打造高效的酒店执行型管理团队

打造高效的酒店执行型管理团队（精选10篇）

1.打造高效的酒店执行型管理团队 篇一

执行力课件学习心得

近日，我们利用下班休息时间认真阅读和学习了《打造高效执行型团队训练营》的PPT。回想这一年来的直接，我的每一点进步和成绩，都离不开公司各领导和同事们的关心、帮助和支持。对此，我始终心存感激。所以一直以来我都很珍惜我的工作，在我的工作岗位上坚持不懈的努力着。但是，一个人的能力会有大小，除了坚持和责任感更需要打造好一个团队共同进步！

通过了解PPT中像华为这样优秀的公司团队，让我明白了成功打造高效执行型团队的要领所在。我们公司就像一艘大船，航行在建筑、安装这个大海的征途中。现在，我们有了明确的方向，有了优秀的船长，就需要船上的每一位船员都要树立团队意识，把我们公司的员工队伍打造成一个高绩效的团队。只有这样，我们公司这艘大船才能更快更稳的前行。

什么是团队？有着共同目标、共同行动口号和共同名称的一个组织。团队建设需要四个维度：人（队伍）、形（结构）、势（士气）、精神（企业文化）。除了打造好的团队，更重要的是沟通，与上司沟通、与同事沟通……沟通最重要的是心态。良好的沟通心态必须克服自私、自我、自大。心态好了，沟通时自然能体谅别人的不便和难处，能考虑到别人的需求。能主动支援以及解决问题的根源。不为自己找理由、找借口。有时候我们自以为表达得很清楚，对方可以完整的接受，而其实又由于种种原因，我们所表达的和对方所接受的信息会相差甚远。所以，很多时候我们花了很多时间，也做了精心的准备，但却是无效的沟通。

什么是执行力？一个组织为了达成共同目标而表现出来的精神力量和气势！而团队缺乏执行力的四个核心病因是：

1、人员态度和心态；

2、凡事找借口，不主动想办法解决、反馈和改善；

3、自命清高，不愿做具体劳动；

4、不肯吃亏，不肯低头认错。

什么是好的执行者？做一个最好的执行者，要做到身体力行积极上进，心态良好认真负责，绝不应付，用心做事，心智成熟。无论任何时候，都将自身任务完成得最好。相信成功就在于坚守“要做就要做到最好”的信念和精神！

公司是我们的一个大家庭，用我们的智慧、热情以及对公司团队的深深热爱，积极投身到工作岗位中去，相信我们公司团队的明天会更好，事业会更辉煌！

2.打造高效的酒店执行型管理团队 篇二

一、建设高效团队的必要性

1、团队形成有利于提高企业管理的灵活性。

企业要想在激烈的竞争环境下生存、发展就必须具备较强的组织管理能力, 以更好地应对外部环境的变化和适应企业内部的改革、重组, 使企业更具活力。领导和团队、团队和团队以及团队内部成员之间的关系成为伙伴式相互信任和合作的关系, 企业决策层才能腾出更多的时间和精力制定经营发展战略, 寻找市场机会, 创造财富。

2、团队形成可以激励员工的积极性和创造性。

团队建立使员工拥有一个更大的活动空间, 宽松、自主的环境, 极大地激励了团队成员的工作积极性和创造性。在团队工作的条件下, 由于最终产出的是一个共同努力的结果, 团队的氛围也会促进成员为团队的绩效、集体荣誉感而努力工作。团队的工作模式鼓励成员一专多能, 并对员工进行多方面的培训, 要求成员积极参与组织决策。团队工作形式培养了员工的技术能力、决策和人际关系处理等方面的能力, 从而使员工素质和技能得到极大的提高。

二、项目管理中的团队建设

1、注重团队精神建设。

团队精神的形成, 其基础是尊重个人的兴趣爱好和特长。团队成员共同完成目标任务的保证就在于才能互补, 发挥每个人的特长, 使之产生协同效应。于是, 团队的所有工作成效最终会在一个点上得到检验, 这就是协作精神, 它是团队精神的精髓。设置不同的岗位, 选拔不同的人才, 给予不同的待遇、培养和肯定, 让每一个成员都能表现特长, 然后把所有的特长聚集在一起, 此时产生的作用不可忽视。

2、制定团队建设目标, 召开启动会议。

由于团队目标是建立在明晰的项目目标基础之上的, 所以项目目标必须明确, 因此项目经理必须在项目计划中, 清晰地列出项目总体目标以及项目工作范围、工作分解结构、进度计划等, 并且由于团队成员在加入项目时往往会有着自己的个人目标, 因此项目经理在制定项目分目标时应充分考虑个人目标的因素, 若能合理地分解项目目标, 并与项目成员个人目标有机地结合起来, 那么今后在项目开展过程中就可以得到团队成员的极大支持。

项目启动会议标志着项目的正式开始运作, 这既是成员间的第一次碰头会, 又是一次非常好的成员间沟通交流、相识相知的机会。因此, 项目经理应充分准备启动会议, 为成员间的第一次聚会创造良好的沟通氛围。

3、组建并培养团队成员。

一个项目的成功与否与该项目成员的素质密切相关, 把合适的人放在合适的位置上, 充分发挥各项目组成员的特长, 然后把他们的成果汇聚在一起, 最终达到团队工作目标。例如, 项目经理在选择工作成员进行配对分组时应注意员工的工作风格, “乌龟式”工作风格的成员与“野兔式”工作风格的成员在一起工作可能会影响到协作的有效性。但有时, 并不一定要选择风格相同的人员配对成组, 风格有所不同的成员在一起工作往往有助于思维互补、灵感激发, 创造出更好的协作效益。

在项目开展的初期, 由于项目进展成果的不确定性, 员工并不愿意较早地作出承诺, 他们倾向于等待, 并且他们对该项目的重要性方面、优先执行方面等也会有不同的理解。因此, 要使他们付出承诺、并达成共识, 需要一定的时间间隔。所以, 项目经理必须理解, 获取团队的共同承诺需要有一个过程, 并应尽可能加快这个过程。只有在项目成员取得了共识, 有了共同的承诺和目标后, 成员的凝聚力才会不断加强, 项目执行的效率才会大大提高。

4、建立畅通的沟通渠道。

项目成员间的默契配合, 是建立在彼此充分了解基础之上的。如果没有一个良好沟通渠道的建立, 就会阻碍项目成员间的交流, 也就不可能创建一个良好协作的团队。因此, 项目经理必须确保尽早建立一个完善的沟通网络, 通过沟通渠道中有效的双向沟通, 增进成员间的了解和友谊, 培养起团队协作的精神。目前最常用、也是比较有效的一种双向沟通方式是召开会议。会议之所以重要, 是因为通过会议, 大家可以就项目中的问题进行共同交流, 一起探讨, 群策群力, 达成共识, 从而有助于团队建设的培养。

5、建立激励系统。

一个完善的激励系统的建立, 对项目成员工作积极性的提高、团队协作的加强有着巨大的推动作用。只有项目成员愿意在该项目中投入足够的时间和精力, 才会有较好的团队协作效果。此外, 项目经理必须分清个人激励和团队激励。个人激励必须公平, 否则会影响到项目成员间的协作。团队激励可以鼓舞士气, 促进团队建设的开展。

当员工在工作上有特殊贡献时, 物质奖励必不可少, 但一定要使用得当。因为, 不适当的奖励不但起不到激励的作用, 反而会造成不必要的麻烦, 增加攀比、猜忌等矛盾, 破坏气氛, 影响团队的协作精神。如果单单依靠物质刺激来激励, 说明组织、薪酬体系有问题。激励更多的应该是精神层面的, 最有效的激励就是对人真诚的尊重和信任、对成绩及时有效的肯定。激励是真正重视团队成员的意见并给予适当的授权, 完成任务时给予及时的肯定, 失败时给予真诚的帮助和鼓励, 这样产生的激励作用更加强烈和持久, 才能产生合力, 达成目标, 最终把项目工作做好。

三、结束语

综上所述, 在项目中开展团队建设对于项目成员凝聚力的提高、项目目标的实现起着至关重要的作用。团队建设的开展不会自觉进行, 必须加以引导、建立, 团队建设必须尽早地开展, 并应贯穿于项目过程的始末, 在打造高效团队的同时, 使其真正服务于项目目标的实现。

摘要：在项目管理中, 一支高效团队的形成有利于企业管理的灵活性, 可以激励员工工作的积极性和创造性, 可以提高企业的绩效, 可以增强企业内部协调能力, 有利于员工的潜能发挥。本文阐述了在项目管理中把握好团队建设的方法, 使之有效服务于项目的实施。

关键词：项目管理,沟通渠道,激励系统

参考文献

[1]曾缘.浅谈项目管理中的团队建设[J].管理世界, 2002.3.

[2]姚嘉仪.浅谈项目管理[J].商业文化, 2008.1.

3.打造高效的酒店执行型管理团队 篇三

一、学习型组织的涵义

所谓学习型组织，是指通过培养弥漫于整个组织的学习气氛、充分发挥员工的创造性思维能力而建立起来的一种有机的、高度柔性的、扁平的，符合人性的、能持续发展的组织。这种组织具有持续学习的能力，具有高于个人绩效总和的综合绩效。学习型组织具有下面几个特征：

1.组织成员拥有一个共同的愿景：组织的共同愿景，来源于员工个人的愿景而又高于个人的愿景。朝着组织共同的目标前进。

2.组织由多个创造性个体组成：在学习型组织中，团体是最基本的学习单位，团体本身应理解为彼此需要他人配合的一群人。组织的所有目标都是直接或间接地通过团体的努力来达到的。

3.善于不断学习：这是学习型组织的本质特征。所谓“善于不断学习”，主要有四点含义：一是强调“终身学习”；二是强调“全员学习”；三是强调“全过程学习”；四是强调“团体学习”。

4.“地方为主”的扁平式结构：传统的学校组织通常是金字塔式的，学习型组织的组织结构则是扁平的，即从最上面的决策层到最下面的操作层，中间相隔层次极少。它尽最大可能地将决策权向组织结构的下层移动，让最下层单位拥有充分的自决权，并对产生的结果负责，从而形成以“地方为主”的扁平化组织结构。

5.自主管理：学习型组织理论认为，“自主管理”是使组织成员能边工作边学习并使工作和学习紧密结合的方法。通过自主管理，可由组织成员自己发现工作中的问题，自己选择伙伴组成团队，自己选定改革进取的目标，自己进行现状调查，自己分析原因，自己制定对策，自己组织实施，自己检查效果，自己评定总结。

6.组织的边界将被重新界定：学习型组织的边界的界定，建立在组织要素与外部环境要素互动关系的基础上，超越了传统的根据职能或部门划分的“法定”边界。例如，把毕业生就业的反馈信息作为学校教学决策的固定组成部分，而不是像以前那样只是作为一般性参考。

7.员工家庭与事业的平衡：学习型组织努力使员工丰富的家庭生活与充实的工作生活相得益彰。学习型组织对员工承诺支持每位员工充分地自我发展，而员工也以承诺对组织的发展尽心尽力作为回报。这样，个人与组织的界限将变得模糊，达到家庭与事业之间的平衡。

8.领导者的新角色：在学习型组织中，领导者是设计师、仆人和教师，领导者的设计工作是一个对组织要素进行整合的过程，他不只是设计组织的结构和组织的政策、策略，更重要的是设计组织发展的基本理念。学习型组织有着它不同凡响的作用和意义。它的真谛在于：学习一方面是为了保证学校的生存，使学校组织具备不断改进的能力，提高学校组织的竞争力；另一方面学习更是为了实现个人与工作的真正融合，使人们在工作中活出生命的意义，从而使组织日新月异，不断创造未来。

二、蓝天学院创建“学习型”组织，打造高效管理团队的有利条件

1.国家相关政策客观上有利于本院“学习型”学校的创建。随着教育改革的深入，学校的自主权越来越明晰，尤其是《民办教育促进法》的实施，给中国高等教育的发展带来更深入的思考，客观上给我院带来了新的机遇。学校管理体制，管理模式不变革就难于适应教育发展的需要，而学习型学校模式正成为民办学校发展的新选择。

2.创建“学习型”学校与国家教育目标相吻合。学习型学校的最终目标是实现学校共同愿景。而学校共同愿景是学校成员的个人愿景(包含学生的全面发展)与组织愿景的整合。这与国家教育目标，培养高素质人才相吻合。

3.已具备一定条件。首先从领导与教师看，大多是本科以上，文化程度较高，而且相互接近，具有接受新事物快的优势和易于沟通的便利。其次，学校关于进修培训、学习提高的机制逐步完善。这样学校领导、教师都有良好的学习习惯。同时由于学校成员的专业、个性、工作性质等多样性，为成员间资源互补、相互学习、多角度思考与解决问题及系统思考配备了良好的因素。这一切使创建学习型学校具备“天然”的条件。

4.其他领域的学习型组织的建立为本院“学习型学校”的建立提供了可借鉴的经验和范式。虽然学习型学校在我国的创建还不普遍，没有太多可借鉴的经验，但是，本国学校以及其它领域却在关于学习型组织的构建方面既有理论的深入探讨，又有实践的具体操作，已积累了不少的经验，形成了一些范式。例如我院组织中层干部参观过的江淮集团，这些经验和范式虽不可原封不动地照搬应用，却有许多可以借鉴的地方。

三、创建“学习型”学校，打造高效管理团队的必要性

1.创建学习型学校，打造高效管理团队，是学习型学校创建工作整体推进的需要。创建学习型学校是一项系统工程，需要从上到下各个环节齐抓共建。管理团队作为学校的职能单位，在创建学习型学校过程中担负承上启下的重要作用。从学校领导层看，职能团队是决策执行机构，创建学习型学校需要职能团队积极响应，创造典型。在普通职工心目中，职能团队人员也是领导。各职能团队率先建立学习型组织，充当排头，能够更好地起到上行下效的作用，更好地营造全员学习的浓厚氛围，提高整体创建水平。

2.创建学习型学校，打造高效管理团队，是提高学校工作绩效的需要。管理团队的整体效能取决于每个办事人员效率的高低。创建学习型学校，通过团队组成人员不断学习、追求超越，可以极大地提高团队人员的竞争意识、危机意识、忧患意识及开拓能力，解决小成即安、小富即满、归罪于外等与学校创新发展不相适应的问题。通过创建工作的深入推进，培育和形成新的管理文化，能够使管理团队的工作更加富有弹性，更加适应学校各种发展变化的需要，促进学校各项工作的蓬勃发展。

3.创建学习型学校打造高效管理团队是构建和谐校园的需要。学习型组织提倡的是团队学习，倡导的是团队精神。创建学习型团队，可以促使职工在团结协作、相互学习中，实现共同目标，在不断优化管理、优化服务、优化秩序中，锻造一支优秀职工队伍，创造一个优美的工作环境，不断增强部门的向心力和凝聚力，提高职工的团队精神、敬业精神、创新精神，为学校的发展创造一个良好的发展氛围。

4.创建学习型学校，打造高效管理团队，是学校教师自身发展的需要。当前知识飞速发展，《21世纪世界预测》一书中指出：最近30年产生的知识总量是过去2000年产生的知识量的总和；到2020年，知识的总量是当前的3-4倍。一个学生一走出校门就有一大半知识过时了。在这样的时代，人要求得生存和发展的空间、取得事业上的成功，就得不断地学习，不断地用最新的知识武装自己的头脑。创建学习型团队，可以增强每名团队人员的学习力，不断提高适应生存的能力、适应社会的能力，保证自身发展需要。

四、创建“学习型”组织，打造高效管理团队的策略

1.要组织员工了解“学习型”组织的内涵，理解其真正的精神。为适应变化迅速和竞争激烈的形势和学院加强内涵建设的需要，我院在于果董事长的倡导下，把2005年定为“创建学习型组织，学会学习年”，在全院大兴学习之风。学院采取“请进来，走出去”等多种形式，帮助全院教职工特别是广大干部了解“学习型组织”和高效能团队建设的基本要求。各单位结合本部门的实际，制定了“创建学习型组织”的计划，开展了各种有特色的培训和讲座活动等，使学校管理队伍真正理解了“学习型”学校的涵义。

2.认清建立学习型组织的障碍。一般来说，学校创建“学习型”组织的障碍要比其他单位少的多，主要是传统落后观念的束缚，如封建家法等级思想强调的尊卑贵贱，再如“非礼勿视，非礼勿听，非礼勿言，非礼勿动”等，束缚了我们的思想和行动，使我们处事谨小慎微，产生强烈的心理依附，唯长是听，唯领导是听，没有独立意志，不敢探索求新，从而导致缺乏可行的发展战略，只限于一般的学习讨论活动，而不能深层次地开展下去。

3.充分发挥领导的激励作用。激发与鼓励是领导者的核心职能之一，能否激发出全体成员创建学习型学校的积极性和创造性，能否鼓励成员保持这种热情，是体现领导艺术的重要方面。因此，弄清教职工真正的愿望，发现愿望与现实的距离，完善学校的培训制度、提高教职工达成目标的能力，发挥职称评聘及评先评优的作用，把学校成员参加学习培训的课程、次数、成绩以及在学习型学校建立中的创新成果，学校愿景实践的进展情况作为重要指标，来激励教职员工主动学习和创新的积极性，将成为学校领导的首要任务。

4.构建一个适宜组织学习的组织架构，使组织结构趋于扁平化并有一定弹性化。学习型组织要尽可能地将决策权下放到基层，以发挥基层的主观能动性，增强学校的应变能力，同时减少管理费用；学习型组织还强调组织结构弹性化，一旦创新战备目标确定，必须相应地对组织机构做出调整，以适应创新战略实施的要求，不能一成不变死守僵化的组织结构。例如，美国通用电器公司目前的管理层次已由9层减少为4层。只有这样的体制，才能保证上下级的不断沟通，下层才能直接体会到上层的决策思想和智慧光辉，上层也能亲自了解到下层的动态，吸取第一线的营养。

5.采用良好的学习机制，在组织内营造学习的氛围。要有组织有规划有目标地进行全员学习、全程学习、团队学习和终身学习。让教职工结合工作与生活，在书本上学、在同事中学、在讨论中学、在考查交流中学、在培训中学、在自我实践中学……逐步营造出一个愿意学习、会学习的工作环境。

6.进一步学习和整合五项修炼。首先，要培养自我超越。自我超越是学习型组织的精神所在，它要求每个教职工学习如何认清、加深和不断实现他们内心深处最强烈的愿望，从而不断创造和超越。其次，是改善心智模式。心智模式是指人们从事某一工作而形成的思维方式、价值观念和行动习惯。大多数教职工的心智模式容易受到计划经济观念的影响，其结果是管理理念和工作方式创新目标难以实现。改善心智模式就是要打破传统习惯性思维的影响，按照全新的学习型组织的管理理念，使学校实现可持续发展。再次，是建立共同的愿景。建立共同的愿景是建立共同的愿望、理想或目标。当前，创建“学习型”组织在全国各地正如火如荼地进行着，这对教职工有很好的触动作用。重塑学校共同的愿景，为实现学校的目标而共同奋斗。

4.打造高效的酒店执行型管理团队 篇四

一、管理者执行力的重要性

在现在的出版发行的管理类书籍和许多商业财经杂志上，不止一次的看到关于执行和执行力的讨论，也不止一次看到关于企业执行与企业家执行的一些评论。这些发行量非常大的商业财经杂志腾出如此大的篇幅，运用大段大段的论述执行和执行力，实际上已经说明了执行力对现如今我们的现实生活有多么重大的意义。而就企业而言诸多的企业也非常重视执行并落实执行力，看来是一个真正执行的时代已经到来。

按照常例与常理和惯性逻辑进行评判，作为管理者也好，管理者层一罢是只是在做着管理与现实的决策的，对于他们而言如果再谈执行力就难免有点牵强附会了。但笔者却不这样认为，笔者认为，管理者的执行力却更为重要。

许多人把管理这个概念几乎神话，而失去了管理本质，以致使管理陷入一片混乱或处于僵局状态。把简单的事情复杂化了，管理如果复杂起来那就更使执行力得不到应有的落实。我非常赞成管理三段论中的理论评点，即“管理就是把想到的事情记下来，把记下来的东西运用正确的方法去做，然后把做过的事情再写下来”，这是管理的本质，如果抛弃了管理的本质特征，管理也就成为了一种空话。不论现在叫得非常响的细节决定成败的管理、精细化管理还是其它先进和管理模式的导入，都离不开管理者将管理思想与管理的策略运用实施到实际管理当中去，这就是管理者应具备的执行力。

管理者本身的角色就是以教练者的身份指导下属进行工作和达成工作目标的，而管理者的执行力如果不到位，管理思想与指导方法没有尽可能的运用于实际的管理要求，导致的后果就会使下属以致于更基层的工作人员不能认真的对待和落实上面的执行目标与工作方案。这就应正了许多企业所提出的80/20原则一样，如果工作中出现了问题，目标是正确的，只是执行力出现或存了问题，80%的的工作未达成率则应追究管理者的执行力问题上，所以管理者的执行力我认为非常重要。

二、管理者要参与执行力管理当中去

在许多的文章对执行力的论述中，强调了管理者的执行能力与企业的执行能力是两个完全不同的概念。管理者的执行能力是个人能力，而企业执行能力是组织能力或制度性的能力。而这里的企业执行能力很大程度上要求的是由每位员工组成的团队组织或部门的执行能力的强弱是在管理者普遍执行到位的情况下而具备和提高的执行能力。

美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“一位管理者的成功，5％在战略，95％在执行。”每一个企业的管理者人都可以说是战略家，都有很好的想法，但当自己必须亲自处理公司的管理流程时却又大皱眉头，认为这是早已过时的微观化管理，自己应该充分地放权，将权力交给那些负责具体工作的人。

其实这种观点极为片面。管理者参与到过程的执行中，并不是要削弱其他人的权力，而是一种更好的积极融合。管理者常常会从更加细小的环节入手，根据自己的理解不断提出新问题，将企业存在的问题公之于众，并最终号召大家一起来解决这个问题。

对企业管理者来说，只有那些参与到企业运营当中的管理者，才能拥有足以把握全局的视角，并且做出正确的取舍决策。而且无论组织大小，都不应该将其

交付给其他任何人。为此，管理者必须亲自执行三个流程：挑选管理团队、制定战略、引导企业运营，并在此过程中落实各项计划。

中国企业界谈执行问题的时候，许多企业会本末倒置，为了迅速见到成效而牺牲对企业制度与文化的建设。管理者应当懂得企业持续增长的源泉，在于制度与文化对“人性中善的弘扬与恶的抑制”，只有在这样一个“道”的前提下，对执行“术”的追求才有意义。

三、科学的程序是执行的保障

管理者如何利用执行力这把双刃剑击败对手？如何摆脱执行怪圈，不做执行的奴隶？答案就是完善科学的决策和执行程序，下面几个环节是执行的重要保障。

首先、目标本身一定要清晰，可量化，就是可度量、可考核、可检查，本身不能模棱两可，并且管理者应在企业内建立一种“执行文化”，在建立企业执行文化的过程中，管理者的示范作用非常大，从某种意义上说，管理者的行为将决定其他人的行为，从而最终其将演变成为该企业文化中的一个重要组成部分。

要让员工心悦诚服地自愿多用心，将工作执行得更好，最重要的就是要将企业的奖励制度和执行力连结起来。

其二、要有明确的时间表。讨论决定了的事情，一定要知道什么时候开始做。更重要的是，管理者一定要知道什么时候结束。我们很多工作都是只知道什么时候开始，但不知道什么时候结束，没有结束的时间，永远有完不成的任务。

其三、顺序的概念，有很多事情要分轻重缓急。用80%的时间解决重要的事情，20%的时间处理琐事。就象余士维先生在论述成功的职业经理人中的要求是一致的：解决事情分为A、很重要、很紧急；B、很重要、不紧急；C、不重要、很紧急；D、不重要不紧急。

其四、指令一定要明确简明。指令是否明确也是当管理者最重要的工夫之一。有歧义或自己想当然的认为下属已理解，后果是严重的。对指令要确认，下属理解的是不是这么回事。下属也要确认管理者是不是这个意思，得到确认之后再去执行，会减少很多偏差。在执行力下放的实际工作中，多问一句话和少说一句话的效果往往大不一样，执行中很注重一些细节的落实与跟踪。

其五、管理者要注重培养并具备1.领悟能力；2.计划能力；3.指挥能力；4.协调能力；5.授权能力；6.判断能力；7.创新能力等方面的能力。同时要下属做出承诺，比如：“第一目标清楚吗？能不能完成？授权够不够？资金有没有问题？”既要看相应的资源条件具不具备，又要看能力怎么样，包括现实能力与挖掘潜能力。

其六，要跟进，定个制度不是万事大吉，然后就靠员工靠下属自我约束，自我管理。管理的问题不能形而上学，不能唯制度论，过程还是要关注，必要的时候要去督促，去指导，对可能发生的事情进行预测和判断。跟进与过程控制对管理者来说也是重要的一项工作。

最后，执行要有反馈机制，这样形成管理工作闭环。强调正强化和负强化，整个企业各部门和层级执行会形成一个高效运转着的机械功能系统，他们之间是环环相扣的链条关系，而从链子断的地方就会很快得到反馈点的信息，在这其中哪个环节出现了问题，哪个环节执行力不到位，是管理者还是员工的执行力出现了问题就会一目了然。

培育一个执行力强的团队

执行终究靠的是人，执行力团队如何吸引执行力强的人？就是给这些执行力强的人放手，不仅给他们足够待遇，还有要把这些人搭配的好，使他们能够有权利。责权结合，能够让他清晰地认识到个人的未来，要有更大的发展空间，不断补充新的决策权利。人才难留，执行力强的人更难留，关键中的关键是企业本身也要发展，不断有新的市场，新业务，让英雄有用武之地。

不同能力的人执行力是不同的，这也就会出现在一个团队中，整个团队的执行力常常会取决于管理者的执行力是不是够格和到位，如果管理者的执行力强会影响到团队中的每个人甚至整个企业的员工执行力就会增强，而现实问题每每在遇到时，采取悬而未决，遇事拖延，最后不了了之，就说明管理者的执行力受阻了，以至于使团队的执行力速度会放慢下来，这就是管理者的执行力的犹豫不决导致了团队执行力不强。而团队的执行力强不强不仅在于自身执行力的修练，尤其重要的是管理者对整个团队执行力的培育，形成一个执行力培育体系，提升团队和企业全体执行力，教授执行力落实的科学方法，树立正确执行力态度。

古希腊著名哲学家赫拉克里特说过“性格决定命运”。风格也是决定成功的重要因素。所以，这也从另一视角体现出管理者的管理风格会使执行力的力度是不是过大过激或是虎头蛇尾，亦或是真正形成执行力上的“星星之火，成为燎原之火”呢？

不是说管理者就仅仅局限于管理，局限于决策，管理者更要注重执行，自身不仅要有良好的执行力，更要关注下属的执行力，培养和造就一批执行力强、责任心重而且态度明确的执行高手则是管理者执行力高明的最有依据的证明。企业依赖于质量一流的产品和科学的管理来生存，而企业的成功也要依附百分之百正确的执行力进行发展。

团队执行力定义：

5.打造高效的酒店执行型管理团队 篇五

打造企业团队执行力培训

课程目标：

1、了解单项目管理和多项目管理的关系、不同点

2、掌握多项目资源分配、资源计划制定的方法和步骤

3、掌握跨项目间技术、平台、知识分享的方法、制度、工具

4、掌握多项目业务决策机制，从而站在公司的角度决定项目的优先等级，为优秀项目保驾护航

5、掌握支撑多项目运作的组织结构：PAC、PMT、PMO、PDT、LMT6、清晰多项目管理与产品管理之间的关联关系

7、掌握单个研发项目的关键管理方法和工具

课程大纲：

一、执行力的概念

1、什么是执行力

2、执行力不好的症结

3、执行力不好的责任人

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

 流程管理培训的葵花宝典 流程管理:技能案例训练手册 中外电影名作的流程管理案例集

二、高效能团队管理三要素

1、激励管理

2、授权管理

3、创新管理

成都企业中高层管理培训——《如何打造企业团队执行力》/ 3

 分享：流程管理培训的新金科玉律！

 流程管理深度剖析:疑难问题与解决对策

 流程管理内训解决之道:案例延伸与对策分析

三、如何提升团队执行力

1、设定目标

2、运用绩效指标

3、检查执行效果

4、考核执行结果

5、适当授权

6、建立沟通平台

 讨论：流程管理经典案例讨论!

 分组：流程管理培训案例学习指南

 分析：流程管理学习中的八大陷阱！

四、构建高效能团队的关键步骤

1、确立团队的愿景目标

2、通过目标与计划进行团队管控

3、角色能力要素互补

4、团队沟通与合理用人

 分析：企业如何贯彻流程管理全过程？  分析：流程管理培训，我们做对过什么？  案例：海尔集团流程管理咨询方案案例研究

五、建立执行文化

1、建立服从文化

2、建立竞争文化

3、建立感恩文化骤

 分享：企业流程管理培训三步走！

 案例：联想(中国)公司的流程管理培训案例

6.打造高效的酒店执行型管理团队 篇六

尊敬的领导：

我是第一次参加中旭教育集团的培训课程，很感谢公司给予我们这次的学习机会，给我们提供了学习的平台。经过两天的培训课程使我感触良多、受益非浅。

课程开始，何老师用几位成功人士的事迹让我们懂得，要拥有一颗感恩的心，自强不息的精神和乐观的态度对待身边的人和事。让我们了解到思维决定行为，行为决定结果，结果决定命运。只有把自己的事情做了，才有机会做自己喜欢的事情。企业内任何人的任何行为都必须为绩效负责，为结果负责。了解到客户是唯一越用越多的资源，成功的企业不是因为他们比以手更强大，而是他们比对手更用心，更了解顾客。更让我们知到精细化管理的接触点在于客户的直接感受。“没有完美的个人，只有完美的团队”让我更深刻的体会到团队之间的合作力量。

通过两天的学习课程我总结如下：

首先，工作要有一个端正和极积的心态，明确工作目标，不为失败找理由，才能自我监督和自我检讨，不断寻找工作方法，把目标变成结果。其次，认清执行力方向是客户价值，从而实现企业价值，为企业创造利润。再次，工作拿出结果是员工的天职，因为结果是企业的生存之本，工作结果是交给公司的答卷，无论再好的过程，不能产生好的结果，只是徒劳。最后，执行要有正确的方式、方法，何老师所讲到的五大执行理念中告知我们，学会如何服从，就是学会如何领导的开始；服从公司价值观，为目标全力心赴，更要不断的提升自己。

两天的培训很快就过去了，这两的培训给了我很多启发，我会通过总结将老师所讲的知识转变成自己的东西，运用在今后工作当中去，努力完成上级交付的各项工作。

7.“求同存异”打造高效团队 篇七

从组织行为学的角度分析，决定团队绩效有两个重要因素，一是团队成员的特性，包括成员的个体差异，以及由此产生的不同价值观和使命感等；另一因素是团队特性，包括团队目标和共同利益驱动。高绩效团队的特征一般表现为：胜任的团队成员、自信坚定的团队领导、良好的沟通协同、相互信任的组织氛围、员工充满工作激情并具有团队使命感。

在团队目标和共同利益清晰的前提下，能够做到“求同存异”的团队，往往是一个高绩效团队。“求同”，是指团队成员间以目标为导向的有效性沟通；“存异”，是指与岗位要求相匹配的差异化成员个体，以及支持不同团队目标所需的合理团队成员结构。

基于DISC的团队诊断的目标，就是为了打造一个“求同存异”的高绩效团队。其通过组织行为学方法（DISC个性特征分析），分析团队中成员的行为特征，了解每个员工的工作偏好以及他们对于组织的优势与局限性，由此知人善任，优化团队组合。另一方面，通过基于DISC的团队诊断，开展团队成员的行为管理与调整，改善沟通和协作，提高团队效率，提升团队士气和凝聚力。

DISC理论

DISC是一种四象限的行为模型。该理论是研究人类行为模式方面最具代表意义的心理学成果，由美国哈佛大学心理学家威廉·马斯顿博士提出（见图1）。

图1中，根据个体处于不同环境中的行为偏好和风格，可以将所有的人分为典型的4种类型，即支配型（指挥者）（Dominance），影响型（社交者）（Influence），稳定型（支持者）（Steady），遵从型（思考者）（Compliance）。四类人的典型行为特征见附栏。

我们每天都会遇见各种各样的人，每个人都会具有两种或三种行为特征的组合。当一个人的某一种行为特征表现突出和极端时，我们将这种人称为高D、高I、高S、高C型。为叙述方便，本文将突出描述高D、高I、高S、高C型四种类型的行为特征。

不同的行为风格导致员工直接的工作偏好，他们这些工作上的行为风格和偏好将对团队产生影响。例如，高D的员工倾向于在不请教他人或不考虑对他人的影响时快速做出决定，但做事虎头蛇尾，这种情况容易导致个人英雄主义或者缺乏团队意识。高I的员工过于追求关系导向，他们会通过与别人交谈，运用其个人魅力、眼神交流和身体接触等方式与每个人建立私人关系，但这种方式有时会造成一味追求关系而忽略了追求结果，导致效率低下。高S的员工倾向于重视惯例和连贯性， 即使它们有时候是不合时宜的，他们追求安全感和稳定性，这种风格导致缺乏创新精神并阻碍变革。而高C的员工对自己和他人较为严格，期望他人像自己一样细心而且逻辑严谨，并强烈追求完美，而这种方式有时会产生沟通上的不理解，甚至冲突。

基于DISC的团队诊断流程

具体而言，基于DISC的团队诊断，可分为考察团队成员，优化团队结构，行为管理与调整等三个程序。

以下将以瑞泰人寿营销团队为例，具体说明基于DISC的团队诊断的应用。

瑞泰人寿在投资储蓄保险方面有近150 年的丰富经验，结合中国市场的实际情况，公司不断推出为中国客户量身订做的长期投资储蓄保险一体化方案及高品质的服务，以更好地满足中国客户的需求。在瑞泰人寿的初创期，其麾下主力营销团队曾经存在一些问题，其中包括：

◎ 团队绩效不高；

◎ 员工对公司制度和规章理解不充分，信心不足；

◎ 团队领导与成员沟通匮乏；

◎ 团队内部信息存在断层等。

2011年，瑞泰人寿营销团队进行了基于DISC的团队诊断。参加团队诊断的人员，包括团队领导2人、人力资源经理1人、市场部5人、销售部10人等18人。

程序一：考察团队成员

一个团队中的成员，其个性行为偏好各不相同。基于DISC的团队诊断的第一步，是通过“个性特征分析”考察和了解团队成员通常的行为偏好，压力下的行为表现，以及如何调整行为来适应工作环境等。通过个体行为特征分析报告，有助于管理者发现团队个体内部和外部的激励因素，明确其可能存在挫折和压力的领域，提高人员管理的有效性。

个体行为特征分析是依据DISC理论而来。通过个体行为特征测评，员工所属的DISC类型一目了然。瑞泰人寿营销团队的测评结果显示，整体团队一共有高支配力（高D型）3 人，高影响力（高I型）6 人，高稳定性（高S型）5 人，高遵从性（高C型）4 人。

任何一种行为风格对于团队都具有积极意义。表1呈现出成员不同的行为风格对团队的价值。

正如《西游记》中西天取经的成员一个个都是精挑细选。在这个取经的团队里，高D的悟空机敏、果断，高I的八戒热情、乐观，高S的沙僧缜密、稳重，高C的唐僧执着、坚持。这四个成员彼此之间性格迥异、取长补短、配合默契，最终完成了取经的重任。

程序二：优化团队结构

在团队目标明确的前提下，团队的现有人员结构未必能够支持目标的实现，需要对人员配置进行分析，进一步诊断团队的人员配置是否能够最大程度地服务于团队目标。

不同行为风格的成员在团队中承担不同的团队角色，不同的团队目标对团队角色的配置和需求不尽相同。

团队角色不同于团队分工，不是具体的工作职责或者任务，而是工作环境中团队对成员所期望的行为模式，同时反映团队成员在这个环境体系中的地位及相应的担当。根据贝尔宾的团队角色分析，一个团队共有九种角色：中坚人物、先锋人士、专业人士、推进者、分析者、创新者、实施者、支持者和外联者，每个团队成员扮演着一种或多种团队角色。例如，高D（支配力）的人员勇于开拓、接受挑战并结果导向，因此他们是先锋人士；高C（遵从性）的人员以其爱探究的特点符合分析者的角色要求；每个团队的支持者、实施者多是高S（稳定性）的人员，他们的坚持成为团队发展的基石；外联者角色通常由很喜欢分享和结交关系的高I（影响力）人员充当。每个人具有两种或两种以上行为特质，因此有可能一个人担任不止一个角色，比如一个DI的成员，他可能既是先锋人士又是推进者和外联者；而一个SC的人通常在团队里兼备支持者和分析者两种角色。

团队角色的欠缺或过剩意味着团队的结构需要优化。

就瑞泰人寿的营销团队来说，现有团队的整体团队行为风格与理想团队的行为风格差异较大，理想团队是由销售总监根据业务特征设定的。目前的团队缺乏先锋人士的角色，原有销售人员在开拓性的特质方面整体不足，说明该团队高D特质的员工明显欠缺。而在专业度方面，团队缺乏专家角色包括专业人士和分析者，现有员工在严谨性和遵从性的维度上呈现弱分值，说明团队需要补充高C特质的员工。另一方面，团队分析报告显示，中坚人士和支持者角色比例非常高，说明营销团队中高稳定性、高影响力特质的人员可能配置过剩了。

古语有云：己所不欲，勿施于人。而今我们可以把这个道理转换成一个商业社会的黄金法则：施人以其所欲。团队领导应该根据理想的团队角色需要，把合适的任务交给合适的人，当任职者的行为风格与任务特性相匹配时，任务完成的效果突出。例如，瑞泰人寿的做法是调整部分人员的岗位，尽量发挥他们的优势并避免其局限性，同时招募高D和高C特质的新人，增强整体团队的开拓性和专业分析能力。

程序三：行为管理与调整

虽然团队的个体行为特征各不相同，但每个团队都有共同的目标和利益追求。“求同”，要求团队中的每位个体成员，针对自身的个性特征，朝着实现团队目标的适宜行为进行调整。同时，在与团队成员进行合作、沟通时，还要根据团队中其他成员的个性行为特征和内在的心理需求，对自己的行为进行相应调整和改进，以提升和促进团队沟通交流的有效性，取得最佳的个人合作效果，从而使团队和领导效率最大化。因此，员工行为管理与调整，要求团队成员基于团队目标，在对己和对人时，都做出相应的行为管理与调整。

例如，高D员工应针对自身爱控制局面并看重授权、主导意志强、有时会打断别人谈话、不耐烦等显著行为方式，努力使自己成为团队成员认可的一员，行为调整着力于获得团队认可的行动，培养倾听的习惯，提高同理心和耐心。

管理高D的员工，要体现充分的信任感，有逻辑、有效率地呈现你的计划。双方意见不和，你要针对目标和事实而不是细节与他进行讨论。就事论事，强调结果的重要性，这样你会很容易与高D员工达到一致。

高I员工注重自己在团队里的人气，看重关系，喜欢获得赞美。他们非常热情，态度友好，声情并茂地讲述事件经过的行为方式，注意更好地控制情绪，对事情描述更客观、更看重事实和结果的有效性，确保按时完成工作任务。

管理高I的员工时，激励非常重要，要给他们充分的时间表达意见和看法，肯定他们的优势，再以鼓励的方式给予建议，这是高I员工容易接纳的一种沟通方式。给予他们独特的奖励很有必要。

高S员工应针对自身从容安静，抵触变化的行为特征，努力调整自己的行为，加快节奏，更快适应变化，主动开创，应付更多任务。

管理高S员工首先要了解和走进他们的内心，高S的人总是把泛泛之交和朋友、好友划分得很清楚，管理者可以先与他们建立信任，表达发自内心的关心。比如，与他先聊家人再谈公事，会让他感觉到你的友好和关心。谈论工作时，如果在耐心聆听中还能适当回应，他将会很乐意与你谈论他的个人目标和意见。请注意，激烈的方式将可能刺激到高S员工，对他们，你应该温和、有耐心并多一些具体的指导和引领，这是他们喜欢的管理方式。

高C员工则应针对自己严谨认真，过度注重细节及信息，谨慎表达感情和观点的特质，从以下几方面来改进和调整自己的行为：从全局把握问题；当细节不重要的时候，能够剪除不必要的细节来提高效率；处理冲突时更直截了当。

向高C员工布置任务时，你最好采用系统、有组织性的处理方式。比如，给予他清楚、明确的工作内容，订立明确的项目完成时间表，避免催促他们匆匆决策。

比如，经PPA测试，瑞泰人寿市场专员李琮琮（化名）是高C员工。她的特点是关注细节和流程、做事逻辑性强、注重标准和质量，不善于尝试没有先例的做法，为了避免冲突不轻易表达自己的观点，追求完美的倾向使她对目前不完善的领域产生不舒服，善于总结经验并且分析原因，但项目策划能力弱，过分担心风险。

对李琮琮来说，她需要从全局把握问题，如主动整合数据、评估信息、实施调研并且在提供支持方面更加积极。另外，变被动沟通为主动沟通，增加沟通的手段和形式，形成一个流畅的内部沟通链条，以此来提高工作效率。

另一方面，团队领导和其他成员与李琮琮沟通时，应发挥她在数据分析、保证质量和力求完美方面的优势，让她的优势在工作中得到最充分的发挥。

瑞泰人寿营销团队进行基于DISC的团队诊断与管理半年之后，其整体团队士气高涨、协作高效、雇主满意度提高，半年来团队成员无一人离职。业绩明显改善，次年瑞泰人寿的保费规模快速增长，管理资产已经超过25亿元人民币。

每个团队都是技术和人性的有机结合。了解技术已非难事，人的因素和团队的协作往往才是管理者面临的系统难题。基于DISC的团队诊断，能够帮助团队每位成员全面认知自我和他人，发现员工对于组织的价值和局限性，支持公司管理者优化团队人员架构。同时，也能有效增进团队成员与领导和同事之间的沟通，帮助企业在尽量短的时间建立高效协作的团队。

Shaun Fvan Blerk：托马斯（中国）资深咨询师

张丹：托马斯（中国）市场公关经理

本文责任编辑：罗茜文

8.打造团队执行力的心得体会 篇八

陈老师用“好的学习从好的沟通状态开始”这句话开始了他一天的培训，沟通是人与人之间、人与群体之间思想与感情的传递和反馈的过程，以求思想达成一致和感情的通畅。正是因为陈老师时时处处注重自己与培训对象的沟通和情感交流，所以一天的培训时间显得十分愉悦和短暂，接受培训的我们也非常投入。陈老师列举了组织中常见的5种“病态”，其中一种就是因为缺少沟通而造成“脑血栓”，可见，管理者具有增进情感交流和沟通的能力，对于一个单位是否能健康发展是非常重要的。

情感，是一种精神力量的源泉，也是幼儿园工作中不可缺少的。一般而言，教师情感需要最强烈最敏感的是得到信任、尊重和自我表现。多年来的工作实践，我摸索到教师都具有较强的自尊心和荣誉感，工作上希望得到领导的理解和肯定，自己的才能得到充分发挥;在人际关系上，希望别人以诚相待。因此，积极创造条件，满足教师的情感需要，沟通园长与教师的情感联系，使之互相尊重信任，互相理解支持，是调动教师积极性，增强园长凝聚力的重要途径。那么，怎样沟通园长与教师的情感呢?

一、对教师要体贴入微

情感是一种巨大的力量。园长要平易近人，关心体贴教师，尽可能满足教师精神与物质上的合理需要，帮助教师排忧解难，使双方处于依靠、关心、爱护、亲近的情感状态。园长对教师的工作、学习和生活关心体贴，要经常了解她们的思想：她目前在想什么?最关心的问题是什么?她有什么困难需要解决?等等。如果园长真正这样做了，园长和教师之间的关系，一定会更加亲密。

二、注重平时沟通，减少被动沟通

所谓被动沟通指的是发现问题或者发生状况了，园长才与教师沟通。这不得不让教师将沟通理解为“挨骂”“批评”等，于是，对园长敬而远之。作为园长，应注重平时不经意间或者不露声色的交流，多进行一些随意的“侃大山”，教师身在其境会更容易向园长敞开胸怀，园长了解的真实情况也会多一些。在与教师达到情感共鸣的基础上，园长要有意识的引导教师进行一些思考，鼓励她们说出自己的见解，共同发现问题并积极找到解决问题的办法。这种沟通的方法能够让教师感受到园长对她们的信任和尊重，感到园长和自己有共同的语言，同时激发了她们进取心和责任感，使她们认识自身的缺点并不断改正。

三、沟通需要智慧和幽默

园长能以健康快乐、积极热情的心态去面对工作，面对教师，感染教师，同时，还能适时地为教师创造快乐事件和气氛，我认为这是一种管理智慧。例如：园长可以通过手机短信、QQ群，跟老师快乐传输一些幽默风趣的短信、经典搞笑的图片、精辟且富有哲理的小故事等，这样，对园内形成积极轻松的心理气氛非常有好处。智慧的园长会让教师们时不时地看到自己的“失败”和“软弱”，甚至是一些无伤大雅的“出丑”，这样有利于解除教师对园长的敬畏感，进而容易接纳园长。园长和教师心近了，工作的激情和乐趣自然会提高了。有时园长一句幽默风趣的话语，不仅可以解除尴尬紧张的气氛，甚至可以让教师愉快的接受并改正自己的错误，这就是智慧的力量。

9.“狼性”模式打造团队执行力 篇九

红塔说山高人为峰；海尔说人人是人才，赛马不相马；松下幸之助说企业最好的资产是人！

人——作为现代企业公认的最具竞争力的因素，我们了解了吗？我们用好了吗？世界著名的控制论专家N.维纳说：每一个人，即使是做出了辉煌创造的人，在他的一生中利用他自己大脑的潜能还不到百分之一。营销团队是一种攻击性的群体，面对现代商战的竞争，培养他们英勇善战的“狼性”是成功的关键！

现在让我们来剖析一下“狼”的性格特点：

1、嗅觉敏捷：善于抓住任何的机会，瞬间出击！

2、强攻击性：崇尚进攻，进攻就是最好的防守！

3、团队协作：狼群是最讲究群体生存的，它们任何一次猎食都是分工合作，各司其职！

4、锁定目标：专注目标、坚守目标！

5、适者生存：通过自身与环境的竞争，不断淘汰队伍中的弱者，使强者得以生存下来！

6、永不放弃：虽然捕食的成功率不足

7、纪律严明：狼群的纪律性是最严格的，所以它们的执行力也是最强的！

8、永不言败：忍耐与执著！坚信没有失败，只有暂时停止成功！《狼性》的作者劳伦兹曾说过：狼性与羊性已经无法转变，而人性却游移之中！这对我们来说也许是不安，也许是机会吧！一切在乎我们的选择，在乎是否有足够敢于变革的决心与勇气！综合多个层次，如下便是我们把人性向狼性转变过程中需要经历的系统：

一、培训系统

1、“洗脑”培训

空杯的心态对于一个新员工的成长来说是很重要的，只有这样才能消除新员工的参差不齐的经验与知识，让他们虚心接受新的东西与面对新的未来。这一点很关键，因为很多新员工，特别是从事过销售工作几年的人，心里面基本上已形成了一种惯性思维，这是非常不好的！对新员工进行“洗脑”，并消除他们内心的傲慢与自卑脑”培训被广泛用于直销、保险等行业，她能带给人强大的精神力量！

2、军训

军训对一个企业培训员工来说太重要了，在我国服兵役的人还是占少数，故对新老员工进行军训是非常有意义与必要的。此项花费不高，但效果相当明显。一所商学院，但她培养出来的学生却比世界上任何一间商学院更多、更优秀！如：把信带给加西亚的罗文将军！西门子执行副总裁威廉兰克·波曼（西点64届学员）等等！军训带给人们的是一种可以深入到灵魂里的东西，能在一生中影响着人们的思想与行动！更能带给人们一种坚韧的综合素质！军训时间可以根据企业的实际情况来定同时在军训结束之后，一定要把部队的纪律严格执行到企业的日常管理中去，而不是军训之后就完事了！

军训可以带来收获有团队的纪律、忠诚、团结、速度、执行力等！

3、潜能培训

潜能是一种爆发力！是一种来自内部，也有来自外部的一切可以调用的资源。也就是说，除了自己的因素之外，周围环境对你一切有用的因素都是你的潜能！潜能分类：

10%，但它们决不会放弃，因为放弃意味着死亡！，这对重新建立团队的更强的自信与自尊非常重要·H·霍夫塔（西点军校

“West point”(43届学员），东方航空公司总裁法

。“洗)不是3-10天为宜！

美国西点军校，一般以

1、脑力（思维）

2、体力（劳动、技能）

3、第六感觉（不是一般人能拥有到的，同时也是脑力的一种超越）

4、精神（意志、态度、性格）

其中以精神潜能最为重要！潜能的培训体系有如下内容：

A、心态培训——态度决定一切！

现在让我们来看一则受伤的兔子与猎狗的故事：

话说猎人带猎狗去打猎时，碰上了一个兔子，于是开枪把兔子的一条腿打伤了，受伤的兔子夺路而逃，而矫健的猎狗紧追不舍。但是结果却出人意料了，兔子居然成功跑掉了。兔妈妈见到受伤的小兔子成功回来时，很惊讶地问：你是怎样做到的呢？小兔说：为了保全性命，我只能全力以赴了！而猎人见到沮丧的猎狗空手回来时，不解地问，你怎么连一个受腿伤的兔子都追不到呢？猎狗无奈地说：老板，我已经尽力而为了！B、危机意识培训

市场变化太快了，竞争太激烈了！也许当我们还在为取得了一点小成功而沾沾自喜时，我们的竞争对手却在快马加鞭！我们不害怕哪些比较我们成功的人，害怕的是哪些比我们成功并比我们更努力的人！强烈的危机意识能带给我们压力，能激发我们的潜能！为什么日本企业能发展得如此快呢？比尔.盖茨曾说过微软离破产只有战场上是没有第二名存在的，市场上也一样！C、逆商（AQ）训练Adversity Quotient（商场如战场，时时面对各种竞争，挫折是难免的。高遇强越强，永不放弃！困境是产生强者的土壤！在伤痛的地方动刀子才能让他记忆更深刻！消除员工不良心理素质的最好办法就是逆商培训，必须彻底的清除留在他们心底深处脆弱的思想！这样重新建立起来的自信才是最牢固的，最有力量的！

D、执行力！

坚决无条件执行！借口太多，困难总是有的，因为老板不会出钱白白的活一个不用做事的员工。办法也总是会有，因为同一件事上，就有别人会做得比我们好！执行力是团队核心竞争力的体现！

4、产品知识与销售技巧培训注重产品的差异性培训百胜！在销售技巧的培训上可以侧重于实战演练、产品脱口秀等！A、销售现场培训

培训师不应该把培训老当成会议室里的工作，十几个甚至几十个挤在一起，过份的缺氧有时是很压抑的一件事情，多到销售现场中去，到哪些做得成功或失败的销售点去，和学员们一起深入的剖析其中的原因，寻求解决与提升的办法！这样的效果更直观，更能发挥学员们的创造性思维。

B、案例分析培训

——强烈的危机意识！（中国威胁论）18个月！

AQ）中文的含义是逆境中的自我控制与节制的能力，即逆商！

——SWOT 分析，深刻的解剖产品的卖点与不足，AQ的人面对困难时就好象一根弹簧，知此知彼方能百战 当然对于一般企业来说，可以通过选择企业自身或其他企业成与败的例子来大家一起讨论，这样能让企业形成一种共同探讨问题的习惯。在这方面我们不防多选一些自己内部的成功或失败的案例来进行深入的解剖，让每个人都进行充分的思考，找出问题的关键！同时更多的讨论一下我们的竞争对手吧，用一种学习的态度！

C、脑力激荡培训

这是一种集合整个团队的思维去共同研究一个问题，依靠团队的力量与集体智慧，充分的讨论，然后在全部的提议中寻找最佳的解决方案！

5、拓展训练

这是一项全新的训练课题，现在很多部队或军事院校都有这一种项目。它一种体验式的训练，强调团队之间的真诚合作，主要目的在于熔炼团队，达到资源整合的效益最大化！这特别适合有条件的大公司来搞。

6、速度与进攻意识培训抢占市场速度为王！现在市场竞争已经不全是大鱼吃小鱼了，而更多的是快鱼吃慢鱼！市场高度竞争，市场运作必须依托高速度的扩张！不管是在企业的运营中，还是在平时对员工的培训上，都必须无时无刻的灌输强烈的速度与进攻意识！特别在OTC市场的行销上，依靠速度进行造势与扩张，进攻就是最好的防守！营销是一场永远没有终点的马拉松比赛！

7、制造欲望与需求意志力来源于欲望，欲望越大，意志力就越大，因而潜能就越大！通过培训与沟通，帮助员工找出他们的方向与树立真实的理想！一个无欲无求的员工是没有激情的，也是没有斗志的！我们要准备足够多的职位、足够吸引人的薪金与奖励、足够大的市场与发展空间来善待那些勇敢走过来的人！

8、打破人性的弱点满足、消极、安勉、犹豫、各自为政、懒惰．．．．．所有这些都是应该马上扔到垃圾桶的！失败本身并不可怕，而害怕失败思想与心态是最可怕的！

二、潜能激励系统

1、愿景激励

愿景也叫远景，它指引员工的职业或个人发展的目标走向，是一种精神上的激励！它是人们对以后的一种向往与美好追求！它包括了员工的职业生涯规划、政治方向、最高的目标与理想、精神归宿等等！

2、情感激励

正所谓“士为知已者死一记感性的微笑，一次在肩膀轻轻的几拍，都能给员工带来无穷的兴奋与精神动力！如：证书：有时一本证书比短信：建立短信群发系统，定期或不定期的给员工以问候！总经理的签名卡片：一张价值一块钱的卡片如果签上总经理的名的话，它的价值可能会超过100倍，甚至更多。很多员工在得到由公司的领导签名的卡片之后往往都会感动不已并将之收藏很久！

3、薪酬激励

1000元的奖金更有吸引力！

”，被别人认同与尊重是每个人所追求的，有时上司一个轻轻的挥手，现代企业的薪酬设计要求已经越来越高，一个优秀的薪酬系统对提升内部员工的工作热情具有相当大的促进作用。如很多企业在薪酬设计采取了夸大的手法，如年薪十万，几十万等，实际上只是一块馅饼，从来没有人能达到，结果让员工在理想与现实之间产生了巨大的落差，久而久之员工也会自动放弃那些目标了！

最好的模式是底薪浮动制度！根据个人的能力与业绩，每季度进行浮动一次，有效的调动大家的积极性！

奖金式周薪制适合于促销员或临时的业务员，因为他们可以很清楚、简单地知道自己上周工作的业绩能为自己带来多少的收入！可以让他们每时每刻都紧张起来！

4、淘汰系统

有效的淘汰系统实际也起到了一种“鲶鱼”效应，它能团队永远充满危机意识与激情！如GE的每年淘汰10%原则！营销团队的相对流对性是一件好事，只有这样才能有效的，不断地加入新鲜的力量！可以永远保持激情与活力！

5、打造标杆

打破自我设限，创造超越的可能性！打破心理平衡，制造员工间的差距！只有存在差距才会有竞争，才会有压力！标杆有二种：一是标杆市场（客户），即对个别有潜力的市场进行深度挖潜，让销量大幅度突破，超出一般员工的心理概念，使他们自觉重新定位自己的市场；二是标杆员工，也就是说是在一个团队一定要培训出几个典型，善于制造员工之间的差距，差别越大，后进者的压力就越大！

三、管理与绩效考核系统实行强势管理原则，一头狼领导的一群羊能战胜一头羊带领的一群狼！强势领导的管理是执行力的有力保证，适宜快速作战！再好的计划没有考核也等于零，实际的营销管理工作中，特别在绩效考核方面员工不会做你希望的工作，而会做你经常检查与考核的工作！在考核的方法上采取相结合的原则。而管理层考核以核中，主要以KPI为主；而绩效考核侧重于次的考核（服务性的部门可以把客户也加进来，以增加个公司中的管理、组织、行销与沟通的综合能力。在绩效考核的过程中，需要注意如下几个问题：A、考核人的公正性与严格考核。B、公开执行，让每个清楚的知道自己的绩效分数由来，并有一定的申诉权。C、考核系统设置以主要指标为、简单扼要！D、绩效考核分数直接影响奖金、工资、优秀评比与职位升迁等。一般的奖金计算公式为：奖金者当月不能享受奖金！

四、变革与创新人们不会拒绝改变，但拒绝被改变！否定是痛苦，但否定便是一种超越！

KPI（Key Performance Indication）“关键绩效指标360度为主，业务人员以KPI为主！在月度、季度等短期考360度考核，即上级、同级、下级及本人四个层CRM方面的考核），以增强考核其在整

=回款量（销量）*奖提成系数*绩效考核分（考核分低于360度考核

70分

”与

杰克．韦尔奇在GE的变革运作上有一句经典的名言——掀掉屋顶！

变革我们的运作方式、销售渠道、促销模式、人事制度、奖金制度等，当然最重要的是要变革我们的思想，让团队永远充满生命与活力，让市场先行的意识得以在企业中执行下去！

总之，要想把你的团队变成狼性的团队，首先你得先变成一匹狼，用你的无畏、自信、顽强、敏捷与果敢去感染你的团队，相信终有一天，你会发现这种变革的能给你带来从所未有的快感！改变从现在开始！

知名直销系统一览表

序号 系统名称 创始人 /核心层 简介 安利贝瑞德 贝瑞德 美国作家保罗·康恩在 《不灭的梦想》这样描绘：贝瑞德领导着安利全球营销体系中公认最大的顾客网络 安利超凡（台湾为梅花 体系）嵇龙生、陈婉芬的聘位，并创下创业者奖金积分40分的佳绩3 安利成冠 傅后坚 耶格的一个旁部门延伸统占过安利东南亚地区65%左右的份额 安利耶格 耶格 1978年注册成立，现在扩散到全球5 安利网络21 吉米·道南 衍生自贝瑞德系统；大6 如新OTG 雷利森 培养了80多名寰宇领袖和几百名人的系统。2004年占NuSkin公司年销售额7 如新6-4-2 王宽明 强调严格的复制，打造8 如新协美 何瑞昆、刘美仪 2005年成立，打破了直销界第一个企业化的系统 如新黄埔 王宝林、王擎 1998年移民加拿大之后缔造的黄埔系统现为如新加拿大第一系统，在中国大陆，他们 的业绩也蒸蒸日上10 天狮成功 陈湛、胡健 以精英圈子为团队灵魂以此带动整个团队的发展 天狮金鑫 王欣、姜滨英 成立上世纪多个国家和地区的娘子军团 康宝莱美乐 梁斯敏 1994年成立香港，女性特质宣扬康宝莱文化，在香港获得成功后，逐渐延伸到全球各 地，目前大陆是其主攻市场13 康宝莱LA 仝亚萍 诞生于康宝莱总部所在有康宝莱中国60%的业绩 优莎娜MSI Robert G.Allen 创立于已超过200万美元 新时代众成 夏仲成 起步于新疆，新时代三16 新时代成功 刘贵生 源于安利网络17 玫琳凯芯羽 顾梅 1995年成立，已造就了十位杰出女性领袖18 立新V21 易文革 2002年加入第一系统的易文革创立，据称是立新19 立新F3 叶根、蓝湛城 衍生自A—低”的平民梦工厂

1985年创立于台湾，陈娩芬获得双皇冠

到马来西亚后诞生的系统，曾有数据表明该系90多个地区，主张自用消费 陆最好的系统之一，领导人为朱济娥 蓝钻、钻石，如新最多百万美金名60%

了一支如新主力团队

“旁部门不交叉合作”，进行专业分工、资源整合、理论创新，90年代，靠产品分享起步，足迹遍布五大洲

地，第一支进入中国的康宝莱团队，目前占1996年，作为曾经的畅销书 作者的 大主流系统之一，以教育培训著称 21，不强 调企业化运作

Team系统，被称为“团队人员稳固较高，流失率最

100Allen年收入现 ” 的怪圈，据称是亚洲

10.五步打造一支高效能团队 篇十

高效能团队的四重境界

第一重境界：能够有效配置资源，使资源得到最大限度的共用和复用;

第二重境界：能够重新激发团队成员潜能，帮助团队成员自我实现;

第三重境界：能够全面提高绩效，并在有限的时间内大幅缩短与目标的距离，实现绩效的最大化;

第四层境界：也是最高层境界，是能够真正使团队可持续发展。

根据合益集团和哈佛大学高效团队研究机构对来自全球500强企业中120多个企业的管理团队研究发现，高效能团队只占到21%，而42%为普通团队，低效能团队占到37%。

要想打造一支高效能团队，须做到“五胜”：“上下同欲者胜、知行合一者胜、人尽其才者胜、相生相长者胜、汇能聚气者胜”，即共识激动人心的团队目标、明确团队行为准则、清晰团队职责与分工、团队共同学习与成长、持续激发团队能量。

上下同欲者胜

上下同欲者胜，就是团队成员对激动人心的团队目标达成共识。

建立高效能团队首要任务就是确定目标，目标是团队存在的理由，也是团队运作的核心动力。根据合益和哈佛合作调研的结果，在团队目标的清晰与激动人心这个维度上，高效团队的表现显著优于普通团队和低效团队。高效团队与普通、低效团队相对比，其团队目标更加清晰，更能激动人心。

激动人心的团队目标是发展团队合作的一面旗帜，团队目标的实现关系到全体成员的利益，自然也就鼓舞大家斗志，协调大家行动的一致性。

团队目标主要是由组织要求、团队理想的未来目标、团队成员成功标准三大方面得来。

设定成功的团队目标还必须是重要的、具有挑战性的、目标明确的。

阐明目标重要性可以提升团队成员的使命感，促使团队成员为团队目标的实现贡献自己的能量;

挑战性：高层团队成员往往能力很强且十分敬业，习惯于向前猛冲，只有使他们始终应对挑战并为组织创造价值时，才会让他们保持最佳状态;

明确性：缺乏统一认识，会使团队陷入混乱的境地，只有统一理解，才能帮助团队成员更好地开展工作。

设定团队目标一般包括五个步骤，即进行团队环境分析，明确团队的愿景规划，制定团队的宗旨使命，确定总体目标方案并具体化，团队目标优化。

一个激动人心的团队目标还应该有效地向大众传播，让团队内外的成员都知道这些目标，有时甚至可以把目标贴在团队成员的办公桌上、会议室里，以此激励所有的人为这个目标去工作。

很多团队都有目标，但是没有实现，这是为什么呢？就是因为没有共识。对杰出团队的观察研究表明，他们最显著的特征是具有共同愿景与目的。

作为一个团队领导者，可以通过以下几个问题检视自己：是否把重点放在阐明挑战性和使目标清晰明确上？有没有一条最佳的途径适用于所有的团队来使团队目标清晰明确？理清团队目标的过程是否倾注感情？尤其在情感方面，众多高效能团队在确定团队目标时都在感情方面有过一番较量，明确团队目标必定要与团队成员自身对其职责的看法产生分歧和冲突，运用你的权力来表明“这就是我们将要做的”会在团队成员中产生一些忧虑，但是持之以恒地坚持下去也会激励鼓舞他们。

知行合一者胜

知行合一者胜，就是要明确团队行为准则，清晰规定团队成员应该做的和不应该做的。团队行为准则是团队工作高效开展的关键因素。

清晰明确的团队准则意味着什么？它是经过了反复讨论和共同分析后才得以确定和精炼的，团队规范不等于自然形成的规范，它是团队共同认可的具体的行为准则，不是用华丽辞藻阐述的团队价值观;是对妨碍团队发展及促进团队发展的行为进行了认真评定后的结果，不是简单片面的思考;是领导坚持遵守，并积极促使团队成员遵守，不是一时兴起，束之高阁，或流于形式的条文。因此制定团队准则特别强调行为描述清晰、有针对性和方便记忆。如“积极沟通”就不如“有话直说，有话好好说”来得清晰和有针对性。

在制定团队行为准则中，不是自上而下的宣贯，而是要引导团队成员经过讨论、共识，共同制定自己团队的行为准则，并建议每一位成员将准则写在自己的卡片上，然后慎重签字，以示承诺和让其具有拥有感。

在制定高效能团队行为准则时，有一点需要提醒，高效能团队的行为准则不应花太多心思放在纪律等基本行为上，而应重点强调同理心、协作沟通、尊重信任、主动奉献、积极反应等方面。

人尽其才者胜

每个团队的工作都是与组织的发展目标和能力要求相一致的，组织的发展是团队运转的指向。在这样的指向下，团队根据自己的目标和任务进行分工。

团队分工考虑两个因素，其一根据岗位的职责分工，其二根据团队成员个人特点的角色分工。一个团队不是一群只有岗位分工的人，而是由一群有着各自角色，且被其他人所理解的群体。团队成员寻求一个他们能够最高效最自然地发挥作用的角色。

“个人岂有完美，团队可臻至善。” 一个团队并不是一堆有职位头衔的人，而是一群有着被他人所理解的团队角色的个人。团队成员寻求特定的角色，且在最接近他们本质的角色中表现得最有效率。根据团队成员个人特点的角色分工提倡的原则是角色齐全;容人短处，用人所长;尊重差异，实现互补;增强弹性，主动补位。

贝尔宾博士和他的同事们经过多年在澳洲和英国的研究与实践，提出了著名的贝尔宾团队角色理论，即一支结构合理的团队应该由八种角色组成，后来修订为九种角色，即思考者、评价者、专家、驱动者、实施者、完成者、社交网络者、团队建设者和组织者。

高效的团队工作有赖于默契协作。团队成员必须清楚其他人所扮演的角色，了解如何相互弥补不足，发挥优势。成功的团队协作可以提高生产力，鼓舞士气，激励创新。一个成功的团队首先应该是这九种角色的综合平衡。

对于最不擅长的角色，应尽量避免长期使用，或者授权或进行交换活动，利用他人进行角色互补;对于可应付的角色，可以尝试进行试验，开发这些角色，做好准备，以备不时之需;对于最擅长的角色，开发并完善角色，进行职业规划，最大化利用这些天然优势。

因此，识别一个人的团队角色有助于打造高效团队，提高自我认知和个人效能，培养互相信任、互相理解，建立富有成效的工作关系，团队选择和团队建设。

相生相长者胜

团队是4个阶段的不断循环，要根据团队不同阶段制定学习发展目标。

在形成期，最重要的是宣布你对团队的期望，与成员分享成功的愿景，提供团队明确的方向和目标，提供团队所需的资讯，帮助团队成员彼此认识;

在风暴期，最重要的是安抚人心，认识并处理冲突，化解权威与权力，不容一人权力打压他人贡献，鼓励团队成员就有争议的问题发表自己的看法，鼓励团队成员参与决策;

在规范期，鼓励团队成员给予反馈，分配任务，以求达成共识的决策，尽可能多地支持团队成员的工作，鼓励成员协力工作;

到了高效期，通过承诺而非管制追求更佳结果，给团队成员具有挑战性的目标，监控工作的进展，承认个人的贡献，庆祝成就。

团队成员的学习成长，要遵循7：2：1原则，即70%的员工通过工作经验来不断学习和提高，20%的员工通过辅导和指导提高自身，10%的员工则进行正规学习计划。

在团队学习成长过程中，最为有效的方式就是辅导，它被视为团队成长的加速器，它是一种促进他人学习和发展，从而提高绩效的过程。要成为一个成功的辅导员，需要知道并理解整个过程以及适用于辅导环境的各种风格，技能和技巧。

成为一名优秀的辅导员，需要具备一系列的技能和特质，如倾听、有效提问、接纳、公平正直、同理心、真诚等。常见的辅导模型有Grow模型，鼓励大家多用开放式问题，以帮助大家进行有效的辅导谈话。

汇能聚气者胜

汇能聚气就是激发团队成员底层的动机需求，使其保持持续的动力。动机是一种持续、反复的对目标状态的关注，是一种自然、自发的动力，它可以激发、引导和选择特定的人的行为。

根据合益集团创始人之一麦克里兰的研究，跟工作密切相关的有三种动机，即成就动机、亲和力动机和影响力动机。

每个人都有三种动机，但每个人对三种动机的追求力度是不同的，往往在工作压力大、关键决策中，会根据自己深层次动机的驱动，做出行动。

成就动机的主体特征是达到或超过卓越的标准，以及改进和提高个人的工作绩效;

亲和力动机的主体特征是建立和保持亲密、和谐、友好的人际关系;

影响力动机的主体特征是对他人产生或施加影响。

当团队成员相应动机被激发起来，他们会保持一种发自内心的持续动力。

激励成就动机高的人，将一般人不能完成的目标分配给高成就动机的人，并告知他，这个任务的难度，很少有人能够完成;或者通过刚刚学习的辅导反馈，与高成就动机的人讨论在哪些方面能够做得更好，效率更高;通过鼓励高成就动机的人积极创新，不断尝试新的方法去工作。

激励亲和动机高的人，将跨部门、组织的协调工作，交给高亲和动机的人;通过刺激高亲和动机的人结交朋友、建立关系等，推动工作完成;更多地通过非工作的场合与团队成员进行沟通。

激励影响力动机高的人，鼓励高影响力动机的人更多地承担推动工作或辅导他人的任务;在工作中首先邀请高影响力动机的人发言、讨论或者组织经验分享等环节，使高影响力动机的人能够得到大家的认可;授权、给予更大活动空间，从而激发其发挥更大的作用。

总结

如何打造一支高效能团队？首先，是设定激动人心的团队目标，好的团队目标可以激发团队勇往直前，共赴未来目标;其次，共同制定团队行为准则，公开并且相互遵守约束，是能够激发团队又能够起到约束的力量;再次，既要基于岗位职责分工，还要根据团队成员不同特点进行合理分工;然后，通过让团队成员充分学习和成长，有自己施展的环境，共同努力成为高效能团队;最后，也是最关键的是激发出团队成员能量，创造出超越组织期望的结果。

以上五个步骤，即“上下同欲者胜、知行合一者胜、人尽其才者胜、相生相长者胜、汇能聚气者胜”，得“五胜”者，得高效能团队。