起政府层面的质量奖评价体系，即在国家机关的领导下，开展由协会评审、由国家领导人颁奖的包含企业文化价值评价指标的有中国特色的国家级质量奖，以激励更多的企业、非营利组织等参与到追求卓越文化管理与评价的行动中来，最终形成“政府主导、企业推进、全民参与”的文化强国建设体系，以推进社会主义核心价值体系的形成和社会评价体系的建立，形成先进文化引领社会发展的大趋势。

近些年我最深的体会就是：用“跳起来够得着”的方式打造出“看得见摸得着”的企业文化。“跳”的过程不但能看见，还能让参与的每个人都能感觉得到。通过管理实践，加深对使命、愿景、价值观的认识，并用自己的行动践行先进理念，“摸得着”“跳”的效果。

最后，用上面两张图来说明前30年的企业文化建设情况和今后创新国家质量奖推进企业文化建设的思考，由此得出企业文化研究与文化强国建设的紧密关系。我们工厂为此专门成立了黄埔军企文化应用研究院，希望能够承接中国文化管理协会的一些工作，为文化强国建设贡献自己的微薄之力。

历经甲子抚沧海，骏马驰来启新程。为迎接新挑战，担负起部队未来完成多样化军事任务的保障，2014年黄埔军械修理厂紧跟海军转型建设，提出了“打造面向未来的新型现代化装备保障企业”。面对严峻的保障与发展形势，我们正在把握新机遇。坚定在岗位上为海军建设和企业发展干成几件大事的追求与决心，实现管理转型、保障转型、人才队伍培养模式转型，用现代化的手段，打造新型的适应海军转型建设的新型保障企业。

要实现这个目标，文化的引领作用十分重要。目前我们工厂的管理通过追求卓越的工作与发展，已提升到了一个较高的水平，并取得了较高的荣誉，全体员工在企业文化建设中已大获其益，正意气风发地为保障海军装备战斗力而竭尽全力。

4.企业文化落地的思路与方法 篇四

所谓文化，是企业共享的感受、认识和思考问题的基本假设，包括什么是真实的、什么是好的、如何对待他人、如何处理人际关系、如何工作等基本面。基本假设多种多样，选择哪种假设，必须与外部功能联系起来。所以，构建企业文化理念，首要的明确战略，通过战略为文化理念定向，使文化理念满足和支撑战略的发展。比如做食品业务，就要强调品质的理念;做航空业务，就要强调安全的理念。

基于战略构建出系统的文化理念之后，就进入文化落地的阶段了。通常文化落地，都是孤立的借助培训、活动等方式加强员工对文化的认知与认同，这很容易导致文化的虚化。所以，必须为文化找到一个粘着点。这个粘着点就是管理行为，包括具体的管理策略、制度与流程等。在这个阶段，首先需要基于文化理念评估管理行为，即企业采取的管理行为是否与文化理念一致。如果一致，那么企业就拥有一个符合文化的管理环境。环境决定行为，管理环境会引导、固化员工的行为，促使员工做出符合文化理念的行为。

5.企业文化怎么落地 篇五

企业文化,或称组织文化是一个组织由其价值观、信念、仪式、符号、处事方式等组成的其特有的文化形象。也有人说企业文化是空气,你无法直接触摸他,但是它却无处不在;还有人说企业文化是风,是企业发展的东风,不可或缺,总而言之一个意思,企业文化很重要。

我们在一些企业参观时,也看到很多关于企业文化的形式,比如墙上的牌牌标语,比如员工手册,又比如企业画册、形象影视片等,都在诉说自己企业的价值观、发展理念、组织愿景、服务理念、形象标识等,用文字或者声音在告诉每一位观者,这是我们的企业文化。因为看的多了总觉的这好像是一种形式,大家都在说,感觉很虚拟,没有太多的实际能触摸。当然,文化本身就是一种虚拟形态,不好触摸。

文化是虚拟的,因为这个特点,它往往会被冠以形式,在有的企业你问他你们的企业文化呢、他会指着墙壁上的标语说“这就是”,文化似乎成了厂房和老板办公室的装饰品。可是文化也是实实在在存在的啊,现代管理理念都在强调,企业文化是竞争力,是很难被竞争对手复制的,是自己企业的独有性格,是消费者识别自己企业的标识。文化要想转化成企业的竞争力和发展力,就必须让文化是实在在的落地,而不是仅仅贴在墙上、挂在嘴上。我们都知道,飞机降落要有机场,轮渡靠岸要有港口。那么,文化该落到哪里呢?落在地上,落在员工和消费者的心里,落在实处。

虚工要实作。在这里,我提一个落地的形式,也就是我们要给企业文化一个载体——创办自己的企业内刊。创办企业内刊的好处有以下几点:

1、传播企业理念。建立并传播企业的经营理念、价值理念、管理理念等是企业文化建设的重要任务,在这个过程中,充分沟通显得尤为重要,而企业内刊是企业实现对内对外沟通的有效手段,在企业内刊的采编过程中,通过访谈、挖掘,深化,员工对企业核心理念的认识在精神层面得到充分交流,内心情感得到反映,思想得到沟通。在企业内刊的传播过程中,社会形象和员工风采得到充分展示,从而增强了员工的自信心和对企业的自豪感与责任感,优化了企业发展环境。企业内刊旗帜鲜明地唱响企业追求什么,倡导什么,做什么,反对什么的主旋律,能够使企业理念内化于心,外化于行,形成企业员工的群体性心理,在员工中发挥舆论导向的作用。

2、服务企业发展。企业的发展战略,描述了企业未来的发展方向,反映了企业的总体规划。企业内刊的任务就是充分发挥宣传阵地和企业喉舌的功能,迅速及时将企业的战略、长远战略传递给广大员工,更方便贯彻落实,企业内刊可以围绕企业发展战略,精心组织版面和文章内容,有针对性地开展宣传报道,全方位,多方面调动一切有利因素和积极力量,发挥整体协同效应,既宣讲清楚形势和任务,更着眼于督促提高执行力。

3、弘扬榜样人物。先进典型、模范人物是企业的英雄,他们思想水平较高、业务技能突出、爱岗敬业,是企业先进文化外化于行的生动体现。企业内刊可以精心设计采访、深入基层进行调查研究,扩大先进典型宣传的覆盖面,宣传好先进人物,可以运用典型的示范作用和精神力量教育人、引导人、鼓舞人,可以沉淀企业的精神力量,树立起工作实践需要、员工普遍关注,并且值得学习的榜样。

4、记录企业成长。

企业的创业历史、发展历史本身就是企业的无形资产,企业内刊充当着记载企业历史的角色,在宣传报道的同时,也完成了对企业历史档案的记录。一部完整的企业内刊资料,便是一部齐全的企业发展的历史档案,是企业奋进、崛起、战胜困难的生动见证,也是企业精神代代相传,并不断沉淀的缩影,企业内刊既有原始资料,又是提炼企业文化的宝库。

6.企业文化落地方案 篇六

企业文化与领导者是同一枚硬币的两面。领导者言行是文化落地的启动力和推动力，只有领导者“信以为真”，才有员工的“信以为真”。所以，文化落地的第一步是建立领导者的自我管理机制。比如，当年张瑞敏为了能唤醒海尔员工的质量意识，怒砸冰箱，真正的让员工感受到了企业对质量的关注。现在那把锤子还放在海尔历史的展厅中，砸冰箱的故事更是广泛传播，不仅影响了一批批海尔人，也影响了中国企业。

领导的自我管理包括三个层面，首先是领导者的“大脑管理”。员工未必相信领导者说什么，但是一定会相信领导者做什么。因而，领导者需时刻反思自己的行为是否与文化保持一致。其中有六类行为对文化的塑造有重要作用，包括：领导者定期关注、衡量和控制什么；领导者对重大事件和组织危机作出反应；领导者如何分配珍贵资源；领导者特意做的角色塑造、教育和培训；领导者如何分配奖赏和地位；领导者如何招聘、甄选、晋升和解雇组织成员。这些管理行为是领导者最需要关注的。

其次，是“身体管理”，指的是领导者要亲自参与文化落地建设，让员工看到、感受到领导者对文化的重视。比如亲自为员工做文化理念的培训，比如参加文化活动并结合活动分享文化理念的价值。

最后是“影子管理”，毕竟领导者没有分身术，要让更多的员工感到领导者对文化的重视，需要将领导者讲话、视频的文化资料传播扩散出去。

（二）培训学习力

通过培训帮助员工正确的理解文化的重要性、企业文化的确切含义，以及文化管理方法等内容，进而引导员工采取符合文化的行为。阿里巴巴在规模尚小的时候，就不惜成本对新员工进行文化培训；海尔则通过海尔大学，对新员工进行系统的文化培训。

在操作上，需要构建完整的培训体系与制度，能够做到：及时的了解文化培训的需求；具备良好的课程设计能力以及丰富的课程库；高效的培训运作方式；不断地评估学员的学习状况、培训师的培训效果，以及整个培训体系的运行情况，以便持续改善。

在培训中要注意三点：第一，针对不同层级的管理者或员工，设计不同的培训目标与计划。对高层管理者培训的重点是企业文化与领导艺术、企业文化与战略管理、企业文化与变革管理等内容。对中层管理者培训的重点是企业文化建设方法、企业文化与领导、管理技能。而对基层员工培训的重点是企业文化理念的理解、员工行为守则、企业文化制度等内容。第二，把握员工习得文化的节奏和过程，并设计相应的文化培训。这个过程包括从最开始的“记得住”、到“想得通”、“信得过”、“做得到”、“帮得着”、“教得好”，最后实现“信得真”的目标。第三，采取互动性培训、行动学习等方法提升培训质量。

（三）教练驱动力

所谓教练驱动力，就是培养企业文化志愿者，使其成为文化教练，发挥出自发的文化培训力量。笔者所服务的一家食品巨头，发挥不同管理层级的员工做文化教练。比如中层管理者，强调讲个人成功经历和文化故事，文化部员工则提供专业的文化管理方式培训，帮助员工将文化理念融入工作；而普通员工则发展为文化志愿者，创作了大量作品，比如文化故事集、文化先进人物集、文化“三字经”、文化“八荣八耻”等等。

这样做的好处在于：第一，员工之间相互传播，形成一种文化口碑，这种口碑比正式的文化培训更容易让人信服。道理很简单，员工更倾向于身边的同事，而不是领导者。第二，降低人力资源成本，不需要设计更多的文化培训岗位。第三，教是最好的学习方式，当志愿者帮助他人学习文化理念的时候，他自己也会加深对文化的理解和认同。笔者曾服务过的一家企业，在每个部门都会选择一至三位业绩未必好但是深度认同公司文化的人，目的通过他们促进部门的文化建设。

文化志愿者自发传播文化的方式多种多样，比如写文化流行语、写文化践行故事、探讨文化理念和文化建设问题、画文化漫画，创作文化歌曲等等。这方面海尔做得很好，()所以我们可以看到海尔大量的漫画和员工故事。

（四）行为转化力

这个环节关键是加强员工对文化理念的认同，实践起来很难，但是很关键。因为即使员工正确的理解了文化理念，但是不一定去做。增加对文化的认同，有利于员工将理念转化为行为。以西南航空当年倡导“爱”的文化为例，在“9?11”事件之后，整个航空业都陷入危机，在这样的关头，西南航空宁愿遭受损失，也坚决保护员工岗位。这加强了员工对公司“爱”文化的认同。于是，员工将爱贡献给公司和客户，纷纷提出降低成本的建议。为帮助公司渡过难关，有的员工还将自己的红利甚至部分工资捐给公司。

（五）管理固化力

所谓管理固化力，就是通过采取符合企业文化理念的管理策略与制定，创造出一个符合文化理念的环境，进而引导和固化员工的行为。一些企业将文化作为招聘、晋升的一个标准。比如在阿里巴巴的绩效考核中，企业文化和价值观考核占据了50%的比重。

那么，如何创造管理固化力？这里以某著名互联网公司创新文化的落地为例来说明。

第一步，通过结构化的方式，对创新做出精确的释义。如下：

创新的释义

勇于突破现状，事事皆可创新――创新观念

创新最终要能够创造价值――创新原则

勇于尝试、善于总结、包容失败――创新方式

第二步，针对每一条释义制定相应的管理策略或制度。

第三步，将每一项策略分解到相应的部门，制定责任人，并制定出相应执行时间节点。

（六）反思改善力

在文化落地中，形成反思质询的氛围，帮助员工反思自己的行为，保证自己的行为体现文化，使文化真正落到工作中。可以通过自我反思或团队文化质询会的方式进行。具体来说，无论是领导者，还是员工，都应定期、甚至时时追问自己一些问题：我遇到了一个什么样的问题？我对待此问题的态度、理念和行为是什么？这样的态度、理念与行为是否符合文化要求？如果不合适，那么我应该怎么做。领导者还需要问一个问题：如何让员工感受到我是按照文化理念决策和采取行动的？

古人讲“三省吾身”，自我反思是中国文化传统。随着对国学、领导力与自我修炼的关注度的增强，能够进行文化反思的企业家也会不断多起来。

（七）战略导向力

通常企业文化的评估工作都是就文化谈文化，就理念说理念，与文化建设的价值与功能脱节。为了保证文化落地，增加文化效能，需以战略为导向。

具体来说，其评估分为两个层次：第一个层次是管理行为一致性评估，即目前所采取的管理行为中，哪些与文化理念的要求一致，哪些是不一致的？继而找到管理行为上的不足/第二个层次是管理效能评估，即目前采取的、符合文化要求的管理行为，哪些改善了业绩能够支撑战略的发展？哪些不能，如何改进？

这种方式，实质上，是以管理行为为桥梁，将文化与战略联系起来，避免了文化的虚化，增加了战略的动力。笔者接触到的企业家中，现在有不少已经建立了这样的意识，并逐步采取相应的举措。

7.“六招”助推企业文化基层落地 篇七

基层企业负责人要亲力亲为。企业决策者、企业领导人是企业文化的倡导者、宣传者和实践者, 他们的积极性和文化自觉, 是做好企业文化建设工作的前提保证。各级负责人要做好国家电网公司价值理念的称职倡导者、传播者、引导者, 一方面要亲身示范、立言立行来宣传核心价值观, 以自身为典范, 引领价值取向, 使国家电网公司的价值观根植于员工的内心。另一方面要加强组织领导, 建立健全企业文化工作组织体系, 把企业文化建设纳入企业负责人年度绩效管理, 确保企业文化建设各项任务的全面落实。

高效传播, 让企业文化内化于心。用价值观来引导员工, 统一思想观念, 由认知达到认同, 内化于心, 这是一个长期的过程, 需要企业贴近员工、联系实际、深入生活, 多方位营造良好的氛围。广泛动员, 广造声势, 营造氛围, 增强感性认识。充分利用内外部新闻媒体资源, 通过各种形式进行思想发动, 广泛宣传, 让实践活动的理念和精神融于生活、融于管理、融于生产经营的各个方面;广辟途径, 广泛普及, 强化培训, 增强理性认知。要依托各类培训形式, 针对不同的人群开展教育, 潜移默化、寓教于乐, 使统一企业文化深入人心。

章法有度, 加强企业文化建设考评。企业文化不应落于笔墨的总结, 它只有扎根于职工心底, 成为职工的文化自觉, 才能成为现实“文化力”。国家电网公司企业文化核心价值观形成后, 栖霞公司着力抓好认同工作, 内化于心, 以文化人, 确保让企业文化走进职工。尝试推行“软”指标“硬”着陆。根据企业文化的本质属性和内涵建立标准, 出台相关文件, 首次采取测评指标考核来引导和促进各级管理者参与企业文化的建设, 实现企业文化环境的持续改善, 并不断使其细化与深化, 保证其有效地落到实处;实施好企业文化理念的宣贯教育。

氛围营造, 推进企业文化体化于物。企业文化建设是一个长期的过程, 需要在物质文化上体化于物, 承载企业文化的各个介质符合企业文化的要求, 形成公司系统统一的形象识别和标注;需要企业贴近职工、联系实际、深入生活, 多方位营造良好的文化氛围。为让员工在短时间内能迅速地感受到文化氛围, 给予视觉上的强大冲击, 公司开展企业文化讨论, 让职工充分参与进来, 明确企业最重视的理念是什么, 倡导的做事方法是什么, 执行的行为规范是什么;通过系列性的、周期性的、专题性的文体活动、文化事件来让文化落地过程有声有色、深入人心。

形象传播推进企业文化外化于形。企业文化是企业中一种看不见摸不着的无形资源, 优秀的企业文化对企业扩大影响力具有不可忽视的促进作用。不断完善自身管理与服务。栖霞公司一直注重与客户间的合作与交流, 主动加强与地方政府联动, 全力做好新农村电气化建设, 做好“家电下乡”服务。深入开展“绿色电网、服务发展”主题活动, 建立营销业务诚信评价体系, 建立覆盖全市城乡95598供电服务热线一体化网络, 不断提升优质服务水平。

8.让企业文化落地 篇八

2006CCTV中国经济年度人物，山东枣庄人，1949年出生，1969年参军。

2000年11月，曾是沈阳军区空军副政委、空军少将军衔的李家祥就被国务院选调到国航担任国航党委书记。彼时的国航，已连续3年亏损近20亿元，并发生了多起刑事案件，临危受命的李家祥就这样在一夜之间，从空军少将变身成一个企业领导者。

2002年10月，国航进行重组后，任中国航空集团公司党组书记，中国国际航空公司总裁。2004年升任集团总经理、国航股份董事长。目前，李家祥带领下的中国国航的综合实力已进入世界航空企业前20位，并成为2008年北京奥运会航空客运合作伙伴。而他也凭借自身独特的管理智慧，相继获得“蒙代尔世界经理人成就奖”金奖、“亚洲管理创新十大杰出人物奖”等荣誉。

《进出口经理人》：虽然我们今天谈的主题是企业文化，但还是提一个大家比较关注的背景问题，从军队的将军变身为国航领导，您是如何在短时间内完成角色转换的？

李家祥：我在军队工作时间比较长，我觉得到民航来进行工作以后，有许多内容是相通的。我原来在空军，空军实际上就是军航，到民航就是军用和民用转换的问题，最大的区别是军队讲究战斗力，而民航讲究服务和效益。但是，这种区别不是质的区别，更主要是在思维方式和思想方法上的确立，有了科学的思维方式和思想方法，对其他东西的接受就比较快，就是咱们说的，想明白了就干明白了，想不明白怎么干也干不明白。大道是相通的。

《进出口经理人》：您是如何来理解企业文化的？

李家祥：：2002年，曾有一位企业文化“大师”拿着三天之内给国航编出来的一册企业文化读本给我看，我质问他：“如何在这么短的时间内就总结出国航的企业文化来？我来三年了，都不敢说自己已经懂得国航的企业文化！”拿设计人的文化到企业来，这个文化是落不了地的，最多留下的是几张纸。打造企业文化是要建立在基础、全面、长远这样一个基点上，不解决问题的文化是立不住的。

根据我个人的领悟，企业文化是在企业的经营管理中所形成的根植于企业员工心灵的群体意识。伴随着企业的发展，伴随着员工的成长，企业文化也会潜移默化地生长。我们经常听到“打造”企业文化，我对这个词持有怀疑态度，打造都是强行的东西，心灵意识的东西是靠“培育”，这就涉及到培育的途径、手段、效果问题。

《进出口经理人》：您到国航可以说是临危受命，当时面临的是一个失控的大摊子，重塑国航文化的突破口在哪儿？

李家祥：我是2000年到国航的，当时职务是空军副政委。国航在2000年前连亏3年，每年亏6～7个亿，并出现一些大的违纪违法案件：一个机长驾飞机到台湾，这在全世界都是一个新闻；一个财务贪污2600万，是当时全国企业中个人贪污最大的一笔；还出现贩毒、走私等。当时国航还没有上市，企业领导都是由国家任命，我也没想到要来国航任职。我来的首要任务就是把贪污、犯罪问题解决掉，不解决这个问题，企业的士气就起不来。半年清理完毕，判有期徒刑的9个，开除党籍的13个，直接追回赃款4600万元。不用说，风气肯定好转。首先人心先凝聚起来，给群众一个信心。那企业文化的一条——正气就上升了。

解决案件的同时也伴随着管理问题。贪污是因存在小金库，除了公司大账户之外，各个分支机构还存在300多个资金小账户，那就立即清理。但真正执行起来遇到很大的阻力，我们当时的方针是：不交账号，交职务；交完职务，还得交账户。不到一个月的时间小金库全部收了上来。一个企业小账户多了，就会形成出血点。

这期间我还发现，一个经理发票一批就是200万元，没有人监督。当时国航的收入一年就是400多亿，如果都拿我这来批，根本批不过来。我说从明天起要纠正这种做法，连夜我们成立了审批委员会，建立起一个集体制约的机制。也就是说解决问题的同时，机制和制度也要配套往前走。在这个过程中企业文化也就在慢慢地延伸。企业文化的最终表现形式就是员工的行为，企业员工的表现行为是要按企业的经营理念，经营制度来办事。没有这些东西，就容易造成某些人的胡作非为。

解决问题首先分清良莠。我刚来国航时不止一个人和我讲：“老李，在国航工作的特点就是‘坐住立不住，立住坐不住’。”我回答：‘宁要坐不住，也要立得住；只要我立住，我照样会坐住’。解决任何问题都是要冲破阻力克服困难的。

《进出口经理人》：您在对国航治理过程中，是不是更多显示的是您的“铁腕文化”？

李家祥：你们感觉是铁腕，我的柔腕比谁都柔。一个周五晚上几个员工要上访，我说你们暂时不要去，我明天早上去你家，咱们商量完了你们再去，交谈两小时后，他们决定不再上访，而且非得留我在他家吃饭。一次和外宾进行业务谈判，有一员工在门口不走，我让他先回去开完会亲自去看他，他说：“少来这一套，我见得多了。”接下来开职工代表大会时我强调一条：经营管理层说话要算数。说话不算数，这个企业就不是一个诚信的企业。

在教育的过程当中我们一定要把握三个要点，一是要善于把大道理讲小，以小见大；二是要把深道理讲浅，深入浅出；三是要把虚道理讲实，以实见真。联系企业的发展，联系企业的实际，把文化的培育具体化、形象化。

讲到团结，国航员工将我的话总结为 “鸡毛蒜皮论”、“头魂论”和“戏台论”。“鸡毛蒜皮论”就是说不要计较鸡毛蒜皮的事，一个鸡要拔多少毛，一个蒜要包多少皮，你数过吗？没数过，没必要计较这些东西。在现实工作中，很多时候表现为经理和书记不团结。有一个故事，经理那边要开除书记的厂籍，书记在这边开会要开除经理的党籍，这个企业还怎么领导。企业总经理与党委书记之间在职责、责权等方面是互为保证的。我把经理和书记的关系比喻成“头”和“魂”的关系。经理一般是法人代表，是企业的“头”，书记是企业的政治保证，是企业的“魂”。无头之魂是“游魂”，魂不附体；无魂之头是“昏头”。只有“头”“魂”合一、浑然一体，企业才有希望。还有“戏台论”，一个经营班子就像一台戏，互相护台就是好戏一台，互相补台都上台，互相搅台乱了台，互相拆台都下台。

《进出口经理人》：这里提到的教育，是不是您前面提到的对企业文化的培育。

李家祥：真正的企业文化光靠教育是不行的，它是一个系统的工程，还需一些规章制度的确立，一些机制的建立。什么是机制？我归结为就是机构加制度。

机制创新实际就是把机构按照实际需要重新归并，同时配上新的制度。我花了两年时间，将国航100多个杂七杂八的下属公司收拢为49个，把二级机构由42个清减为27个。这使人浮于事的问题和成本等问题得到很好的解决。

在企业里边最重要的制度是用人和薪酬制度，具有根本性的导向作用。国航现在用人是开放性的，一旦位子空出，集团内部报纸马上登出，全公司竞聘，如果没有合适的，就到社会上去招聘，特殊岗位全球招聘。如此以来企业文化也跟着转变了。老国航注重关系，我到国航时，国航三年没动干部了，都是一副到底，没有正职。不好动，盘枝错节。怎么办？那就得在死胡同里走出一条活路来，转变机制，公开选拔。全体起立，然后再坐下，有的坐下就没位置了。后来，打电话送条子我一个都碰不到了。在一个企业，最忌讳今天点这个人，明天点那个人，最后就形成团团伙伙，形成一种不公的风气。所有都是公开的，那就只有老老实实地工作，好好地提高自身的素质。这自然使企业文化得到转变，扭转了那种裙带文化，拉关系走门子的文化，用机制和制度保证企业的良好运转。

一个民营企业老总说他一上班就是签支票、批发票，问我上班都在干吗。我在建平台，建一个人人都能发挥作用和特长的平台，这是我最根本的职责，我不必变成那类事必躬亲的领导者。我在国航当总裁，在集团当总经理，没批过一张发票。我给自己做出一条规定：凡是下属能做的我都不做，我就干下边干不了的事，或是下边能干但不好干的事。每当一件事情出现后，我先想谁能干。前年国航搞了一个“中航集团管控规定17条”，哪一层干什么都有明确的规定，管理的有序性也随之建立起来了。实质上一个经营管理者的工作就是为企业的发展建立了一个有效的平台。有很多企业，某一领导在时发展很健康，不在时马上就走样。一个企业的健康发展不能建立在一个人的能力上，而是要建立在一种体制上。

《进出口经理人》：企业文化建设的关键是什么？

李家祥：企业文化是涵盖整个企业经营活动的方方面面的，在解决企业的发展问题和员工的建设问题当中，企业文化会自然树立起来。

国航选拔管理层必须具备三个条件：第一，有思路。有思路才有出路，有出路才有发展，没有路子打乱仗，错误路子打败仗；第二，有眼力。能识别人，会判断事。就像当初萧何发现韩信，必须要能发现人才，同时要会处理各种问题包括危机事件；第三，有基础。这不仅是说要有技能基础，更要有权利的基础，一个领导能说了算，得你说的是否符合法律和规章，符合客观实际，符合大多数人的心态。公道正派，廉洁奉公，有感召力等等，这就是基础，涵盖了一个领导所应具备的全部素质。国航的人力资源部就是围绕“思路、眼力、基础”这6个字来设计人才的模型，然后拿这个模型公开招聘。

曾经有一位二级公司的领导找我汇报工作，谈了十分钟，说得毫无新意，我直接打断，告诉他：“等你有了新的东西再来找我。”每年集团管理层报年终总结材料时我都强调，不要先报经验，先把所在公司眼前问题、潜在问题的解决办法报上来，工作重点是要解决问题，不清楚存在的问题，怎么解决？现在好多单位和机构是报喜不报忧，讲成绩一大套，讲缺点小冒号，出了问题吓一跳。如此以来怎能将文化纠正。

企业文化培育的过程有一个制高点，那就是要有科学的思维方式和正确的思想方法。

《进出口经理人》：您一直强调企业文化是用来解决问题的，那6年来国航都解决了什么问题？

李家祥：解决了企业的发展问题。2000年我到国航时其资产规模不到300亿元， 2006年的年底已达920亿元。通过几年的发展，企业的赢利能力得到了提升。

2005年，国航在国际航协注册的265个航空公司中，盈利能力已经排到第9位。中行集团在我国大型企业中间资产规模是42位，但赢利能力排到了14位，这就是说国航投入产出的回报率是好的。企业是干什么的？创造国民财富，承担国民就业，这就是思想方法。