巨人集团内控分析

巨人集团内控分析（通用9篇）

1.巨人集团内控分析 篇一

9月27日上午，集团公司内控检查组一行到亳州项目检查指导工作，分公司领导和各部室负责人参加了此次会议。

会上，集团公司企业发展部部长高岭向分公司领导和各部室负责人介绍了检查组本次内控检查的目的、意义和检查内容的安排，并介绍了检查组成员。随后，项目负责人张青云介绍了出席此次会的分公司领导和各部室负责人，并代表项目部对检查组到亳州项目检查指导工作表示欢迎，对项目进度、产值目标完成情况现场安全、质量等做简要的概述，希望检查组成员在深入各部室检查过程中多提宝贵意见和建议，查找和发现各系统在管理方面存在的薄弱环节，帮助项目部更好的提升管理能力。

在下午的会上，检查组分别汇报了各系统检查情况，并真对各系统的亮点、不足以及改进方面提出了建议，并针对经营、物资、人力资源、法务和文件管理、人工成本和工资总额控制、分包结算的审核、目标责任减亏措施、分包结算等方面项目部相关负责人进行了深入细致的探讨。

最后，检查小组提出要求：要抓好基础管理注重管理能力的提升和管理水平的提高；要加强物资管理细化总量的控制，对供应商管理应注重台账、质保书等证件是否齐全有效，注重经营队伍建设，对合同文本的规范性、合同交底、记录等应加强管理。

康海鹏

2.巨人集团内控分析 篇二

关键词：集团企业,企业管理,内部控制

集团企业在市场中, 是经过中小企业逐渐发展起来的, 在集团企业中通常是由很多的二级企业组成的, 这样就使得集团企业的人员和业务非常多。为了更好的进行集团企业的管理, 企业内部控制体系是非常重要的, 内部控制的体系建设也是非常重要的, 但是内部控制体系的建设一定要符合集团自身发展的情况。在集团企业中进行内部控制体系的建设将是一个非常漫长的过程, 在进行创建的时候, 需要更多的支持, 而且在执行的时候, 一定要确保其执行力度。

1 集团企业建立内部控制体系的重要性

在企业经营过程中, 实行内部控制体系可以更好的实现企业资产的保值和增值, 同时对企业会计信息的真实性也是重要的保障。内部控制体系可以更好的确保企业的经营活动更加的科学, 同时可以受到有效的监督。在企业中, 实行内部控制体系, 是非常重要的, 它的重要性体现在以下的几个方面。

1.1 有利于企业实现经营目标

企业加强自身规范的建设, 需要制度进行保障, 内部控制制度是最好的, 在企业的日常经营活动中, 使用科学合理的制定对企业内部各个部门的权利和责任进行划分, 可以保证企业的经营管理活动更加的有序, 同时不断健全和完善企业的内部控制制度, 可以为企业的经营创造出良好的环境, 使得管理的可以得到最大程度的发挥效果。在内部控制制度建设的时候, 配套的监督机制对企业实现经营目标是有很大的推动作用的。

1.2 有利于企业更好的开展财务工作

集体企业因为自身组成部分较多, 所以在进行财务管理的时候也是十分复杂的。在企业的财务管理工作中, 涉及到的部门会非常的多, 同时人员数量也是非常多的, 企业在经营活动中使用的资金数量也是非常庞大的, 这些都给财务管理工作带来了很大的困难。在集团企业中, 财务管理工作如果不到位的话, 是非常容易发生贪污的问题的。为了更好的进行财务管理工作, 在集团内部建立完善的内部控制制度是非常必要的。内部控制制度可以实现企业内部更好的控制管理, 使得各个部门之间都是相互制约的, 在进行财务管理工作的时候, 可以更好的进行监督和评价, 避免出现一些经济上的问题。

1.3 有利于集团内部沟通协调

现在, 进行企业内部控制制度的建立要和现代的科技相结合, 企业信息化网络可以给企业的管理体系带来很大的影响, 使企业的管理更加快速和高效。完善企业信息化网络管理体系的建设, 可以更好的进行企业内部各个部门的沟通, 使得企业的工作氛围更加融洽。在企业内部沟通越来越好的情况下, 企业内部控制的制度更加容易实行, 特别是在员工责任和义务方面。

2 集团公司内部控制管理现状分析

2.1 缺乏执行力

虽然, 我国的很多集团企业在内部控制方面已经有了很大的改进, 但是同样是存在很多的问题的。在企业内部, 内部控制制度在执行上还是存在着很多的问题, 非常缺乏执行力。内部控制制度发挥作用和其是否被执行是有很大的关系的。在企业的内部, 各个部门和工作人员在内部控制制度方面的执行是十分缺乏的。很多企业为了改变内部控制的现况, 对内部控制制度在不断的完善, 但是在执行的时候并没有得到很好的效果, 这和企业的执行能力差是分不开的。在执行能力上存在着问题和企业的结构是分不开的, 企业在权利结构上实行的是集权和分权并存的管理模式, 在集团企业管理中, 总公司进行集权管理, 同时分公司也是有一定的权利的, 在经营管理上是有独立性的, 这样就会使得集团企业在内部控制制度的执行上也会按照权利的模式来推行, 这样就会使得集团企业在内部控制制度上出现管理制度不同的情况, 使得企业员工在执行内部控制制度的时候出现不同的观念。

2.2 观念陈旧落后

集团企业的最高领导者与决策者一般都是极具市场经验与企业管理经验的“资深”管理者, 年长的管理者虽然具有丰富的管理经验与实践经验, 但同时这一部分人也会受到自己固有经验的影响, 而对现代化的企业财务管理认识不足或根本不愿意学习和了解。但是对于内部控制制度建设而言, 管理者的财务管理意识和观念直接影响到内部控制制度的有效性与科学性, 直接影响到内部管理制度建设在财务管理工作上的影响力及影响程度。而老一辈的管理者对于财务管理认识不足或根本比较轻视, 从而也就造成了内部管理制度体系的建设缺乏先进的指导观念, 难以发挥积极作用。

3 加强集团企业内部控制体系建设的思考

3.1 加大执行力度

集团企业的内部管理控制制度建设在执行力度方面经常会因为内部经营结构复杂、经济业务繁多而影响其制度的执行力度。所以想要切实加强内部控制制度建设就必须在提升执行力上面狠下工夫。要最大限度地加强对集团企业的收支管理工作力度, 要切实执行账目核对, 做到账实相符, 要安排专门工作人员进行账目核对的监督工作。加强配套制度的建设工作, 全方位立体化地加强内部控制制度的执行效力。

3.2 提升思想认识

集团企业结构复杂、人员众多, 想要加强集团企业内部控制制度建设及执行效力, 还是离不开在企业员工、管理人员思想认识方面的切实提升。企业要从根本上树立以人为本的管理理念, 切忌简单轻浮的教育宣传, 一定要在企业管理的各个环节将以人为本的思想真正的表现出来。在内部控制制度执行过程中, 重视企业普通员工的意见建议, 重视制度具体执行过程中以员工为本的改善提升等。要在企业内部营造出重视内部控制及人员自律的企业文化, 现代企业的内部控制管理工作已经不能依靠简单粗暴的方式进行了, 同时简单的会计账簿、财务报表也不能全方位地反映出集团企业的内部控制成效, 所以要建立全方位立体化的内部控制制度, 让内部控制覆盖到企业各个部门、各个环节乃至每一个具体的员工。

3.3 加强配套制度建设

内部控制制度如果没有其他相配套的企业制度将难以实现集团企业的有效内控管理。加强内部控制管理的责任落实制度, 将内部控制管理的具体责任落实到每一个部门的管理者头上, 担负起监督管理本部门员工有效执行内控制度的责任。建立与内控制度执行相应的人员考核及薪酬评定制度, 让每一个员工都知道内部控制与自身的密切关系, 让员工在内控制度执行上面最大限度地发挥自觉性与主动性, 同时要建立科学合理的奖惩制度, 人员的内控制度执行情况与人员自身的职务调动、升迁等直接挂钩, 激发员工的内控管理参与积极性与自律性。

4 结束语

集团企业是我国经济市场中重要的组成部分, 集团企业的发展对经济的影响程度也是非常大的。为了更好的促进集团企业的发展, 对集团企业进行管理水平的不断提高是非常必要的, 在管理水平提高方面, 可以通过加强企业的内部控制来实现。在企业发展过程中, 内部控制制度可以使企业在经营上得到更大的发展, 但是在集团企业内部实行内部控制制度还是存在着一些问题的, 对出现的问题进行分析, 找到解决的方法, 保证企业可以更好的发展。

参考文献

[1]李云丽.企业集团内部控制制度建设初探[J].时代金融, 2009 (1) .[1]李云丽.企业集团内部控制制度建设初探[J].时代金融, 2009 (1) .

3.巨人集团内控分析 篇三

目前我国企业集团内控管理常见的问题

企业战略不清晰，发展代价偏高。企业没有清晰的发展战略，盲目发展，只是过一天算一天，导致外人揣摩不定，员工陷入恐慌，不知所措、犹豫、沉默，使企业发展处于迷茫之中，或者战略流于形式，只是做一些表面文章，缺乏实际内容，在制定战略时缺少分析调研，特别是在对外部环境分析和产业定位决策上普遍认识不足，使得企业的发展战略不适应企业的发展，发展战略成了摆设，成了只是装装门面的“花瓶”。战略定位的不完善，导致企业不能正确把握时机，易于失去战略发展机遇，产生较高的发展成本。

组织架构不合理，管理内耗偏高。企业组织架构无法与时俱进，与发展阶段和市场变化不匹配。内部组织架构不符合现代企业制度建设的要求，不能成为战略落地的有效载体，不能适应企业发展现状。治理结构形同虚设，缺乏科学决策，部门职能、岗位职责、职权不明确，造成管理流程不畅或堵塞，导致相互推诿扯皮，效率低下。无形中增加管理成本。

资金使用效率低，财务成本过高。我国企业尤其是部分大型集团公司资金的集中管理与内部多级法人资金分散占用的矛盾突出。集团公司往往实行多级法人，虽然划小了核算单位，分散了投资风险，但出现企业多头开户、资金占用分散、沉淀严重、使用效率低下、管理失控的现象。有的集团内部一方面大量资金闲置、沉淀；另一方面银行贷款居高不下，财务费用有增无减。部分企业支付的银行贷款利息甚至超过了企业的净利润，严重削弱了企业的盈利能力。

采购管理不完善，原料成本偏高。很多集团企业没有根据不同装备物资、大宗商品及其他原料、各种零部件、日常用品及服务等采购需求的具体特点，建立起相应合理的采购管理体制。绝大多数企业在集团层面没有实行集中采购，甚至不少集团在直属企业层面也没有实行集中采购，采购工作多头领导、机构林立、分散采购、重复储备和渠道混乱等现象相当严重。与此同时，采购信息化程度较低，采购信息系统的建设相对滞后，缺乏统一的采购管理电子信息平台。导致企业采购流程不统一，过程不公开，采购工作不透明，缺乏横向和纵向制衡机制，造成原料采购成本偏高。

企业内控管理完善的途径

在高成本时代，企业集团要想拥有强大的竞争力，绝不是仅靠大规模投资和产能扩张就能实现的，要通过不断完善内控管理，降低企业内耗，提供物美价廉的产品和服务，才能在市场竞争中立于不败之地。

首先要强化企业战略管控能力，降低发展成本。企业要制定出切实可行的发展战略。企业外部环境、内部资源等因素，是影响发展战略制订的关键要素。只有对企业所处的外部环境和拥有的内部资源展开深入分析，才能制订出科学合理的发展战略。在此过程中，企业要综合考虑宏观经济政策、国内外市场需求变化、可利用的资源水平和自身优势劣势等影响因素。通过分析外部环境，发现机会和威胁，通过分析内部资源，识别优势和劣势。

要有强有力的措施保障战略有效落地，这是企业战略管理的重要能力之一。企业应当加强对发展战略实施的统一领导，做好战略宣贯工作，统一各层级认识，制订详细的年度工作计划，通过编制全面预算，将年度目标进行分解、落实，确保企业发展目标的实现。

要加强持续优化企业的发展战略的能力。企业的战略环境是不断变化的，要与时俱进的不断优化企业发展战略。要抢抓机遇实现战略转型，当企业外部环境尤其是所从事行业的竞争状况发生重大变化时，或当企业步人新的发展阶段时，企业必须选择新的生存和发展模式，实施战略转型，有效避免企业发生战略性发展失误，降低企业发展成本。

其次要建立科学合理的组织架构。降低管理内耗。一是要进一步完善公司治理结构的制衡机制。企业可以通过完善内部股东会、董事会、监事会及经理层之间的契约关系以及外部资本市场、产品市场及经理人市场上的竞争关系实现公司治理结构的良性运行。二是组织架构应科学、精简、高效、透明，部门和岗位设置必须权责分明、并通过切实可行的制衡措施消除内部控制中的盲点。同时要根据战略发展需要和市场环境变化进行调整和完善。三是要提高经营信息在组织架构中的传递效率，依靠合理的机构设置、科学的业务流程、健全的报告沟通机制实现组织架构内部横向部门和纵向管理部门层级之间传递的畅通性、及时性和准确性。

第三是要加强资金管理提高使用效率。降低财务费用。要有先进的管理手段满足企业实际需要。利用信息化资金管控系统有效监控企业每天资金流向，构建资金事前、事中、事后的循环监督体系，实现时效性强、精细化程度高的资金集中管理，激活沉淀资金。要统一银行开户管理，要持续强化统一资金管理、统一对外投资管理、统一融资管理、统一保险和对外捐赠管理、统一税收管理、统一内外市场筹划管理等“六统一”，创造性地整合财务资源，拓宽融资渠道，降低融资成本。三是加强企业现金流管理。在企业内部构建科学合理的考核机制，提高企业对现金流管理的压力和动力，使子企业更加重视现金回收，重视发展质量和资金成本管理和运作效率，从而降低资金占用的成本。

最后要完善物资集中采购管理体系，降低采购成本。逐步实现招标采购集中管控，建立集团一级集中招标采购模式，实行统一采购策略、统一采购标准、统一采购平台、统一采购流程、统一供应商管理、统一采购监管的“六统一”采购管理。构建集中统一的物资集约化管理体系，强化总部集团的物资管理职能，指派专业部室统一负责企业系统物资集约化管理工作。三是要构建企业采购电子商务信息系统，打造物资集中采购平台，形成物资采购供应链各项业务全覆盖。平台要能实现供应链各项业务的全覆盖，应具备公开招标、竞争性谈判、询价采购、单一来源采购、竞价拍卖等采购方式和框架协议、超市化采购的履约管控功能。

4.浅议集团企业内控体系建设 篇四

【关键词】 集团企业 企业管理 内部控制

集团公司从本质上来说是许多公司以共同的发展为目的而结合起来共同行动的团体公司，虽然集团公司的说法并不是《公司法》中明文确认的正规说法，但是集团公司的出现却也给我国的国民经济发展注入了强劲的生命力与活力。所谓集团公司，是一种与一般责任公司和股份有限公司一样具有独立法人资格、进行独立会计核算、自主承担一切经营生产风险的经济实体，集团公司是在现代社会市场经济以及全球化市场经济一体化背景下出现的具有多层次经济组织的经济实体结构。集团公司具有一般公司的特点同时又因为具有超大型的生产经营规模、市场份额以及庞大的人员数量，所以在内部控制体系建立过程中存在的问题就更多更广，但是正是因为集团公司的庞大与复杂，内部控制制度体系的建立就更显重要。

一、关于集团公司建立内部控制制度体系重要性的阐释

内部控制制度体系能够确保企业在进行生产经营及其他经济活动的过程中实现企业资产的保值增值，使得企业会计信息数据有效真实，保证集团企业在从事一切经济活动的过程中能够受到更为严格科学的监督、约束、调解以及评价。

1、有利于实现企业经营目标

内部控制制度作为企业加强自身规范化建设的重要制度保证，能够通过一系列科学合理的具体规章制度来确定庞大企业内部各部门、各组织之间的权利与责任归属，能够通过各项程序的健全和完善保证企业内部各种工作的有序开展，能够在企业内部营造出一种良好的环境氛围，同时通过配套的监督约束机制，最大限度地降低企业管理、工作等方面的偏差和漏洞，最终起到实现企业经营目标的良好推动作用。

2、有利于促进企业财务工作顺利开展

集团公司内部的财务管理工作纷繁复杂，涉及的部门众多、人员数量庞大，牵扯到的资金也是不计其数。因此只要涉及到财务管理及相关工作，集团公司内部最容易发生的也就是贪污腐败问题。这一切的根源都在于集团公司内部没有建立完善严格的内部控制制度体系，所以加强内部控制制度建设能够有效加强内部控制管理力度，能够对财务管理工作更好地实现及时监督及时评价，能够保护国家财产及公司财产不受非法侵害，能够有效避免如偷逃税款、挪用公款等一系列经济犯罪的发生。

3、有利于集团内部沟通协调

现代化集团企业内部控制制度建设是建立在企业信息化网络系统的基础之上的快速高效的管理体系。正是有了完善的网络管理体系，所以能够最大限度地加强集团企业内部各部门及工作人员之间的沟通协调，良好的沟通协调能够有助于部门及人员更加明确自己的本职工作、责任和义务，能够更加清楚内部管理控制制度的执行要点及工作重点。所以内部控制制度建设能够在员工、管理、市场之间形成一个三方沟通交流的信息平台，确保信息传递的顺畅准确。

4、有利于确保企业资产的完整性与安全性

5.巨人集团内控分析 篇五

刘刚在企业、特别是企业集团审计中，为了通过内部控制测试，达到降低审计成本、减少审计风险、提高审计效果之目的，既要严格操作程序和测评标准，又要讲求测试技法。通过实践总结了包括测试前、测试和评价阶段可采用的一些具体做法。

一、测试范围和重点的选择。主要是在测试初始，决策

是否用内部控制测试，以及用的范围和方向问题。包括内部控制测试前和实质性测试前两个环节。选择正确，事半功倍。选择内部控制测试范围和重点可依据以下3点：（1）根据审计任务、目标以及时限；（2）根据企业管理组织结构、核算形式以及外部监督状况；（3）企业资本组合及行业特点。如当前企业大多数实行公司制，不仅有母公司，还有子公司、孙子公司。对实行严格的三级核算制公司制企业，内部控制测试需要深入到子公司、分厂甚至车间等基层经营单位，掌握内部控制点的全面情况；对实行统分结合核算形式的公司制企业，应在与审计目的密切相关的公司分别进行内部控制测试；对实行集中统管式财务管理的公司制企业，内部控制测试则以主体公司为主。分析确定实质性测试范围和重点可依据以下4点：（1）将内部控制测试评价为失去控制和控制薄弱的业务系统或业务环节，即健全性测评为“不健全”、“基本健全”和符合性测试未被评为“可信赖”的业务列入实质性测试范围。如对某集团公司应收预付业务内部控制测试，健全性测评87.5为“基本健全”，缺陷是无定期寄发对帐单制度；符合性测评100；作为实质性测试的检查重点，发现潜亏4000余万元。（2）将特定时间内未得到良好控制的业务系统或业务环节列入实质性测试范围。如抽样检查发现，一大型企业集团存在企业主管资金审批的财务负责人公伤期间，企业一种主要原料采购量比以前大增、次数变频的现象，即应列为实质性测试重点。（3）固有风险较大的业务。如货币资金（银行存款）帐单核对、存货和固定资产抽查盘点。对某公司货币资金业务内部控制测试，健全性测评100为“健全”；符合性测评82.35，缺陷是未执行稽核控制；实质性测试发现该单位银行存款未达帐项2000余万元。（4）注意分析企业及会计系统的外部环境、流行的经营思潮、经营手段对企业会计信息真实性的影响，结合企业改组改制、大型技改项目、对外投资等重大经营活动，将易发部位或业务流程列为实质性测试范围和重点，克服企业内部控制系统特别是会计系统在企业管理总体和层次上的局限性。如目前合并报表编制、长期投资等业务不规范的现象比较普遍，即可定为实质性测试重点。

二、测试工具的准备。问卷式调查表是内部控制测试的基本工具，而关键控制点则是问卷式调查表的关键内容之一。准备测试工具，使其适用、灵敏。一是根据企业有关业务管理规章、制度、办法、规定，将问卷式调查表各控制点测试内容细化、充实，使控制点测试标准贴近企业实际情况。如根据企业对采购资金按照数额大小划分审批权限的规定，将《存货内部控制调查》有关“是否建立存货采购、领用、发出业务审批制度”的内容细化。又如根据企业电算化开发利用程度较高，致使帐证、帐帐、帐表核对的控制功能消失的情况，将问卷式调查表与之相关的控制点调减。再如对于企业虽有内部控制制度，但测试范围内无业务受理的控制点调减。二是增定关键控制点。所谓关键控制点是指业务处理过程中未加控制就容易产生错弊，可能严重影响内部控制目标而需要加以控制的业务环节。测试实践发现，内部控制测评中被评价为“可信赖”和“基本可信赖”的控制点，在此后的实质性测试中不同程度有问题被查出。分析结果说明，评价标准尺度过宽，内部控制测试评价的百分比偏高，与关键控制点未作合理设定有关。科学确定关键控制点，有助于合理进行内控评价。首先，根据控制点设置的“业务处理不相容”、“钱帐物分管”和“严格凭证流转程序”等3项原则，拟确定基本关键控制点。如会计报表内部控制的财产清查、报表审计、报表合并；应收预付内部控制的催帐、单证审核、冲帐批准；流动负债内部控制的核销审批、签发票据审批、预收入帐审核、工资计发审核、税金计交审核；实收资本与资本公积内部控制的资本变动批准、验资；销售收入内部控制的授权外业务审批、赊销业务审批、发运审批、坏帐处理审批；成本与费用内部控制的原始记录审批（核）、签发、成本费用归集、成本费用分配、成本结转。其次，根据不同行业、不同业务循环、不同的内控测试目标，调整并确定适合被审计企业特点的关键控制点。

三、测试和评价方法的运用。

（一）健全性测试采取面对面询问方式。问卷式调查一般有自填后核、边问边填等方式。实践中，我们采取过将问卷式调查表交由被审计企业财务部门填写的方式。一些财务主管、分口部门负责人大包大揽，172项控制点全部答“是”，致使符合性测试误差大，时机延误，效果不佳。改为面对面询问方式效果较好。同一张调查表可能涉及多个岗位，要对

涉及的每个岗位责任人逐个调查，必要时可分别向岗位责任人及其上级进行询问；被调查的岗位责任人应是测试范围的当事人，避免新任岗位责任人回答以往内部控制制度建立、执行状况的现象。

（二）符合性测试的抽样检查分5步骤实施：（1）计算样本总量。以货币单位为样本量计算单位，根据内部控制测试对象一定时期内帐面借方和贷方发生额累计加总确定。（2）计

算抽样样本量，抽样比率不低于5。（3）选取样本。根据帐簿记录的业务内容、金额、时间分布等因素，结合经验判断进行抽样。应注意，一是样本的业务循环代表性和时间分布均匀性，二是选取业务摘要特殊、发生金额有代表性的业务。三是将入选样本按照记帐凭证编号排序，以便利用抽取的每份记帐凭证进行相关的会计业务、多个控制点的检查。（4）检查样本。从会计凭证上检查审核、复核、稽核、职务不相容等控制点，测试内容可进一步细分为业务、金额证证相符与否，正、附件是否齐全，审批、审核、验收职务是否不相容等。

（三）全面把握测评原则。掌握健全性测试和符合性测评的百分比计算、判断方法的同时，应注意两点。一是“一票否决”原则。关键控制点测试被判“不健全”，对与之对应的调查表具有“一票否决”；企业内部控制制度不健全但执行结果尚好的，在企业会计信息严重失真现状下，应作出否定性评价，以督促企业健全内部控制。例如按照规定应合并未合并的会计报表，所反映的会计信息缺乏真实性，仅此点可将会计报表内部控制测评为“不可信赖”。二是同一调查表的健全性测试结果和符合性测试结果，两者相比取其低。例如健全性测试达100，符合性测试达89，虽然按照计算公式得出评价结果100×89为89>81，但是评价结论只能是“基本健全”，不能升级。

增强内部控制测评效果，需要加强对审计重要性和审计方法灵活性原则的理解，正确处理内部控制测试与直接审计效果关系；需要加强企业内部控制原理研究，弄清内部控制点、审计重点、审计内容之间的对应关系，举一反三，不断提高内部控制测评实用水平。

6.内控格言,分析 篇六

内控案防工作就存在于我们平常的日常工作当中，我们不能依赖别人时刻的提醒和监督，我们自己要心中有制度，行动看制度，从工作中的每一件小事做起，自己时时刻刻提高警惕，严格按流程操作。

严禁违规代客户办理银行业务该风险点产生的原因是员工对规章制度学习认识不到位，没有认识到违规代客户办理银行业务所产生的巨大风险，没有认识到一旦出现问题后果的严重性。为了避免此项风险点的发生，应该做到一下几点： 一是要进一步明确工作职责。全体员工要高度重视操作风险防控，认真履行风险防控职责，把好风险防控关；要按照风险工作计划及思路，全面贯彻落实内部控制要求。二是要进一步改进检查监督方法。通过不定期开展常规检查、突击检查，对违规代客户办理银行业务行为进行专项整治，强化制度的执行力。要加大对客户经理违规代办业务、柜员套取定期存款凭证、集体申办信用卡业务、票据贴现业务、银企对账、自助柜员机管理和营业网点现场管理风险点的突击检查。

三是要进一步加强风险监测分析。各相关部门、各支行要密切关注本单位的操作风险状况，定期汇总、分析、评价、上报风险监测结果；对监测发现的问题应及时反映。

四是要进一步加大业务运营风险核查工作。按照上级行运营风险核查工作要求，健全运营风险核查机制，积极有效地开展对风险事件核查、督导、整改、统计分析和责任认定；按月形成重点核查报告，按季对各类核查发现的问题进行责任认定和处罚；对检查和核查的问题要采取措施，明确责任人，认真开展自查自纠，确保同类型的问题，在同一支行、网点消除，以达到整改的目的和效果。

7.浅谈加强集团企业内控制度 篇七

一、内部控制的要义

内部控制, 是指在企业管理层和全体员工共同作用下, 旨在为企业有效实现经营效果和效率、财务报告真实可靠以及合法合规而提供合理保证的一个过程, 不仅包括单位最高管理当局用来授权与指挥经济活动的各种方式方法, 也包括核算、审核、分析各种信息资料及报告的程序和步骤, 还包括对单位经济活动进行综合计划、控制和评价而制定的各项规章制度。其根本目标是保护单位财产, 检查有关数据的正确性和可靠性, 提高经营效率, 贯彻既定的管理方针等。有效的内部控制制度建设必须遵循以下原则: (1) 全面性原则。内部控制应当贯穿决策、执行和监督全过程, 覆盖企业的各种业务和事项。 (2) 重要性原则。关注重要业务事项和高风险领域。 (3) 制衡性原则。在治理结构、机构设置及权责分配、业务流程等方面形成相互制约、相互监督, 同时兼顾营运效率。 (4) 适应性原则。应当与企业经营规模、业务范围、竞争状况和风险水平等相适应, 并随着情况的变化及时调整。 (5) 成本效益原则。应当权衡实施成本和预期效益, 以恰当的成本实施有效的控制。

二、当前时期下集团化企业内部控制建设的现状分析

随着信息、市场一体化竞争的加剧, 企业集团公司业务呈多元化动态化发展趋势, 企业间并购及投融资不断, 在企业集团高速成长同时, 相应的内部控制制度并未建立健全, 企业内部控制建设中存在诸多问题, 这些问题严重地阻碍了企业内部控制建设进程, 同时对集团企业内部的经济活动也不利。具体而言, 主要包括如下几个方面的问题:

(一) 集团公司组织、治理结构不完善

企业集团的董事长多由上级指定, 下级子公司的总经理也由企业集团指定的, 维系企业集团和子公司之间的纽带由资产变为权利, 企业之间的产权关系较为模糊。大多数企业集团是通过行政划拨的国有企业改制而成, 不是遵循市场自愿兼并收购组建。不少集团总公司虽已按照公司的法人治理结构设立了董事会, 并在董事会下设了审计委员会、预算管理委员会、薪酬委员会等, 但多形同虚设, 相关人员仍互相兼任, 未切实履行其应有的职责。企业员工内部控制胜任能力也偏低, 在一些财务主要岗位都由非财会专业的集团领导的家族成员担任, 它们占据着企业财务主管位置, 却没有财务主管的能力, 管人但无法管事, 使得一些高素质的财务人员较难进入集团企业工作。普通会计人员业务水平有限, 企业在这方面也不愿意为财务人员提供学习的机会, 要做好集团企业内部控制难度较大。

(二) 缺乏风险意识和内控意识淡薄并存

集团要发展壮大就必须应对各种风险。需要对风险做出诊断, 估计可能存在的风险并提出相应的解决方案。不少企业管理者内部控制意识薄弱, 常疏忽事前监督的重要性、必要性, 缺乏对风险事件的事先预防。管理者在制定内控制度时, 仅是敷衍上级, 缺乏相应的风险防范责任意识。在内控体系建设、岗位人员配备等方面少考虑, 使得部分管理者不能对企业成本以及效益管理进行深入地理解与把握。按照COSO委员会的《企业风险管理———整合框架》, 企业风险管理应从目标设定、风险识别、风险分析、风险应对等方面加强风险管理, 集团企业管理者风险控制意识淡薄, 财务管理人员风险管控能力有限, 既没有预防措施, 也没有必要的风险管理程序, 主要管理者对企业决策的绝对控制往往使自己凌驾于企业制度之上, 加大了企业风险, 也降低了内部控制的效果。

(三) 集团公司授权审批程序不完善、内部信息沟通渠道不畅

子公司向集团提供的财务信息的真实性、及时性、准确性较差, 集团企业本部面临着信息失真、信息滞后、监控困难、信息管理成本高等问题。授权审批程序不明确, 是集团财务内控管理的一个难点。授权分为一般授权和特殊授权, 一般授权是指集团企业管理制度有明文规定的常规业务由哪些部门负责, 特殊授权则是没有实现规定, 需要集团某管理部门单独授权的业务。小企业的权限高度集中于企业所有者, 一切重大决策都由老板个人或者主要合伙人决定, 授权程序简单, 审批速度快, 而企业集团规模大、分层较多, 管理过程中, 大多仍只关注执行力的强弱, 而忽略了内部信息的沟通问题, 影响了公司经营管理效率。

二、改进集团公司内部控制建设的对策与建议

(一) 明确董事会及其专门委员会在集团内控体系中的责职

首先要明确董事会在集团公司治理结构中的主导、核心作用;其次, 是授权。为了更好地行权, 要明确董事会内部分工及设立的专门委员会, 包括审计委员会、预算委员会、投融资委员会、薪酬委员会的人员配备和其职责, 设定工作目标, 并建立相应的考核机制。专门委员会的合理授权要求企业的董事层认真分析集团企业的业务活动特性, 根据不同的控制要求制定授权审批的范围、内容、程序和责任等, 熟悉单位内控的关键点和重点领域。使其在集团内部审计、预算编制、采购、薪酬激励机制的建立、投融资决策等一系列对内部控制至关重要的活动中发挥监控作用, 从而保护经营与管理目标的实现, 保护所有者资产的安全和完整等。

(二) 合理授权提升内控效果, 强化内部授权责职监督

已经确定的各种授权, 就应明文规定进而形成制度化的规章制度和具有约束力的经办程序, 董事层、管理层和一般员工都必须认真贯彻执行。内部授权监督是集团化企业进行管控, 提高企业经营效率, 实现企业目标的重要工具。常规性的业务活动只适用于一般授权, 授权的内容往往具有通用性;特殊授权则是对于企业的非常规业务进行, 例如采购人员在进行采购时, 采购单价发生变化, 而且这种变化幅度超出正常变动幅度, 此时就需要向管理层申请。如果管理层决定由采购人员根据实际情况决定是否采购, 不仅是一个集团企业内部经济活动和制度是否合规合理和有效的评价, 也是对集团各子公司对内控制度执行情况的再监督。集团公司内审部门, 应发挥企业内部审计的作用, 发现问题及时报告, 及时纠正, 并对责任部门与人员加以处罚, 以形成集团公司内部自上而下的监督制约机制。

(三) 建立与集团企业内控相适应的有效财务管理模式

每位员工不断与自身在集团企业的内控系统中的位置和角色, 协调一致, 才能有效推进内控运转。如对集团公司财务人员管理主要可采取三种方式:委派、指导与监督三种方式, 无论采用哪种方式应综合考虑, 但应与集团公司内控管理体制相适应。集团企业的每位职员都应受内控影响, 并通过自身的工作影响着他人的工作及整个内部控制系统的效率。

随着经济改革格局的转变, 企业的快速、多元化发展, 内控在企业的风险管理和经营管理中将占据越来越重要的地位, 作为现代企业风险管理的最重要手段之一, 对于全面提升集团公司的经营管理水平、建立完善的自我约束机制、防范和控制重大经营风险、提高经济效益和工作效率将发挥重要的作用。一个长期稳健生存与发展的集团, 就必须建立健全内控体系。集团公司内控体系是否健全有效, 是否合理、科学, 必须结合集团发展的实际。

参考文献

[1]张彦巧.当前企业内部控制的现状及改善对策[J].中国乡镇企业会计, 2014, (07) :185-186.

8.学校内控制度建设分析 篇八

关键词：学校 内部控制 战略目标 财务管理

一、学校内部控制工作中可能存在的问题分析

（一）会计工作力度不够，会计制度的执行效力较低

内部控制工作中的重要内容之一就是会计控制，会计控制包括会计组织机构的设置和会计权责的明确，内部控制需要制定明确的会计控制目标，并要根据内部控制工作的实际要求对会计控制目标进行分解，会计控制工作的质量和效率受到会计人员素质和制定完善程度的影响。部分学校由于内部控制制度不够完善，而且会计制度的执行效率和质量较差，也没有根据内部控制目标的实现情况对会计控制工作进行绩效考核，奖惩工作没有落实到实处，因此会计控制工作质量较差。虽然部分学校对会计控制工作给予了足够的重视，但是没有将相关岗位进行分离，会计岗位设置重叠等现象严重，会计工作缺乏有效的内部环境。

（二）内部控制制度呆板，灵活性较差

根据目前较多学校的内部控制工作的实际情况来看，内部控制工作的重心往往集中于财务内部控制工作上，而忽视组织运行效率和行政内部控制工作的重要性，导致内部控制工作不全面，内部控制制度缺乏全面性和普适性。其次，部分学校的内部控制工作没有根据实际需要制定，忽视了内部控制工作的实际情况，内部控制制度难以灵活适应内部控制环境的变化，因此内部控制制度的灵活性较差，导致内部控制工作的质量不高。再者，部分学校的内部控制工作过分重视财务资金管理，忽视了内部控制工作的其他环节对整体内控工作的影响，内部控制工作中存在严重的短板效应。

（三）忽视了内部审计工作的作用和职能

学校不同于一般的经济组织，它具有自身的特性，其经营管理的主要目的就是提高社会总体福利水平，是我国教育事业的重要组成部分。部分学校因为自身特殊性而忽视内部控制的重要性，没有重视内部审计工作对内控质量提升的作用。其次，部分学校的内部审计没有得到充分的重视，内部审计工作往往由临时人员担任，内部审计工作的专业性不强，缺乏审计专业知识，因此审计工作质量难以得到保障。再者，部分学校的内部审计工作没有完善的监督机制对其进行监督控制，缺乏完善的监督制度，对审计的独立监督不到位，公正的职能难以得到充分的重视，因此内部审计工作没有得到规范。

二、学校内控制度建设对策分析

（一）提高员工队伍素质，保证内部控制质量

内部控制制度的落实离不开员工的基础工作，因此，学校教职工的素质尤为重要。在构建学校内部控制制度的过程中，学校应该定期或不定期对学校教职工进行培训，更新教职工意识，提高教职工专业素质，使学校内控相关员工队伍具备效益分析以及成本管控能力，要按照岗位要求，将不同素质的工作人员进行合理分配，对于专业性强的岗位还应该考虑考核选拔。同时，在提升员工队伍素质的过程中，学校还应该强化员工的职业道德建设，避免因为个人因素导致的违法违规现象。

（二）强化业务流程控制

学校业务包括经济业务也包括非经济业务，在内控制度强化的过程中，应该着力强化业务流程的控制。例如，在教育事业收入业务中，可以运用收费管理人员、出纳、会计共同经手的方式。在收费时，将学生缴费信息录入学费管理系统，机制票据一式两份交由学生，由学生持有票据，到会计处制单缴费，出纳人员按照票据进行收款，再由学生持票到收费管理人员处进行盖章确认，出纳人员再将当天学生缴费汇总表与财会部门进行核对，核对无误后进行会计登账。运用这种方法，可以实现三方互相制约，可以及时发现问题，达到制约控制目的。

（三）强化学校资产控制

学校资产属性一般为国有资产，强化资产管理不仅是学校管理需要，更是保障国有资产安全的需求。在强化资产控制过程中，可以将资产分为实物资产及非实物资产进行控制。其中，非实物资产包括货币、应收应付账款、其他款项等，要在非实物资产中实现明确的责任落实，定期分析资产状况，及时催收账款，防止呆账坏账的形成。实物资产也被称为固定资产，在强化固定资产控制时，学校可以制定明确的固定资产控制程序，明确部门职责，严格按照固定资产处理规范进行固定资产建立、转移、报废等程序，并进行定期清查，强化稽核工作。

（四）加强制度建设，明确会计责权

学校要强化制度建设，而且要重视制度建设工作。首先，国家相关部门应该不断完善会计法规，完善会计控制制度，做好内部控制工作的配套制度建设，以便为充分发挥会计的作用提供必要的制度环境。其次，学校部门应该重视会计人员职业道德的培养，提高会计工作人员的专业素质和专业知识，并根据内部控制工作要求对会计从业人员的行为进行规范和约束，同时还应该明确会计人员的职责，并在不违反国家制度控制制度前提下建立健全内部控制制度。再者学校可以借鉴同类学校内部控制工作的经验，并结合本校的实际内部控制工作情况来优化内控机制，进而提高内控工作质量和效率。

（五）强化监督制约机制

9.分析控制和企业内控制度的设计 篇九

一、控制论和企业内控制度

控制论是有关动态系统控制调节的机理和一般规律的科学，其基本观点是摘要：一切控制系统所共有的基本特性是信息的交换和反馈过程，利用这些特征可以达到对系统的熟悉、分析和控制的目的。从控制论角度，企业内控制度可以描述为摘要：股东作为最终控制主体，董事会、经理层、各职能部门和企业全体员工作为不同层级的控制主体和受控对象，通过股东、董事会、经理层、职能部门和全体员工之间的信息耦合，使系统朝着企业整体目标运行的各种规范的总和。具体表现为两个层次，即公司治理结构层次和公司管理制度层次。首先，企业内控制度的产生和公司治理是和生俱来的。现代企业中所有权和管理权的分离表现为一个契约控制权的授权过程，即股东作为所有者只保留了选举董事、企业兼并和发行新股的少数权利，而将大部分权利授予了董事会；董事会也只保留了聘用和解聘总经理、重大投资等战略性决策的控制权，而将日常生产、销售、人事等管理权授予公司经理层。由于职业管理者取代业主控制企业经营产生的代理成本新问题以及代理人道德风险和逆向选择而产生的内部人控制新问题，使得公司治理机制表现为股东、董事会、总经理之间的责、权、利布置和相互制衡机制，这是企业内控制度的第一层次。企业管理当局为实现董事会赋予的目标而建立起一系列政策、规则和组织程序，形成了企业内控制度的第二层次。其主要目标就是使企业达到合规和提高效益性，从而实现所有者资本保值增值目标。

在企业内控制度的不同层次中，通过对企业内部控制总目标的分解，企业内控制度形成了一个分层次、复杂的大系统。在这个大系统中，整个系统有个总目标，每层次的每个子系统有从总目标分解而来的分目标，并按此目标实现各自的最优控制；整个大系统的控制通过协调子系统的办法实现。其运行方式为摘要：每个层次都只控制下一级的活动，而不越级去直接控制更下一级的活动，只有最下一级的控制子系统才直接控制系统的运行，上级层次的系统只起到协调器的功能。

二、控制和企业内部控制方式

控制是指按既定目标通过选择来缩小系统变化的可能范围。其基本前提是摘要：具有控制目标，控制对象的发展存在几种可能性，控制主体有能力做出选择。其过程为摘要：控制主体把握控制对象和外部环境的有关信息，经加工处理后向执行装置发出控制信息，经执行装置转换为控制力功能于受控对象产生符合所定目标的变化。基于企业内部是一个复杂的大系统的熟悉，企业内部控制应实行多级递阶控制，其基础是大系统的分解和协调，具体方法可以为按一个角度分解的“多目标递阶最优化”和按几个角度交叉分解协调的“递阶交叉协调”，以及更复杂的“递阶全息模型”。

三、企业内控制度的设计

按控制论的观点，企业内控制度设计的过程实际上是建立一个功能模型。功能模型是表示系统功能行为的模型。它不考虑系统的物质结构形式，而是建立在系统功能和行为的模拟基础之上。在功能模型的建立之中，我们经常运用到黑箱技术，即从系统外部观察（或做一些主动实验以观察）输入变化引起的相应输出变化，而不探究其内部结构，从而推出系统行为的许多结论。黑箱方法虽可以熟悉系统的行为，但不能推论出有关黑箱内部结构的完整结论，因为不同结构的系统可以产生同样的行为。黑箱技术之所以适用企业内部控制制度的设计，其原因有二摘要：（1）企业内控制度的大系统性质决定的。由于企业内控制度的内部结构过于复杂而又需要从整体角度探究其行为，因此黑箱方法便有了用武之地。（2）人们在控制活动中往往只需要知道什么样的控制行为会产生什么样的结果，至于控制行为如何产生功能，我们根本无法精确知道，也不需要知道。

在运用黑箱技术进行企业内控制度设计中，一般应包括如下几个步骤摘要：（1）控制目标的定位；（2）内控框架的确定；（3）控制程序的设计；（4）内控制度的评价。

控制目标的定位即控制活动所欲达到目标的确定，它是内部控制的根本所在。美国coso报告将内部控制目标定位于摘要：财务报告的可靠性、经营的效率效果以及法律法规的遵循性。而我国《内部会计控制基本规范（征求意见稿）》将控制目标定位于摘要：建立和完善符合现代管理要求的内部组织结构，形成科学决策机制、执行机制和监督机制，确保单位经营管理目标的实现；建立行之有效的风险控制系统，强化风险管理，确保单位各项业务活动的健康运行；堵塞漏洞，消除隐患，防止并及时发现和纠正各种欺诈、舞弊行为，保护单位财产的平安完整；规范单位会计行为，保证会计资料真实完整，提高会计信息质量；确保国家有关法律法规和单位内部规章制度的贯彻执行。由此可以看出，企业内部控制系统是一个多目标的控制系统，由于受控对象运行过程中相互依靠和相互影响以及和目标之间的相关性，往往某个输入量（控制变量和干扰量）的变化会引起一个以上输出量的变化，甚至反映的时间也各不相同，因此多目标的协调新问题变得十分重要。

内部控制框架（结构）成熟于美国coso报告的五大要素，即控制环境、风险评估、控制活动、信息和沟通以及监督。从我国新颁布的《内部会计控制基本规范（征求意见稿）》来看，企业内部控制直接以内容而非以要素形式存在，但从中可以看出有向美国coso报告靠拢的趋向，主要表现为摘要：（1）目标范围从会计领域向整个管理领域扩展，企业的外围环境、文化理念、经营哲学、管理者素质越来越受到重视，体现了美国coso报告有关控制环境的要求。（2）强化风险控制系统的建立，强调风险管理。这和当前企业忽视风险控制、造成巨大的隐患甚至损失有关。这个基本规范适应了当前现实的需要，在很大程度上促进了公司治理结构的完善。控制程序的设计包括内部控制的设置方式和业务程序的设计。一般来说，企业内部控制设置方式往往和内部控制的基本构成联系在一起。《内部会计控制基本规范（征求意见稿）》中内部控制的内容分为对货币资金、筹资、采购和付款、实物资产、成本费用、销售和收款、工程项目、对外投资、担保等经济业务活动的控制。而美国c0so报告则提出按业务循环进行内部控制的设置，这样可以避免按业务项目（内容）设置内部控制的缺陷和重复新问题。《加强货币资金会计控制的若干规定（征求意见稿）》作为内部控制的具体规范则规定摘要：可按业务循环设置相应的流程图，在各个环节上设立相互制约的岗位，确立关键控制点，进行内部控制。这对于我们进行内控制度设计具有重要的意义。对于业务程序的设计，可以分解为构造业务循环模型、分析常见弊病、设置内部控制要点和设计内部控制规范几个步骤。

内部控制评价规范的制订是内控制度设计中的重要环节。作为对“控制”的控制，它直接关系到内部控制的贯彻实施。具体包括两个方面摘要：（1）监督机构的设置。一般指内部审计机构，其在形式上包括股东大会领导下的监事会、董事会领导下的审计委员会、总经理领导下的审计部。监事会、董事会、审计部构成业务上的指导关系。（2）内部控制评价标准的制订。包括对内部控制进行评价的程序、遵循的评价标准、评价形式及评价频度和范围，以及评价意见的出具和相应规范文本。在目前，国家没有统一的评价规范情况下，企业依据自身实际情况，通过和企业以前情况和同行业平均情况进行纵向和横向的比较，从而得出评价意见，不失为一种较好的处理方法。

四、企业内控制度设计中应注重的几个新问题

1.内控制度设计中要重视人的因素。任何企业的核心是企业中的人及其活动。按美国coso报告，人的品行、操守、价值观和能力是构成控制环境的重要因素。我们认为，在企业内部控制中，无论是对财的控制，还是对物的控制，其基准点都在于人的控制。一方面，财或物的内部控制程序，无论其多么完善，也需要人去执行，假如控制主体不能真正理解和揣测受控对象的思想状态，就不可能真正调动人的积极性和创造性，“上有政策，下有策略”的现象将不可避免，且随时会发生，从而难以实现控制的目标；另一方面，控制的目的最终都必然表现在人的行为上。只要人的行为合规，对这种合理的行为的控制就是不必要的；反之，只要人的行为是不合规的，对不合理的行为就必须加以控制。

2.企业内部控制目标的定位应和企业的发展战略相结合，并要把握其动态性、层次性、全面性的特征。有人认为，企业内部控制越严越好，但往往事和愿违。在过严的控制制度下轻易造成工作的摩擦、员工之间的不信任，从而影响企业效率的提高，导致偏离控制目标。这种情况的出现主要是因为控制目标的定位不当所致。众所周知，营利性企业和非营利性企业、同一企业的不同发展阶段，由于其发展战略各异，其内部控制的侧重点也应不同。如一个处于初创期的企业，其内部控制目标的侧重点应符合企业提高产品的竞争能力、扩大市场份额的发展战略。而其成本费用的控制就可能宽松些；而一个处于成熟期的企业，其内部控制目标的侧重点应符合企业降低成本、稳定市场份额和质量的发展战略，其成本费用的控制也较为严格。另外，控制目标的动态性要求企业内部控制目标应随环境的变化而变化，实行跟踪控制。控制目标的层次性要求企业内部控制目标应针对不同的治理结构层次和内容进行分解，做到各司其职、分而治之。控制目标的全面性要求企业内部控制的多个目标之间做好协调，达到整体控制效果的最优。

3.公司制企业的内部控制制度应以董事会为中心。其原因在于摘要：（1）在公司治理结构层次中，对于董事会而言，企业内部控制能通过“不丧失控制的授权”来保证公司有效运行，完成公司目标；（2）内部控制是董事会抑制管理人员发生道德风险和逆向选择，保证法律、公司政策及董事会决议切实贯彻实施的手段；（3）内部控制及其信息的流动有助于解决信息不对称，保证会计信息真实可靠，而确保信息质量是董事会不可推卸的责任。4.恰当地运用各种控制方法，并不断地发展完善。如前所述，各种各样的控制技术无外乎“反馈”和“前馈”。我们经常只熟悉到负反馈的重要性，即强调考核和惩罚，而忽视正反馈的激励功能，或者把控制理解为惩罚，否认激励是一种控制技术。即便在进行激励时，有时也由于运用不当，造成了奖懒罚勤的错误激励，从而加剧了系统偏离目标。另外，由于环境的变化，过去曾经令人满足的控制技术，今天对于企业而言可能已经过时。因此，环境的变化意味着企业必须不断地改变和完善其控制方法。

5.企业内部控制制度设计中不应该存在“真空”，应加强对内部控制的控制和监督。单位负责人作为控制制度的制订者也受到约束。单位负责人内部控制意识的薄弱和随意性或者相互串通，搞“内部人控制”，会影响到企业全体员工的控制意识和行为，导致内部控制的失败。从目前我国企业的目前状况分析，很多企业并不是没有内部控制制度而是没有很好地执行，其中往往是单位负责人带头不执行，导致内部控制形同虚设或“对下不对上”。鉴于此，《内部会计控制基本规范（征求意见稿）》第5条指出，单位负责人对单位内部控制的建立健全及有效实施负责。只有这样，才能使企业由上而下，共同执行内部控制制度，从而推动企业内部控制的健康发展。

[参考文献

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