绩效薪酬体系案例分析

绩效薪酬体系案例分析（共8篇）

1.绩效薪酬体系案例分析 篇一

薪酬体系

一、薪酬的构成

1、员工的薪酬组成：

1）基本工资+绩效工资/奖金/提成+其他（津贴等）2）绩效工资：基本工资=40%：60%

2、岗位分类： 1）、业务类：采购、销售业务员、开票与业务相关的管理岗位（大区经理、经理）等等

薪酬组成一般为：基本工资+绩效工资+提成+其他 2）、后勤类：仓库、财务、开票、内勤、质管、综合、人资等 薪酬组成一般为：基本工资+奖金+其他 3）、董事长、总经理或其他高级管理职位，实行年薪制

薪酬组成：每月固定薪资+年底奖金

二、工资级别

1、公司按照岗位的不同划分为高层、副高层、中层、副中层、主管、基层等六个职等。

2、公司每个职等按照岗位的分工和对岗位素质的要求不同，进行综合评估打分并排序，按照正态分布法计算出岗位的工资。此工资为岗位的一般工资。

3、每个岗位按照员工的胜任能力，工资级别分为5个等级，分别为试用、待提高、基本胜任、胜任、超出预期。

4、正态分布的级别之间的比例暂定为1.2：1.1：1：0.9：0.8。

比如：文员的岗位工资一般为1200元，根据1.2：1.1：1：0.9：0.8的比例计算出，文员岗位的五个级别工资分别为1440：1320：1080：960。

5、岗位的5个级别按照正态分布法，以核算出的岗位一般工资为依据，计算出5个级别的工资。

三、工资级别的评定及晋级

1、工资级别每年年底进行一次评定，随年终的绩效考核完成。

2、年终的绩效考核中，达到以下条件方可予以晋级或晋升。

1）工作达到1年以上，在考评中获得5分，予以工资晋升一级。2）工作达到3年以上，连续在三年考评中获得5分；在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

3）工作达到2年以上，在评选中考评分都在4分以上着，予以晋升一级。

4）工作达到5年以上，在评选中考评分在都在4分以上着，在公司的管理岗位空缺时，优先考虑予以晋升。工资级别不能再晋升时，可以享受上级别岗位的待遇。

5）工作1年或以下，在考评中获得2分或以下者，视情况给予调岗、待岗或辞退处理。

6）工作满两年，连续在考评中获得2分或以下者，视情况给予待岗或辞退处理。

3、晋升人数的控制办法

按照公司同一职等的人数，考评得到5分者，晋升者，比例占10%，就高不就低。连续两年考评都在4分及以上者，比例占20%，就高不就低。

4、根据公司的经营形势，各岗位的一般工资可根据国家大的金融环境和公司的来年预计，进行一定比例的调整。

四、奖金的基数设定

1、业务类的薪酬中因为设计了提成，不再设计奖金。

2、后勤类岗位：

1）按照职等设计岗位的奖金。2）奖金与每月的绩效考核挂钩。

3）按照绩效考核进行排列，确定奖金发放的系数。

五、津贴等其他分配方式的应用

津贴在以上分配方式以外，起到补充作用。

按照创新和合理化建议设定奖金，每月的先进个人和先进集体的评选，作为对单个员工的有效补充。

绩效考核管理制度

第一章

绩效考核一般制度

一、考核的目的

1、业绩管理是管理者必须具备的管理能力；

2、考核是业绩管理的一个重要环节； 业绩管理的过程：

职位说明书

↓↓

业绩计划与目标设定

↓↓

业绩反馈与目标设定

↓↓

业绩评价与业绩报偿

3、对员工的业绩进行制度性的评价，以助于改进工作；

4、通过定期的考核为管理者提供与下属进行深度沟通的机会，以促进互相理解与信任，关注下属的发展，有效调动员工的工作积极性，增强员工对公司的认同感和归属感；

5、有助于管理者进行系统性的思考（如工作职责、工作目标、如何评价、如何激励、员工发展等问题）；

6、考核可以为管理者提高业绩管理水平提供帮助，提高管理者“带队伍”的能力，为力资源部制定各项激励政策提供依据。

二、考核的原则

1、考核分级进行，直接上级考核直接下级。

2、考核结果两级确认，即员工的考核必须得到上级领导的认可。

3、总经办负责直接对各部门经理的考核，各部门内部的考核由各部门经理主持。

4、总经办对各部门经理的考核办法的制订和考核流程的执行情况进行指导和监督。

5、考试使用目标管理法，就是根据目标进行管理，就是部门的日常管理。

6、写出清晰的目标就是成功的一半。

7、设定清晰的目标是部门日常管理的一部分，而不是额外的工作或形式主义。

三、考核的流程

第一步：考核人与被考核人对于被考核人的工作目标或工作任务达成共识（明确考核要素）；

第二步：考核人与被考核人就被考核人工作目标或工作任务的完成情况以及工作中存在的问题进行面谈（进行业绩反馈和业绩指导）；

第三步：考核人与被考核人在业绩面谈的基础上对被考核人的月度/季度业绩进行评价，并提出下月度/季度工作改进措施，最后对上月度/季度被考核人的业绩进行打分（进行业绩评价，5分制）；

第四步：对被考核人实施激励措施（进行业绩回报）。

四、考核结果的应用

1、与绩效工资（奖金）进行挂钩。

2、考核结果记录在案，作为督促员工提升的依据。

3、员工需要培训的内容来源之一。

4、帮助员工了解自己，对自己的职业生涯进行设计，提高员工的职业价值和幸福指数。

五、绩效考核执行程序

1、人力资源经理制订考核制度和流程，报总经理办公会审议通过

2、人力资源部下发并对各职能部门的部门经理进行指导和培训。

3、人力资源部对各部门的执行情况进行督导和反馈。

第二章

业绩考核和行为考核

业绩考核即工作目标考核

一、考核计划表目标的来源

1、岗位的目标计划三个来源：

1）岗位的职责或部门的职责定位（专业）；

2）公司的战略目标（整体发展的要求）即上级交办事项； 3）客户的需求与期望。

2、考核计划表（附后）

3、写目标的注意事项

1）目标以“事”为主，不记录过程，只明确结果；

2）目标以岗位中主要的、重大的为主，不小于5%权重； 3）清晰、可考核。

4、考核计划表的简化流程： 1）、员工对自己的月度工作计划自评/上报——直接上级评定/审核——上上级领导确认 2）、上报计划或考评结果时，上下级之间进行一次面谈，对计划和考评结果初步达成共识，上上级领导最终确认。3）、部门经理和总经办分别对考核业绩进行打分，实施激励措施，对业绩考核备案存档。

要求：中层以上领导的考核计划的制订每月5日前完成：部门经理对上月自评/上报本月的工作目标——总经办主任评定、审议——总经理确认 行为考核即工作表现考核

主要从积极性、责任感、事业心、大局观、团队精神等要素着手进行考核。

附：工作表现评估表

第三章

业绩考核得分核算办法

一、业绩考评采用五分制

5分

非常优秀

100~90分 4分

优秀

90~80分 3分

合格

80~70分 2分

待提高 70~60分 1分

不称职 60分以下

二、业绩考核总分的计算（100分）

业绩考核总分=目标得分*80%+工作表现得分*25%*20%

三、考核周期

每月考核一次，一个季度进行一次汇总评估。

四、考评结果的具体奖罚实施

1、月度考评得分（百分制）直接与绩效工资或奖金挂钩。

1）绩效工资事迹应得=岗位绩效工资*月度得分%

2）对员工的考分进行正态分布排序，确定发放奖金的系数。

2、季度考评汇总的分值（5分制）作为重要依据，备案存档。

3、半年汇总，得分在2分及以下者，视情况调岗或停岗学习。

4、汇总，整体得分在2分及以下者，按照末尾淘汰原则予以调岗、停岗或辞退。

5、汇总，作为工资级别晋升的依据，得分在4分及以上者，予以晋升工资级别。

6、季度或者汇总，亦可作为员工培训的依据之一。

2.绩效薪酬体系案例分析 篇二

1 企业薪酬体系的现状

人才的市场价格是影响人才流动的主要因素之一,因此企业的薪酬制度也在吸引人才和留住人才方面起着核心的作用。就目前薪酬制度的管理和发展来看,主要存在以下几个问题:

(1)企业的经营战略主要以提高经济建设为主要目的,在企业的经营战略中并没有注意人力资源的培养以及人才的培养,在管理层上还缺乏阶段性的人才培养目标,因此在制定企业的绩效考核主要是以经营业绩以及经济发展的战略目标为重点的,缺乏系统的规划和整理,没有将员工的绩效与薪酬综合考虑。

(2)企业的薪酬管理缺乏连贯性和战略性,企业的薪酬管理大多是沿袭传统,主要由人事管理部门负责,在企业有重大变革时并没有做出及时调整,在管理上显得相对混乱。

(3)是在员工的激励上明显力度不够,员工的绩效与个人工资水平的不相适应就让员工对工作缺乏热情和积极性。

2 构建绩效管理体系

随着市场经济的发展以及人才市场竞争的日趋激烈,企业的经营管理者也逐渐意识到了员工素质和绩效提高在企业发展中的重要作用。然而在构建绩效管理的过程中难免面临着许多难题和矛盾,这些矛盾主要集中体现在如何协调不同时期的绩效的关系,主要是指短期、中期以及长期的绩效关系的管理。除此之外还存在着平衡财务绩效的问题,主要分为财务绩效和非财务绩效的平衡问题。具体来说,笔者认为应该从战略绩效、经营绩效、部门绩效以及员工绩效4个方面来加强绩效管理体系的建设。

(1)从战略绩效来看,主要是指以企业发展的长期绩效为主要考察对象,主要是通过对企业的发展目标经营的综合把握,平衡企业的发展与经营绩效之间的矛盾;(2)经营绩效更加注重企业企业发展的年度计划目标以及年度发展计划,通过优化企业内部的资源配置,将企业的经营目标与人才培养和人力资源的协调统一起来,实现战略资源的优化以及经营的发展;(3)从部门绩效来看,主要是按照企业内部不同的部门和职责,根据部门的绩效进行考察制定工作目标;最后,员工绩效主要是指从员工的角度出发,在考察员工个人业绩以及职责执行情况的基础上,通过激励等手段,以绩效考核将个人行动与企业整体发展结合起来。

3 基于绩效的薪酬管理体系的构建

优秀的薪酬管理体系是推动企业发展的重要力量,一方面它能够提高员工的工作积极性和热情,另一方面能够实现企业的科学规范管理。它能够将企业发展的战略目标与具体的行动计划紧密地结合起来,进一步促进经营管理目标的实现。具体来说在进行薪酬管理体系建立的过程中需要充分解决好以下几个问题:(1)要通过薪酬体系的利益动力机制与企业发展的长期、中期以及短期目标相适应;(2)要通过薪酬管理制度的规范来引导企业内部的发展战略的实现和对员工行为的驱动,在员工与企业整体发展之间建立纽带实现绩效一致。基于绩效管理,笔者认为需要通过岗位的工资体系、绩效奖金体系、薪酬调整体系以及长期激励体系来实现薪酬管理体系的构建。

3.1 完善岗位工资体系

薪酬管理的第一要务就是要明确工作岗位的工资体系。首先需要分析不同岗位的不同职责,区分在不同工作环境下的工作内容,以及不同岗位之间的区别和联系。在岗位分析的前提下,对岗位的价值做出科学评价,并且以企业的薪酬等级体系为参照,确定岗位的薪酬。岗位的工资体系的确立是一个经验总结和计划完善的过程,对岗位的评级也是要从客观具体工作情况来定的,不可单纯依靠主观判断,尤其是在对岗位的操作难度的确定上要从认知、技能以及能力要求上综合考虑,最终确立岗位的工资水平。在进行岗位工资水平的过程中,要使员工信服就需要营造出公平公开的评价氛围,在透明化的岗位权责与工资绩效水平考核过程中体现员工在企业发展中的重要作用。

3.2 绩效奖金体系的构建

绩效奖金是指对员工的工作态度以及工作能力和在工作中取得的工作业绩和成果的肯定。绩效奖金在提高员工的工作积极性以及增强企业归属感中发挥着尤其重要的作用。绩效奖金体系的建立和构成包括了多个方面的内容,包括了对奖金的时间、奖金的层级以及奖金的模式的确定。针对基层员工,笔者认为应该主要以短期的业绩和短期的成果为重要的考核内容,及时肯定员工的个人成就,一方面提高他们的工作积极性,另一方面以奖金激励他们更好地开展工作,同时能够起到稳定员工工作情绪和留住员工的作用。根据不同的奖金形式可以将绩效奖金划分为不同内容,绩效奖金是在基本工资的基础上基于绩效的奖励,不同岗位之间的差异主要是指绩效奖金的增幅会因为绩效的不同而有所变动,而绩效奖金的增幅是与员工的绩效评价等级相适应的,并且具有不同的奖金等级。绩效奖金中还需要处理好团队奖励与个人绩效奖励之间的关系,因此需要结合团队、部门以及整个企业的绩效来确定个人绩效的奖金。其中部门绩效需要综合考虑企业的效益,也就是说当企业的收益明显下降时,会在一定程度上降低员工的奖金水平。

3.3 薪酬调整体系

薪酬调整体系是指企业员工的薪酬不是独立调整的,而是与岗位工资水平以及业绩评价体系和职工的任职资格等紧密联系起来的,只有综合了各部分因素才能实现工资调整的有效实施。比如企业内部的甲乙两名员工,两名员工的绩效评级相同,但是两人的岗位级别不同,如果甲的岗位比乙的岗位低,那么甲工资调薪幅度会明显大于乙。这是因为乙的岗位工资在调薪前就明显比甲要高,所以为了体现薪酬管理中的公平性,就应该加强对甲的绩效的激励,鼓励基层员工更好地进行工作,尤其是更需要通过薪酬调整来鼓励老员工的工作积极性,防止他们止步不前,安于现状。就笔者所在的企业来看,本企业的薪酬制度主要是以工资发放和绩效奖金以及节日奖金和其他奖金共同组成。这种薪酬体制在每个月都进行全员绩效考核,主要体现到绩效奖金分配上,这充分调动全厂人员的工作积极性,节日奖金又能在“以人为本”的理念上给广大员工以关怀。为了进一步完善企业管理,笔者所在企业今年实施了一体化绩效管理薪酬体系,该体系在原有薪酬制度的基础上对于企业的工资总额预算管理,建立岗位能力业绩为导向的差异化薪酬分配制度,提高员工素质,加强教育培训都具有长足发展的重要意义。

3.4 长期激励体系

薪酬管理中有一个重要内容便是提高员工的工作积极性,通过建立长期的激励体系和激励来强化员工对企业的归属感和信任感,一方面能够引导他们不断学习提升自我能力和竞争水平,另一方面又提高了他们参与企业发展以及在岗位上辛勤劳动的积极性。长期激励体系的构建可以引入以员工的绩效和能力的培训为长期激励体系,通过与经济利益挂钩来保障企业的长期绩效和短期绩效,同时做好企业的财务绩效和非财务绩效的平衡发展。长期的激励体系中还包括了对员工个人能力的培训,以企业的形式组织员工的职业培训,帮助员工提高个人素质和职业能力,更好地适应岗位的需求,同时要注意与时俱进,与社会发展的需求相适应,提高个人综合水平。关于激励体系的建立,在企业内部实行年终业绩考核以及年终奖励的方式,一方面可以提高员工的工作积极性,起到良好的激励效果,另一方面还有利于企业合理避税,提高企业的经营管理效率。

综上所述,企业的发展如果能够将其战略目标深入落实到每个部门和员工的工作计划中,并且内化为他们的行动动力,被员工接受和认可。在企业薪酬管理的过程中需要结合其发展的经营策略,针对具体的市场情况以及内部机构设置情况,综合考虑薪酬与其他部分的协调关系,综合岗位工资体系以及薪酬调解体系以及绩效奖金体系,多维度激励员工参与工作的积极性。在岗位评价以及绩效评价的过程中要充分考虑公平公正和公开。实现企业的战略绩效、经营绩效、部门绩效以及员工绩效之间的有效衔接,从而保证企业战略目标的有效分解,并且在内化企业发展目标的基础上,培养员工的核心动力,以完善基于绩效的薪酬管理,激励员工工作动机的形成。通过建立外部竞争性与内部公平的薪酬体系,促进企业薪酬管理制度的公平、公正与公开。

参考文献

[1]蒋永国.建立绩效管理体系应处理好的几个关系[J].中国企业家,2002(4).

[2]马谦.施工企业内部组织绩效管理体系的建立[J].中国质量,2005(6).

[3]雷玉霞.浅谈建立科学高效的绩效管理体系[J].科技创业月刊,2004(7).

[4]吕荣杰,张晗,徐玮.董事会绩效管理体系的构建[J].企业经济,2004(2).

[5]李直.错误的绩效会给企业致命一击[J].科技智囊,2003(10).

3.绩效薪酬体系案例分析 篇三

关键词：高校后勤企业；绩效薪酬；体系设计

中图分类号：G647.4 文献标识码：A 文章编号：1006-8937（2015）23-0040-02

高校后勤保障工作是高等教育事业不可缺少的组成部分，高校后勤企业社会化改革在国务院的领导下，基本实现了高校后勤企业向现代企业转变的新跨越。随着企业模式的形成和规模的逐渐扩大，建立行之有效的绩效薪酬体系是高校后勤企业完善分配制度，维护改革顺利进行的有力保障。绩效薪酬体系的合理设计能够客观评价员工价值，激发企业员工的积极性和创造性的发挥，提高企业的市场竞争力。

1 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的含义

薪酬体系设计，或称薪资方案设计，是指在周密调查、征求意见或系统分析的基础上，明确薪资分配的目标和原则，确定薪资分配的内容，拟订薪资方案的实施办法和步骤，使之形成一个用文字表达的，各个组成部分具有内在联系的有机整体的工作过程。

绩效薪酬体系设计的基本原则是结合企业实际状况，采用有效的激励方式来促进员工个人绩效的提升，最终达到企业整体绩效提高的目的。企业通过既定的绩效薪酬体系，向员工传达企业预期的绩效程度，调整员工的价值取向和薪酬期望，促进企业员工的工作热情和积极性，让员工了解个人薪酬因员工绩效而不同，通过刺激员工个人绩效的实现而促进企业整体绩效的提高。

2 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的内容

企业的绩效薪酬体系设计是指企业在确定员工基本薪酬时是基于哪些因素，现行较常用的绩效薪酬体系一般包括侧重岗位型薪酬模式、侧重绩效型薪酬模式、侧重能力型薪酬模式和侧重市场型薪酬模式四种类型。高校后勤企业在进行薪酬体系选择时，应当以实现企业整体绩效提升、促进企业可持续发展为目标，同时注重薪酬体系的选择是否能够与企业的市场环境和内部组织结构、管理条件相匹配，是否能够使企业员工的工作潜能得以有效促进。

企业在进行绩效薪酬体系设计时，应当充分考虑到绩效薪酬的支付形式、绩效薪酬的关注对象、绩效薪酬的配置方法、绩效等级和分布方式、绩效薪酬的增长方式等几个关键因素。企业在进行绩效薪酬体系设计时，还应充分考虑绩效与薪酬的密切关联，运用薪酬管理策略，明确薪酬目标，使得企业在进行薪酬支付时恰当合理，而无需为所有的岗位支付高额薪酬。

3 高校后勤企业绩效薪酬体系设计的特点

高校后勤企业与一般社会企业相比，其员工构成和薪酬分配上存在相应的特殊性，因此，有针对性地进行绩效薪酬体系的设计和调整，具有积极的作用。

3.1 高校后勤企业人力资源的特殊性

3.1.1 普遍偏低的知识水平和技能

高校后勤企业经历了由“关起门来办后勤”到“社会化改革”的跨越过程，传统计划经济条件下，高校后勤企业对工作的要求不高，技术水平相对较低；社会化改革后的高校后勤企业员工主要由本校老后勤部门遗留下的集体工人和校内教职工子弟组成，员工的文化知识获取不足，知识水平和学历层次普遍偏低，专业技能基本欠缺，整体技术水平低下，员工群体知识结构不尽合理。

3.1.2 急需壮大的后勤员工队伍

近年来，高校招生规模的扩大取得了显著成效，也暴露了不少问题，其首要问题就是后勤保障能力不足。面对学校人数的高速发展和广大师生员工对后勤服务工作提出的更高要求，高校后勤管理未能与学生数量的急剧增长相匹配，成为高校扩招的瓶颈问题。原有的员工数量无法满足高校扩招的新需求，因此，壮大高校后勤员工队伍，扩大后勤企业服务内容和范围成为迫在眉睫的事情。

3.1.3 有待提高的服务意识和管理能力

高校后勤企业工作的宗旨是保障校内师生教学工作和科研工作的顺利进行，为全校师生员工的生活基本需求提供服务。受传统思想观念和管理体制的影响，这种服务意识在过去更多的体现为一种口号或倡议，没能深入贯彻执行。高校后勤企业社会化改革后，让员工深切认识到服务的重要性，感受到服务意识与市场、与个人饭碗的密切关系，但是服务意识的加强和转变需要一个长期的过程。

3.2 同工不同酬现象长期存在

高校后勤企业员工多为学校事业编制人员，随着高校后勤企业社会化改革的深入，高校后勤企业的用工形式逐渐演变为由原学校事业编制人员和面向社会招聘的编制外用工人员两种形式。出于既要稳定又要改革的想法，多数高校后勤企业都倾向于采用“老人老办法、新人新办法”，即原学校事业编制人员的薪酬发放参照学校同类人员的工资分配方式，保留其在校的档案关系；面向社会招聘的编外用工人员按照社会企业模式进行管理，直接参与岗位聘任，员工薪酬由高校后勤企业自主进行分配。因为人员编制的不同导致的薪酬分配方式的不同，同岗位员工的收入存在较大差距，同工不同酬的现象普遍存在，使部分在编员工不思进取，安于现状，缺乏创新精神，使编外员工有感于身份不同、所属部门不同造成的薪酬分配不公，挫伤了工作积极性和创造力，遏制了编外员工开拓创新的激情。

3.3 知识技术型员工薪酬与社会同行存在差距

由于高校后勤企业存在教育属性和企业属性的双重性质，高校后勤企业不以盈利为目的的教育属性决定其不能完全按照市场化运作，薪酬的分配和发放与市场同行业员工相比也存在相应的差距，特别是面向社会招聘的编外用工人员中的知识技术性员工和管理骨干的薪酬水平相对较低，导致员工对企业的满意度和忠诚度降低，影响工作效率，造成人才流失，不利于企业的持续稳定发展。

4 高校后勤企业绩效薪酬体系的设计原理

高校后勤企业的绩效薪酬体系的设计能够通过运用绩效薪酬设计工具，有针对性地解决各类型高校后勤企业在薪酬管理过程中遇到的人工成本的预算和控制、岗位设置和分析、职位可行性操作、薪酬体系与结构设计的合理性等问题，能够为高校后勤企业薪酬管理的开展起到积极的推动作用。以高校后勤企业为基点的绩效薪酬体系设计，一般遵循内部公平性、外部竞争性、激励性和管理的可行性四个基本原理。

4.1 内部公平性

薪酬体系内部的公平性，是影响企业绩效的重要因素。薪酬体系的内部公平性是员工对自己在企业内部个人价值高低的内心感受，因此，提高薪酬体系的内部公平性是绩效薪酬体系设计的基本原则之一。从企业的长远发展趋势来看，实现薪酬体系的激励作用，提高企业员工薪酬体系的内部公平性，需要从以下几方面入手。

4.1.1 完善薪酬体系的岗位评价

高校后勤企业职能部门多，岗位设置多，对企业所有岗位进行科学合理的评价，确保员工在企业内部的个人价值和职位排序的公平性，是保障薪酬体系内部公平性的前提。针对职能岗位和业务岗位的分工不同，根据员工自身职责的完成情况对普通低层岗位的员工进行绩效薪酬的考核；根据工作的影响范围和创造价值对中高级管理层员工进行绩效考核，最终依据不同岗位形成定性考核与定量考核相结合的较为完善的绩效薪酬体系。

4.1.2 强化薪酬体系的保障性

高校后勤企业员工的整体薪酬水平偏低，薪酬体系的保障性是实现薪酬激励的首要条件，相对稳定的收入才能构建相对稳定的员工队伍。针对不同层级的员工制定不同比例的绩效，对于中高层管理人员适当地增加绩效部分在薪酬总额中的比重；对于普通底层员工而言，适当地加大固定性收入在薪酬总额中的比重。合理地调整不同岗位员工绩效薪酬的比重，才能更好的提高企业薪酬体系的激励作用。

4.1.3 稳定薪酬体系的调整频率

高校后勤企业根据岗位价值的不同、创造性大小的不同、员工知识经验的不同等方面进行了职位体系的构建，不同的职位为企业创造的价值有差异，与企业约定的绩效指标有差异，绩效实现的周期有差异，获取的薪酬也存在差异。因此，过度地调整薪酬体系会影响员工队伍的稳定，企业因根据市场变化和企业内部实际情况适当地调整薪酬体系。

4.2 外部竞争性

受到外部劳动力市场和同类型企业的影响，高校后勤企业需要合理的选择绩效薪酬策略，在法律许可的范围内不断地提高绩效薪酬的外部竞争力。对于企业员工而言，不仅会在内心与从事相同工作的同一组织员工或是同一组织中从事不同工作的其他员工进行薪酬的比较，也会存在于其他组织同类型岗位员工的薪酬进行比较的可能。若企业员工所在组织的薪酬水平相较于其他组织而言是具有竞争性和吸引力的，高于同类市场水平的绩效薪酬定位能够为企业吸引和留住高素质人才，相应的也会造成企业成本的增加。高校后勤企业多采用混合策略确定绩效薪酬水平，即根据员工职位和类型的不同分别进行不同的绩效薪酬定位。依照岗位评价和能力评价确立企业绩效薪酬体系，增强员工对企业绩效薪酬体系和个人薪酬的认知度，丰富员工薪酬分配形式，不断提高企业绩效薪酬的市场竞争力，是激发员工潜能，吸引、保留人才，实现企业经营目标最大化的重要途径。

4.3 激励性

高校后勤企业激励性薪酬体系设计应当遵循以企业创造价值为方向，内部公平性为基础，外部竞争性为目标的原则。企业薪酬体系的设计是通过变动性工资和奖金福利等薪酬的支付来吸引和保留核心员工，激发员工的潜能，起到激励的作用。企业将员工的薪酬与个人绩效相结合，绩效考核结果的差异会导致同岗位同能力的不同员工薪酬出现较大差异。绩效薪酬的合理设计必然会为企业营造能留住优秀人才的薪酬环境，建立科学合理的薪酬体系，形成连接企业与员工的纽带，有助于减少企业内部矛盾，降低内部人才流失，吸引外部优秀人才，增强员工综合素质和企业凝聚力，完善企业分配机制起到至关重要的作用。

4.4 管理的可行性

高校后勤企业绩效薪酬体系管理的可行性，主要是要求企业在保证薪酬体系的内部公平性、外部竞争性和激励性的前提之下，保障企业的绩效薪酬体系得以实现。企业绩效薪酬体系的设计应当符合国家和地区相关法律法规的要求，薪酬体系的设计应尽量通俗易懂，更便于制度的普及和推广，提高薪酬体系的可操作性和管理型，更快捷地让员工了解企业薪酬体系的精髓，引导员工达到最好的工作效果。企业的绩效薪酬体系还应当具有灵活性的特点，结合企业发展的不同阶段和市场大坏境的变化进行适当的调整，满足企业自身发展和外部环境的要求，也便于实现绩效薪酬体系管理的可行性。

总的来说，高校后勤企业若要吸引和保留企业的优秀人才，对企业员工实现有效地激励，实现企业的可持续发展战略，就必须建立起一套综合内部公平性、外部竞争性、激励性和管理可行性为一体的绩效薪酬体系。

参考文献：

4.某公司薪酬方案与绩效考核体系 篇四

一、目的

1、为了更好的引导员工行为，加强员工的自我管理，提高工作绩效,发掘员工潜能，同时实现员工与上级更好的沟通，创建一个具有发展潜力和创造力的优秀团队，推动公司总体战略目标的实现。

2、为了更确切的了解员工队伍的工作态度、个性、能力状况、工作绩效等基本状况，为公司的人员选拔、岗位调动、奖惩、培训及职业规划等提供信息依据。

二、适用范围

绩效考评主要是对全体正式员工进行的定期考评，适合公司所有已转正的正式员工。新进实习员工、竞争上岗的见习员工、转岗、晋升、降职等特殊阶段员工的考评另行制定，不适合此考评，但可以引用绩效考评结果的客观数据信息，作为决策的依据。

三、考评分类及考评内容(考评结构图见附表1和附表2)

根据考评岗位不同，分三类：一线员工、机关职员、管理人员，分别进行绩效考评，三者的考核范围和侧重点不同。

1、一线员工绩效考评

(1)一线员工包括：营业员、总台服务员、礼宾员、收银员、旧金回收员、顾客关系员、交易员等在卖场工作的普通员工;

(2)一线员工半年考评一次，每年底综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，顾客意见调查意见汇总，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、销售完成率、工作计划完成和工作目标达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①行为品格(10%)：百分考核记录情况考评员工遵章守纪

星级服务规范履行情况、顾客意见调查结果汇总考评员工服务行为，顾客表扬加分，顾客投诉扣分。满意加1分，不满意减1分

(注意：因调查次数多少不同，加减分不机率不等现象，为此要记录调查次数折平均折合后才具有可比性)

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假、加班等考评员工出勤、加班情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分，病假不扣分，为更好地完成工作主动加班一次加1分，任劳任怨服从计划外工作安排一次加1分。

合作精神非曲直各项工作任务协作配合性尤其是临时性工作任务主动积极承担加1分，无故推卸减1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否主动为公司声誉作正面宣传、是否正确理解并宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司的各项政策方针。(关键事件加减分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。(针对典型事件加减分，或定期进行民主评议，要防止只扣分不加分，防止对不良行为过于敏感而对积极优良行为却感知不到)

注意：品行考评分数记录只累计，不在日常工资表中直接体现，只作为考评本期考评原始数据依据。各部门主管在记录员工日常表现时一定要分清，不要重复奖惩。

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①销售业绩(40%)：平均销售任务完成率;换算成40分制。

②工作职责履行情况(10%)：有失职行为减分，按要求高效高质量完成本职责工作或其他临时性工作加分。不间断记录，每月评一次。半年汇总一次并进行完全评定一次。(要多奖励，多加分，多给员工肯定鼓励员工不断能力提高工作质量和效率)

③临时工作任务执行情况(10%)：交给员工的临时性工作任务执行效果，由任务布置人负责评定，每次大型活动或任务结束评一次，或每月部门主管评一次。(依据下发的《关于大型活动组织的规定和要求》对所有参与活动组织工作的人员进行表现记录)

④业务技能测试(10%)：部门组织的各项较重要的考试和测试成绩，换算成百分制平均分。(由部门出题、组织，人力资源部监督执行。测试成绩人力资源部备案)

注：非营业员岗位：“工作职责履行情况”占30%，“临时工作任务执行情况”占20%，“业务技能测试”成绩占20%。

2、机关职员考评

(1)机关职员包括总办、财务、企划、人力四部门的主办级以下人员(不含主办

(2)机关职员半年考评一次，一年综合考评一次。

(3)考评方法有：百分考评汇总成绩，典型事件加减分，对工作完成情况进行评定，民主评议、工作计划制定及完成、工作目标确定及达成评定等

(4)品行考评(占绩效考评成绩的25%)

①行为品格(5%)：从百分考评记录考评员工遵章守纪

从言语行为等典型事件考评员工职业素质

②工作态度(10%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。为积极完成工作，自觉主动加班加点，一次加1分。

合作精神各项工作任务尤其是临时性关键工作任务时的协作性和配合性，如主动积极承担更多工作加1分，无故推卸扣1分(典型事件加减分，或定期进行民主评议，扣分时要考虑员工实际工作情况)

③精神面貌和心理素质(10%)：员工日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否正确恰当地宣传公司政策考评员工是否热爱公司，是否支持公司政策。(及时、自觉、主动为公司声誉、方针政策作正面宣传加1分，反之加语言不录使公司声誉爱损扣1至2分)

员工的日常工作状态，对待同事的态度考评员工的精神面貌和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的75%)

①业务测试和专业知识测试(10%)针对专业技术人员或对专业知识要求比较高的岗位。

②日常工作的自我管理情况(10%)如对员工每月(每周)的工作计划、目标制定情况、工作合理性安排情况等进行评定。(计划时间安排是否恰当，是否适宜，可操作性如何，具体工作安排效率如何?由上级主管进行评定，员工自己评定)

③临时性工作任务执行情况(10%)针对大型活动或工作计划中的任务分配，评定员工所负责的任务的完成情况。(每一次大型活动结束后对所有工作人员进行评定)

④工作职责履行情况(20%)直接上级对员工定期进行评定，失职减分，承担职责外工作加分。(注意只扣分不加分现象，要多给员工肯定鼓励)

⑤工作计划完成和目标达成情况(25%)每月直接上级对部门和员工的工作计划完成情况和目标的达成情况进行评定。

3、管理人员绩效考评

(1)管理人员主要是公司在岗的正式任命的主办级以上(含主办)管理人员。

(2)考评周期：一年考评一次，每个月汇总各项评定成绩。

(3)考评方法：百分考评汇总成绩、典型事件加减分、部门工作计划制定和总结评定、对部门工作计划完成和目标达成情况，下属员工表现和总体考评成绩、每年一次的民主评议或两票制考核等。

(4)品行考评(占绩效考评总成绩的30%)

①言行品格(10%)：从百分考评记录考评管理人员遵章守纪和自我约束能力。

从言语行为、向员工宣讲公司政策、指导教育等典型事件考评管理人员是否支持和正确宣贯公司制度政策，能否正确教育、引导员工行为。

②职业素质(10%)：(年度评议一次，上级评、下级评、同级评等)

行政部办公室平衡、谨慎、可靠、谦虚、守时、亲切、宽容;

人事部公正、高尚、慎重、诚实、敏锐、亲切、善劝等;

销售经营部主动、热情、灵活、敏锐等;

市场企划部机警、远见、信心、勇敢、进取、创新、应变等;

财务部认真、细致、严谨、智慧、开源、条理等;

企管部灵活、热情、爱心、温善、耐心、节俭、善劝等

③工作态度(5%)：迟到、早退、事假等考评员工出勤情况;每一次扣一分或每请事假一天扣一分。关键时刻能组织员工加班加点完成任务加1分，关键时刻斤斤计较耽误工作进展扣1分。

部门间、同事间工作协调配合情况考评管理人员的工作协作性和责任感。(典型事件加减分，或定期进行民主评议)

④精神面貌(5%)：管理者日常言行表现，如是否积极主动为公司声誉作正面宣传、是否积极正确地宣贯公司各项方针政策是否自觉地向员工传达一种积极的精神状态。

日常工作状态，对待同事和下属的态度、特殊时期的表现等

考评管理人员的精神状态和心理素质。

考评方法：针对典型事件加减分，或定期进行民主评议

(5)业绩考评(占绩效考评总成绩的70%)

①部门工作安排与分配(10%)考评管理人员的工作统筹安排能力，(由企管部评准时性，由总区域高层领导评定计划和目标的质量，部门主管自评，下属评定其工作分配的合理性和科学性)

②部门工作职责的履行情况和部门工作绩效的改进情况(20%)考评管理人员对本部门工作职责的把握、管理能力和对部门工作的改进能力。(上级领导评、其他部门评、管理人员自评)

③部门各项工作计划完成和目标达成情况(20%)考评管理人员领导下属对工作对公司的总体贡献价值。(企管部根据监督情况进行评定，公司大例会进对各部的计划完成情况进行评定)

④部门临时工作任务的完成情况(5%)考评管理人员在领导下属员工完成临时大型活动或任务的执行情况。(每一次大型活动结束由活动总负责人评定，高层领导对总负责人评定，同时进行典型事件记录)

⑤下属员工工作表现和考评成绩(5%)考评管理人员教育、指导、管理下属员工的能力。(从部门违纪情况和下属员工总体考评成绩考评)

⑥各项财务指标考核(10%)经营部门销售指标、利润指标和成本节约等，职能部室的成本控制和利用指标等，此项由财务部结合当期的实际情况，考虑外部因素后综合评定。

⑦各项综合能力评定由直接上级对管理人员的分析决策能力、管理领导能力、组织协调能力、沟通表达能力等进行综合评定。(此项评议在年底管理人员述职时进行评定，作为平时汇总分项成绩的补充。)

⑧二票制考核：按公司二票制考核规定执行，即每年对所有管理人员进行一次员工和领导投票考核，员工投票达60%支持率和赞成率即通过第一票，通过第一票后进行第二票上级领导投票50%以上支持和赞成率即通过，两票全通过后公司将下任命书。

注：最后两项不作考评内容，只作管理人员述职二票制考核的参考成绩。

四、绩效考评具体执行步骤

1、每个月企管部提供员工百分

5.绩效薪酬体系案例分析 篇五

[摘 要] 薪酬分配和绩效考核评价是企业人力资源管理的“两驾马车”,及时发现和充分重视这方面存在的问题,并就存在的问题找到解决的措施和方法,构建起公平公正、科学合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,充分调动员工的工作积极性和工作热情,提高员工的工作满意度和增强员工的归属感,提高人力资本的竞争力和企业的竞争力,是企业HR们的使命和责任。[关键词] 国有企业 薪酬分配 绩效考评 问题 解决

人力资源开发与管理领域的两大核心——薪酬分配、绩效考评,一直为企业管理者和经营者所关注。公平、公正、科学、合理的薪酬分配和绩效考核评价体系,对员工积极性和工作热情的调动与激发起着重要的推动作用。当前,为提高核心竞争能力,大多数国有企业正在进行人力资源开发与管理方面的改革,认识清楚并着手解决薪酬分配、绩效考评以及其他方面中存在的痼疾,建立公平、公正的现代人力资源开发平台和制度体系。结合在企业工作七年多的工作体验,笔者在这里仅就国有企业中薪酬分配、绩效考评方面存在的问题进行分析,并提出一些初步的解决思路,以供企业人力资源管理工作者、企业经营者借鉴和思考。

一、薪酬分配方面存在的问题 1.岗位等级工资制

国有企业的薪酬分配基本上还是沿袭传统的岗位等级工资制度,岗位薪酬的构成元素如岗位工资、效益工资、奖金等,实际上只和职务等级挂钩,与具体工作的职责、工作特点、岗位的价值等无多大关联,企业各部门基本上都是按照同一级别(如行政管理级别和技术级别)采用统一的标准。如部门经理与部门经理、主管/主办与主管/主办之间、普通员工之间,助理工程师与助理工程师之间、工程师与工程师之间、高级工程师与高级工程师之间,只要行政级别或职称级别相同,岗位薪酬基本相似。虽然经过薪酬调整和变革,但是受到传统观念、体制约束等因素的影响,薪酬制度在市场适应性、灵活度、激励性等方面仍然没有实现根本的转变。2.平均主义

由于实质上是传统的岗位等级工资制度,这样就出现了一个违背薪酬分配的内在公平性原则的问题。一定程度上,这是一种平均主义。因为即使同一个职级的岗位,工作难度、工作负荷、责任、风险也不一定相同,但是在职级上处于同一级别的人员所拿的岗位工资与奖金是完全相同的。这样的工资分配制度首先不利于企业人力资源的合理配置和员工职业生涯的发展,同时不利于员工的工作积极性和创造性的发挥,尤其是对于某些岗位的管理及技术人员来说,承担了巨大的责任与风险,却得不到相应的回报。

3.薪酬通道狭窄,只有“当官才能发财”

员工的薪酬档次一般只有一个具体的数据或者1~2档,员工如果不升到管理岗位,工资、奖金一般就只能维持在一个大致固定的水平,不能得到提高。但是管理岗位毕竟有限,这就需要刺激员工在自己专业领域发挥出出色的水平而不是让他们都成为一个好领导。但大多数国企在这方面的激励措施却缺少,以致员工一心只想当“官”,忽视了专业技术上的上进,有的甚至荒废了自己的专业。4.岗位价值的市场适应性不足

在薪酬分配中,没有根据不同类型的岗位确定不同的价值范围,再在这个范围之内根据不同的员工绩效表现和能力表现区分不同的个体价值。为解决这个问题,这就要求对企业每个岗位的价值进行科学、公正的薪酬价值评估。对企业现有岗位、职责和定位进行重新核定与评价,明确各岗位的相对重要性和价值,并参照外部数据,确定合理的薪酬幅度和上升空间。对关键岗位采取竞争性的薪酬水平(如采用75分位值或更高薪酬标准为基准),一般性岗位则采取一般的薪酬水平(如中位值25分位值为基准),在一定的范围内确定各类关键岗位的薪酬幅度和起伏空间,形成“薪酬阶梯”。同时建立统一的薪酬分配体系,保障各岗位薪酬的可比性、合理性和公平性,使薪酬真正体现人才的价值,体现工作的绩效,起到激励作用。

二、绩效考评方面存在的问题 1.主观性强

在大多数国有企业中,每年都会进行考评,最常见的就是每一名员工都要写工作鉴定、总结等,由于没有有效的考评组织,常常都流于形式。考评要素定性多,没有量化的指标,考评者主要凭直觉、印象、随意的观察以及凭简单的成绩记录对被考评者的工作情况做出评定,由于缺乏严格、系统、科学的评定手段,因而很容易造成评定上的失误。

2.缺乏人性化,绩效考评是控制工具

这是将绩效考评从一个极端引入另一个极端,这些绩效考评方案的理论基础与泰罗的“科学管理理论”、与麦戈雷格的“X理论”是吻合一致的,那就是认为员工作为普通的人都有懒惰心理;尽可能少工作、自我为中心;对组织的需求漠不关心、不喜欢承担责任;喜欢被人领着走等等。因此,这些员工与装备线上被检验的一件件产品没什么两样,所以,管理这些员工最好的办法就是必须对其加以奖励、惩罚、控制。绩效考评也理所当然的成为企业控制、惩罚员工的有力工具或称之为“大棒”。这种绩效考评最大的缺陷就是忽视绩效考评的发展功能,绩效考评单纯成为上级控制下级的工具,而没有考虑到员工的绩效发展,必定引起员工的反感与对抗,因此,这种绩效考评从长远来看,是注定要失败的。3.没有将工作业绩考评与综合考评分开

一般说来,员工考评的目的可以分为三类,分别是员工薪酬决策、员工选择(即如何晋升、淘汰员工使人力资源合理配置)、员工个人发展。结合不同的考评目的,考评应该分为不同类别。不同的类别应该有不同的考评要素。因此,应根据不同考评目的制订不同的考评要素。大多数企业的考评体系显得过于单一,使用同一类考评很难实现多种目的,就可能造成考评结果无法满足使用要求,发挥不了考评应用的重要作用,达不到考评目的。因此,适当地对考评体系分类是很有必要的,最常见的是“考评分开”,即工作业绩考评和员工综合考评分开,分别达到薪酬决策和员工选择与发展的不同目的。4.员工考评体系没有与公司考评体系的其他层次相结合人力资源管理学把企业考评有关的内容分为四个层次,如下表。

大多数国有企业现有的员工考评体系以第3、4层次水平为主,但在建立员工考评体系时应与第1、2层次的考评有一定的结合,这样才能保证员工个体的努力方向不偏离整个企业或部门的目标,通过个体的努力实现总体目标。5.考评要素指标缺乏合理化

考评体系的指标标准由企业统一制定,没有顾及不同类别人员的实际情况和特点。在设计考评要素时,应当对企业人员进行分类,常见的可分为中层领导、事务管理、后勤保障类员工和技术/操作人员,对不同类别的员工,采用不同的考评要素和标准,使考评要素指标合理化。6.考评者、被考评者、人力资源部门、直线经理角色不明

员工考评的主体是考评者和被考评的员工,最常见的即上司和部下,二者的互动是考评的基本原则。企业现有的考评主要是由考评专项小组考评员工的。被考核人先提供书面工作总结,考评专项小组然后举行考核初次会议,熟悉考评制度、把握评分标准、安排考核计划、明确注意事项,接着考核专项小组再访谈了解被考核人的员工,从他们那里了解被考核人的工作表现,获得综合信息后再进行打分,最后汇总,算平均分。直线主管和下属在考评时没有进行面谈,而考评专项小组凭借几个员工给予他们的信息打分评价被考评的员工,由人力资源部门和考评专项小组取代直线主管负责该部门员工的考评,这样一方面人力资源部门是否真正了解该部门员工的工作和表现及其产生的考评结果的准确性都是受到怀疑的,另一方面,考评应有的对加强部门领导与部下沟通总结和改进工作绩效的作用也无法实现。因此,为了能够使考评达到提高工作绩效的目的,人力资源部门应是考评工作的组织者,它除了提供一些员工的人事资料记录外,更多地是扮演规则制定者和指导者的角色,同时接受员工的申诉,是考评者和被考评者的裁判。考评者和被考评者应是直接主管与下属的关系。只有直接主管才真正的了解自己下属的工作表现。当考评下级的任务被移交给其他人时,直接主管的管理和威信就可能受到削弱。考评的效果好坏与否主要在于部门领导与部门员工之间的沟通与互动。这是企业各个管理者应该清楚的一个原则。

7.考评没有及时反映员工的绩效,考评周期过长

大多数国企考评是半年考评一次或者年底算总账。实际上,对员工的工作业绩考评应该加大考评频度,可以考虑季度考评。企业人力资源部人手够的话,可以实行月度考评,以更好的了解员工的工作表现好坏。这样,可以使考评更加及时、准确,提高员工的工作绩效水平的作用将更能得到充分的发挥。8.考评结果只是用于绩效工资或奖金发放,而很少运用于培训、晋升、淘汰以及员工个人发展

在考评结果的运用上,大多数国企的绩效考评结果还未能很好地运用于人力资源开发和培训,没有与晋升淘汰很好的结合起来,致使员工对考评的重视度和个人工作积极性的降低。

当然,国有企业中薪酬福利、绩效考评方面存在的具体问题远不止这些,不同的企业,不同的行业,有不同的特点。在实践中,我们要结合具体问题具体分析,寻求解决之道。前面所述,只是笔者提出的一些思路,供大家借鉴。另外,还有一点不可忽视的是,在企业人力资源管理中,为解决薪酬、绩效方面的问题,我们必须重视岗位工作分析,做好岗位说明书。在瞬息万变的企业工作环境中,一个适当的工作分析体系是至关重要的。新的工作不断产生,旧的工作要重新设计。工作分析在整个企业人力资源管理平台体系搭建中发挥着非常重要的作用。它不仅为企业编制定员提供科学的依据,为企业聘用和考核职工提供客观标准,而且为确定员工的薪酬待遇和进行培训提供了客观基础,有利于员工明确努力方向,改善企业内部的人际关系。做了工作分析,有了规范、实用的岗位说明书,进行科学的岗位薪酬评估,参照外部同行业薪酬数据,合理调节薪酬,使薪酬与工作业绩挂钩,真正体现人才的价值,起到激励作用,而员工积极性和工作热情的激发,必将提高企业的竞争能力。

参考文献: [1]李 剑 叶向峰:员工考核与薪酬管理.北京:企业管理出版社,2006年第三版 [2]王 强 陈亦难 胡汉辉:人力资源管理十讲.北京:人民邮电出版社,2006年 [3]张 锦:国有企业的薪酬和绩效考核路在何方.中国劳动和社会保障报,2007年

6.绩效薪酬体系案例分析 篇六

【课程背景】

人才因素日益成为组织实现战略目标的关键因素!

人才因素也日益成为组织实现战略目标的瓶颈!

企业的竞争，最终都可归结为“人才”的竞争!

万科总裁郁亮说：“过去1000亿发展历程中最大的问题是人的问题”。万科尚且如此，何况其他企业。

地产行业是中国人员流动最频繁的行业之一，人力资源部门如何吸引、培养、使用和保留卓越人才，如何提供更高效的人力资源管理与服务，如何更好地配合公司实现战略目标?【2013年在北京、郑州、广州举办4期】

【课程收益】

剖析房地产行业及人力资源特点，掌握考核及薪酬设计原理，获得实用的体系建立、落地技巧;

结合房地产行业掌握三个(BSC、kpi、360)最实用绩效考核工具及房地产行业应用案例;

掌握地产行业业绩责任书、房地产指标库编制技巧;

打通房地产公司绩效考核工作思路及推进步骤;

掌握四类(岗位绩效制、销售佣金制、年薪制、项目制)典型房地产薪酬设计模式。

【课程对象】

房地产企业人力资源管理者(人力资源负责人、各专业经理、人力专员等)。

【专家导师(拟邀)】

戴老师：房地产人力资源落地实施专家;房地产战略、组织发展专家;将近20年的工作经历，曾任国内最大的管理咨询公司北大纵横管理咨询集团合伙人，某全球型精细化工集团CEO，某TOP20房地产集团运营副总裁;富力地产(北方公司)等多家大中型企业常年管理顾问;清华大学房地产总裁班特邀讲师，对外经济与贸易大学MBA特聘导师，北京市经济创新标兵。

企业管理责任体系、人力预警体系理论提出人，从根本上解决企业管理问题;曾在3年内成功将某企业从千万级带领进入亿万级体量，产能提高5倍，市场占有率进入全球前3位;曾主导某地产标杆在上市辅导期的战略、管控、激励等核心体系设计及落地，该企业两年后顺利上市，企业体量实现了10倍递增，体系沿用至今。

戴老师学贯中西，底蕴丰厚，既能站在现代管理理论和实践的前沿，又拥有深厚的传统文化修养。多年来，结合其深厚的职业历练，又深入挖掘中国传统文化精髓，提出了自己的原创管理理论和思想体系，完全立足于管理实战，解决管理中的实际问题。戴老师的培训逻辑体系严谨，理性而不失幽默，内容新颖而接地气;培训气氛活跃、案例取材经典、分析深刻、而又深入浅出，客户及学员最大的感受是：戴老师的课可以马上解决企业管理中存在的实际问题;

王老师：房地产人力资源落地实施专家;曾任职富力地产集团、中国500强集团等多家知名地产企业，历任集团人力资源管理咨询落地实施经理、人力资源专业经理、集团人力资源总监等职务;致力于房地产行业人力及管理研究10余年，房企人资高管及多家地产集团咨询顾问双重背景。

具备全面的管理视野及地产人力资源实操经验，擅长人力资源体系建设及落地实施，曾负责某集团人力资源组织、绩效、薪酬体系重构及负责咨询成果落地实施工作，搭建某知名地产集团招聘培训体系并深化实施，主持某实业集团人力资源整合重组、发展规划及落地实施，负责数家地产企业管理变革并推动落地实施，对人力资源有其独到见解，并在实际操作

中总结提炼出大量适用与地产行业的实用工具方法。

【培训内容】

一、房地产行业与人力资源管理

1、这是一门什么样的课程

2、因果、权变与管理—道与术

3、房地产行业的激荡30年

4、房地产人力资源管理现状与未来

5、房地产人力资源管理者应具备的十项能力

二、房地产行业与考核薪酬

1、从房地产业务特点看绩效考核

2、从房地产业务特点看薪酬激励

三、绩效考核与薪酬管理中人力资源部门的角色定位

1、人力资源部门与决策层

2、人力资源部门与体系建设

3、人力资源部门与操作过程

四、知名房地产企业文化与其考核理念剖析

1、万科文化与其绩效考核剖析

2、龙湖文化与其绩效考核剖析

3、万达文化与其绩效考核剖析

4、荣盛发展文化与其绩效考核剖析

5、思考：企业文化特点与考核理念

五、BSC工具应用

1、BSC的起源与发展

2、房地产企业BSC应用误区与应用范围

3、房地产典型BSC考核应用案例解析

六、KPI指标工具应用

1、KPI工具应用的几个误区

2、房地产企业岗位KPI提取的方法与技巧

3、房地产企业典型KPI考核案例解析

七、360考核工具及MBO的应用 1、360工具的应用范围与技巧

2、房地产典型360工具应用案例

3、MBO工具在房地产考核中的应用

八、掌握绩效考核工具外的重要技巧

1、考核思想的提炼与借力

2、绩效考核的动员与宣贯

3、绩效考核的渐进与优化

九、典型房地产考核体系设计技巧与要点解析

1、岗位绩效制人员的日常考核-剖析某企业考核管理制度

2、社招人员试用期考核-剖析某企业使用期考核管理制度

3、应届毕业生培养及考核-剖析某企业应届生培养评价制度

4、高管业绩责任书的编制与签订-剖析某企业高管业绩责任书

5、高管述职与述能的魅力-剖析某企业述职报告、某企业述能的技巧与步骤

十、典型房地产绩效考核三步推进思路及步骤

1、考核起步期推进要点

2、集团雏形期推进要点

3、规范管理期推进要点

十一、考核与薪酬密不可分的关系

十二、薪酬设计的起点---岗位评价技术

1、岗位评价工具的演变与发展

2、岗位评价工具介绍：因素法、对比法、排序法等

3、岗位评价组织技巧

4、因素法岗位评价技术应用与练习(宽带薪酬设计)

十三、房地产企业薪酬设计的原则

1、传统三大公平原则解析

2、三大原则之外的实践要点

十四、房地产企业四类典型薪酬模式设计

1、房地产岗位绩效制薪酬设计与案例解析

2、岗位绩效制适用范围

固定与浮动部分设计

岗位工资与绩效工资设计

年终奖金的设计

3、房地产佣金制薪酬设计与案例解析

佣金制的适用范围

开发项目佣金的设计

销售佣金制的设计

房地产年薪制薪酬设计与案例解析

年薪制的适用范围

职能年薪制的设计

5、房地产项目管理制薪酬设计与案例解析

项目年薪制与团队激励体制设计

十五、房地产企业各发展阶段薪酬设计要点

1、起步期分析与推进要点

2、雏形期分析与推进要点

3、规范管理期分析与推进要点

十六、绩效与薪酬重构的外力支持

1、管理咨询公司角色与价值

2、选择管理咨询公司的技巧

十七、再看房地产人力资源管理者应具备的十项能力

【费用说明】

【主办单位】中房商学院

【培训时间】2015年3月14-15日 昆明(详见报到通知)

【培训费用】3280元/人(含培训费、资料费)食宿代订，费用自理。团队报名优惠。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

7.绩效薪酬体系案例分析 篇七

1.1 将薪酬与基本工资混为一谈

“薪酬”这一名词是近几年出现在我国企业中的一个新的名词, 而我们通常所说的工资只是薪酬中比较显著的一部分, 另外一部分不显著的主要包括对优秀员工的表彰、为员工提供良好的晋升平台以及为员工定期发放一些福利等。但是, 许多企业管理者对薪酬这一概念没有一个明确的划分标准, 这就导致了管理者将员工的基本工资与薪酬混为一谈。管理者认为为员工定期发放的工资就是薪酬。此外, 管理者除了为员工发放正常的工资以外并没有关注员工真正的需求, 这就使得在企业中, 无论年龄、性别、岗位、技术等是否相同, 都用简单的工资来进行衡量, 这样不仅不能利用薪酬来激励员工, 甚至还有可能会产生负面影响。

1.2 没有充分体现出薪酬奖励机制的公平性

企业在建立薪酬体系的过程中, 要体现出公平性, 所谓公平就是薪金分配不仅要体现在同一部门的同一岗位中, 还要体现在不同部门的同一岗位以及同一部门的不同岗位之间。但是目前许多企业在薪金激励体系的建立上并没有体现出公平来, 这样一来, 就会导致员工心理失衡, 从而丧失对工作的热情度、降低员工的工作效率, 这样长期循环下去不利于企业的健康发展。此外, 我们还必须认识到, 现阶段我国的企业管理模式比较松散, 在企业内部并没有形成一套科学合理的管理体系和绩效考核机制, 使得企业管理中薪酬奖励机制的公平性并没有体现出来。

1.3 奖励机制与绩效之间缺乏联系

要想为企业争取更多的利润, 最重要的是要提高员工的工作积极性和工作效率, 所以说在企业管理中最核心、最重要的管理就是对企业员工的管理。当今社会, 要想使得薪金激励机制发挥出其重要的作用, 首先要做到的就是将薪金奖励机制与员工的个人收入和绩效结合在一起。但是在我国许多企业中, 并没有将薪金奖励机制与员工的个人绩效结合在一起, 如公司对超额完成任务或者表现突出的员工没有给予及时的奖励, 对企业中一些踏实肯干、有上进心的员工也没有提出适当的表扬等。员工们不管做得好还是做得坏都不会受到任何的夸奖与惩罚, 这就导致员工在工作的时候不关心自己的工作绩效, 只是做自己应该做的, 按时上下班, 不违反公司规定等, 纯粹的为了工作而工作。

1.4 薪酬分配不合理

目前来说, 我国的薪酬主要包括固定工资和活动工资两部分, 在这里固定工资主要包括的是员工的基本工资和工龄工资等, 而活动工资则主要是根据员工的业绩来确定的, 这里面包括了奖金、红包、福利等。但是在我国的薪金分配上, 主要以固定工资为主, 活动工资很少被计算到薪金中去, 这样就出现了薪金分配的不合理。此外, 薪金分配的不合理也没有充分的体现出生产要素、技术要素、知识要素等对企业的影响, 这样很大程度的限制了企业中知识型员工的发展, 挫伤了他们的积极性, 对企业的发展来说无疑是一个巨大的损失。

2 企业在绩效管理中存在的问题

2.1 绩效管理体系缺乏科学性

企业绩效管理体系缺乏科学性是现阶段绩效管理中存在的一个重要的问题, 其主要表现在以下几个方面:第一, 管理者并没有认识到不同部门之间由于员工的工作态度、工作要求等的不同而产生不同的指标, 所以在进行薪酬分配的时候也不能按照各部门的需求进行分配。第二, 随着社会经济的不断发展, 每个企业的考核指标都在发生变化, 但是还有一些企业并没有跟随时代的变迁而改变企业的考核指标, 这就使得企业难以在激励的市场竞争中赢得一席之地。此外, 还有一些企业在进行绩效考核的过程中不能客观的对员工的情况进行公平的考核, 而是加入了许多自己的主观臆想, 影响了考核的准确性。

2.2 管理者与员工之间缺乏沟通

在绩效管理中管理者与员工之间的合作是提升企业绩效的一个非常重要的因素, 他们通过相互之间的合作、交流来对企业发展中存在的问题进行思考和总结, 找出解决的办法。但是有相当一部分企业的管理者与员工之间缺乏沟通和交流, 管理者与员工之间是上下级的关系, 员工在工作中出现的问题不能及时的跟管理者进行协商, 管理者对员工的工作情况缺乏了解, 这样一来, 企业的绩效是很难提升的。

2.3 企业的战略目标与绩效管理不一致

企业管理者虽然懂得如何提高绩效管理, 但是企业绩效并没有提升上去, 究其原因主要表现在以下几个方面:第一, 企业的管理者既没有弄清楚本企业的战略目标是什么, 也没有将企业的战略目标和绩效管理结合在一起, 最终达到战略目标和企业绩效管理相一致。第二, 企业管理者在制定绩效管理计划的时候, 往往是“胡子眉毛一把抓”, 各个部门并没有根据各部门之间职能的不同进行“对症下药”, 而是使用相同的绩效管理计划, 这些都阻碍了企业绩效管理的提升。

3 建立有效的薪酬激励与绩效管理体系的措施

3.1 制定科学的战略目标, 促进薪酬激励机制的公平性

公司战略目标的实现需要全体员工的共同努力, 而企业的战略目标规划的有效实施不仅需要管理者制定科学合理的战略计划, 还需要为员工营造一个合理公平的薪酬激励机制, 只有员工在工作中体会到公平才会尽自己的努力去完成企业的战略目标。为此, 管理者首先应该在企业内部建立一种以公平为主的企业薪酬文化, 客观的对员工的工作绩效进行评价, 消除因主观因素的影响而造成的薪酬不公现象。其次, 管理者还应该根据不同员工的工龄、工作岗位、工作绩效等来决定员工的薪酬是增是减, 若员工在企业中职位比较高、承担的责任比较大, 那么这些员工的薪酬就要比其他普通员工高一些。对那些为公司的发展做出贡献的员工, 企业也要制定相应的奖励机制。最后, 企业还应该将薪酬与员工的工作绩效机密的结合在一起, 企业应该制定一套科学的考核机制, 通过考核来确定员工的薪酬所得。此外, 实现以人为本的管理体系, 充分发挥出员工的价值, 激发员工工作的积极性和热情度也能为企业的发展提供动力。

3.2 优化绩效管理流程, 加强管理者与员工之间的沟通

制定一套完整的绩效流程不仅能够促进企业的发展, 还能够为企业绩效的提升发挥重要的作用, 而如何让流程更加完善, 管理者可以从以下几点入手:第一制定绩效计划, 确定相应的绩效指标;第二, 完善绩效的沟通与辅导, 从而保证绩效管理的有效性和科学性;第三, 对员工的绩效进行定期的考核, 及时反馈;第四, 对考核结果进行分析总结, 促进下一环节的健康发展。除了优化绩效管理流程以外, 企业管理者还要与员工之间加强沟通和联系。如管理者可以将员工绩效考核的成绩和排名发给员工, 员工通过相互比较找出自己的不足之处, 来提高自己的能力。管理者还应该与员工进行沟通, 员工将自己的需求反映给管理者, 管理者在满足员工需求的同时再提出自己的要求, 这样一来不仅能够加强员工对企业的信任度, 还能够对工作始终保持积极乐观的工作态度, 通过自己的努力为企业创造价值。

4 总结

企业要想在激烈的市场竞争中赢得主动权并获得利益, 最重要的就是要提高管理部门的绩效, 此外, 我们还应该认识到有效的薪酬激励体系的建立也对绩效的提升起着非常重要的作用。所以说企业管理者要想提升企业的绩效管理, 不仅要制定科学合理的绩效管理计划, 还应该建立有效的薪酬奖励体系, 实现企业快速健康发展。

摘要：对于企业来说, 建立有效的薪酬激励体系最根本的目的就是为了提升企业绩效, 从而使企业获得战略上的成功。所以在企业的发展中, 如何利用有效的薪酬激励体系来激发员工的工作积极性, 从而提高员工的绩效与效能是企业在建设中所面临的一个重要的问题。据此, 分析了企业薪酬激励与绩效管理体系中存在的问题, 并提出了如何建立有效的薪酬激励与绩效管理体系的措施。

关键词：企业,薪酬激励,绩效管理

参考文献

8.绩效薪酬体系案例分析 篇八

关键词:薪酬差距 公司绩效 实证分析

0 引言

据我国建筑业1998——2002年统计数据显示：利润率基本在1.2%——2%，利润率仍然很低。从表面来看，当前，建筑业呈现一种比较明显的“矛盾胶着”状态。一方面在过去及将来建筑市场总量呈持续发展态势，大多数建筑企业在近两年都得到总量增长的利益，市场份额有了明显的增长；另一方面，建筑企业似乎对这一好消息感受不深，在市场份额增长的同时，始终受利润下降、竞争加剧、风险扩大等因素的困扰，感受到一种深层次的焦虑。总体来看，建筑企业的施工任务明显增加，但亏损面依然比较大。据我国建筑业2000——2002年统计：亏损企业比例高达18%——19%。本文为什么要选择建筑公司，是因为建筑业企业一向是利润率比较低，为了改进建筑施工单位的现状，对其薪酬管理进行研究，希望能找到解决这个瓶颈的方法和途径。

大量外文文献研究了高级管理层的货币补偿水平，但只有少量文献研究了公司的薪酬差距问题(Siege 和Hambrick1996)。一个公司的薪酬差距的主要衡量指标前三名高管薪酬水平同公司其他员工之间的薪酬数额的差别。本文试图对我国上市建筑业公司薪酬差距问题做出研究，其目的是检验我国上市公司薪酬差距和公司绩效之间的关系，进而分析薪酬差距形成的影响因素，检验行为理论和锦标赛理论在我国上市公司的适用性，并最终做出结论性评价。

1 理论分析

西方学者从不同角度解释和评价了薪酬差距，比较有代表性的两种理论是行为理论和锦标赛理论。

1.1 锦标赛理论 经济学家认为薪酬和晋升能够对代理人努力产生强激励作用，同时还可以减少偷懒和搭便车行为(Jensen和Meckling，1976)。锦标赛理论运用博弈论的方法研究了委托代理关系，对薪酬差距进行了直接研究，并对现实生活中的薪酬差距现象作了深入的诠释(Rosen，1986)。在现实生活中，薪酬差距较大的现象普遍存在，正如Lazear和Rosen(1981)所言:“一旦某人从副总经理晋升为总经理，他的薪酬水平可能会在一天之内成倍增加。我们很难说(是由于)这个人的能力在一天内就翻番了。”标准经济学理论认为薪酬水平由边际产出决定，因此很难在传统边际分析的框架内对这种现象做出解释。但是，如果将代理人看作是晋升竞争中的比赛者，在这个顺序竞争的锦标赛(sequential elimination tournament)中，赢家将获得全部奖金，该现象就得到了合理的解释。锦标赛理论认为，当监控是可信的而且成本低廉时，可以根据代理人的边际产出确定其薪酬，从而获得最优努力水平。由于委托人可以通过简单的比较代理人的边际贡献来做出晋升决策，晋升决策变得相对简单。然而，由于监控难度因企业而异(Jensen和Meckling，1976)，调查成本可能很高而且不一定可信，因此会导致代理人有强烈的偷懒激励，将管理者边际产出作为薪酬决定要素变得不太可行，并且确定晋升中的最佳候选人变得极为困难。这些问题的存在会导致委托人选择锦标赛激励。在监控困难的条件下，同基于边际产出的激励合同相比，锦标赛具有三个潜在的好处。

首先，薪酬基于代理人边际产出的排序，而不是具体的边际产出，边际产出的排序要比边际产出的准确度量来得简单，因此可以降低监控成本。其次，薪酬差距可以鼓励基层管理人员参与排序竞争，从而提供激励，降低监控的必要性。第三，过去晋升中的获胜者具有继续前进的动力而不是躺在历史的功劳簿上。这些优越性发挥的条件是随着行政层次的提高，薪酬水平提高及相邻层次间的薪酬差距加大，同时CEO和其他高级管理层之间的薪酬差距达到最大(Rosen，1986;赵增耀，2002)。

总体来看，锦标赛理论认为在合作生产和任务相互依存的团队活动条件下，随着监控难度的提高，大的薪酬差距可以降低监控成本，为委托人和代理人的利益一致提供强激励，因此加大薪酬差距可以提高公司绩效。

1.2 行为理论 行为理论关于公平分配的一个重要分支——相对剥削理论认为：管理人员会将个人薪酬同组织中较高层次人员的薪酬作比较，如果低层次管理人员感觉到他们没有得到应该得到的薪酬，就会有被剥削的感觉，从而会导致怠工、罢工等负面行为，也会导致管理人员对组织目标的漠不关心和企业凝聚力下降现象的产生(Cowherd和Levine，1992)。CEO薪酬差距的重要性就在于高管团队成员和公司其他管理人员会做出不同层级之间的比较，从而做出是否被剥削的判断，并进而影响到高管团队的合作与负面行为。

除了层级间的比较以外，相对剥削理论认为剥削还和产出和投入(比如努力程度、技能等)之间的比较有关。由于偏好产出公平分配，以及对自身能力和产出的过高估计，一般管理人员往往会弱化投入差别的影响(Martin，1981)。另外，薪酬差距很容易衡量，能力差别却很难衡量，因此雇员更容易对他们得到了什么而不是贡献了什么做出判断，因此，即使薪酬差距由生产率的不同造成，也有可能招致不满(Cowherd和Levine，1992)。因此剥削理论认为即使CEO比其他高管团队成员做出了更多的贡献，CEO薪酬差距也会给非CEO成员带来不公平的感觉。

行为理论的另外一个分支——组织政治学理论也得出了类似的结论。该理论认为，激励中非CEO高管团队成员一般面临以下选择:①他们的总体努力水平选择；②将他们的总体努力在利己和合作两个极端之间的分配选择；③他们的政治行为选择(Milgrom和Roberts，1988)。薪酬差距所以重要是因为它会影响每一个选择。大薪酬差距会增加下属的努力水平(选择1)，但是他们是通过减少合作的努力、增加利己的努力来实现的(选择2)，同时还会增加从事政治阴谋的可能性(选择3)。因此组织政治学者认为当团队工作变得重要时，政治阴谋对合作破坏的危险超过了更高努力水平所带来的收益。该理论认为，对于高管团队成员来说，由于存在晋升竞争和政治行为，为促进有效合作应该相对减小CEO薪酬差距，甚至应该减小到CEO和其他高管人员的边际产出差别以下(Milgrom和Roberts，1988)。

由于相对剥削理论和组织政治学理论强调个体对薪酬的反应，因此这两种理论是“后摄性”的。而行为理论中的分配偏好理论则更加强调事前的薪酬决定，即个体行为的“前摄性”。该理论认为薪酬应以“不给领取薪酬的人带来不满”为依据进行设定(Greenberg，1987)，原因是“这种不满会给薪酬设定者带来非常严重的负面后果。它可能必须承受来自不满者的指责和压力——这种指责毋庸置疑会影响薪酬设定者的权威和身份”(Leventhaletal.，1980)。分配偏好理论认为薪酬应在薪酬设定者和获得者之间的互动中决定。该理论做过一些实证研究并得出结论说，在以下条件下，即使个体绩效存在明显差异，也应该采用相对均等的薪酬:①当维持社会和睦很重要时；②当个人边际贡献难以测算时；③当团队成员之间的竞争会导致在相互依赖的工作中玩弄政治阴谋时；④当团队合作变得重要时(Leventhaletal.1980)。

综上所述，行为理论(包括相对剥削理论、组织政治学理论、分配偏好理论)认为较小的薪酬差距会提高合作，同时会减少管理层耍弄政治阴谋来破坏他的竞争对手或者薪酬设定者权威的可能性，因此小薪酬差距会提升公司绩效。

2 文献综述

国内学者开展薪酬差距的研究相对于国外还处于起步阶段。林浚清等(2003)以1999年、2000年数据为样本检验了我国高管团队内薪酬差距与公司绩效之间的关系时，发现我国上市公司薪酬差距与未来公司绩效之间存在正相关关系。陈震(2006)将上市公司区分成长性不同的两组样本，发现高成长公司的高管薪酬差距与公司市场业绩之间存在显著正相关关系，低成长公司的高管薪酬差距与公司每股收益指标之间存在显著正相关关系。Lin，Shen和Su(2005)以1999-2002年间450家上市公司4759名高管为样本，检验发现:薪酬随着经理在公司级别的提高而增加;更大的薪酬离散带来更好的业绩。可见，这些文献一致的结论是我国上市公司高管的薪酬差距符合锦标赛理论。

张正堂、李欣(2007)基于竞赛理论和行为理论两种理论得出高层管理团队核心成员之间的薪酬差距与企业绩效之间关系的竞争性假说，并采用绝对薪酬差距和相对薪酬差距两个指标来衡量高层管理团队核心成员之间的薪酬差距。结果发现，两个薪酬差距都对企业绩效有负向的影响关系，符合行为理论的预期。张正堂(2007)又采用两种绝对薪酬差距的衡量方法，探讨整个高管团队的薪酬差距与企业绩效之间的关系，研究结果仍然发现，高管团队薪酬差距对于企业绩效的影响是负向的。

3 数据及模型设定

3.1 本文从CSMAR中分析2000－2007年建筑业公司的数据，最终取2007年34家建筑业公司的数据来分析薪酬差距对企业绩效的影响，由于前三名高管的平均薪酬低于员工平均薪酬的有6家企业，最后得到28家企业的数据来分析此问题。这个过程中也考虑过T年的薪酬差距对T+1年绩效的影响，但回归结果表示不显著，因此取得建筑业上市公司最多也是最近年份也就是2007年的数据对此问题进行分析。

薪酬差距有绝对差距和相对差距，从回归结果看，其绝对差距对公司绩效的影响更显著些。公司绩效用净资产收益率来度量。

高管团队与普通员工之间相对薪酬差距(XDCJ)=管理团队平均薪酬/员工平均薪酬

高管团队与普通员工之间绝对薪酬差距(JDCJ)=管理团队平均薪酬-员工平均薪酬

薪酬差距和公司绩效间的线性估计如下：

4 结论及建议

从回归结果可以看出，绝对薪酬差距对企业绩效的影响更为显著，而且其回归结果也非常良好，因此知道公司的薪酬差距对公司业绩有一定程度的影响，他符合锦标赛理论。因此建筑业公司为了提高利润率或企业绩效，可以适当的提高薪酬差距，以维持足够的锦标赛激励能量。

同时，本文也存在一定的不足，本文并没有计算出在什么样的薪酬差距才是最适当的。也没有考虑薪酬差距与公司规模之间的关系。

参考文献：

[1]林浚清，黄祖辉，孙永祥.2003：高管团队内薪酬差距、公司绩效和治理结构.经济研究.第4期.

[2]张正堂.2007：高层管理团队协作需要、薪酬差距和企业绩效：竞赛理论的视角.南开管理评论.第2期.

[3]张正堂.2008：企业内部薪酬差距对组织未来绩效影响的实证研究.会计研究.第9期.

[4]胡婉丽，汤书昆，肖向兵.2004：上市公司高管薪酬和企业业绩关系研究.运筹与管理.第12期.