人员组织与管理

2024-10-26

人员组织与管理（精选9篇）

1.人员组织与管理篇一

这个系列已经谈了营销观念、人才选拔、销售心态、职业素养等等，但主要基于“战略层面”来阐述，以下将主要谈具体操作层面，也就是说，我们既要看到“森林”，也要看到“树木”，这样的“管理”对营销人员、对企业才会更有实际意义和价值，

先列出两个情景片段：

第一个片段。记得几年以前的一次面试。简历上显示，一个有着多年销售经验的业务人员来面试一个办事处销售主任的职位。这位仁兄的口才和思维很不错，上来之后介绍他的任职经历，倒也是头头是道，看得出来是有备而来，也确实精心准备了这个面试。他从品牌的推广，活动策划、执行以及产生的效果，列举了大量结果，来体现他的业绩。粗看，问题不大，有数据、有结果。

但总有一个疑惑不解，怎么完成的呢?他自始至终没有说他负责区域的组织架构、人员配备、团队情况。本人只问了一个问题：都是你一个人做的吗?他一时语塞。我知道，这些基本不是他做的，如果一个真正的市场操盘手，不会一上来就大谈战略规划、谈品牌、堆砌数据等等。也就是说，他没有管理一个办事处和开发一个或几个区域市场的全盘操控能力和经验。

任何营销(销售)工作或者区域销售工作，都是在一个平台上，也就是“销售组织”上来进行资源整合的。不是说这位有多年经验的业务人员不行或者很差，而是他不适合做整个区域市场的管理者，他也不具备这个全盘的管理能力和经验。

第二个片段。一个多年的朋友，很有能力，也很强势，从业务员一直做到主管销售的副总，但自此到处碰壁，不得不开始创业。但几年过去了，他还是在“创业”，生意几乎没有任何发展。其实，问题也并不复杂，主要一点是：没有形成一个强有力的团队。公司初创，需要领导者的能力和强势，这样，能掌控公司的发展方向和控制局面，但过于表现得强势，则没有人愿意和你在一起共事，更不愿意和你一起共“患难”。而凭一个人的能力又能干成什么事情呢?!

这是一个复杂的问题，需要处理好领导者心态和各级利益的平衡。很多时候，仅仅是章程和制度也很难保证平稳的发展。

组织架构：如何使组织高效

巴纳德在《经理人员的职能》一书中，从最简单的人类协作入手，揭示了组织的本质及其最一般的规律。巴纳德将组织定义为“把两个以上的人的各种活动和力量有意识地加以协调的体系”。他进而又论证了组织存在的三个要素，即共同的目标、协作的意愿和良好的沟通，将组织的本质落脚于信息沟通问题上。用信息交流来揭示组织与管理的本质，这是一个时代的创举。

营销组织架构设置有几个原则：

根据销售管理的需要和销售组织的目标特征，在设计销售组织时，必须遵循以下几个原则。

A实现目标原则

为什么要建立销售组织，就是要保证销售目标的实现。销售组织的建立必须和企业的发展相适应，要适当超前，在未来的2-3年能支撑企业发展目标的实现。企业最终需要在两个方面来平衡，以达到高效的组织形式，一个是效率问题;一个是成本问题。

B因事设岗原则

销售组织的目标是通过对销售人员的活动进行安排来实现企业的目标，并实现整体效果大于局部效果之和。因为企业和营销需要某个岗位，不要因为现有人员达不到要求而降低标准，而是按照岗位要求进行招聘、选拔、培训，这是基本原则。

C顾客导向原则

在设计销售组织时，管理者必须首先关注市场，考虑满足市场需求，服务消费者。以此为基础，建立起一只面向市场的销售队伍，

其实这也是营销的本质，组织也只有围绕这个本质，才能体现其价值。

D精简、高效原则

精简与高效是手段和目的的关系，提高效率是组织设计的目的，而要提高组织的运行效率，又必须精简机构。具体地说，精简高效包含三层涵义：一是组织应具备较高素质的人和合理的人才结构，使人力资源得到合理而又充分地利用;二是要因职设人而不是因人设职，组织中不能有游手好闲之人;三是组织结构应有利于形成群体的合力，减少内耗。

E幅度合理原则

管理幅度是直接向一个经理汇报的下属人数。管理幅度是否合理，取决于下属人员工作的性质，以及经理人员和下属人员的工作能力。正常情况下，管理幅度应尽量小一些，一般为6～8人。但随着企业组织结构的变革，出现了组织结构扁平化的趋势，即要求管理层次少而管理幅度大。

F稳定、弹性原则

组织应当保持员工队伍的相对稳定，这对增强组织的凝聚力、提高员工的士气是必要的，这就像每一棵树都有牢固的根系。同时，组织又要有一定的弹性，以保证不会被强风折断。组织的弹性，就短期而言是指因经济的波动性或业务的季节性而保持员工队伍的流动性。

营销组织的几个模式

组织结构反应营销组织的各个部门之间的联系，它是体现部门划分方式和权力分配关系的一种总体框架或体制。直线制、职能制和直线职能制是三种典型的组织结构形式。

A、直线职能制：职权和命令流向是一条直线，由上至下贯穿组织，每个下属只有一个直接的上级，只接受一个上级的指挥，也只向一个上级汇报。

B、事业部制：西方大企业普遍采用的一种组织结构形式。它是在产品或地区部门化的基础下产生的，每一个事业部都有独立的产品和市场，实行独立核算，有独立的责任和利益。

C、矩阵制：它是把职能划分的部门和按产品(项目)划分的小组结合起来组成一个矩阵，一名管理人员既同原职能部门保持组织与业务上的联系，又参加项目小组的工作。职能部门是固定的组织，项目小组是临时性组织，完成任务以后就自动解散，其成员回原部门工作。

如何做到高效?

第一，目标一致是前提。营销离不开目标。目标的产生要依据公司营销战略和区域市场状况来确定，最重要的是要求成员在营销战略方向上有统一的认识，只有这样才能拧成一股绳，百折不挠，这是组织存在的前提。

第二，明确的标准是基础。没有规矩无以成方圆，组织在设立了目标，并得到了团队成员认同之后就要依据组织架构建立管理标准并要求非常明确。具体就是岗位职责和技能、各种奖罚措施，达成目标的手段、方式、资源等等。

第三，团队整体素质是保证。团队的整体素质是保证组织高效的保证，一是要靠选拔，要选择最适合的人到设定的岗位上来。二是要进行培训，要使进入这个组织的成员知道规定动作，但不局限于规定动作，管理人要做好团队的教练。主要从专题培训、技能、常规培训和实地辅导着手，不断提升团队的整体业务素养。

第四，团队协作是关键。对于做快销品的销售人员而言，一个人不可能做完所有渠道和终端，这就涉及到团队的配合、协作问题;再有，公司相关的职能部分的协作也不可轻视，作为组织中的一员，要充分利用公司的资源、也必须整合好公司的资源才可能做出最好的成绩。

第五，有效沟通是核心。沟通是每天都在做的事情，但不是每个人都能做到有效的沟通。其实有效沟通就是探寻问题及问题的解决办法。其实是在建立一种双方的联系和信任。包括营销组织内部的沟通;还有就是公司相关职能部门的沟通。特别是作为区域市场作战的人员来说，获得公司职能部门的支持可以减少很多阻力。

2.人员组织与管理篇二

我国以电动车制造为代表的少批量、多品种装配制造业发展迅速,2015年我国电动自行车保有量已达2亿多辆。电动车装配制造业中备料、运输、装配、检测等工艺需要投入大量的人力,在员工进行生产工作时极易产生不安全行为。依据人因工程学的理论,引起操作人员不安全行为的原因是多方面的[1]。康肖琼[2]认为操作人员的生理因素、心理因素、工作特征是导致操作人员人因失效的主要原因;黄曙东等[3]认为导致操作人员不安全行为的原因主要由操作人员的知识局限性、经验缺乏导致的;田生寅等[4]采用环境模拟方法提出随温度升高,人体机能下降,导致操作人员不安全行为。

本文将结合电动车制造业的特点,通过分析制造业管理控制失误、组织规程失误、组织安全管理失误、安全监督失误、教育培训不足5个方面的组织管理因素对操作人员不安全行为的影响,构建组织管理因素对操作人员行为安全影响关系的结构方程模型。通过结构方程模型下的验证性因子分析结果结合直觉三角模糊理论和TOPSIS法风险排序对企业有限资源进行合理安排,对关键工种提出改进措施,达到企业最佳安全效益[5]。

1 研究假设与模型

1.1 研究假设

1)高层管理与中层管理的关系

高层组织管理主要涉及管理控制、组织规程两个方面。管理控制方面主要包括组织决策、控制措施、任务分配、职责划分;组织规程包括安全规程制度、岗位责任的具体制度、企业文化。

中层组织管理主要涉及组织安全管理、教育培训、安全监督3个方面。组织安全管理分别对员工进行管理、对机器设备进行管理、对作业环境进行管理;教育培训是分为技能型培训、规则型培训、知识型培训三个层次的培训方法;安全监督包括信息反馈管理、激励机制(即员工绩效管理)、人际交流[6]。

高层正确的组织决策、控制措施与恰当的任务分配、职责划分有利于中层组织安全管理的实施并建立一整套完善的安全监督体系;高层若能依据企业实际情况制定安全规程制度,划分岗位责任并形成具有凝聚力的企业文化对中层组织展开工作提供了良好的保障。故给出以下假设:

H0良好管理控制对建立安全监督体系有正向作用;

H1正确组织规程对建立安全监督体系有正向作用;

H2良好管理控制对组织安全管理实施有正向作用;

H3正确组织规程对组织安全管理实施有正向作用。

2)中层管理与操作人员失误的关系

Motowidlo和Scotter[7]认为人的行为分为两种:任务行为、情景行为。任务行为是强制性、被动性行为,情景行为是人在一定的环境下主动参与的行为。Neal和Griffin[8]在Motowidlo和Scotter理论的基础上将工人的行为分为服从行为和参与行为。本文借鉴以上理论分析操作人员不安全行为:(1)安全服从行为:操作人员自觉服从组织安全管理;接受企业技能培训与安全教育;同时能够配合企业的监督工作;(2)安全参与行为:操作人员能够协助组织对人、机、环的管理;操作人员主动参与到企业教育培训中提高自己安全意识;积极参与到构建企业安全监督体系当中去,加强员工领导之间的交流[9]。因此,本文提出以下假设:

H4安全监督体系建立对安全行为有正向作用;

H5加强组织安全管理对安全行为有正向作用;

H6大力发展教育培训对安全行为有正向作用。

1.2 研究模型

根据以上假设,得出组织管理失误对操作人员不安全行为的理论研究模型,从安全参与行为和安全服从行为两个维度分析操作人员不安全行为。影响操作人员不安全行为的前因变量包括中层管理的3个角度:组织安全管理、教育培训、安全监督;影响组织安全管理和安全监督的因素包括高层的管理控制和组织规程。见图1。

2 结构方程模型分析

在理论和实证的基础上,本文使用包含安全服从和安全参与等6个指标的调查问卷和结构方程对理论研究模型进行分析。

2.1 问卷统计分析

调查问卷采用改进的Likert scale来描述,所测内容如表1所示,其中高层管理的问卷测量量表借鉴了Willianmson等[10]人的研究成果,中层管理的问卷测量量表借鉴张江石和曹庆仁等人的研究成果,操作人员安全行为中的安全服从行为和安全参与行为所用量表为Motowidlo和Neal等开发的行为安全里克特表。

根据表2样本基本信息可得:操作人员多为男性,小于30岁的年轻人最多,文化程度不高,缺乏老员工,多为工龄不足一年的新人。

2.2 模型信、效度检验

本文利用SPSS软件对测量量表内的所有潜在变量进行Cronbach'Alpha可靠性检验,系数为0.936,完全符合Henson研究提出的大于0.8的标准,通过内部一致性检验。

对测量量表内所有潜在变量进行探索性因子分析,利用JMP软件对18个潜在变量进行KMO和Bartlett的检验,取样足够度的Kaiser-Meyer-Olkin度量为0.786,Bartlett的球形度检验Sig.小于0.005,符合做因子分析的要求。4个公共因子累计解释的总方差为85.596%,利用主成分提取方法并采用具有Kaiser标准化的正交旋转法旋转在5次迭代后收敛得到旋转空间中的成分图,如图2所示。

对测量变量进行相关性分析,借鉴Fornell.C.,&.Larcker,D.F.的研究成果可知问卷的区分效度很好。

2.3 模型路径分析

使用Amos Graphics CLI对模型进行分析,在添加了管理控制(MC)和组织规程(F)之间的相关关系和管理控制与组织规程对培训教育的正向影响关系后,测量模型中的外因变量拟合度较好。假设H0到H6的路径系数显示管理控制、组织规程、组织安全管理、教育培训、安全监督都直接或间接的影响操作人员的安全行为,如图3所示。

由表3路径系数和Text Output中T值总结为标准化路径系数表,如表4所示。组织管理失误对操作人员行为安全影响模型的检验结果与假设全部一致,对路径修正后添加的两条路径不仅没有影响原有假设路径还使得整个模型更加完整、合理。

模型的拟合程度和各测量变量间的作用程度及方差贡献率,如表5所示,其中拟合度为0.461,拟合度较好。

由表4、表5可知:

1)H0良好的管理控制对建立安全监督体系有正向作用。两者相关系数为0.144,贡献率为26.5%。因此,企业高层管理控制能力越强,制定的方针与政策越合理,企业建立的安全监督体系就越有效,企业员工之间的人际交流关系更加和谐,在企业形成一个高效的信息反馈系统。

2)H1良好的组织规程对建立安全监督体系有正向作用。两者相关系数为0.294,贡献率为73.5%。因此,当高层制定的规章制度和具体的岗位责任既合理又有效时,企业的安全文化工作建设和安全监督工作才会更好的实施,企业的绩效管理(即激励机制)体系才能更加完善的运行。

3)H2良好的管理控制对组织安全管理实施有正向作用。两者相关系数为0.135,贡献率为21.5%。因此,企业高层组织决策越合理,职责划分越人性化,对于员工、机器设备和作业环境的管理更合理。

4)H3良好的组织规程对组织安全管理实施有正向作用。两者相关系数为0.363,贡献率为78.5%。因此,安全规程和岗位责任的具体制度制定合理并实时落实,对领导和员工的约束越明显,对工作环境与设备的管理也越正规。

5)H4安全监督体系建立对安全行为有正向作用。两者相关系数为0.440,贡献率为28.4%。因此,不断加强员工之间的人际交流能力,建立高效的信息反馈系统和先进的绩效管理机制,操作人员就会更加注重安全规程,积极参与安全活动。

6)H5加强组织安全管理对安全行为有正向作用。两者相关系数为0.419,贡献率为31.8%。因此,对员工、机器设备、作业环境的安全管理的重视,操作人员就能从实际安全问题出发,处理安全问题并能主动发现安全隐患,提出安全建议。

7)H6大力发展教育培训对安全行为有正向作用。两者相关系数为0.396,贡献率为39.8%。因此,培训主要是通过技能型、规则型、知识型3个层次对企业人员进行培训,全面的培训使得操作人员的能够安全的进行生产活动。

8)MC→ET和F→ET路径中企业管理控制和组织规程对教育培训有明显的正向作用。两条路径中相关系数分别为0.172和0.180,贡献率分别为41.3%和58.7%。因此,企业高层的决策会影响教育培训的落实,企业高层越重视教育培训的质量,中层干部对操作人员的教育培训越全面。

3 操作人员不安全行为风险排序

组织管理失误评价排序以结构方程模型中的管理控制、组织规程、组织安全管理、教育培训、安全监督5个方面构建组织管理失误指标评价体系,其中指标是由三角模糊数确定的,应用直觉模糊熵的方法计算各指标的权重,然后基于TOPSIS理论对模型进行排序求解[11,12]。

3.1 构建组织管理失误指标评价体系

组织管理失误指标评价集为:U={u1u2u3u4u5},u1为管理控制(MC)能力,u2为组织规程(F)合理有效性,u3为组织安全管理(OC)的落实度,u4为教育培训(ET)情况,u5为安全监督(SO)的力度。

本文将利用Atanassov[13]提出的含有隶属度、非隶属度、犹豫度的直觉三角模糊数对指标进行评价,即,其隶属度函数为:

非隶属度函数为:

以三角模糊数的形式对管理控制(MC)能力、组织规程(F)合理有效性、组织安全管理(OC)的落实度、教育培训(ET)情况、安全监督(SO)的力度进行度量,如表6所示。

本文共总结出13种典型的操作人员不安全行为,A1:操作失误,无视安全警告;A2:造成安全装置失效;A3:使用不安全工具或使用无安全标志设备;A4操作人员用手代替操作工具;A5:工具、产品、物料摆放不当;A6:违规进入危险区域;A7:攀爬危险区域,在危险区域站立或蹲坐;A8:在起吊物下停留或作业;A9:当生产线还在运转时对其调整或清理;A10:员工有分散注意力的行为;A11:在需要佩戴防护用具的场合中员工没有安全佩戴规定用具;A12:佩戴安全用具不正确;A13:对易燃易爆物品处理不得当。借鉴煤矿员工不安全行为管理手册并由7位专家确定指标等级和其隶属度得到直觉三角模糊评价矩阵,如表7所示。

3.2 基于TOPSIS理论的排序方法

TOPSIS理论通过设定正理想解和负理想解并依据与两个理想解的接近程度进行排序[14]。计算步骤如下:

1)正、负理想解求解

设u+为正理想解,相对于最大模糊数的隶属度为1,非隶属度为0。u-为负理想解,相对于最小模糊数的隶属度为1,非隶属度为0。

由式(3)和(4)可得u+={([3/7,4/7,5/7];1,0),([4/7,5/7,6/7];1,0),([5/7,6/7,1];1,0),([6/7,1,1];1,0)};u-={([0,0,1/7];1,0),([0,1/7,2/7];1,0),([1/7,2/7,3/7];1,0),([2/7,3/7,4/7];1,0)}

2)指标权重求解

本文采用直觉模糊熵法对指标进行求解。

三角模糊数为:

犹豫度为:

模糊度为:

直觉模糊熵为:

指标权重为:

因此,管理控制能力、组织规程合理性、组织安全管理的重视度、教育培训时间、安全监督重视度的权重为w=(0.158,0.192,0.212,0.218,0.220)

3)加权Hamming距离求解

定义:为两个直觉三角模糊集,则两者的Hamming距离为:

指标与正理想解的Hamming距离为:

指标与负理想解的Hamming距离为:

指标相对接近度为:

计算结果如表8所示。

排序结果与新日公司相关管理人员和操作人员的经验评价基本相符,从排序结果可以看出A13、A6、A8不安全行为的风险最高。结合路径分析中的路径系数、相关系数和贡献率,对A13、A6和A8风险最高的三种不安全行为有效控制,首先加大教育培训力度,组织管理人员和操作人员进行规范的安全教育培训,形成良好的安全氛围,不规范的教育培训不仅浪费财力物力,还达不到应有的教育培训效果,无法解决现实问题。依据现场操作人员接受系统规范教育培训后效果,可知教育培训同时促进了组织安全管理的落实,降低了安全监督的难度。其次要提高高层管理中组织规程合理有效性,制定合理安全规程制度,内容要详尽实用,具有较强的可操作性,在企业内部建立为所有员工接受和认知的企业安全文化。最后,由于组织管理是一个相互关联度极高的系统,由组织规程和教育培训为解决操作人员不安全行为的重要切入点,重点改进,同时也会影响到其他的因素共同解决这三方面的操作人员不安全行为。

4 结论

1)通过构建组织管理失误对操作人员行为安全影响模型,使用AMOS软件对此模型进行求解得管理控制和组织规程对建立安全监督体系有正向作用;管理控制和组织规程对组织安全管理实施有正向作用;管理控制和组织规程对有教育培训正向作用;建立安全监督体系、组织安全管理实施和教育培训对操作人员安全行为有正向作用。

2)将管理控制、组织规程、组织安全管理、教育培训、安全监督作为评价组织管理失误的5个指标,应用直觉三角模糊数对指标进行评价并采用TOPSIS法对操作人员不安全行为进行风险排序,从排序结果可以看出对工人对易燃易爆物品处理不得当、工人在起吊物下停留或作业、工人违规进入危险区域的不安全行为的风险最高。

3)对风险较高的不安全行为依据路径分析中的路径系数、相关系数和贡献旅大小进行针对性的重点解决。以新日电动车为例,在提高高层管理中组织规程合理有效性与教育培训力度后,有效减少了操作人员不安全行为。

4)构建组织管理失误对操作人员行为安全影响模型,并对操作人员不安全行为进行风险排序。可用于指导企业管理操作人员行为安全工作,根据排序的结果合理安排企业的有限资源对关键工种提出改进措施,达到企业最佳安全效益。

摘要：为使操作人员行为更安全,对组织管理失误进行分析,归纳为管理控制失误、组织规程失误、组织安全管理失误、安全监督失误、教育培训不足5个方面,运用结构方程模型(SEM)分析对操作人员行为安全的影响,使用AMOS软件对模型求解。运用直觉三角模糊数对模型中指标进行评价并采用TOPSIS法对不安全行为进行排序。研究表明:管理控制和组织规程对建立安全监督体系有正向作用;管理控制和组织规程对组织安全管理实施有正向作用;管理控制和组织规程对有教育培训正向作用;建立安全监督体系、组织安全管理实施和教育培训对操作人员安全行为有正向作用。进行风险排序有利于企业对关键工种提出改进措施,提高企业效益。

3.人员组织与管理篇三

【关键词】磨菇定律；基层医院；新进人员；人性化管理

【中图分类号】R472 【文献标识码】A 【文章编号】1004-7484（2012）10-0529-02

1 概述

大学生就业难，是一个普遍现象，产生这种现象的原因是综合因素造成的。一是大学生自身原因引起的。有些大学生期望值过高，想找份好的工作，挑挑捡捡的，到最后什么地方都去不了；二是用人单位门槛高，都普遍招聘高学历、高职称的人员。基层医院进人难，高学历的不愿来，低学历的医院又不想接。如何稳住基层医院年青人队伍，使他们得到应有的重视与尊重，并能安心工作以期达到管理和使用的最佳效果,是基层医院组织管理者需要考虑的问题。

2 运用蘑菇定律来组织管理基层医院新进人员

蘑菇定律是许多单位对待新进人员的一种管理方法。新进人员常被置于阴暗的角落（不受重视的部门，或干打杂跑腿的工作），有时被无故浇上一头污水（无端地受到批评、指责或代人受过），或是任其自生自灭（得不到必要的指导和提携）。相信很多人在参加工作之初都有过类似的一段蘑菇成长经历，曾感到委屈不公因而很快跳槽。

医院新进人员有以下几个特点：1、人员层次结构混杂。刚从大学毕业的学历层次高、专业性强，总有些自傲、自大的情绪，认为基层医院的工作没有什么了不起的，什么都能做，可是一遇到困难就不知道所措；而学历低的、医院安置的对象对工作的态度又是无所谓的态度，基本上只是为了生活生存，目的单一明确；2、对未来方向不明确。他（她）们希望拥有一份挑战与乐趣并存、薪酬丰厚的职业，而事实上初涉职场的年轻人经验贫乏，缺少对单位的理念文化的了解很难委以重任，当期望与现实发生矛盾时便又往往丧失信心，失去对工作的热情工作时，容易采取敷衍了事应付的态度。

因此，作为新进人员管理的相关部门，要与时俱进地分析、了解和掌握基层医院新进人员的特点，才能更好地做好新进人员的组织与管理工作。

2.1 多鼓励少指责，培养务实肯干的责任心

新进人员经过十几年的寒窗苦读，并通过一轮又一轮的人才招聘会和面试才找到了一份工作。这些新进人员带着无限美好的憧憬准备大显身手，怀揣着引以为荣的各种各样的证书走向社会，自我感觉良好，自认为是“人才”，然而被分配做苦力，那么就等于给了他们当头一棒，以至于产生了到底是人才还是苦力的疑惑。现实生活也确实是如此，谁都愿意从事高技术含量的工作，而不愿意做低水平工作。但为了有利于新进人员的成长，必须从基层做起：一是只有从基层做起，才能够真正了解业务，了解基层医院的整体运作，为日后的工作打基础；二是有利于积累经验、诚信和人气，这是成功相当重要的不可缺少的要素；三是可让新进人员经受艰苦的磨砺和考验，体验不同岗位乃至于人生奋斗的艰辛，更加懂得珍惜；四是便于医院党委及管理人员从中发现人才、培养人才、重视人才。所以说，“蘑菇”的经历对年轻人来说是成长必经的一步。因此，职能部门要根据工种及工作需要进行职务设计，明确分工，落实责任，使每一位受聘的新进人员明确自己应该做什么，应该承担什么责任，并在一定时期内进行轮流换岗，多岗位锻炼成长。

2.2 树信心重激励，多方调动其主观能动性

参加工作的新进人员刚开始工作时，往往觉得工作没有想象的那样理想或在工作中得不到足够的重视或工作常出错，很容易对工作、对基层医院、对自身失去信心，把自己的激情和工作热情渐渐抹杀，陷入迷茫和自卑之中。因此，就需要给予一定的激励。

赏罚适度。奖励和惩罚不适度不仅会增加激励成本，而且会降低激励效果。在具体操作过程中，就是把握分寸的问题，奖惩过重会使新进人员产生骄傲和满足的情绪或让新进人員感到不公平，会失去对组织的认同，甚至产生怠工或破坏的情绪；奖惩过轻则起不到激励作用或者让新进人员产生不被重视的感觉，失去进一步提高自己的欲望。

赏罚公平。如果激励不公正，奖罚不当，那么不仅收不到预期效果，反而会造成许多消极后果。所以，对于取得同等成绩的新进人员，一定要获得同等层次的奖励；对于犯同样错误的新进人员，也应受到同等层次的处罚。

激励公开。在运用激励杠杆时，应当提高新进人员奖惩的透明度。在奖励新进人员时，要将奖励原因、奖惩办法、获奖人姓名及其工作业绩等信息，通过合理的方式公之于众，这样既能激励广大新进人员的积极性，又有让奖励情况接受公众监督。

物质激励和精神激励相结合。物质需要是人最基础的需要，是最低层次的，其激励作用是表面的；精神激励以满足较高层次需要即社交、自尊、自我实现需要。坚持物质激励和精神激励相结合，既要反对过渡依赖物质激励，以免导致拜金主义，又要反对过分迷信精神激励，以免走向唯意志论或精神万能论。

内在激励与外在激励相结合。根据美国学者赫茨伯格的“双因素理论”，凡是满足员工生存、安全和社交需要的因素都属于外在激励因素，包括工资、奖金、福利和人际关系等方面；凡是满足员工自尊和自我实现需要的因素都属于内在激励因素，最具有激发力量。因此，管理者在运用激励杠杆时，应当以内在激励为主，同时将外在激励与内在激励相结合，以达到最佳的激励效果。

2.3 通人性强管理，实现最佳目标效果

通过感情留人、待遇留人、事业留人等人性化的管理手段和方法，增强新进人员的工作责任感，各尽其职、各负其责，形成和谐的人际关系，增强凝聚力和号召力，形成整体合力，避免内耗和惰化，实现最佳目标管理。

2.3.1 感情留人

人道之极，莫过爱敬。人是需要得到尊重的，也是需要理解体谅的，感情留人关键在于医院党委领导与相关部门负责人是否待人真诚。新进人员的工资、福利待遇不高是不争的事实，在目前这种用人用工的体制下，短时期内还无法根本改变。因此，作为基层医院来说，如何去积极营造一个和谐的工作环境，显得极为迫切和十分重要，尽可能使人与人之间的关系变得自然、和谐，工作环境变得宽松、愉快。这就需要老员工起带头作用，平时经常与他们交心谈心，进行沟通，建立融洽的同志式关系，对他们工作、学习、生活中的实际困难和问题要重视并予以己所能及地解决。任何人在初次参加工作时都会遇到很多意想不到的困难，都有“支持”的社会情绪需求，比如需要“良师”在身边指导。基层医院在聘用新进人员后，千万不要忘记为他们配备精业、敬业、热心并乐于施教的高素质的“伯乐”，并通过言传身教，影响和带动新进人员尽早走出“蘑菇定律”，认同所做的工作并进而认同本单位及其文化，尽快成长为基层医院的骨干员工，在实现自身价值的同时，为医院创造财富和价值。

2.3.2 待遇留人

根据医院企业发展需要，对急需人才实施了一人一事的特殊政策，即物质奖励。建立优秀员工评价机制，实施优秀员工津贴制度，新进人员业绩突出者可享受一定数额的津贴，从而增强优秀员工的责任感和事业心。在给予物质奖励的同时，亦应进行精神鼓励，对新进人员在工作中业绩表现突出者，作为雇员单位的基层医院应给予一定比例的评优指标；对那些想长期在基层医院干下去的新进人员，根据不同的工作岗位要求，可以跟他们签合同，选派他们外出进修学习，以提高他们的业务水平。作为雇员单位的基层医院一定要千方百计为新进人员评技术职称创造条件，解决他们的后顾之忧。总之，就是作为雇员单位的基层医院要积极创造各种机会，让新进人员觉得在基层医院工作有出路，前途无量。

2.3.3 事业留人

要让新进人员觉得他们与单位是紧密相联的，医院的事业就是他们的事业，一荣皆荣，一损皆损。每当医院组织的体育比赛和文艺活动时，用人单位应当鼓励并组织有一技之长、才艺出众的新进人员代表基层医院参加比赛或表演，给他们充分展现才华和风采的机会，让他们体会到归属感和使用感，让新进人员融入大集体之中。而且，医院要不断地派新进人员参加各种培训、“充电”、“保鲜”活动，满足其不断学习，提升自我的心理需求，是提高其工作效率以及留住他们的必然选择。

参考文献：

[1] 张建友. 初涉职场如何从“蘑菇堆”里脱颖而出[J]. 职业时空（综合版），2005，（2）：18-19.

[2] 李如斌. 年轻监理人员的成长定律——“磨菇定律”[J].科技信息，2009，（33）：266.

4.安全管理组织机构及人员管理制度篇四

安全管理组织机构及人员管理制度

一、目的根据《安全生产法》规定，从业人员超过三百人的，应当设置安全生产管理机构或者配备专职安全生产管理人员；从业人员在三百人以下的，应当配备专职或者兼职的安全生产管理人员，或者委托具有国家规定的相关专业技术资格的工程技术人员提供安全生产管理服务。为加强公司的安全管理，实现“安全第一、预防为主、综合治理”的方针，特制定本制度。

二、适用范围

本制度适用于公司对安全管理组织机构及安全管理人员的管理工作。

三、设置要求

1、各级安全组织机构

（1）公司级安全领导机构为安全生产领导小组。

（2）公司级安全管理机构为人事行政部。

（3）部门/车间负责人为本部门/车间的安全第一责任人。

（4）各班组负责人为本班组的安全第一责任人。

2、安全生产领导小组人员构成安全生产领导小组组长由公司主管安全的负责人担任，副组长至少应由部门经理级人员担任，安全生产领导小组成员亦应至少包含各部门主要负责人。

四、职责（详见各岗位安全职责汇编）

1、安全生产领导小组职责

（1）贯彻落实国家、地方安全生产法律法规、方针政策、标准规范和其他要求，全面领导公司安全生产工作，对公司安全管理和其他安全生产重大事项作出决策；

（2）统筹规划、协调解决生产中的重大安全问题；

（3）负责建立健全公司、部门、班组三级安全管理网络，加强安全生产基础建设和班组安全建设；

（4）组织制定公司安全生产责任制，并定期组织对安全生产责任制的考核和奖惩工作；

（5）总结上安全生产工作，提出下安全生产工作安排；

（6）组织制定公司安全生产目标，及规划、构筑公司安全文化；

（7）负责公司安全生产费用提取和使用计划的审核；

（8）组织召开安全生产领导小组会议，检查、部署公司安全生产工作；

（9）组织开展安全大检查，对查出的重大安全隐患督促整改；

（10）听取对工伤事故、职业病危害事故及重大事故隐患的汇报，并做出处理决定。

2、人事行政部（安办）职责

（1）认真贯彻执行国家及上级安全生产方针、政策、法令、法规、指示，在总经理和安全生产管理小组的领导下负责企业的安全生产工作。

（2）负责对职工进行安全思想和安全技术知识教育，对新入厂职工进行厂级安全教育，组织对特种专业人员的安全技术培训和考核，有计划地组织开展各种安全活动及培训。

（3）组织制订、修订本企业安全生产管理制度和安全技术规程，编制安全技术措施计划，提出安全技术措施方案，并检查执行情况。

（4）协调组织开展安全检查工作，发现问题及时督促并协助解决。发现重大隐患的，应立即上报安全生产领导小组研究，并制定整改方案。

（5）参与公司新建、改建、扩建和技术改造工程项目安全设施、职业危害防护设施的“三同时”工作；

（6）深入现场检查，解决有关安全问题，纠正违章指挥、违章作业，遇有危及安全生产的紧急情况，有权令其停止作业，并立即报告有关领导处理。

（7）监督检查安全用火管理制度的执行情况。编制公司安全生产事故应急预案，制定并组织培训应急预案演练方案，并做出评估总结；

（8）负责备类事故的汇总统计上报工作，并建立、健全事故档案。按规定参加事故的调查、处理工作。

（9）监督、监测、考核各部门的安全生产目标实施情况；认真开展安全生产竞赛活动，总结交流安全生产先进经验，积极推广生产安全科研成果、先进技术及现代安全管理方法。

（10）检查督促有关部门和单位搞好安全装备的维护保养和管理工作。

（11）建立健全安全生产管理网，指导基层安全生产工作，加强安全生产基础建设，定期召开安全专业人员会议，不断提高基层安全员的技术素质。

3、部门/车间负责人共同职责

（1）贯彻执行公司安全管理制度，全面领导本部门安全生产工作。

（2）落实部门安全生产目标，开展具体的实施工作。

（3）参与公司召开的各类安全会议，向本部门员工传达公司安全指示精神。组织召开部门安全会议。

（4）协助、配合公司相关部门进行安全工作检查，落实安全整改措施。

（5）组织部门开展、参与安全培训。

（6）组织开展部门的隐患排查工作，并落实整改情况。

（6）完成上级部门临时布置的安全工作任务。

4、班组负责人共同职责

（1）贯彻执行公司安全管理制度。

（2）负责班组日常安全生产的监督检查工作。

（3）负责日常安全检查，实施对安全隐患的整改。

（4）负责落实本班组所属设备（含安全设施）的维护、保养工作。

（5）组织参与公司各类安全培训与安全学习。

（6）组织开展班组安全文明生产，保持作业现场整洁、安全。

（7）及时报告安全情况。

5.人员组织与管理篇五

为强化安全管理，进一步提高安全管理人员及企业主要负责人安全生产法律法规知识，安全责任意识和安全决策水平,建立100%持证上岗制度,防止各类安全事故的发生。按照培训工作计划安排，x月x日，xx集团和安监局举办的安全生产管理人员及企业主要负责人培训班在接待大厅大会议室顺利召开。来自集团内各公司安全管理人员和企业主要负责人共计600人参加了为期四天的培训班。

培训班特邀市安监局专家就安全生产法律法规、安全生产标准化建设、企业安全管理、事故案例分析等知识进行专题授课。在培训中，专家详细解了安全生产方针、《安全生产法》和新近制修订的法律法规及安全标准，特种设备、消防、企业管理、基本安全操作等专业安全知识，引用了一些真实案例，提醒安全管理人员要深刻认识安全生产工作的极端重要性，深刻吸取事故教训，举一反三，防范于未然。同时，运用现场典型影像资料，讲解了生产过程中常见的隐患和整治手段。

6.人员组织与管理篇六

为全面提高医疗卫生事业管理队伍的业务素质, 适应现代化医院建设与发展的需要, 我会将于2009年3月织医院培训代表团赴新加坡著名医院参观培训, 了解与学习现代科技信息技术在医院的应用, 望各相关单位积极报名参与。现将有关事项通知如下:

一、活动时间:

2009年3月15日至3月21日, 7天

二、组织单位:

卫生部全国卫生产业企业管理协会

三、应邀考察对象

1、各级医院的院长、副院长

2、各级医院各科室的正、副主任

3、各级医院临床科室正、副护士长

4、其他与医院管理工作相关的人员

四、考察医院

新加坡亚历山大医院新加坡中央医院 (SGH) 新加坡竹脚妇幼医院 (以实际人数确定医院)

五、培训课程

六、收费标准

每人收费:￥14980元, 时间:2009年3月15日至3月21日

备注:

1、报价所含内容:签证费、公务活动、全程机票、保险、三星级酒店 (双人标准间) 、一日三餐 (正餐以中餐为主) 、新机场建设费、中文导游、景点门票、境外机场接送、小费每人6美元/天。建设费、中文导游、景点门票、境外机场接送、小费每人6美元/天。

2、报价不含内容:护照、境外私人消费及自费项目, 团队以外的个人消费及因人力不可抗拒的原因 (如罢工、大风、大雾、交通延阻、航班取消或更改时间等引起的额外费用) 。

七、报名办法及程序

1、详细填写《报名回执》并传真或邮寄至北京;

2、报名者需在上交《报名回执》后的7个工作日内汇款至北京, 并及时把银行底单传至北京, 收款后24小时之内, 我们将回传报名确认函;

3、需要上交护照原件及复印件4份 (护照有效期至少为1年以上) ;护照照片4张 (必须与护照上相片一致) ;

八、付款方式

银行转帐至:单位:欧亚启航 (北京) 文化交流有限公司

开户行:北京银行建外支行营业部

帐号:01091161300120105005140

九、联系方式

联系人:刘魁利/王蕾手机:13910296072、13911699656

电话:010-58691261转11/862传真:010-58691267

邮箱:hmlkl707@126.com hmwl707@126.com

地址:北京市朝阳区东三环中路39号建外Soho 6号楼3601室邮编:100022

7.企业转型与管理、人员能力转换篇七

俞总的公司早期是由代理国外产品在国内的销售而发展起来的集团公司，因此决定了前期公司主要是贸易、销售类的业务为主。贸易类企业的特点是人员少，产品的选择和进口、内销的渠道及其关键人员的能力是公司成功的关键。

与制造类企业相比，贸易类企业尤其是中小贸易类企业的管理难度较低，薪酬考核比较单一和简单，管理环节较少，内部管理简单，比较容易控制。

这一时期，产品的选择、企业内部少数关键人员和市场的开拓是企业成败和竞争的最重要要素，做企业的关注点是产品、市场，除了产品和市场还是产品和市场，别无其他。

为此，我们把这样的企业和这种状态下的经营称为“生意”，企业中的关键人员称为“生意人”，是比较恰当的。

生意和做生意的工夫是任何企业成功所必须具备的首要条件，很多的企业由于缺乏对市场的研究和在市场中寻求赢利和发展的基本功，而逐渐为市场所淘汰。

我们注意到：20多年来成功的中国企业，大多是靠良好的生意意识和较为出色的市场功夫而取得成功的。

但是，这样的企业实际上只是一个生意公司而已，还谈不上企业；比较适合于人员少、机构简单和贸易关系简单的状态。

而随着市场的不断扩大、贸易要求的提升和内部规模的扩大，这样的管理和运作状态已无法适合新的情况：一方面是市场的多样性和客户要求及其竞争使得原有的企业运行无法适应，经常会出现客户不断抱怨和效率的低下；另一方面是内部人员与组织的扩大使得人气差、相互不平衡和工作质量的不受控制等情况。

为此，必须实现企业运作方式的转变，不仅是做生意，重要的是企业化做生意。唯有形成企业化做生意的格局，才能确保企业运行无论是规模还是质量的提升。

大多数贸易类企业至今没能认识到这一问题的重要性，还是靠前些年的生意功夫打拼；或者已经朦朦胧胧认识到，但停留在只是埋怨员工而不知根结所在；或者是认识到了但没能找到合适的办法，或者是认识了问题但解决的方式、方法不恰当。

来信所说的问题，属于第四种情况。但无论如何，我认为俞总的公司应该是值得肯定的。当然是需要周全的设计和转型的过程。

从业务高手到职业经理人：人员角色与能力的转换

企业的转型必须以人员的角色能力转换为前提，否则，再好的企业调整，如果无法进行有效的人员保证，就无法落地并产生效果。

人员的转换主要体现在3个方面：

首先是意识和理念的转变。所谓意识和理念的转换，是指企业管理观念及其现代企业运行的意识。我曾经见过这样一位老总，其企业产值已经达到5个亿，当笔者前去拜访，发现他正在审批员工的出差单子，从住宿费用到交通费，亲历亲为予以核实，他称之为“一支笔”。我也曾见过这样的销售主管，按照规定让他填写每日销售日报表，他不愿意，还找到老总说：“我们做销售的，只讲结果，怎么还让我们做回家作业？”对公司的要求拒不执行。

以上两个例子，说明很多企业管理人员，还没有真正建立企业管理观念及其现代企业运行的意识，因此必须不断进行现代企业管理意识的灌输和引导。

其次是角色转换。所谓角色转换是指从业务高手到职业经理人的转换。

由于市场经济的不成熟，目前中国企业的绝大多数管理人员都是从业务岗位上提拔上来的，许多得到提拔的业务高手都习惯于从业务的角度思考问题，带有浓重的业务色彩，甚至于许多的管理人员还在亲历亲为参与业务，自己亲自带兵，很少有时间去做管理工作，平时碰到什么问题，就喜欢拍脑子下命令，工作的条理性很差，最后造成工作的效率很低，结果也无法令人满意。

角色的转换意味着三方面的变化：一是从做业务到业务和管理兼顾；二是从拍脑子做决定到用计划做管理转换；三是从监工到教练的转换。

再次是能力的转换。

做业务和做管理需要的能力是不一样的。做业务主要是对市场的研究、客户的沟通、商务的能力和产品本身的知识，及其业务的经验。

而从事管理工作，除了对业务有比较好的了解外，更重要的还是管理的功夫和实际操作，而这一课恰恰是大多数管理人员所欠缺的。也就是说，上了这个岗位却不完全具备上岗的能力，因此补课的工作是大多数管理人员的当务之急。

职业经理人的能力，概括起来主要有以下的能力：

一是决策的能力。所谓决策的能力是指科学而有效的决策，不是凭自己的经验和主观的判断作决策，而是经过占有大量材料的基础上的判断。

二是规划和计划的能力。规划是指对所在企业或部门未来2～3年内市场和外界的变化而作出的内部对策和设计，而计划是指内部运作的工作明确、工作路线、人员分工和控制等。

三是协调和沟通能力。作为管理者，70%的时间是花在协调和沟通上。许多人有良好的愿望和想法，但缺乏好的沟通和协调能力，往往是事与愿违。

四是领导的能力。个人的修养、品德和素质等因素是形成领导魅力的重要保障。权力的使用和非权力的影响是实现领导目的的两种渠道，如果只是凭借手中的权力强硬地推行计划，往往会招来下属的不满和不配合。

因此，余总的企业面临着人员的培养和角色转换的困难，必须有计划、有步骤地开展工作。例如，对一部分适合从事管理工作的业务人员加以培养而不仅仅是任命；适当引进一些合适的外部人员进公司；等等。

企业转型和人员角色转换的实施技巧

余总来信所说的困惑，也是很多企业面临的问题，依我看来，主要是四方面的认识和工作。

首先，先有环境和制度再有人员的培养。这就是说的是先有鸡蛋还是先有鸡的问题。事实上，我们经常寄希望于个别有能力的人，固然他们可以起到很大的作用，但是只是个别人的事情，很难影响到公司全局。

我们经常有一种感慨：在国内我们可以乱穿马路，但到了国外却不会，原因是国外的环境使得我们不可能乱穿马路，因此，人往往是制度和环境的产物。一个在民营企业里没有工作计划和条理的人，到了外资企业马上转变了工作方式，好像换了一个人似的，原因是外资企业在管理上的强势和规范迫使人们接受它的工作方式。

因此，我们可以说，公司的转型必须以建立有效的管理运行和文化为前提，引导人们按照这样的要求去行为。为此，必须花大时间、大精力设计、整合企业的内部管理与运行体系，事先设计到位，执行才有保证。

许多企业知道要转型，但经常是停留在领导的想法上和粗放型的规划上，从而无法形成能使员工执行的细化的制度和文化。

其次，按照现代人力资源的体系，企业必须建立起分类分层的人员管理体系。一般来说，贸易类企业可以分为业务类、管理类和操作类三类，每类人员又可以分出几个层次，比如说高层、中层和基层。

每类人员根据其是否合适选择任职，分别有发展的通道。对余总的企业而言，根据企业的转型要求必须建立起管理类的人员结构和分工，如果内部有合适的人选，就加以使用，如果内部不足，则想法从外部引进，当然引进的人数不要过多。

根据这样的分类及其公司的整体架构，结合企业的管理与运行办法，对人员进行持续不断的培训，使得在不断接受新的理念和方法的基础上，不断改变他们的角色，提升他们的能力。

这样，就可以逐步建立贸易类企业的管理人员梯队。原则上可以选择个别高水平的业务人员兼管理要职，而选择部分业务能力一般但适合做管理的人员做前者的副手或助理，从事管理的细化和日常的管理运行工作。

第三，转型和管理展开的技巧。

由于人们意识和习惯的不成熟，使得公司的要求出现大面积的不落实的状态，是正常的情况。往往是领导想这样做，底下却无法落实，这也是大多数规模企业由于缺乏管理支撑无法执行的原因。

其实，来信所说的问题，除了上述原因以外，从落实的层面看，推行管理对当事人本身是否有好处是至关紧要的。

所谓好处，一是利益层面上，实行工作计划本身是否有奖励，二是实行计划管理对提高工作效率是否有好处。笔者对我的助手实行周工作计划制度，一开始下属感到太麻烦，很不配合，经常是应付了事，但经过半年的辅导式的要求，最后都自觉去做工作计划了。按照他们的说法，通过做计划，尝到了甜头，工作效率大为提高，工作也感到轻松得多，经常有一种兴奋的成就感。

针对这样的局面，我有以下的建议：

一是从简单到体系，先从几个最容易最简单的方面做起，切忌一下子铺得太开太大。

二是从个别的最容易的部门开始，取得支持，并总结经验教训，不断成熟。

三是先施运行在积累经验的基础上再铺开。笔者在一个企业作辅导顾问时，在制定方案的情况下，先施运行3个月，再全面铺开，效果较好。

四是先奖励再处罚。前期实施过程中（如3个月）做得好的予以奖励，而对那些做得不够或不做的不进行处罚，让那些得到奖励的人形成引导作用，鼓励那些做得不够或不做的人员。然后在正式实施时凡坚持不按照要求的人员给予触发，甚至是较强的处罚。

五是在人员的绩效考核过程中做文章。如果我们认为计划与运行管理是当前企业的重要问题，那么必须在绩效评价上有明确的体现。一般来说有三种方法：一是表内考核法，就是对员工的考核中设计一定的权重（一般在5%～20%），进行整体考核，依此牵动人们的关注。二是单项考核，除了业绩考核以外，另外设计单项考核办法，并分别有奖励和处罚办法。三是半年或一年的管理人员管理能力和实际效果的评价，作为职务升降的依据。

（本文作者系：上海本原企业咨询研究所所长，上海市咨询协会理事，基础管理研究的提出者与领导者。