市政建设公司总经理

市政建设公司总经理（精选8篇）

1.市政建设公司总经理 篇一

总经理在公司建设一流大会上的讲话

同志们：

刚才，*主席作了机关本部建设一流工作报告，六个专业组作了发言。*主席这个报告很全面，分析得也非常深入。我认为这个报告的分析是恰如其分，符合公司机关的现状的，大家一定要认真学习。报告提出了今后一段时期的八项工作，当前的四项重要工作，大家都要认真地对照本部门的工作，落实贯彻。6月份召开的公司创一流工作会是我们全公司全战线的动员会，在那次会上我也作了报告，并对基层单位的创一流工作给予了表彰。当时提出了四点要求：第一点是一流工作，什么是一流?一流就是现代企业。用一些专家的话一流企业就是e流企业，就是信息化的企业。一流是动态的，总是在变，追求工作的高标准，这是我们创一流的基本要求。我们的工作都要把一流工作放在第一位，要求以一流工作为主线。什么叫主线，就是各项工作围绕创一流来做，用一流的理念来进行管理，事事高标准，项项创一流。就像过去我们说，各项工作站排头是一样的，要有这种精神，这种理念。第二点是，创一流要高标准、严要求，建设现代化的供电企业、电网企业或电力公司，这是我们的主要目标。我们提出创国内一流、国际一流，目的是建设现代化企业。现代化企业是动态的，社会在进步，企业在发展，现在是一流，明天不一定是一流。第三点是，要在机关开展创一流工作，今年的职代会报告上也提出了机关创一流，当时在公司创一流领导小组又提出来，强调机关创一流至关重要，用机关创一流来实现全公司的一流企业。机关创一流的重要性在于，没有机关的一流水平，一流的管理，公司创一流是没有基础的，是没有后劲的，是暂时的。第四点是，要加强班组建设，班组建设是公司创一流的基础、基本点、落脚点。机关创一流带动全公司创一流，班组的创一流是公司创一流的基础。首先我讲了一个理念、工作方式，工作要以一流为主线来进行工作;最后我讲了一个目标;中间我说了创一流有两个重点，一个是机关，一个是班组。

今天我们听了主席的报告，六个专业组又从不同的角度，提出了机关创一流的要求和设想，也可以说进行了自我诊断，并找出了目前存在的差距和问题、解决的方法和思路，拟定了下一步的工作。

创一流首先要知道差距。创一流关键是对照先进找差距，不知道差距，怎么创一流?优秀的单位也要找出自己的差距，那叫优化意识，也叫优化管理。我提倡大家要找差距，我们机关几次分析会上都以找差距、找问题作为主要内容，然后再提出对策。六个专业组的发言也不错，都认真地进行了准备，有的分析得很深入。没有理论指导，企业没有灵魂，光有理论，束之高阁也不行。为什么要建现代化企业，要以一定的理论来指导。我们不是说要建设学习型组织吗，学习型组织就是团队学习、组织学习，建立一种新的理念，要以人为本。下面我讲三个问题。

首先是，机关创一流一定要起好步，开好头，全面动员和启动机关创一流工作。最近公司安排到一些先进的网省学习创一流工作，回来后，主席提出机关创一流关键要加大启动的力度，提高我们机关创一流的意识。以后要考考你们，各部门创一流都有哪些指标，公司的创一流的标准是什么，能不能答上来。一定要有这种意识，没有这种意识，没有这种理念，怎么干也不行。要自加压力，机关创一流难就难在没有版本，没有通用的标准，没有可抄袭的地方，发电厂、供电局可以学习一流电厂、供电局的经验，机关创一流就没有现成的经验。看到别人的规章制度，那是文化铸成的，不是你一学就能学来的，就是电力系统各单位之间也不一样，机关创一流难就难在这儿。应该说机关管理考核最难，机关创一流最难。我们机关的同志到任何一个基层去，都能挑出基层很多毛病，回来自己又是另一个样。看人家办公室有一点灰都不行，自己的办公室却远不如人家。这就要提高认识，机关要高标准创一流。

机关创一流一定要起好步开好头，深入动员。我们机关各部室在本周或下周要用半天时间组织讨论邹主席的报告，人人提高认识，每一个部门就怎么开展创一流写出体会。以人为本，这也是企业文化，思想通，工作才能通。观念是总开关，脑袋不通就总是走样，走形式。磨刀不误砍柴工，大家再忙也不能忘了学习，这次会议也是一种学习。学习型组织的理解不仅是去培训、上课或听讲座，它也包含了互相交流，互相体会和创新。认真深入地学习邹主席的讲话，分段讨论找出体会。邹主席报告中讲到一定要处理好好几个关系，我看还要把业务关系处理好。不要把创一流当成负担，当成领导的旨意，不得不创。要认真地理解创一流的内涵，理解它和现实工作的逻辑关系，与现实工作的关系。创一流不能走形势，要与本职工作结合好。一流工作是一种工作方法，你把它用好了，它就会促进你的工作，你不好，它就是累赘。我们各个部门创一流，更重要的是从基础做起，把基础工作做好。

我们提倡机关的工作要自我加压，自我激励，自我诊断，自我学习，自我提高。我们是电力公司的高级管理人员，怎么能体现高级?智商要高级，业务要高级，水平

要高级，要高别人一等才行，任何一个专工都是专家。这就是对我们机关人员的要求，机关人员要有自我完善的能力。

第二，是本着缺什么，补什么，打好基础。主席分析了我们机关目前存在的差异，我们还需要重视。我想集中起来是否可以归纳为以下这几方面：一是，刚才所讲的创一流意识还不浓，还习惯于老方法、老的习惯，工作存在随意性，效率还不高。二是，我们的主体意识不强，体现在大家的配合还有问题。大家要知道，我们公司任何一项工作成果的取得，都不是一个部门能完成的，需要大家联合作战，配合意识要深入到我们机关每个人的意识中去。干一件事首先要协调，要说服别人，会说服别人，善于团结同志和部门工作。要树立主体意识，做什么工作，都要围绕完成公司的大目标来进行。部门的目标就是公司的目标，要建立起公司大目标的概念，所以主体意识要强。我们的机关人员的一个特点，就是服从大于自己，什么事情都等领导发话，这也对，但思维不能固化，思想不能不进取。特别是在跟政府、跟国电公司汇报工作时，你就是代表电力公司，一定要有这个意识，要提高这种意识。大家对各部门的.定位理解还不深，职能发挥不好，没找准自己的定位，基层出现一些问题，监督也不得力，不敢理直气壮去监督，非要等着领导讲话，这和得不得罪人是两回事，这是一种敬业精神，职业道德。三是，对基层工作检查、指导、培训不力。认为培训工作都是人力资源部的事，要说监督那是审计部的事，跟我们没什么关系。我们机关有一部分人，对内对外都给人一种感觉：见部不见人，就是不知道以人为本，好多事情是用人干的，你这条线上的工作为什么搞不好，就因为缺乏培训，没发挥好你的现实作用。应该关心你这条线上干部的培养，业务素质的提高。有几个部门如生产、营业提出来要加强培训，财务也在加强这条线的培训，其它部门也要从工作出发，也要提建议。提倡以人为本，机关工作的定位要抓好，要管人。学习型组织，学习型企业，是一种团队精神。我赞成有些人说的，公司的总裁很重要，但是他没有一个集体，没有一个文化，没有一个共同的价值观，是不行的。过去有句话，宁为好汉牵马作凳，不给赖汉当祖宗，不是一个人是救世主。公司这五年的成绩，不是党组这几个人的功劳，是在座各位和公司全体员工的努力，不要忘了这一点。我前两天到了电建一公司，发展不错。他们讲了很多成绩，大讲公司支持，公司领导怎么帮助他们。我说你们说得对，吃水不忘打井人，但你们的总结缺了一条最根本的东西，就是靠自己发展起来的。这条不总结好，不形成一种共识，今后怎么能是优势。我们也一样，电力公司的命运在各位手上，干好干坏在大家身上，我们是首脑机关，是高级管理人员，要懂得自己肩负的责任，一定要找准自己的职能定位，发挥自己的职能作用。四是，机关信息化的进程还有差距，部门之间不平衡。机关信息化的进程，有的部门做得不错，有的部门就不怎么样，机关网络，有的部门信息长期不换;有的部门办得生动活泼，从国家政策到一些问答，从公司的政策到部门的工作，从专家讲课到对基层的培训。文件很重要，会议也需要开，网络很重要，这是最好的手段，我们怎么不用呢。所以现在一流企业是e流企业，就是这个意思。要逐渐实现在网上招标、网上订合同，实现电子商务。我们内部有这套系统不用，所以说信息化的管理还不行。信息化改变了我们传统的信息模式、管理模式，改变了理念，业务流程都在变。我们公司管信息化的是孙总，有的公司有专职信息化的副总裁，是信息管理副总裁。我建议各部门要一名副主任主管信息化，提高水平。大家一定要重视这项工作，要培训。我建议下半年信息部请一个高级专家给机关全体人员讲一堂信息化课，信息化一年不学习就落后。先进不先进，关键看你学不学习。五是，科学的管理手段、现代的管理方法，使用的普及率不高，差距很大。部门的管理要有先进的管理，最基本的计划、安排、检查、指导。有的部门从来不开处务会，部门领导开了会，要求传达到的，回去不传达，不是讲了就完了，得落实、布置。保证落实是我们机关最大的一个问题。部门工作干不上去，就没有以人为本，没有发挥整体功能。主体意识，整体功能要发挥好，要用科学的方法，大家要抓好。

第三，要发挥我们自己的优势，乘势而上，挤身于全国同类一流企业先进的机关水平。刚才我讲了缺点，实际上我们电力公司有很多优势。第一是，我们没有那些老网省公司、老集团公司那种机关作风很浓的风气，领导布置了工作就能去干，扯皮的少，框框少，我们要学习好的公司，要借鉴创一流的好的管方法，速度快、心理障碍和管理障碍少，这就是一种优势。第二是，大家大部分都是供电局、电厂等基层来的同志，都比较务实，这也是一种优势。第三是，我们年轻，这也是优势。年轻就活跃，年轻就有上进心，年轻就想把事干好。就如何发挥我们的三大优势，我讲三点要求。

第一条要求是，要借鉴先进公司的东西，要学习，要用“拿来主义”.有人说为什么要后发优势，因为你提升时间短，发展速度快，人家五年研究出来的东西，你一个月就学会了，这不是优势吗，我们要做这方面的工作。有人说我们电力公司这五年发展很快，进步很大，是一种借鉴。借鉴时期就是发展快，这就是我们的优势。

第二条要求是，要在借鉴中注意消化，把优势延续下去。只拿来，只借鉴，不消化，不结合电力公司的实际，理论不结合实际，短时间是优势，马上就会变成劣势，这是因为借要付出成本。一套规定放在这儿了，还觉得是个包袱，认为那没什么用，但再想搞就费劲了。所以借鉴中要消化，借鉴中要研究，要思考，要防止不创新、不切合实际。我们过去搞制度，一个单位好，大家都照搬照抄，一模一样，“制度一面墙，标准一大摞”,都没有用，我行我素，还一个样，许多年后变成笑谈，这就变成了劣势。抄是一种优势，不学习不行，必须要抄，必须要借鉴，但关键要消化，要创新，要有自己特色，才能真正变成优势，才真正赶上先进的水平，这点很难。

第三条要求，我们各个专业组，要在全国电力系统各网省公司中，榜上有名。我们十几个专业组，怎么也得有三分之一上榜。大家好好干，都要争排头，让国家电力公司说你干得好。第一个标志是，要有创新精神，就是要有知名度。比如，人力资源部在管理上有创新，安全评价在基础管理上有创新，雷区定位有创新，部分专业达到国家的水平。第二个标志就是，在重要刊物上有一席之地。管理刊物，技术刊物，国家级刊物上有一席之地，一年有几篇文章，有一定的建树。对榜上有名的要宣传，党组要重奖，鼓励大家研究问题，解决问题。

希望大家要以这次机关创一流为动力，推动机关的管理工作，使机关的管理工作在20上一个层次，上一个高度。

2.市政建设公司总经理 篇二

公司经理在企业经营管理中起着重要的作用, 其决策能力直接影响企业的经营业绩。由于委托代理机制的存在, 股东聘任经理经营管理企业, 他们之间形成了委托代理关系。当股东对现任经理不满意时, 他们就会选择更换经理, 而经理由于职位、薪酬等方面的原因, 也会主动选择离开公司, 经理变更由此产生。在我国, 由于经理人市场不够完善, 经理变更的频率比较频繁, 本文拟从公司总经理入手, 对总经理变更的数量与比例、总经理变更的原因、总经理变更中的继任来源、离任总经理的离职年龄和任职年限、离任和继任总经理的学历比较等出发, 对我国上市公司的总经理变更情况进行研究, 以期通过对我国上市公司总经理变更中存在的问题进行分析, 从而对改进我国经理人市场的建设提出一些相关建议。本文数据来自深圳国泰安公司的CSMAR数据库。

二、我国上市公司总经理变更的统计分析

(一) 总经理变更的数量与比例

在1994年至2007年间, 中国上市公司总计发生总经理变更3513次, 具体变更情况如 (表1) 所示。1994年至2007年间, 中国上市公司总计发生总经理变更3513次, 变更比例达到24.81%。变更数量及比例从1994年开始逐渐增加, 在2000年达到最高点 (337次, 30.97%) , 之后逐渐下降。从上述数据可见, 中国上市公司的总经理变更相当频繁。与国外研究相比较, Clayton et al. (2005) 通过福布斯经理人薪酬调查1979年至1995年间的数据, 结合华尔街时报披露的相关公告信息, 得出了872家变更CEO的信息。Defond和Hung (2004) 在进行投资者保护和公司治理的关系研究时, 通过世界范围数据库 (Worldscope database) 得出33个国家1997年至2001年间的21483个样本公司, CEO变更数量为3179次, CEO变更率为15%。而中国上市公司中, 总经理变更的比例达到了24.81%, 其中2000年至2002年均达到或接近30%, 远远超过了国外成熟资本市场的水平。2004年至2007年总经理变更比例的逐渐下降和趋于平缓说明我国近几年的公司治理状况有了一定的改进, 经理人市场在逐渐发展。

(二) 总经理变更的原因

Pourciau (1993) 在研究盈余管理和非常规高管变更时, 将高管变更的类型划分为常规变更 (Routine top executive change) 和非常规变更 (Nonroutine top executive change) , 其中非常规变更是指公司没有充足的机会来选择和培养继任者, 其他变更属于常规变更。参考Pourciau (1993) 的定义, 结合CSMAR数据库提供的变更原因数据, 笔者将任届期满、退休、完善公司治理结构、控股股东变动、健康原因、结束代理等原因造成的变更划分为常规变更, 将其他原因划分为非常规变更。 (表2) 描述了1994年至2007年间中国上市公司总经理变更的具体原因。从 (表2) 可以看出, 在总经理变更的原因中, 工作调动、任届期满和辞职是三种最主要的原因, 合计比例超过了总经理全部变更次数的70%。在全部总经理变更的原因中, 有1165次 (33.16%) 属于常规变更。常规变更最多的原因是任届期满 (17.79%) , 其他理由分别为退休 (1.71%) 、控股权变动 (2.65%) 、健康原因 (2.73%) 、完善公司法人治理结构 (7.12%) 、结束代理 (1.17%) 。在全部总经理变更的原因中, 有2348次 (66.84%) 属于非常规变更。在总经理的非常规变更中, 工作调动是最多的理由 (36.58%) , 其次为辞职 (17.34%) 。其他非常规变更的原因还有解聘 (3.62%) 、个人 (2.05%) 、涉案 (0.43%) 、其他 (6.83%) 。根据以上变更原因的数据描述, 对总经理变更的原因可以做以下总结和分析: (1) 变更理由多样化。从上述数据可以看出, 我国上市公司发生总经理变更的原因各种各样, 上市公司披露的变更理由比较随意, 除了国外常见的变更原因 (如退休、任届期满、解聘、辞职等) , 还有许多离任原因, 如工作调动、控股权变动、个人原因等, 这与中国资本市场的特殊背景有很大的关系, 如控股股东持股比例过高、政府干预过多、信息披露监管不够规范等。另外, “其他”原因的比例达到惊人的6.83%。尽管上市公司出现了各种各样模糊的高管离职理由, 但仍然有这么大比例的高管变更采用“其他”这一最模糊的理由或没有披露离职原因, 说明我国上市公司在高管离任信息的披露上还很不充分。 (2) 非常规变更明显高于常规变更。大量的非常规变更说明我国的经理人聘任存在很大问题, 上市公司在非常规变更情况下没有充足的时间准备来选择最优的管理人员, 因此, 这种变更背景下产生的公司总经理很难能够对提高公司的绩效与价值起到积极的作用。 (3) 工作调动、任届期满和辞职是最主要的原因。在上市公司披露的变更原因中, 工作调动是发生总经理变更使用最多的理由。在进行分年的统计中, 笔者还发现近些年来由于工作调动引起总经理变更的比例逐渐增加, 这与中国上市公司所处的特殊经理人市场有关, 是一个典型的中国资本市场中的经理人聘任问题。而大量的辞职原因造成的总经理离任则可能意味着在中国的资本市场中, 公司总经理在生产经营中面临着众多的复杂因素。综上所述, 我国上市公司不仅发生总经理变更的数量与比例非常高, 而且造成我国上市公司总经理更换的原因非常复杂, 非常规变更的比例非常高, 各种原因下引起的总经理变更比例也存在较大差异。这些情况均说明公司经理人变更决策没有充分体现出市场的作用, 这些背景下的总经理变更决策是否能对公司绩效与价值的提高起到积极的作用令人质疑, 有待于进一步检验和分析。

(三) 总经理变更中的继任来源

继任经理人员产生的来源有两种渠道, 一是内部聘任, 通过提拔内部经理人实现, 二是从外部引进经理人来担任新的经理人员。公司通过内部聘任继任总经理的优点在于, 内部产生的总经理比较熟悉公司现有的经营环境、经营理念、经营特点以及相关的经营政策, 在信息的掌握程度上要优于外部聘任的总经理。但其缺点也很明显, 内部产生的总经理通常在创新和变革程度上不及外部聘任的总经理。通过外部聘任总经理的优点在于, 无论从聘任者的角度还是被聘任者的角度考虑, 通常都具有改变公司现有面貌的强烈动机, 其缺点在于外部聘任的总经理由于对企业相关信息的掌握不够充分, 在制定适合公司经营现状的决策时可能要逊于内部聘任的总经理。 (表3) 描述了1994年至2007年间中国上市公司发生总经理变更时的继任来源情况。从 (表3) 可以看出, 在1994年至2007年间所发生的3513次总经理变更中, 有2029位 (57.76%) 总经理是通过内部聘任产生的, 另外1484位 (42.24%) 则是由外部聘任所产生。上述情况说明我国上市公司在聘任高管时更信任内部人员, 上市公司希望通过内部聘任的总经理来改善公司的经营面貌。但由于内部产生的总经理与其前任等高管人员及大股东千丝万缕的关系, 我国总经理的聘任情况是否能够带来积极的效应, 仍是一个需要进一步进行检验的问题。

(四) 总经理的离职年龄与任职年限

(表4) 描述了1994年至2007年间中国上市公司总经理变更中离任总经理的离职年龄。从 (表4) 可以看出, 我国上市公司总经理离职年龄在41岁至50岁这个区间内最多, 占到了43.10%;其次是51岁至60岁之间, 占到了30.43%;60岁以上离职的总经理占3.99%;2.62%的总经理变更没有披露离职年龄。在进行分年度的统计过程中, 笔者还发现41岁至50岁之间的总经理离职比例呈上升趋势, 2007年总经理在这个年龄区间内离职的比例达到了54.17%。 (表5) 描述了1994年至2007年间中国上市公司总经理变更中离任总经理的任职年限。从 (表5) 可以看出, 离任总经理的任职年限基本上均在4年以下, 其中1~2年是占总经理离任时任职年限比例最大的区间, 其次依次是2~3年、3~4年、1年以下、5年以上和4~5年。在进行分年度的统计中, 没有发现与整体较大的差异。从上述数据描述可以看出, 40岁至50岁这一年龄段是总经理的黄金年龄, 尽管本文没有对继任总经理的年龄进行进一步统计, 但这一阶段大量的总经理更换也可以在一定程度上说明上市公司更倾向于在这一年龄阶段的候选人中去聘任公司经理人。与发达资本市场相比较, 我国上市公司总经理的任职年限仍然较短, 这其中有制度的原因, 也有经理人市场不完善的原因。大量任职年限在1年以下的总经理发生更换更可以说明我国上市公司在经理人选择上的不成熟, 因此, 如何确定上市公司总经理的最佳任职年限, 是需要进一步研究的重要课题。

(五) 离任总经理和继任总经理的学历比较

(表6) 描述了我国上市公司1994年至2007年间总经理变更中离任总经理和继任总

三、结论

本文通过对2004年至2007年我国上市公司总经理变更的数量与比例、变更原因、继任来源、离职年龄和任职年限、离任和继任总经理的学历比较等方面的数据进行统计分析, 归纳和总结了我国上市公司总经理变更的整体状况。我国上市公司频繁的总经理变更和各种变更理由说明我国上市公司的经理人聘用市场非常不完善。由于我国大量上市公司是国有企业改制形成, 大股东持股比例过高, 使得其在公司总经理选择中具有强大的优势, 继任总经理的产生很多情况下体现了大股东的意志, 不能代表全体股东。这种背景下选择产生的总经理必然受控于大股东, 在公司经营中受到诸多限制。另外, 中国上市公司中大量是国有企业改制形成的, 政府在公司的经营管理、经理选择中起着主导的作用, 而政府在任命公司总经理时, 并不会完全考虑公司的经营、长远发展、信息质量等因素。因此, 需要完善我国的经理人市场, 减少政府的干预, 尽量将总经理的聘任市场化, 通过上市公司和潜在经理人的充分博弈来产生公司总经理, 从而逐步提高公司总经理的代理能力。具体措施如下: (1) 建立总经理聘用的相关法规制度。通过借鉴《律师法》、《教师法》等相关法律, 尽快制定关于公司总经理聘用和管理的相关法规, 并且建立包括履历、信用等信息在内的经理人档案, 从而减少经理人聘用中的信息不对称。 (2) 在聘用过程中, 要采取公开、公平、公正的程序, 避免政府以及大股东等的干预, 从而提高我国上市公司总经理聘用的效率。 (3) 在甄选的措施上, 要采取科学合理的方法, 通过民主推荐、业绩考核、素质评价、岗位竞聘等多种程序和方式来完成对高管的选择, 也可以借鉴国外的一些做法, 尽量量化竞聘者的能力指标, 通过建立适当的甄选模型来实现总经理人员的最优选择。

摘要：本文对我国上市公司1994年至2007年之间发生总经理变更的状况进行了研究。通过对上述年度区间内上市公司总经理变更的数量与比例、总经理变更的原因、总经理变更中的继任来源、离任总经理的离职年龄和任职年限、离任和继任总经理的学历比较等方面的数据进行统计分析, 归纳和总结了我国上市公司总经理变更的整体状况。根据统计分析的结果, 从总经理聘用法规制度建设等方面提出了加强经理人市场建设的相关建议。

关键词：总经理变更,常规变更,非常规变更,经理人市场

参考文献

[1]Clayton, M.C., J.C.Hartzell, and J.Rosenberg, The Impact ofCEOTurnover on EquityVolatility, Journal ofBusiness, 2005.

3.市政建设公司总经理 篇三

地方政府债券市场是国内改革发展的新事物，近年来取得长足发展。为深入探讨地方债热点话题，金融街10号论坛于2016年8月24日推出“透视地方债”专题，特邀财政部、地方债发行人、主承销商、评级等机构的权威专家，全面解读地方政府债券市场发展相关问题。

本刊特刊发本次论坛的嘉宾发言，以飨读者。

地方债话题非常有意义。地方政府债券市场是国内改革发展的新事物，2009年地方政府债券发行试点启动，2015年地方政府债券全面推行自发自还，标志着我国政府债券市场建设进入了一个新的阶段。2015年，在财政部的大力推动和指导下，地方政府债券市场取得长足发展。地方政府债务置换顺利开展，地方政府债券市场规模快速增长，成为债券市场主力军。发行和流动性机制创新较多，有效拓宽了地方政府融资渠道，支持了地方经济发展，进一步发挥了地方政府债券在稳增长、调结构、降风险、促改革中的重要作用。“十三五”规划建议中提出，要“建立规范的地方政府举债融资体制”，地方政府债券市场在未来经济社会发展的大棋局中，仍然是关键子、胜负手。

中央结算公司作为财政部授权的国债和地方政府债券总托管人，致力于完善金融基础设施服务，对参与地方政府债券市场的建设，我们感到很自豪。在主管部门的组织指导下，中央结算公司积极配合地方政府债券市场的规范和发展，开展了一系列服务工作：

一是制定完善地方债总体服务方案。近年来，中央结算公司始终把地方政府债券服务工作作为战略重点，从前年起，我们根据地方债实际情况，及时研究制定了地方债总体服务方案，在公司内部还专门成立了地方债综合服务联席组，持续对地方债服务方案丰富完善。

二是支持地方债市场的高效运行。2015年地方债发行1035期3.83万亿元，平均每个工作日4期，覆盖面广，操作要求高，其中2/3的地方政府是首次开展自发自还。今年上半年，地方债发行频度进一步提高到平均每日5期，目前发行量已超过去年全年，这是非常了不起的操作成绩，凝结了财政部国库司、地方财政部门、承销机构等各方面的心血。为满足地方债需求，中央结算公司在国债发行系统中定制了地方债发行子系统，灵活支持多样化的发行方式；落实发行现场管理要求，完善应急预案，做好发行现场支持服务升级改造；配合发行高密度档期窗口，通过京、沪、深三地协同，为地方债发行提供更加便捷的服务；支持跨市场统一发行；积极做好登记托管、信息披露、兑付付息等全周期服务。

三是促进地方债流动性提高。配合地方债在柜台市场交易的需求，开展了系统优化和适应性改造。积极推动地方债质押应用，面向市场推广相关政策和操作方法，2015年地方债质押式回购交易7.4万亿元，同比增长230%，超过市场平均90%的增长率；2016年1—7月同比增长130%，超过46%的平均值。此外，实现了地方国库现金管理、社保基金管理、外汇委托贷款操作中地方债的质押设置。

四是支持地方政府债券市场开放。2016年地方债发行工作通知中，鼓励符合条件的地区开展自贸区发债试点，探索积累可推广的经验。目前，中央结算公司已在主管部门指导下就地方债自贸区发行形成成熟方案，并已上报。试点重在理顺机制，把路走通；长期看将有利于降低成本，提高流动性。

五是深化信息服务。持续完善地方政府债收益率曲线。提供地方债专有统计，提供本地区地方债发行、投资者结构等统计信息。完善兑付付息提示。目前正在研究开发发行成本计量模型。

六是推进研究咨询。在财政部国库司指导下，中央结算公司顺利完成了亚洲开发银行的技援项目咨询工作，“中国地方政府债券市场发展研究”以及地方专项债券的专项研究。我们积极调研并征求意见，得到了调研地方和市场机构的大力支持。今年两会后，中央结算公司《债券》杂志还与中国财经报社合作，举办地方债主题征文和摄影活动，为地方债传播正能量，营造好环境。活动得到了各界的关注和积极参与。我们将持续跟踪地方债的实践成果，开展有针对性的研究和宣传活动。

地方债工作是一项常为常新的工作，需要各方协调配合，政策指导、市场主导、舆论引导，缺一不可。中央结算公司将一如既往，为地方债提供专业的基础设施服务，并与大家一道，为地方债市场建设贡献心力。

责任编辑：宗军 廖雯雯

4.市政建设公司总经理 篇四

——经发建设公司总经理艾晨同志先进事迹

在我们即将学习认知一位同志前，让我们将目光望向2006年？月。在西安市北郊经开区管委会的旧址，西安经济技术开发区建设有限责任公司刚刚被宣布正式重组。在借用的五间办公室，八位职工正在忙碌着。摆在重组后的建设公司面前，是一个远离西安市区、荒草丛生的待建园区。也就是在这样的挑战面前，艾晨同志上任建设公司一把手，开始了她不平凡的征途。

我们暂时先不去陈乏那创业的艰难，一些统计数据更具说服力。

从2006年的8个人、5间房，到时至今日的200多位员工、三大开发建设项目和源源不断的后续项目，经发建设公司完成了从亏损企业到持续盈利企业；从只有8位员工的初级企业到拥有7个职能部门和一个全资子公司共有200多职工的房地产开发企业； 从集团公司的包袱单位到千亿元先进制造业基地的城市运营建设服务商，经发建设公司仅用短短的几年完成了那华丽的转身。

艾晨，36岁，西安经济技术开发区建设有限责任公司总经理，出生在西安市企业家家庭。（请邵主任简述艾总成长史，建议重点在开发区工作履历）

第一次在谈判桌上或者在项目工地上见到艾晨的人大都持有一份惊叹抑或一份怀疑，一个外形如此苗条纤细，甚至看起来还有些柔弱的女性，工作的状态竟与外表相差甚远。思维缜密而迅速、处事果断而细致、语言表达干净利落，这些评语都是合作方在事后给予艾晨的评价。

一、“面对工业地产模式，我们无路可循只有开拓创新”创新工业园开拓工业地产新思路。

面对荒草丛生的工业园区和仅仅8个人的队伍，艾晨清醒的意识到，团队建设的需要和重要高于一切！

要用好这8个人，要让这8颗种子去队伍中结果。

在8位员工中开展评优争先活动，奖励优秀员工。引入企业cis体系，逐步创建企业文化。

市场化运营就必须去了解市场，工业地产是一个全新的命题，没有任何的成熟案例去借鉴和照搬。艾晨亲自抓市场部，开始做全面的市场调研。

司机也是调研员！艾晨白天带队调研，晚上开会培训，连司机也训练成专业的市场调研员。市场数据有了，该如何去做规划。艾晨又开始往返于各个规划院的求访中，不停的去求证，如何将工业园规划好。“要让入区企业感到生产满足、生活满意，路的转弯角度是多大才能让货车通过，这些都必须考虑进去。”有一次艾晨在苏州出差，她专程去拜访苏州工业园的总规划师，让大师给创新工业园提意见。

而此时，创新工业园的建成已经1年了。艾晨说：“只有完成的项目、没有停滞的思考。我们无路可循，只有开拓创新！

经发创新工业园项目预算总投资约1.8亿元，从项目定位、建设到招商全部按市场化进行，通过摸索实践不但实现了工业园按期建设和招商完成。

现入园企业13家，出租率达到100%，其中包括世界500强企业西安海镁特公司，陕汽配套企业东风友联、中沃科技、华臻三产、华臻汽车零部件，法士特配套企业西安金欣粉未等公司，园区解决就业1000人，年产值约4亿元。

“不仅要把企业招进来，还要服务好！”

在艾晨同志的部属下，2010年4月经发建设成立了产业服务中心，为经发创新工园入园企业提供全方位增值软性服务，以打造和提升经发创新工业园的品牌效应。

目前经发创新工业园已成为管委会示范园区，是真正意义上的优秀制造企业社区，也是目前西安市规模最大、规划档次最高、专业化服务最完善的综合工业园区之一，已被管委会确定为经开区先进制造业孵化基地。

二、努力学习，和员工一起成长。

艾晨在工作中积极学习，不断提高经营管理水平。2009年6月，艾晨以优异的成绩毕业，是香港理工大学通理学院同界MBA班学员中的佼佼者，被香港理工大学邀请作为唯一的毕业生代表在毕业典礼上

发言。

艾晨常常与员工分享学习心得，并在公司推行岗位成长计划，组织公司员工参加了市场营销、景观规划设计外培课程，先后有近160人次参加各类内外培训。为了提高管理技能，7月份组织主管以上人员参加了金舟咨询提供的《中层管理技巧》内训。在集体培训的同时，为一名骨干员工提供了再深造助学金。“岗位成长”计划为员工创造的多方位多层次地培训机会，取得了良好的效果，员工综合素质有了显著提升。

三、铁腕作风的背后怀有一颗细腻的感恩之心。

艾晨常说“经发建设公司所倡导的是‘努力让伙伴更精彩’的文化，公司的发展离不开员工、客户、合作者的支持。公司多渠道进行文化建设，要常怀感恩之心。”

每一位员工生日时，都会收到一封写满感激之词的贺卡，一封封贺卡承载的是艾晨对员工努力工作付出的感恩。

为增进同事之间的交流，公司开通网络论坛，开始自办企业内刊《成长》，开展多样的文体活动，2010年3月公司组织全体员工在泾渭体育中心进行了植树活动。对于内刊的报道，艾晨是这样要求的：“不许说领导、不许领导‘说’，要走到员工中间，将内刊办成公司与员工共同成长的心路历程的记录者。”

生活上，艾晨既是家里的女儿又是孩子的妈妈，既是妈妈又是媳妇。艾晨自知工作时间太多，给予家庭的时间太少，一到节假日就

主动承担家务，洗衣服、做饭、伺候公公婆婆、带孩子一样也不落下，老人的邻居们都夸儿媳妇孝顺。

四、一个永远奋进在路上的女强人

建设公司的发展进入了巡航期，蓄势待发。熟知艾晨的人都知道，她不会停歇奋进的脚步。现在她又开始为公司谋划新的“三年计划”:坚定不移争取新的产业园区的开发建设;在总结前期招商经验的基础上，探索构建独立的工业招商渠道和营销模式，重点培育公司在工业地产领域的品牌内涵，增加品牌知名度和影响力。通过大型项目的代建提升公司团队建设和工程管理水平，作有影响力和品牌的代建公司。

5.市政建设公司总经理 篇五

（二〇〇六年八月二十一日）

一、进一步提高对加强班组长队伍建设重要性的认识

多年来，集团公司和各单位十分重视班组长队伍建设，取得了一定成效。广大基层班组长立足岗位、吃苦耐劳、扎实工作，为推进企业三个文明建设，特别是在安全生产、创业发展过程中付出了艰辛努力，发挥了积极而重要的作用，有力促进了集团公司的改革、发展和稳定。但是，也要清醒地看到，在实际工作中，各单位班组长队伍建设发展不平衡，还存在一些不容忽视的问题，突出表现在：一是少数单位重视程度不够，班组管理基础薄弱，制度不健全，管理不到位，“三违”现象时有发生，安全状况不理想；二是班组长结构层次不合理，特别是生产技术型人才紧缺，综合素质参差不齐，年龄老化现象严重，一定程度上制约了生产发展和效率提高；三是班组长收入待遇相对较低，与周边地区煤炭企业相比存在不小差距，同时，在集团公司内部因各矿井经济效益的差异，班组长收入待遇标准也不尽相同，甚至差距很大，一定程度上也影响了班组长的工作积极性；四是部分班组长素质不能满足安全生产和创业发展要求，缺乏系统性的业务知识和管理能力培训，班组长队伍整体学历不高，新技术新装备的适应和驾驭能力有待提高。生产班组是工业企业最基层的组织，是企业的细胞，其作业地点是企业增值活动的主要场所，它运转情况的好坏直接关系到企业管理水平的高低和经济效益的好坏，加强班组建设已成为新时期企业生存和发展的主流。班组长作为企业最基层组织管理的领导者，既是班组安全生产、质量管理、班组建设的组织者，又是集团公司、矿厂以及区队各项决策、工作部署的执行者和实践者，工作业务涉及到企业安全生产、经营管理各个方面，其业务素质和管理水平高低，很大程度上不仅决定着企业安全生产形势稳定与否，甚至决定企业的生存发展。特别是在当前企业加快创业发展的关键时期，班组长的作用愈加突出，迫切需要加快解决班组长队伍建设中存在的突出问题，全面提升班组长队伍整体素质，满足企业生产经营和快速发展的需要。集团公司召开此次会议，就是要从解决问题出发，通过强基固本，夯实基础，广泛调动班组长的工作积极性，最大限度发挥基层管理作用，为企业又快又好发展造势助力。各级党政组织务必要统一思想认识，增强责任感和紧迫感，立足当前，着眼长远，认真贯彻落实这次会议和集团公司制定的《指导意见》精神，共同推进班组长队伍建设不断取得新的进展。

二、发挥班组长示范带动作用，推动企业快速健康发展

班组长长期在安全生产一线工作，懂技术、有能力，具备较为丰富的现场管理经验，是企业发展不可或缺的重要力量。作为班组最主要、最直接的领导者，班组长既要对上承担义务和责任，又要对下行使指挥和管理权力，必须准确定位，明晰责权，充分发挥好兵头将尾和表率示范作用，团结和带领班组成员圆满完成各项工作任务。对于班组长的具体要求，应体现在以下几个方面：

一是做安全履职的表率。抓好现场安全管理、筑牢安全生产第一道防线是班组长的首要职责。这就要求广大班组长务必牢固树立“本质安全，珍爱生命”的安全理念，正确处理安全与生产的辩证关系，时刻保持清醒头脑，坚决做到不安全不生产。要把对班组职工生命的关爱之情转化为高度的责任感和强烈的事业心，满腔热情地抓好安全管理，对生产中出现或可能出现的不安全因素，要进行深入分析、准确判断、科学预测，及时采取有效措施加以解决。要时时处处以身作则，带头抵制“三违”行为。要建立健全班组安全活动各项制度，严格考核，奖罚分明。要针对班组安全生产现状，积极探索安全管理的有效途径，创新方式方法，构建班组特色安全文化，提高职工安全意识和安全技术素质，创建本质安全型班组。

二是做完成任务的表率。班组是落实兑现企业各项生产经营计划的具体执行群体。要求广大班组长要增强大局观念，服从组织安排，自觉站在班组和生产的最前沿，敢于吃苦，不怕流汗，急难险重任务带头干，发挥好带头人作用，为职工群众做出表率。要切实承担起协助区队指挥生产重任，细化分解生产计划，科学安排劳动组织，合理配置生产要素，带领班组成员优质高效地完成各项生产任务，为企业顺利实现既定目标奠定坚实基础。

三是做创业发展的表率。近年来，集团公司大力实施走出去战略，异地办矿、工程承包以及劳务输出等项目进展良好，不仅给企业创造了可观经营收益，扩大了影响力，而且盘活了企业内部人力物力资源，增强了发展后劲，拓宽了生存空间，使企业经受住了市场波动的冲击，在激烈的竞争中赢得了主动。随着异地项目建设加快、规模扩大、产能增加，对人力、物力的需求越来越大，需要从本部源源不断地输送大批专业化、技能型人才。面对创业发展新的要求，广大班组长要积极响应集团公司号召，志存高远、敢于打拼，带头走出去创业，在创业发展的大舞台上磨砺成才，建功立业。

四是做务实进取的表率。求真务实是作为一名班组长必备的基本素质，具有求真务实的作风，才能抓好管理，带好队伍，完成任务。因此，这就要求班组长在实际工作中要少讲空话，多做实事，少讲个人，多想集体，少强调客观原因，多查找主观问题，要求职工做到的自己首先做到，严于律己，宽以待人，脚踏实地，埋头苦干，以实际行动赢得职工的信任和支持。要努力适应时代发展的新形势、新要求，勤奋学习，善于思考，努力进取，增强责任意识、大局意识、危机意识和发展意识，更新思想观念，加强实践锻炼，不断提高思想觉悟、业务素质和管理水平，努力使自己成为政治素质高、专业水平优、管理能力强的班组带头人。

五是抓好班组自身建设。要认真落实《指导意见》，切实履行班组建设职责。要积极开展文明班组、学习型班组、品牌职工队伍创建活动，打造优强品牌团队。要关心职工生活，做好职工思想教育和稳定工作，加强职工思想道德教育，倡导爱岗敬业精神，不断提升优质服务水平。要结合实际，广泛组织开展岗位练兵和技术比武，正确引导职工钻业务、学技术，提高班组整体素质。要创造条件，知人善任，充分发挥班组每一名职工的作用，努力把班组建设成为职工积极向上，队伍作风顽强，班风和谐共进的优秀集体。六是推动班组工作方法创新。在组织结构上，要按照一定的标准对班组进行重新设置，坚持科学合理原则配置班组人员，保持适当规模，尽量减少管理层次。对每班组要明确一个负责人，并给予负责人明确的工作任务。要求班组负责人要注重引导职工全员参与管理，并做好班组内外部的直接交流。班组长关心的焦点要从职能管理向流程管理转变，以规范的程序增强现场管理的效果。在工作任务上，要在保证安全、质量、成本和时间进度的情况下，完成既定的生产任务。要坚持以人为本，关注职工的成长和进步，增强职工对班组发展的认知度，不断提高向心力和凝聚力。在评价标准上，要分阶段制定不同标准，使班组管理成为一个循序渐进、不断发展和提高的过程。在管理工具和方法上，要把好的现场经验总结出来，上升到理论高度，形成一套高效、标准的管理工具、方法体系和工作模式，切实改变单纯靠自己的知识、经验、直觉进行管理的传统做法。要注重企业文化建设和理念创新，打破长期形成的科层制、官僚式以及面向物质的文化导向，推进文化理念向团队式、民主化和以人为本转变。

以上六个方面，只是对班组长示范带动作用的基本要求，也是一个有机统一的整体，应当在实际工作中统筹抓好落实。各单位只要抓好这六个方面，为班组长发挥示范作用创造条件，就一定能够加快推动企业创业发展，落实各项工作部署，完成既定的目标任务。

三、认真抓好创建措施和待遇落实，不断提高班组长队伍建设水平

班组长队伍建设是集团公司一项长期性、基础性的战略任务，需要各方面广泛参与和大力支持，尤其是各级党政组织要加强领导，健全机制，明确职责，共同推进，确保班组长队伍建设取得实效。

一要高度重视班组长队伍建设。加强班组长队伍建设是各级党政组织和各级领导干部的重要职责，必须摆上重要议事日程，按照集团公司统一部署，加强组织领导，理清工作思路，明确建设目标，细划实施方案，一着不让地抓好落实。通过工作会、经验交流会等形式，研究和检查班组长队伍建设进展情况，促进班组长队伍整体水平的提高。

二要关心班组长的工作和生活。要积极创造条件支持班组长独立开展工作、充分行使职权，发挥好班组长的指挥、管理和协调作用。要结合实际情况，妥善解决班组长的各项待遇。政治上，要把班组长岗位工作经历作为选拔科区级领导干部的重要依据，优先选拔优秀班组长进入中层管理岗位，充分调动他们的工作积极性。要通过评选“优秀班组长”、推荐劳动模范、组织疗（休）养和学习培训等形式，增强他们的事业心和荣誉感。经济上，要加大倾斜力度，落实井下班组长各项津贴和奖励标准，让他们得到实惠。生活上，要优先帮助解决住房、子女上学等方面的实际困难，千方百计解除他们的后顾之忧。

三要加强班组长业务知识培训。企业的快速发展需要一大批业务精、能力强、作风硬的技能型人才队伍，培养和造就一大批生产技术骨干、业务带头人是企业最为紧迫的任务。要根据班组长岗位不同，制定

不同的培训计划，落实培训费用，创造条件组织在职班组长参加业务学习，接受更高层次教育。要在抓好安全生产、技术业务培训基础上，强化班组长管理知识培训和职业道德培养，促进综合素质全面提升。要加大教育培训投入，帮助班组长建立学习室、创新室，配备所需的资料和书籍，更好地为他们学习提升创造条件。

四要严格按程序做好班组长的选聘和考核工作。班组长尽管职务不高、权力不大，但因其直接指挥安全生产，工作岗位十分重要，必须建立完善的选拔任用机制，严格程序、严格标准、规范操作。要通过公开招聘、民主推选等方式，将思想觉悟高、责任心强、业务过硬、作风扎实、敢抓善管的优秀人才选拔到班组长岗位上来，增强班组长队伍整体效能。要抓好班组长绩效考核管理。《指导意见》对班组长的工作职责和权力作了明确规定，各单位要参照相关规定制定实施细则，严格考核，做到奖罚分明，及时兑现，既要保证广大班组长能够充分行使权力和享受应得利益，又要促使他们从严履行职责，努力营造能者上、庸者下、人尽其才、才尽其用的良好氛围。另外，要注重加强班组长编制管理，合理设置配备班组长，做到既要满足安全生产和劳动组织需要，又要保持队伍精干高效。

6.市政建设公司总经理 篇六

经营部经理岗位职责

一． 负责本部门全面工作,完成公司经营计划；

二． 加强与外部的联系，协调与政府部门、业主之间的关系；

三． 负责与业主进行前期接触、洽谈，并对项目（业主）进行考察及评估；

四． 负责组织有关人员编制投标文件；负责协调相关部门负责人审核标书；

五． 负责对本部门编制报表进行审核；

六． 协助公司领导进行经营决策。

七． 组织本部门开展学习交流活动。

经营助理岗位职责

一． 获取各种工程信息；

二． 参与工程项目的联系并对联系的工程做好记录；

三． 参与对项目（业主）的考察及评估；

四． 参与编制公司工程投标文件，协助标书编制，检查标书符合性和有效性；

五． 负责密封和投递标书，参加评标过程，作好评标记录，并负责对招标项目过程和结果进行总结；

六． 协调办理投标保证金和履约担保或履约保证金；

七． 准备合同文件以及合同交底；

7.市政建设公司总经理 篇七

次贷危机过后，随着来自欧美等地的订单数锐减，众多代工企业纷纷推出自有品牌以拓宽市场渠道、增加产品附加值。统计数据显示，在过去的三年中，仅广东东莞一地，企业新创立的自有品牌就超过了600个。

问题是，多数匆匆上马进行品牌建设的代工企业囿于以往的“工厂思维”模式，不仅未能凸显品牌建设的目的，还占用了企业宝贵的现金流，进而分散了订单复苏背景下企业做代工的专注力，得不偿失。

推而广之，无论是代工企业还是其他类型的企业，进行品牌建设都应谋定而后动。

企业需要明晰品牌以及品牌建设的深刻内涵

品牌即brand一词来源于古挪威文字brandr，意指“烙印”。它十分形象地表达出了品牌的定义——“怎样在消费者心目中刻下烙印”。当然，这种烙印有可能是“好”的，也有可能是“坏”的。因此，在消费者心目中，一个成功的品牌不仅应该具备相当的知名度，还应具备一定的美誉度和忠诚度。

由于品牌集合了企业商标、产品名称、产品包装、产品品质、企业声誉、商标符号等多项内容，因此，仅从技术角度来说，品牌建设无疑是一项极为复杂的系统工程，它应该包括品牌的战略规划、品牌的形象设计、品牌的核心价值、品牌商标的传播等诸多内容。这也意味着，成功的品牌建设绝非一夕之功，它需要企业动用相当一部分人力、财力、物力来精心运营。就这一点而言，企业进行品牌建设应充分量化其成本，严格执行预先拟定的财务规划。

从品牌建设的目的出发，正如前文所述，一个成功的品牌不仅应该具有相当的知名度，美誉度和忠诚度更应该兼而有之。因此，如何在整体上提高品牌的知名度、美誉度以及忠诚度，构成了品牌建设的重要一环，也是衡量品牌建设最终结果的唯一标准。

值得深思的是，那些一味依赖广告投放最终黯然收场的品牌建设案例往往印证了这样一个事实：大规模的广告投放固然可以提升一个新生品牌的知名度，却难以对该品牌的美誉度形成持久的影响力(即便是明星的品牌代言也无法取代消费者对该品牌的真实体验)，更难以维系消费者对该品牌的忠诚度。

的确，如果仅靠投放巨额广告就能打造出历史悠久的强势品牌，那么，企业品牌的影响力大小完全可以通过企业资金实力的高低来排名，实际情况显然并非如此。在现实生活中，品牌影响力较大、但市值不高的“小众”公司早已遍地开花。

企业在品牌建设过程中需要进行充分的市场调研

有必要补充说明的是，考察奔驰、宝洁、苹果等强势品牌，不难发现，这些品牌往往呈现出复杂的金字塔结构，在位于塔顶的品牌下面，还依次沉淀着产品、设计生产体系、工业基础乃至商业文化底蕴等多项内容。显然，产品是品牌不可或缺的一部分，品牌的美誉度和忠诚度都需要好的产品来驱动。

产品和品牌的这种共生关系也表明，如果从产品的角度出发，对初创品牌的目标市场进行充分调研，或将有助于压缩企业品牌建设的成本，进而使品牌建设的效果事半功倍。对于那些资金相对不宽裕但决意创立品牌的小企业来说，这一点尤为关键。

我们不妨以某个价格相对较高的维生素饮料初创品牌为例，该品牌要进入中国内地，面临着两个细分市场的艰难选择：A.饮料市场;B.保健品市场。乍看之下，该品牌似乎应该毫不犹豫地选择A。但经历了充分的市场调研，该品牌选择B成功的概率反而更大。这是因为，与进入饮料市场必将遭遇残酷的价格战相比，进入维生素饮料相对稀缺的保健品市场更易形成“进可攻，退可守”的竞争格局。

再以某个价格相对较高的去头屑洗发水初创品牌为例，该品牌看似只有一种中国内地细分市场可供选择即洗发水市场，但充分的市场调研告诉我们，该品牌还可选择药品市场，只需在品牌传播理念上突出“去头屑”的药用功能，并在产品开发上加深相应细节。

当然，即便是最为充分的市场调研，在信息的反馈度上也难免会出现一定程度的失真。举例而言，市场调研人员的不够尽责、市场调研样本的统计误差、市场调研信息的层层上报都有可能造成一部分真实信息的流失。

有鉴于此，除聘请专业调研机构尽可能地缩小统计误差、加强信息反馈的质量以外，拟创立品牌的企业还应在企业内部突出市场调研这一职能的重要性：一是可以尝试将市场调研的相关负责人吸收进企业的中高级管理层，增强调研人员在品牌建设中的话语权，激励其加大市场调研的力度;二是可以考虑在企业内部成立一个跨平台的市场调研项目组，打破以往市场调研从属于市场开发的管理架构，适当赋予项目组动用其他职能部门资源的权力。

一言以蔽之，企业品牌建设应谋定而后动，在明晰品牌及品牌建设内涵的基础上，进行充分的市场调研，那些一味流于形式、带有盲动性质的品牌建设非但对企业的盈利毫无助益，更有可能成为企业发展中的“拖油瓶”，最终埋下“做品牌找死”的隐患。

8.泰达宏利基金公司总经理刘青山 篇八

作为中国最有影响力的基金经理之一，2013年荣升泰达宏利基金公司总经理的刘青山，当基金经理时有过彪炳的投资战绩。在2014中国养老金论坛上的发言中，刘青山表示，在十几年以前他就感觉到中国养老行业面临着困境。老龄化来袭，养老如何未雨绸缪？

记得我十几年前研究生毕业，我的导师那时刚刚退休，他的两个孩子在国外，所以提前进入了空巢家庭。从那以后，老师每次进养老院都是我帮他操办的，我体会到养老过程中的辛酸苦辣。有一次我跟夫人探讨这个问题时，我说我的老师是很有名的专家、学者，他的夫人也是官员，跟我的父母比起来，他们的地位、背景高很多，但是我觉得他们的养老还比不上我的父母。我的父母是农民，他们有很多孩子，孩子都在身边，所以我的父母能得到很好的照顾，但是我老师的孩子都在国外。

因此在十几年以前，我就感觉到中国养老行业面临着困境。所以，我当时就想如果有一天有这个机会我一定要尽我所能把中国养老产业往前推进，让我们老有所依、老有所养，让我们这一代老的时候子女不在身边也能过一个快活、安详的晚年。这是我一直以来的一个愿望，也促使泰达宏利基金希望在这个领域有所作为。

当前中国正处在大变革的时代，经济社会的众多领域都会发生重大的趋势性变化。那么聚焦在今天养老金的主题下，我们来讨论有哪些大的趋势和养老金有关。

第一个大趋势是人口红利的消失和养老金的增长。

毫无疑问，2000年以来中国经济的快速发展得益于“人口红利”的有力推动。但是2015年，我国的劳动年龄人口将正式进入负增长阶段。老龄化带来的社会抚养比不断提高，消费性人口超越生产性人口等问题，都将长期制约中国经济的增长。

与之相对应的是，我国正在加快建立健全养老金增长的长效机制。自2005年以来，国家每年给企业退休人员增长养老金10%，已经实现“八连增”。改革开放以来，企业退休人员的养老金已经增长了50倍。

第二个大趋势是全社会的市场化程度加深和养老金的市场化运作。

李克强总理多次明确表示“能给市场做的要尽量还给市场”。尽管存在各种难题，但中国的养老政策已经走在了市场化的道路上。接下来通过政府的顶层设计，越来越多的养老政策将与市场接轨。约2.6万亿的城镇基本养老基金和城乡居民社会养老基金的运作有望更加市场化，交给专业的资产管理机构实现保值增值。

第三个大趋势是对外开放的扩大和养老金投资的国际化。

刚刚结束的APEC会议充分展示了中国在“大国崛起”中的开放心态和国际影响力，沪港通正式打开了中国资本市场对外开放的大门。因此，未来养老金的投资必然会充分借鉴国际成功的经验，资产配置也应是国外和国内相结合，投资范围大大拓宽，包括海内外的权益类资产、固定收益类资产，股权投资、实体经济中的产业投资等多元投资并举。

正是基于上述三大趋势，未来中国养老金的格局注定会发生深层次的结构性变化。所以，我们提前行动，邀请有长期研究养老金问题、参与政府顶层设计的专家学者，有在全球长期从事养老金投资的加拿大宏利金融高管，希冀通过海内外精英的智慧碰撞，共同为中国的养老制度建设和养老金投资建言献策。

我们资产管理行业作为整个养老产业中的一环也应积极行动起来，为老龄化社会的到来未雨绸缪。

我认为，未来养老金投资将是资产多元化和策略多元化。泰达宏利目前具有公募基金和特定客户资产管理资格，旗下共计24只产品，包括股票型、混合型、债券型、货币型等，运用多种策略，取得了相当优秀的投资业绩。

在总结公司历史积淀和判断行业发展方向的基础上，泰达宏利未来将为养老事业的发展贡献我们自己的一份力量。

刘青山

中国最有影响力的公募基金经理之一。现任泰达宏利基金公司总经理，2001年加入湘财证券，参与筹建泰达宏利基金并工作至今，历任基金经理、投资总监、副总经理。