有关绩效考核的论文

有关绩效考核的论文（精选7篇）

1.有关绩效考核的论文 篇一

如何提高企业绩效考核的效率

在行业改革新形势的逼迫下，针对销售人员的考核指标要有独到的见解。仅仅用销售量来考核销售人员的业绩是急功近利的，对销售的长远发展有负面作用。

一、综观国内企业绩效管理，存在如下几个误区：

一、绩效考核的目的目前大多数企业绩效管理还停留在事后考核的阶段，绩效考核仅限于“秋后算帐”，既当员工完成工作以后，再来就员工的工作业绩进行评价和衡量，并根据考核结果给予物质或精神的奖励和惩罚。这就违背了绩效管理的初衷，使员工对考核的态度是谈虎色变。

二、绩效考核的贯彻力度

由于绩效考核是等员工完成工作以后再来进行评判，无法从根本上及时发现员工绩效的差距，并根据其差距提供有针对性的绩效辅导和绩效改进计划，导致员工对绩效考核的认同程度很低，绩效考核的贯彻力度相当弱。因为这种考核不能让员工看到其对自身素质或能力发展所能提供的帮助，自然就失去了实施的群众基础。

三、绩效管理导向的合理选择

在选择不同的绩效管理导向时，企业一定要根据自身的管理风格、业务特性、组织要求等合理选择，不能闭门造车，更不能想当然。目标导向、能力导向、属性导向的绩效考核，对企业的要求是各不相同的。如果企业没有经过认真的分析和甄别，贸然使用其中的一种导向，即使企业其他方面做得很好，绩效考核的结果最终还是会不尽如人意。

四、关键业绩指标的空泛化

很多企业提取关键业绩指标过于空泛化，只是根据现成的指标库或模板生搬硬造，而没有根据企业的战略规划、业务流程、行业特性、发展阶段、组织特性、员工特性等进行深入的分析，导致进行考核的关键业绩指标具有普遍性，而不具有适合企业特征的针对性。由此必然导致考核结果的失真，并且很难获得员工的认同。

五、考核工具选择的随意化

考核工具有多种选择，必须根据企业特性、职位特性等进行合理的衡量和选择，不同的职位或不同的工作要求都必须选择不同的考核工具。比如A职位程序化程度高，工作环境变动低，工作自主性低，可考虑选择与工作标准进行比较的考核方法，而B职位程序化程度低，工作环境变化高，工作自主性高，则可以考虑采用非结构化比较的考核方法。很多企业还不善于根据职位的变化而采取不同的考核方法，由此导致考核结果的不准确性或不合理性。

六、对国际新理念盲目跟从

很多企业热中于追捧国际最新的管理理念和方法，而不考虑该理论和方法与企业的适用性。比如360度考核，要求企业对客户资源控制力度高，能及时采集客户的信息。如果做不到这一点，采用客户评价的360度考核就只是浮于纸上，强制推行也只能浪费时间、金钱和精力，实在得不偿失。平衡计分卡也存在同样的毛病。再比如EVA，一个企业连财务管理都没规范化就贸然实行EVA，最终结果只能是贻笑大方。

七、考核角度的片面性

很多企业推行绩效考核时，只关注单个员工的业绩好坏，而忽视了对团队的考核，这是不科学的，从管理角度看也会带来不可忽视的恶果。首先它会错误地引导员工培养“独狼意识”，并不惜牺牲同事的利益，破坏组织内部的协调关系；其次，它会产生“木桶效应”，由于业绩上存在一个“短木板”，而降低整个“业绩桶”的承重能力或使用寿命。因此，科学的绩效考核体系，应该同时兼顾企业、团队、个人三个层面的考核，并通过一定的权重分配来准确衡量一个人的价值和业绩。

八、考核结果应用的局限性

很多企业的绩效考核结果应用性很差，有的企业的考核结果与其他体系毫无关联，使考核流于形式，长此以往，最终导致员工对考核的不信任和冷淡，使考核仅仅成为书面化的“走过场”，有的企业则矫枉过

正，将考核结果滥加应用，使员工对考核心存恐惧，最终导致员工的业绩不升反降。科学的绩效考核结果的应用，应该兼顾企业和员工的利益和发展要求，根据员工的个性特征提供不同的应用模型，从而保证每次的考核结果能真正让员工认识到自己的差距并加以改进，或者认识到自身的优势并加以保持。这才是推行绩效考核的要义。

九、绩效考核体系的片面性

很多企业片面强调绩效考核的重要性，却忽视了与之相关联的其他体系。比如职位分析、职位评价、素质测评等。一个科学、合理的绩效考核体系，应该建立在完整的人力资源管理平台之上。如果其他体系没有完善，是不可能做出一套满意的绩效管理体系的。人力资源管理理论中有一个比较著名的“3P模式”，就很好地揭示了“职位-绩效-薪资”之间的内在关联。还比如素质测评，如果企业不能科学、准确地测评员工的气质、性格、能力、职业倾向性等，就不可能在员工的能力考核中得出令人信服的答案。

二、如何有效地提高企业绩效考核的效率

建立系统、全面、科学的考核制度

业绩考核标准具有导向作用，制定一个对组织发展最有利的系统、全面、科学的考核制度，无论对于政府还是对于企业都是非常重要的。企业对销售人员的考核应该分为定量和定性两部分来定期考核，定量考核包括考核销售人员的销售结果，如销售额（这是最常用的指标）、回款额、利润额、市场占有率（特别是区域性销售人员在该销售区域与竞争对手相比之下的市场占有率，是表明该区域销售成绩的重要标准）和客户数；还要考核销售人员的销售行动，如推销员每天平均拜访次数、每次访问所用时间（这是为了考核销售人员工作的努力程度，为了持续发展能力、提升竞争力，虽不会直接表现在即期的目标中，但也需要重点控制。一般采取报告制度，考核执行情况，前提是已经由制度做出了明确的规定）、访问的成功率、每天销售访问的平均收入（衡量销售人员的工作效率）、每百次访问平均得到的订单数（与每工作日平均订单数结合起来考虑）、销售费用与费用率（衡量每次访问的成本及直接销售费用与销售额的比率）、一定时间内开发的新客户数（这是销售人员对企业的特别贡献）、一定时间内失去的老客户数、客户满意度。

定期评价服务绩效

企业需要定期请客户评价销售人员的服务绩效，如产品知识、服务建议、技术指导、送货及时性等。企业内部也要对销售人员进行定性考核，如考核业务员的团队合作精神、工作热情、创新能力、学习精神、对企业的忠诚责任感等，还要考核销售人员作业是否规范，公司在物流、资金流、信息流上都要有明确的流程、规定，要有相应检查系统，反映执行情况。

对销售人员进行考核，一方面是决定销售人员报酬、奖惩、淘汰与升迁的重要依据，从而调动业务员的积极性；另一方面可以帮助他们进步。销售管理的一个重要内容就是培养销售人员的销售能力，销售人员不进步，就不会提高销售业绩。

销售人员的绩效考核可以采取目标考核的方式，按照公司的销售目标，分解到具体产品或区域，然后分解到人员。设定具体目标时，必须和公司总目标、价值观一致。如，一些公司以销售额为主，一些公司以毛利额为主，对于经营困难的公司则应以利润考核；目标可以是绝对指标，也可以是相对增长指标。关键看公司的发展阶段和竞争、发展的需要。

科龙的销售考核值得借鉴

科龙公司对分公司经理的考核指标包括主指标和辅助指标，其中主指标有：

1、回笼（销售回笼完成率），在考核中占40％的比重；

2、开单完成率，占30％；辅助指标包括：

1、网点达标率，占10％的比重；

2、网络开发，占10％；

3、应收账款管理，占10％。同时设“雷区激励”，对完成不好的工作扣分，库存管理扣5分，投诉累计扣5分，曝光累计扣5分，日常管理累计扣5分。对于分公司的销售人员还有分销、业务往来、价格管理等指标。

考核的难点除了考核指标的设定以外，最难的是缺少考核信息，无法评价指标完成情况，因此必须建立高效率的管理信息系统。每周一次或每月一次的销售工作计划报告，可以让销售主管了解业务员的工作动向，并比较各个业务员的计划与范围。当然还有销售日报、月度总结、书面报告，可以让上级掌握业务员销售计划的完成情况和工作进展。同时，客户与消费者的调查了解也是必不可少的，从他们那里得到服

务满意度的信息资料，特别是日常的客户投诉，可能比一年一度的正式评估反馈意见更说明顾客的真实意见。

修正考核指标 理顺利益机制

销售人员的目标是使自己的销售业绩最佳，无论这种业绩是如何衡量的。如果他们的绩效以取得的销售数量来衡量，那他们会只注重于销量，而不管商品对顾客的价值和老板的利润。目前企业都很重视对于销售额的考核，但对于获利的考核却重视不够。我们经常可以看到销售部门的人员努力劝说公司负责价格制定的人员把价格降低。其实促销手段很多，并不是只有价格战一个办法，但对于销售人员来说，这是最省力的途径，他们没有站在公司的角度上考虑问题，价格降到一定程度几乎是“赔本赚吆喝”，卖得越多赔得越多。

推动销售人员销售价值的关键是根据销售利润来评价销售人员的业绩，结合销售时的价格、费用、折让、收款期、坏账率，总体考核“销售人员获利率”。这种报酬机制的关键在于计算盈利因子，等于1除以贡献毛益率。为了鼓励销售人员为公司作出最大贡献，销售业绩应该乘以盈利因子。这使得销售成绩与公司利润保持同样比例的变动关系。贡献毛益法最大的好处是可以对不同区域、不同产品进行比较。比如一个产品的贡献毛益率为40％，另一个为20％，如果企业目标是利润最大的话，同样的销售收入，应该多推哪一个少推哪一个，就容易做判断了，销售奖励如何分摊也就清楚了。企业推行绩效考核的目的最终是为了增强企业的执行力，根本的是为了增强企业的核心竞争力，使企业的综合效益更上一层楼，烟草企业推行绩效考核，符合市场经济企业经营之道，怎么样使绩效考核发挥更大的作用，需要进一步的摸索。

2.有关绩效考核的论文 篇二

1 正确的协调两者关系的意义

事业单位在开展绩效管理工作时最重要的工作就是绩效考核, 它可以考核各个员工创造的价值, 并且通过合理的激励形式, 使员工的工作效率更高, 使事业单位效益更高。部门、事业单位绩效是由员工绩效组成的, 如果员工绩效没有完成, 那么部门绩效一定会受到影响。所以, 要注意两者的结合。

1.1 有一些部门的工作绩效只能从部门绩效中反映出来, 却不能够在员工的工作绩效中反映出来。

特别是一些只能够依靠部门整体合作才能够完成工作的部门中。在这样的部门中, 如果仅仅对员工绩效进行考核, 就会使员工不重视部门的工作, 没有整体责任感。一旦员工和部门的利益出现冲突, 员工就会以自己的利益为先。所以, 要把两者结合起来, 才能避免这种问题的出现。

1.2 由于员工的素质存在差异, 管理者的管理水平也不相同, 这就会使部门之间的整体绩效水平存在不同。

员工对自己的要求一般不同, 而且不同的管理者会对下属提出不同的要求, 这些都会使绩效考核的结果存在差异。如果不重视这些差异, 那么就会造成考核不公平。会产生很多不良影响。1.2.1一些部门绩效高的部门采取降低标准的方式, 试图使自己部门的绩效和平均绩效之间的差距降低, 这就导致部门员工的工作热情大大降低。1.2.2而对于那些绩效较差的部门, 因为他们的薪水不和绩效成绩挂钩, 所以他们就不重视绩效的考核。所以不会主动提高自己的素质。1.2.3有些员工不重视大局, 只注重自己的利益。

2 如今我国事业单位部门绩效考核和员工绩效考核关系处理的现状

2.1 一些事业单位只重视员工绩效考核。他们认为, 只要考核了员工的绩效, 就不用在对部门进行考核了。

2.2 一些事业单位只重视部门绩效考核。

他们觉得, 对员工的考核工作太难, 影响因素太复杂, 这样会浪费大量人力物力。而且他们还担心, 实行考核制度以后会加大员工之间的竞争, 引起斗争。

2.3 还有一些事业单位两种考核都有, 但是没有合理的处理两者之

间的关系。

3 协调部门绩效考核与员工绩效考核的思路

3.1 正确认识团队绩效、部门绩效、员工绩效的关系。

要实现部门绩效, 也必须部门的员工认真履行自己的职责, 在完成个人绩效的同时, 互相协调、相互配合, 共同完成部门绩效任务。如果过分强调员工绩效, 会导致部门内部过度竞争, 影响部门整体绩效, 甚至牺牲部门利益;如果过分强调部门绩效, 忽视员工绩效, 则很难确定个体在部门的作用。当绩效考核与员工的薪酬待遇相联系时, 容易造成内部不公, 影响部门整体凝聚力, 也容易造成“搭便车”“大锅饭”, 影响部门绩效和组织战略目标的顺利实现。因此, 事业单位在进行绩效考核时要正确处理部门、员工二者绩效考核的关系, 将部门绩效与员工绩效紧密联系, 让员工清楚地认识到, 只有部门绩效、事业单位绩效的实现, 才能使员工绩效得到肯定。

3.2 部门、员工绩效关系处理方法。

3.2.1进行员工多纬度绩效考核, 协调部门绩效与员工绩效的关系。员工绩效考核可以实行季度考核、年度考核。部门考核实行年度考核。员工绩效考核主要从绩效维度、能力维度、态度维度等方面进行。绩效纬度包含任务绩效、管理绩效 (管理人员) 、周边绩效。周边绩效体现对相关部门服务的结果。主要包括:协作性、响应时间、服务质量等。周边绩效考核员工与有关协助部门和部门员工内部之间的工作协调、配合情况, 从而杜绝了部分员工只顾自己的绩效完成而不管部门整体绩效任务完成情况, 也倡导了事业单位积极的绩效文化。3.2.2将部门绩效考核结果运用到员工绩效考核综合评定对应等级比例中。进行部门绩效考核时, 对部门绩效进行等级比例限制:优占5%;良占20%;中占40%;基本合格占30%;不合格占5%。部门绩效考核后, 将部门绩效考核结果与员工绩效考核结果通过员工绩效考核综合评定等级比例联系起来, 从而协调部门绩效与员工绩效的关系。3.2.3部门绩效考核结果计入员工绩效考核结果。部门绩效考核在年底进行, 将部门绩效考核结果与员工年度绩效考核相结合。人力资源部在计算员工年度绩效结果时, 部门考核结果可以按50%比例计入中层管理人员年度最终考核结果, 按20%比例计入员工年度最终考核结果。3.2.4建立积极、协作事业单位文化。人力资源管理的最终目的, 是为人性发展寻求一条科学途径, 使组织力量得到最大的发挥, 取得优异的组织效益。事业单位文化能够协调个体与部门之间的绩效目标并在二者利益之间找到平衡点。事业单位应该建立积极、协作的事业单位文化, 鼓励员工在完成个体绩效任务的同时, 关心部门绩效、组织绩效, 员工之间形成协作、互助、友爱的关系, 在合理的竞争的同时强调员工之间的配合。

3.3 部门绩效考核与员工绩效考核关系处理的注意事项。

在事业单位绩效考核时, 实行末位淘汰容易造成员工工作的不安定感, 使得员工与上级的关系紧张, 同事间关系复杂, 导致工作环境的恶化。也会导致员工的不满, 挫伤其工作积极性, 特别是在员工的考核缺乏客观公正的情况下, 淘汰更容易带来负面影响。因此, 事业单位在对不合格员工淘汰时, 应该比较灵活, 不要一刀切, 不要全部中止或解除合同, 而是在绩效考核结果反馈时, 与员工认真分析绩效不佳的原因, 并结合员工个人不同的情况, 采取调换岗位, 降低工资或下岗培训等多种形式。

4 总结

3.有关绩效考核的论文 篇三

我说：克服部门鸿沟，促成跨部门协作。

关于三大既有绩效考核模式——关键绩效指标、平衡计分卡（BSC）和经济增加值（EVA），这里简要介绍一下（见图1）。

在企业和市场发展的不同阶段，应分别采取不同的绩效管理策略和方法（见图2）。

KPI：适用于操作控制 / 计划导向 / 开拓扩展期，单一、统一的业务结构。

BSC：适用于战略控制 / 计划与结果相结合 / 战略转型期，一元向多元转变的阶段。

EVA：适用于财务控制 / 结果导向 / 行业成熟期，多元业务结构，着重成本管理。

即使在同一个组织内，也应根据实际情况，采取不同层级相适应的绩效管理体系(见图3）。

关于三大既有绩效考核模式和面向流程的绩效考核的关系，我们从两个方面来分析：

第一个方面，不必过分强调面向流程的绩效考核是多么标新立异、与传统不同，面向流程的绩效可以作为一个应用原则，渗透到三大既有绩效考核模式中，即形成面向流程的KPI，BSC和EVA。其实，从传统KPI到BSC的发展，就引入流程的重要维度，不再是财务业绩指标的单一维度，否则怎么叫“平衡计分卡”呢？

第二个方面，三大既有绩效考核模式往往把指标放在具体岗位和个人上，面向流程的绩效考核提倡把指标放在协同团队上，前者往往造成部门（岗位）之间的对立鸿沟，后者促进跨部门协作成为可能。

在科层制、垂直职能制的企业里，无人对流程负责，所有的目标分解、绩效考核、汇报、监控，都强调绩效，是基于目标的KPI管理体系，一律按部门来分割。落实到岗位个人，KPI对应业绩合同，以业绩合同为核心保障业绩的实现。结果很容易造成：

基于目标的KPI不一定和流程相联系，对流程内部的过程控制点往往挖掘不深。

一旦出现异常、目标没有完成，就只针对部门和个人进行异常分析、查找责任，把责任归咎于部门和个人。

不同KPI的对立带来相应岗位负责人之间的对立，“屁股决定脑袋”，在流程协作上各扫门前雪，竭力强调部门指标或部门利益的重要性。

在企业的实际操作过程中，把“岗位职责”、“岗位KPI”搞得越精细，部门鸿沟就越深。

把组织结构调整、人事调整作为重要的优化和适应变革的手段。

因此，指标设计可以由委员会和一个核心小组负责，提倡群体决策而非个人决策，提倡群体建设性讨论而非个人拍板决定，提倡跨部门、跨岗位坐在联合办公室里一起办公、一起开会、一起协作，而不是隔着墙争辩，提倡部门经理去熟悉跨部门的业务、成为委员会和小组中的复合型人才、了解其他部门的业务从而理解支持，不提倡每个部门的经理只熟悉自己一亩三分地的业务而导致在心理上就屏蔽和不理解其他部门的声音。

这是一个深刻的转变。“按照部门管理、经理人成为专业人才”是很多企业人觉得天经地义的事情，垂直职能管理从1900年发展至今也已经用了近百年时间，逐步让经理人习惯于垂直职能管理。因此，要习惯于跨部门协同作战，把跨岗位协作办公视为常态，是一个深刻而艰巨的转变，我们不期望各个企业在一夜之间拆除所有部门的隔墙，但我们可以从某一个流程开始去探索和实践，把指标放在协同团队上，促进跨部门协作成为可能。这种协作团队有以下特征：

强调流程结果，从端到端的流程的整体来考虑流程的效益和成本，以流程为核心保障业绩的实现。

不仅关注结果指标，也提倡对流程内部的过程控制点进行深入挖掘和管控。

一旦出现异常，流程的KPI目标值没有达成，应面向流程而非部门或个人开展异常分析，即对事不对人。

把流程标准化、流程优化、流程创新作为重要的优化和适应变革的手段。

王玉荣女士 AMT 集团副总裁，流程管理领域知名专家，被誉为中国流程管理第一人。上海交通大学管理学硕士，博士阶段师从我国系统工程与管理工程领域权威专家、管理领域唯一的工程院院士汪应洛教授。受聘于上海发改委的管理信息化专家、中国通用技术集团公司聘请的信息化建设专家。王玉荣女士于 2006 年获得由国际管理学会颁发的“中国卓越管理专家”称号。她还曾带领AMT率先在中国开展了变“流程再造”为“流程管理”的普及宣传，著有《流程管理》（第 1 ／ 2 ／ 3 版）、《流程管理实战案例》等经典畅销书籍。王玉

荣博客：请登录畅享网搜索“王玉荣谈流程”。

4.绩效管理与绩效考核的区别 篇四

绩效管理与绩效考核的区别

对于不少人来说，我们嘴上讲的是“绩效管理”，实际上心里想的、手头做的是“绩效考核”，不信，看一看案例：“王君给我们的启示”

个案介绍：

王君最近情绪糟糕透了，坐在办公室，冲着墙上那张《××年度销售统计表》不断运气。这也难怪，全公司23个办事处，除自己负责的A办事处外，其他办事处的销售绩效全面看涨，唯独自己办事处的作犬牙状，不但没升，反而有所下降。

在××公司，王君是公认的销售状元，进入公司仅五年，除前两年打基础外，后几年一直荣获“三连冠”，可谓“攻无不克、战无不胜”，也正因为如此，王君从一般的销售工程师，发展到客户经理、三级客户经理、办事处副主任，最后到了办事处最高长官――办事处主任这个宝座，王君的发展同他的销售绩效一样，成了该公司不灭的神话。

王君担任A办事处主任后，深感责任的重大，上任伊始，身先士卒，亲率20名弟兄摸爬滚打，决心再创佳绩。他把最困难的片区留给自己，经常给下属传授经验。但事与愿违，一年下来，绩效令自己非常失望!

烦心的事还真没完。临近年末，除了要做好销售总冲刺外，公司年中才开始推行的“绩效管理”还要做。

王君叹了一口气，自言自语道：“天天讲管理，天天谈管理，市场还做不做。管理是为市场服务，不以市场为主，这管理还有什么意义。又是规范化，又是考核，办事处哪有精力去抓市场。公司大了，花招也多了，人力资源部的人员多了，总得找点事来做。考来考去，考的主管精疲力竭，考的员工垂头丧气，销售怎么可能不下滑。不过，还得要应付，否则，公司一个大帽子扣过来，自己吃不了还得兜着走。”

好在绩效管理也是轻车熟路了，通过内部电子流系统，王君给每位员工发送了一份考核表，要求他们尽快完成自评工作。同时自己根据员工一年来的总体表现，利用排队法将所有员工进行了排序。排序是件非常伤脑筋的工作，时间过去那么久了，下属又那么多，自己不可能一一都那么了解，谁好谁坏确实有些难以的区分。不过，好在公司没有什么特别的比例控制，特别好与特别差的，自己还是可以把握的。

排完队，员工的自评差不多也结束了，王君随机选取6名下属进行了5-10分钟考核沟通，乌拉!OK!问题总算解决了，考核又是遥远的下个年度的事情了，每个人又回到“现实工作”中去。

案例分析：

看到这桩案例，不知道你有何感想，但有一点恐怕大家都会想到：“这样的绩效考核到底有什么好处?这算不算是绩效管理?”

从人力资源部来讲，王君上交到人力资源部的考核表基本上都放在了文件框中，并且很可能被遗忘掉!考核内容是人力资源部费尽心血，不知耗费了多少脑细胞苦思冥想出来的，但到了各级管理者手中，它象一个死程序、死循环一样，日复一日，年复一年的在重复使用着。

从员工来讲，年复一年的、重复撰写的工作总结，公司和管理者根本就没有仔细看过，考核真的是一种“形式”，一种真正意义上的`“手段”，只要别出错，结果差不到哪里去，平日再用力，不如年底一锤子。只要年底努把力，考核结果准不错。干活不如把上司的脉，做人比做事更重要。

从管理者来讲，平时工作已经够忙了，人力资源部还要插一杠子，如果公司废除考核或将考核权交给人力资源部，那将是一件极为开心的事情。

但从实际上来看，王君所在的部门运作的不是很好。他的员工不能按要求完成任务;他们对谁应该做什么不是很清楚，造成有些事没有人做，而另外的事大家又重复做;同一个错误重复发生，致使每个人都感到了手足无措，但是好像没有人知道为什么会这样;而大多数情况下，王君对正在发生的事都不太清楚，他只知道他很忙，他的员工也很忙，经常忙得“不知道为什么忙”。

在上面的案例中，王君错误地认为绩效评价就是绩效管理，而绩效管理就是填表和交表。

因此，要想使绩效管理成功，必须对一些常见的错误概念有清醒的认识，因为这些错误概念能使最好的经理晕头。

绩效管理不是：

・简单的任务管理;

・评价表;

・寻找员工的错处，记员工的黑帐;

・人力资源部的工作;

・经理对员工做某事;

・迫使员工更好或更努力工作的棍棒;

・只在绩效低下时使用;

・一年一次的填表工作;

・绩效考核;

・对事不对人;

绩效管理是在目标与如何达到目标而达成共识的过程，以及增强员工成功地达到目标的管理方法。该过程是由员工和他的直接主管之间达成的承诺来保证完成，并在协议中对下面有关的问题有明确的要求和规定：

・期望员工完成的工作目标。

・员工的工作对公司实现目标的影响。

・以明确标准说明“工作完成得好”是什么意思。

・员工和主管之间应如何共同努力以维持、完善和提高员工的绩效。

・工作绩效如何衡量，即绩效标准是什么。

・指明影响绩效的障碍并提前排除或寻求排除的办法。

实际上，绩效管理是一个完整的系统，这个系统包括几个重要的构件：目标/计划、辅导/教练、评价/检查、回报/反馈，仅盯住系统的一个构件，是不能很好地发挥作用的。

绩效管理不是一个什么特别的事物，更不是人力资源部的专利，它首先就是管理，管理的所有职能它都涵盖：计划、组织、领导、协调、控制，因此，绩效管理本身就是管理者日常管理的一部分，想躲都躲不开;难怪有不少管理者在接受绩效管理的培训后发出感慨：“管理者不做绩效管理，还能做什么!”

绩效管理是一个持续不断的交流过程，该过程是由员工和他的直接主管之间达成的协议来保证完成。

绩效管理是一个循环过程。在这个过程中，它不仅强调达成绩效结果，更通过目标、辅导、评价、反馈，重视达成结果的过程。

通过上述两大循环，我们不难发现，绩效考核只是绩效管理的一个环节，它在绩效管理中投入的精力应该是最少的!也就是说，我们不能简单的将绩效管理理解为绩效评价，更不能将绩效管理看作是一件孤立的工作，认为它只是反映过去的绩效，而不是未来的绩效;认为它与管理者日常的业务和管理工作毫不相干，与员工发展、绩效改进、组织目标、薪酬管理等工作没有联

系，它仅仅成了一种摆设，这样人们认为它毫无意义也就不足为怪了.

5.有效的绩效考核 篇五

令人揪心的工作。“目标管理的方法很好，可是不列入目标的工作或职责就没人做 了，”一位深有感触的老总说：“我们用平衡计分卡的四象限指标考核 法，但是指标太多，操作比较麻烦，可能我们的信息化做得不够，唉，这也存在问题，这么多的指标都按权重要求去考，有些难做的指标，即使一点没达到，他的考核分也不会低多少。”

看来要找出一种绩效考核的方法，可真不是件容易事。什么是真正的绩效？ “我就要我的员工把交待的事办好，这就是绩效。”大部分的管理 者会不加思索地回答这个问题。但是深入一想，他们还会说，“他要 态度好、品德好，不会做没关系，要肯学，不能再犯同样的错误”，“他 不能偷懒，要努力把岗位职责要求的事做好。”“他必须把工作关系处 好，肯帮助人，有热心肠。”“他要善于学习，有各方面的能力，一旦 工作需要，他的技能派上用场，很快就能把工作搞掂。” 尽管每个经理对绩效的表述不一样，而且他们自己在不同时期对 绩效的要求也不一样，我们抽象一点，还是能总结出绩效的真正意义，那就是： 第一，对该岗位要求的第一位的“显性”绩效。这个“显性”，就是 明显的。大多数岗位，在某一段时间，对其都有“一个要求”，它要求 你必须把什么做好。不相信你闭上眼，任意选一个岗位，想想其上级，想想其按当时的计划目标，都会有“一个要求”，你把这个要求的事做 好了，你会得到嘉奖。如果有好几个要求，那你也把最重要的要求做 得最好，其它的差不多就行，你也会得到嘉奖。如果你是一般性事务 性工作，要求你各方面都做好，但你是不可能同时都做好的，所以你 选出其中一项你拿手的，把这个做好，上级肯定会夸奖你。这就是“显 性”绩效。第二，除了“显性”绩效外的其它一切方面，只要“过得去”就行。当然，某些事做得好，也不赖。这个“一切方面”包括的范围可广了，

凡是你能想到的事，都不能出错，而往往你想不到的事情，可能会出 差错，这样肯定影响到你的绩效。你可以做好一切基础工作，特别让 上级近期关注的事情别出错。这个“过得去”，包含对各类要求的特定 范围的绩效标准，这些事情你不能低于这个范围的下限标准，低了别 人会说你显性绩效做得“不错”，“可是……方面做得不行”，说明它影 响你的绩效；高于这个范围的上限标准，别人会评价你说，“不但” 显性绩效“做得好”，“而且……方面也做得很好”，这是一个增加的奖 赏。主基二元法考核模型 基于以上关于真正绩效的论述，我们设计了“

“主基二元法考核模 型”。该模型的思想就是将绩效考核设计成两部分，第一部分是“主要 绩效”，要求你不断提高，因为它是显现你绩效的重要部分；你做得 越好，绩效分越高；第二部分是“基础绩效”，要求在一个范围之中，这些方面的表现、成果，落在这个范围之内，既不加分也不减分，落 在这个范围之外，就要加分减分了。这两部分相互独立又互相促进，“基础绩效”对“主要绩效”有影响：前者好，对整体绩效是个补充，前 者差，整体绩效就不好。绩效考核就是把这两部分的考核分都考出来，然后使两者互相叠加，即得出该岗位真正的绩效考核分数。真正的绩效考核 “这才是真正的绩效考核”一位上市公司总经办主任说，“主基二 元考核法，指标看似很多，但使用简单，考出了真正的绩效，我们办

公室的服务工作内容成千上万，按原来的考核，总有遗漏或偏重，而 且太繁琐，实际我们最重要的工作是决策跟踪，把这一项做好了而其 它的也不赖，我们就是好样的。老李他们销售部的工作也是这样，销 售量上去了，你必须客户关系、品牌建设、市场推广也不赖，这才是 做好了。” “只要我们把达到成本要求、质量要求的产量做上去，我们注意 文明生产，安全生产，我们进一步把生产计划做准确了，我们就应该 得到奖金。”一位车间主任说，“过去一会一个质量月，一会一个文明 生产月，这些根本不能反映出我们厂的产量和收入，你给我发奖金或 扣工资，我不服。”他的主管副总接着说，“还是要文明生产，这种考 核法把临时任务也纳入进来，解决了预谋性目标与应变性目标的转换 和调整问题，这样我们搞 FDA 认证、搞质量攻关，也能通过考核促 进工作了；而且他自然地把促使员工培养、企业文化等激励性内容纳 入进来，不象过去，我们一要求给 《大家谈》(内刊)供稿，他们的稿子就用不完，我们不要求，他 们就没稿子用。” “它把岗位职责和品德态度均纳入进来了，这样我们的程序员就 不能自顾自，编的程序必须符合规定的文档格式，”一位软件公司人 力资源经理说，“而且这种考核好像适合各类人员，程序员、技术支 持工程师、销售人员、行政人员，包括我这个人力资源经理，都可用 这种考核方式，而且都得到了真正的绩效成绩。” 体现管理思想的绩效考核

主基二元考核法体现了现代的管理思想，首先，它刺激主要绩效 不断提升，因为这才是我们工作的目的。主要绩效可以通过目标管理 的方法，重点提高业绩。当每一级显性绩效关联增长后，整个企业的 显性绩效就提高了。其次，它非常重

6.有关绩效考核的论文 篇六

然而, 中小企业也面临着发展中的许多问题, 如外部有资金、技术、人才等方面的问题, 内部有管理方面的问题。许多中小企业为了提升其竞争力, 试图通过加强绩效管理, 以充分调动员工的积极性、提高工作效率的方式来提升其整体绩效水平, 从而使企业能够生存、发展并壮大。绩效管理是否能够真正在企业中发挥作用?目前中小企业绩效管理普及性如何以及其中存在那些问题?带着这些问题我们以实地调查的形式对北京市的部分中小企业进行了调查走访。本文将我们在调查过程中发现的中小企业在实施绩效考核中出现的一些情况进行整理, 并在此基础上提出相关建议。

1 调查情况及结果

1.1 调查对象及调查内容。

我们通过实地走访的形式, 主要对我校周边及中关村的50家中小企业以口头交流和发放问卷调查的形式进行调查。由于部分企业以“调查内容涉及公司机密”为由, 拒绝接受调查, 因此只有27家中小企业提供相关绩效工资的情况。这些企业构成情况如下:4家为服务业, 占调查总数的14.81%;10家为高科技型产业, 占调查总数的37.04%;13家为制造业, 占调查总数的48.15%。调查内容主要是单位是否有绩效工资制度, 主要内容及其执行情况。

1.2 中小企业绩效制度实施现状及特点。

通过对27家中小型企业在制定绩效工资制度及执行情况的调查资料, 经过总结分析以后, 我们认为中小型企业绩效工资制度的实施现状可以分为以下三类:

1.2.1 没有实行绩效工资制度的企业。

我们在调查中发现, 一部分企业工资制度较为简单, 他们并未实行任何绩效考核形式的工资制度, 而是每月给予职工固定的工资。这类企业共有9家。实行这种单一固定工资制度的企业主要有以下几种类型: (1) 顾客的主要来源与职工努力程度没有太大关联, 如餐饮企业, 他们的客流量与店面的地段和菜品的品质有较大的关系。 (2) 企业市场份额的拓展与职工努力程度没有太大关联。这主要是一些处于垄断或者寡头地位的企业, 由于他们的产品适用于某种特定的行业, 提供和他们类似产品的供应商也较少, 顾客群相对确定并且稳定, 在顾客源方面没有很激烈的竞争, 如销售煤矿企业使用的挖掘机配件的企业。 (3) 还有一种是类似于“家族”式的企业。这类企业处于刚刚起步的阶段, 规模较小, 他们的管理制度尚未健全, 企业员工也较少, 有些甚至只有企业的股东, 他们的收入基本上靠企业的利润分配, 在企业没有利润的时候可能会出现没有工资的情况。总体上, 实行固定工资的中小企业, 其市场由领导确定, 其员工承担的工作大多不具挑战性。

1.2.2 绩效制度不完善的企业。

在调查中我们发现, 部分中小企业有绩效制度但不完善。这类企业共有5家。绩效制度不完善在实际执行时可能会存在多种后果, 如某企业制定的绩效制度规定员工的绩效工资按利润的8%提取。这个制度的目标导向不很明确, 甚至会产生不利后果。因为毛利润等于营业收入减营业成本, 作为员工来说, 为了得到更多的绩效工资, 他既可以提升营业收入, 也可以在成本方面进行控制。而成本控制如果是在合理的范围内将值得鼓励, 但如果通过“短斤缺两”的手段则会对企业的信誉造成损失, 这对企业的长远发展来说极为不利。因此绩效制度本身的不完善, 会在实施的各个环节产生偏差, 最终都不能完成绩效制度的初衷。调查中还发现, 这种情况一般出现在企业的初创期, 此时企业管理层缺乏管理经验, 并且可能不了解绩效工资的本质和作用, 随波逐流, 通过简单地模仿, 建立了一套与企业自身实际情况不符的绩效制度。

1.2.3 有较完善绩效工资制度的企业。

调查中, 我们发现部分企业的绩效考核制度相对完善, 但深入了解后又发现他们在执行方面又分两种情况。 (1) 有一套较完善的绩效工资制度但没有得到很好执行的企业。这种情况一般出现在管理制度比较不完善的小企业。这类企业共有10家。我们通过研读其绩效工资制度内容, 发现这些制度内容完整, 既有制订绩效工资制度的宗旨, 也有具体思路和计算方法。但进一步调查却发现, 这些绩效工资制度并未得到很好的执行。究其原因主要有以下几种情况:一是由于部分企业缺乏监督机制, 对职工的考核不够规范, 考核结果难以作为绩效工资的依据。二是有些企业的管理权掌握在高层领导一个人手中, 员工的工资受掌权者的主观因素影响很大, 掌权者的个人情绪成了绩效工资不能很好执行的主要阻力。三是部分企业的绩效工资制度不符合企业的特点和发展方向, 绩效工资制度的执行对企业的发展未能起到应有的推动作用。 (2) 有一套较完善的绩效工资制度并且也得到很好执行的企业。这类企业共有3家。通过深入了解发现, 这种情况一般出现在经营多年、规模相对较大并有较完善的管理配套制度的一些企业中。

2 调查结果分析

2.1 中小企业绩效工资制度存在的问题。通过调查, 我们发现中小企业在实行绩效管理中存在如下问题:

2.1.1 绩效考核的目的不明确。

绩效管理活动实质上就是通过绩效计划的制定、绩效的考核、绩效的反馈和控制等一系列活动使员工的个人目标和企业的战略目标相一致, 从而更好地实现企业整体的战略目标。因此, 绩效管理的出发点是为组织的战略服务, 通过绩效管理促成企业目标的实现。并且, 企业在不同发展阶段由于其战略重点不同, 绩效考核体系应该具有差异性。从我们调查的情况看, 部分企业由于对绩效考核的目的存在认识上的片面性, 未能上升到战略的高度, 甚至直接照搬其他企业的绩效工资考核制度。

2.1.2 考核指标设置不科学。

由于部分企业对绩效考核的目的认识不到位, 导致考核指标的设置过于简单, 指标评价权重分布不科学, 指标之间缺乏关联性和方向性, 甚至存在矛盾。

2.1.3 绩效考评不透明。

由于绩效考核制度的制定权在企业的高层管理者手中, 而绩效的考评权一般由企业的人力资源部负责, 这样普通员工的参与度不高, 很多员工对于绩效考核的内容和过程并不是很清楚。这无疑会在一定程度上影响员工积极性的发挥, 削弱绩效考核的作用。而绩效考核的不透明, 就会导致考评过程中舞弊现象的存在, 使绩效考核制度在员工心中的公信力下降, 甚至会导致员工离职。

2.2 中小企业绩效工资制度存在问题的原因分析。

我们认为中小企业绩效工资制度存在上述问题的原因主要有以下几个方面:首先, 缺少相关专门人才。一般而言, 整个绩效考核的管理思想应该与企业的战略目标相匹配, 通过绩效管理最终要达到辅助企业良性成长的目的, 而不仅仅是一种形式。中小企业最缺乏的就是能够站在企业全局以战略眼光看待企业的发展, 并熟练掌握绩效考核各方面工作的专门人才。其次, 对绩效考核的作用宣传不到位。虽然有些中小企业已经制定和实施了较为完善的绩效考核体系, 但是员工在思想上并没有引起重视, 没有把绩效考核与企业的发展相联系, 甚至认为绩效考核是一种形式主义, 每年必须的走过场, 从而出现应付考核的现象。最后, 对绩效考核的作用认识不到位。有些企业确实把绩效考核这一工具实际运用到工作流程之中, 但其目的性有了偏差, 太过注重把绩效考核的结果与奖惩措施联系在一起忽略了其管理工具的作用, 因而不能起到激励员工的作用, 不利于充分发挥员工的积极性、主动性和创造性及潜能, 也不利于员工与企业同舟共济, 积极参与管理。

3 相关建议

绩效考核对企业的生存和发展乃至提高企业持续核心竞争力起到至关重要的作用。它以激励员工的方式使企业和员工达到共赢, 一方面员工为达到自身利益最大化保持对工作的积极性, 努力工作甚至做额外工作, 赚取高工资;与此同时, 企业由于员工的努力得到了较好的发展, 可以提高自身的竞争力, 实行自身的战略目标。因此, 中小企业应根据自身情况设置科学的绩效考核制度。

鉴于绩效考核的重要性以及中小企业缺乏相关的专业人才的现状, 我们提出如下建议:

3.1 政府有关部门应对中小企业提供绩效考核方面的辅导和培训服务。

由于中小企业对绩效考核的作用认识不到位, 从而导致在制订和执行绩效考核制度时出现“照猫画虎”的现象, 因此需要进行专门的学习与培训。由于中小企业规模小、人员少, 相关专家信息有限, 单独组织学习培训一方面花费成本较高。因此, 中小企业的相关管理部门可以将中小企业组织起来, 聘请绩效管理方面的专家统一授课, 以提高中小企业绩效管理水平。

3.2 企业在实行绩效考核前应进行广泛和深入的宣传工作。

企业绩效考核的实施既影响职工个人利益也影响自身战略目标的实现, 因此既要让全体员工了解绩效考核的目的, 也要让他们了解绩效考核的内容和考核办法, 通过广泛和深入的宣传工作, 引导他们发挥工作积极性, 共同实现企业的战略目标。

3.3 正确认识绩效考核的作用。

虽然绩效工资制度在企业中的应用有诸多好处, 但是, 如果绩效工资制度应用不当则会出现适得其反的效果。因此, 在实行绩效工资制度的过程中, 应当了解和注意以下问题: (1) 绩效工资制度的制订应与企业的发展战略相适应。只有与企业的发展战略相适应才能在企业管理中产生正面的效用。 (2) 绩效工资体系的建立应具有科学性, 包括科学合理的评价指标和权重。这样才可以让绩效工资体系更能适应企业在不同发展阶段对绩效工资制度的需求。 (3) 绩效工资考评应在公平公开的条件下展开。因为公开透明的考评环境下得出的考评结果才能获得员工的信服, 才能避免在员工中产生负面的影响。 (4) 绩效工资制度应具有可修改性。企业在不同的发展阶段, 其发展重点不同。因此通过对绩效工资制度作相应的修改才能更好地适应企业的发展。 (5) 建立科学合理的配套管理制度。建立科学合理的配套管理制度可以监督绩效工资制度的有效执行, 可以帮助绩效工资制度在企业管理中发挥其最大的效用, 达到员工与企业之间的双赢效果。

总之, 绩效考核是一种有效的管理工具, 政府应对中小企业提供相关的培训服务, 促进其健康发展, 为国民经济的发展做出更大的贡献。

参考文献

[1]古爱军.浅谈绩效考核在绩效薪酬分配中的作用[J].中小企业管理与科技 (下旬刊) , 2011 (06) .

[2]祁彦峥, 张新.中小企业绩效考核失效探析[J].价值工程, 2010 (25) .

7.尴尬的绩效考核 篇七

“是！杨总，我马上去落实！”一直跟随杨总创业的邓致祥，这次被安排作为公司各部门考核的负责人。老邓跟随杨总一路下来，十几年来不离不弃，作为杨总的左膀右臂一直为公司开疆拓土。

出师不利，考核频频碰钉子

“梁经理，这是今年的绩效考核合同，你仔细看完后，麻烦签个字……”

“又是你们这帮秀才兵搞出来的东西吧！”

老邓拿好文件刚刚走出办公室，正好碰上了生产部经理梁勇。话才刚刚开头，已被直言快语的梁勇打断，还被一番嘲讽。老邓心里犯嘀咕，梁勇也是老干部了，怎么还是这么不信任、不理解、不配合呢？老邓本想搬出杨总来，想想还是找机会再和梁勇好好沟通一下比较好。

老邓在梁勇这里碰了钉子，隐约感觉到这考核合同，可能没有自己预想的这么顺利。思来想去，还是先找跟自己比较熟的设计部欧爱国算了。

欧爱国是一位行业里的资深老前辈，工作兢兢业业，正围坐在一大堆图纸中间和大家比划着。

“老欧，手上的事情先放放。这是企业今年的绩效考核合同，还要麻烦你过目签字。”

欧爱国摘下眼镜，“老邓啊，今年原材料和人工费不断上涨，你看这第一条，还是照搬去年的东西来考核我们，不合实际啊，还有……. ”

欧爱国丝毫不顾忌周围环境，当众倒出了一大堆的苦水：人员不齐心，生产部门的配合不到位……一个又一个的尖锐问题着实让老邓有些招架不住，好像就是要让老邓明白一个道理，他有好多好多的难处。

邓致祥完全没有想到，欧爱国竟然一点面子都不给。只能赶忙安抚住了欧爱国，急匆匆从研发部“逃”出来。想到后面还有那么多在等着考验自己的部门，结果已是可想而知。邓致祥不觉心头一颤，问题瞬间变得棘手起来。

看来必须让杨总先跟各部门通个气，想到杨总后面就要出差，邓致祥赶忙跟杨总做了一个汇报。

“马上通知公司中高层和各个部门负责人，召开紧急会议！”听完汇报后，杨总丝毫没有含糊地说。

踢来踢去的“皮球”

15分钟后，公司全部中高层都已经集合在多媒体会议室内。看着一脸凝重的杨总，各部门的负责人也都面面相觑，不知所措。

杨总开门见山地说到绩效考核的事情，说话语气变得越来越愤怒，最后上升到“公司人心涣散”的高度，让大家都感到十分吃惊。

会场变得更加沉寂，杨总首先向邓致祥发难道：“老邓呀，这个绩效考核都是做了前期工作的，各部门也提了意见和建议，为什么现在却是无法落实呢？”

听到杨总的问题，邓致祥也不禁脑门出汗。的确，作为这次绩效考核的一把手，对现在的情况负有不可推卸的责任。但是，虽然前期有调研，但回到实际操作上，的确存在执行难的问题。

邓致祥也只能硬着头皮回答：“杨总，每个部门我们都深入沟通过，但效果不佳。每个部门负责人都说了各种困难。我们也表示理解。但牵扯到具体绩效考核指标时，就都不愿意担责任签字了。

“就拿生产部来说，这个绩效考核目标是问过生产部意见的，梁经理当时也表示可以完成。但一到签字的时候，就说无法控制的未知因素太多。他们不敢签这个字，我们也不能强逼着他签字。”

老邓继续为自己“申冤”，“今年生产部的考核标准，是合格率大于80%，在去年的基础上提高10%，新品数量要提高15%，这是通过讨论的。”

杨总目光转移到生产部负责人老梁那里，说：“梁经理，你怎么解释？”

“杨总，绩效考核合同我也想签呀，可是我是没有办法呀。生不生产新品，根本不是我们这边说了算，要根据设计部给的支持而定。设计部不给我们新品模板，我们再怎么想生产新品，也是巧妇难为无米之炊！这个绩效合同，我是想签的，但是这个签下去，困难也是摆在这里的。没有跟设计部沟通好，我们怎么能签呢？”梁勇急忙说道。

为了厘清职责，划出自己的立场，老梁继续申辩道，“我们和设计部门沟通了多次，希望能够多提供些新品服装样板。但每次设计部门都还是那样我行我素，根本不管我们这里的需求呀。”

没想到皮球踢到设计部门来了，不等杨总发话，设计部门老欧也打开了话匣子。“你整天要样板，一要就是好几十款服装，我们也需要人员来构思来设计，不然公司的服装品牌形象怎么树立！而且我们也需要销售部门给予数据反馈和支持，市场上哪些服装卖得好，哪些服装卖得不好，这才符合公司的理念，这也是杨总一直给我们强调的呀！绩效考核是重要，但是公司的理念也重要啊！”

听到这里，杨总也附和道：“我们的服装定位就是时尚潮流青年一族，所以这个还是需要考虑的，不能把我们的品牌形象和内涵给丢失了。”

这时候销售部门负责人耿自强坐不住了。在市场前线摸爬滚打十几年，老耿一嘴皮的功夫。

“杨总，我们也希望能给到更多市场数据，但我们需要多开门店，在全国各大城市多多开店，铺开我们的店面，这样才能得到各地的服装销售情况，知道哪些款式热卖，我们才能及时反馈到其他部门。但是财务部门控制资金预算，有时候我们申请的店面资金迟迟没有回应，我们也只能干坐着，等着拨款到了才能继续，现在啥也干不了啊！财务这边要应该怎么配合支持，却没有写到绩效考核里，那这个绩效考核就算签了，也是白签。根本没办法执行啊！”

财务总监马宇明，一听这话直冲自己而来，立马跳起来。

“杨总，这两年市场环境不好，公司的盈利能力每况愈下，资金预算和成本控制这肯定是必不可少的。我们每天看着这些数据变化，感受是最直接的，亏损就在眼前，我们也着急啊。”说完拿起桌上的财务报表，指了指利润和成本那两栏的数据，说：“大家可以看看，那些服装原材料成本占的百分比，再看看利润率，我们往下压也是没办法的。”

马宇明平静了一下情绪，然后环顾会议室周围，看了下杨总和各部门负责人继续说道：“杨总，公司的经营状况你是最清楚的。我们还要考虑下面好几百号人的工资问题，开店已经占用了我们大量的资金，作为财务部门我们也没办法，有时候只能等资金能周转开的时候，才能将申请报到你这里。”

说到这里，杨总傻眼了，“最后绕了一圈，问题又跑到我这里来了？”杨总也只有无奈地苦笑了一下。

企业文化也出问题了？

会议陷入各部门毫无头绪的争论中，杨总心里很不是滋味。他16年前创立了MK公司，经营16年，MK逐渐发展壮大，门店数量逐年递增，服装销量稳步提升，年产值过10亿元。今年刚刚制定向15亿元规模冲刺的规划，却没想到现在绩效考核问题，却成为困扰公司和员工和谐发展的难题。

杨总还在沉思的时候，人事部部长站了起来。部长老路也算是见过大风大浪的，在国内很多大型集团公司工作过。

“为了配合各部门的工作，我们人事部门也是给了大家最大的支持。要人就给人，几乎现在各个部门都在疯狂加人。公司销售额增长的同时，我们的人员也在同步增长，总部人数已经从500人逼近1000人了。大量新员工的加入，给我们现在的管理工作带来很多的麻烦。由于绩效考核压力问题，我们也有部分老员工出现了抵触甚至离职情况;加上新员工的大量拥入，其实现在整个公司的文化氛围是十分混乱的。

“所以杨总，我觉得现在在公司不单单是绩效考核的问题，其实在公司文化理念上现在也开始出现不好的苗头了，所以我们也得尽快想办法解决。”

这下子杨总彻底傻眼了，公司简直到了“岌岌可危”的地步。人事部长反映的问题应该是基本属实的，绩效合同拖那么久，肯定是员工和中层都不愿配合绩效管理工作，这已经形成员工和企业之间的障碍了。

原本指望找公司各个负责人来商讨绩效考核问题的解决办法，这下子绩效考核问题没有解决，又冒出来个公司文化问题。杨总脸色越来越难看，会议开始的时候说“人心涣散”原本只是句气话，没想到竟然被自己说中了。

点评

查找绩效背后的真相

文/蔡丹红，杭州电子科技大学教授、杭州蔡丹红管理咨询首席咨询师

这个案例从表象看是绩效管理难以执行的问题，但从其内在的本质看，是公司从经营价值理念到公司战略、营销战略到组织管理等一系列问题不清晰和未能体系化造成的。

首先，从价值理念看，由于要追求销售业绩的高速增长，不得不增加大量的新员工，从而带来许多不同的价值观。新老价值观不能统一，将造成新旧文化的冲突，谁能不能左右谁的结果就是价值理念的混乱。当一个企业的价值观发生混乱后，是非的判断模糊，必然导致员工能动性降低，并为近视的、功利性的、明哲保身的价值观提供了滋生的土壤。

其次，销售业绩与利润的增长在一个传统的战略模式里往往是鱼与熊掌不能兼得之事。一个没有有效的战略和组织保障的销售指标，实质上就是资源的争夺。匹配销售指标进行的财务资源分配成为传统职能制组织体制下，部门本位的一个温床。部门关注的焦点往往集中在为完成新的增长额而需要的资源配置上，这往往是一种老的模式的量化增长，而不是去探求老模式的合理性问题。同时掌握最关键资源的传统财务管理概念又是个“先有蛋后有鸡”的管理理念，于是依托财务资源获得业绩增长的发展模式受到强大的挑战，所有部门间的链接、业务管理流程的链条都会因为财务部资源的不匹配而直接中断。

第三，从营销战略层面看，这种发展模式的科学性值得探讨。一个已经发展了十年的服饰公司，在今天这样一个追求个性化、品质化的新时代，采取的还是这种传统的大量化营销模式，简单粗暴的用店铺数量、款式的增加来获得业绩增长，其结果可能是用钱买库存。

第四，从组织管理体制看，这家企业仍然奉行的是传统的职能化管理体制。部门职能化、大分工、大合作的模式会随着人员基数的庞大，而使协调管理难度增加、沟通成本大幅度攀升。在今天这样一个互联网时代，这是一个落伍的管理方式。而管理本质上是为战略服务的，由于战略还是传统的大量化营销模式，管理的落伍也是十分自然的事。

对于这家企业来说，如果要改革，不应从绩效开始，而应从营销战略开始。新产品开发战略、目标市场营销战略的改革迫在眉睫，以传统的加盟实体店为核心的渠道模式也需要重新检索。改变粗放的大量化营销模式、目标市场营销模式为更为细分的小众市场营销模式、一对一营销模式、品牌化营销模式势在必行。在战略调整的基础上再进行产品经理制的组织模式、项目制管理模式调整是支持战略变革的有效保证。