项目采购计划管理

项目采购计划管理（通用8篇）

1.项目采购计划管理 篇一

餐饮采购项目计划书

餐饮部管理人员要根据酒店餐饮的营运特点，制订周期性的原料采购计划，并细化审批流程。如每日直接进厨房的原料按当天的经营情况和仓库现有储存量，来制定次日的原料采购量，并由行政总厨把关审核。重要的原料如燕、翅、鲍等要实行二级控制，要经总厨申报，餐饮总监审核报总经理审批。减少无计划采购。对于计划外及大件物品，则必须通过呈报总经理批准进行采购。一般餐饮业的直接进厨房原料大都实行每10天为一个定价周期，对于日常价格相对稳定的品种则实行询价、月价制。餐饮部建立周期性市场询价制度并严格落实，以便及时发现市场价格变动情况，同时开发时令菜肴，丰富菜品种类。目前在一些大酒店已经成熟运用的分级定价有效制约了投标人、定价人及采购部三方。即投标人每旬投标，定价人和采购部人员共同开箱，采购部输入投标价，餐饮部和采购部从另一方输入市场询价，由定价人根据三个渠道得来的原材料价格信息进行比较、筛选，综合情况进行定价，三方不见面。为了使制定的各种食品原料的规格既符合市场供应，又满足厨房生产需求，厨房管理人员必须严格编制本企业的采购明细单。

采购是餐饮业单位根据需求提出采购计划、审核计划、选好供应商、经过商务谈判确定价格、交货及相关条件，最终签订合同并按要求收货付款的过程。在餐馆运作中的“进”、“销”、“存”三大项工作中，采购的进货工作占其首位。在餐饮业中有重要作用，关于采购的地位与意义这个问题，我们在下一个小标题中将详细地讨论。

作为餐饮业的“入口”，采购的工作从来不是轻松的。试想，餐饮采购的物资上千种，每个品种的进货渠道都不一样，标准要求各不相同，价格和质量也有很大差异，要采购价廉物美的物资，确实不是件容易的事。又因采购任务涉及人员，部门众多，包括环节琐碎庞杂，因此，我们有必要从整体上对采购程序进行把握。餐饮采购的简单程序就其必经程序来说，餐饮采购的基本流程是：

1、由原料使用部门（如厨房等）制订采购计划，报采购部审核，再报财务总监和总经理审批。

2、按计划或根据营业需要由物品使用部门或仓库提出采购申请，报采购部审核，再报财务总监和总经理审批。

3、进行采购计划和市场调查，选择好供应商，由采购部与供货单位商洽谈判，签订供货合同或订单。

4、供货单位按合同规定及时送货。

5、采购部通知验收部门验收货物。

6、验收合格后入库。

7、财务部凭收货凭证付款结帐。

8、仓库根据使用部门领料要求发货。

以上的8个环节构成了一个完整的采购流程，如果我们更简单地划分，餐饮采购可以分为以下四个环节：采购、验收、仓管、发放。这最基本的四个环节通常称为餐饮采贮管理流程。根据餐饮这四个环节，针对餐饮部的实际情况，餐饮业各部门应积极配合采购部，从以下环节入手，切实做好采贮工作：

一、理顺采购流程

1）确定供货商，签订供货合同。供货商类别：米油类、鸡鸭类、鱼类、海鲜类、蔬菜类、肉类、米粉类、豆制品类。其他类别：均由酒店采购中心根据申购计划统一采购。（在签订供货合同后，可取消餐饮采购员）。签订供货合同：供货合同一式三联：一份供应商；一份财务部；一份仓管员。合同应确定定价时间、供货质保金、货物的质量要求等。设立询价员：由厨师长、仓管员、质检员组成，三人每月初、月中旬分两次入市场询价，在询价基础上再定价。2）制定采购计划

厨房根据库存及所需量填写好菜品申购单，并报厨师长签字批准。“菜品申购单”壹式叁联，供货商、仓管员、财务部各一联。仓库、楼面根据库存量，遵循“最小库存”原则，上报申购计划，经部门负责人签字，报总经理签字方可，申购计划单壹式叁联，采购员、仓管员、财务部各一联。3）安排组织采购

供货商应定时到收银台拿申购单并签字认可；于第二日（或规定时间内）按质按时按量送货。采购员根据申购计划单及时采购到位。

二、完善验货制度

1、成立收货小组由仓管员、厨师长（厨师长指定人员）、质检员，除急用物品外，其余物品均需仓管员称量，厨师长负责质量，经仓管员、厨师长、供货商三方签字认可（收货单一式四联），质检员不定时抽量（收货单没有仓管员、厨师长、供货商当天签字无效）。

2、急用菜品收货：急用海鲜，可由主管或经理负责称量，厨师长把质量关，开收货单经乙方签字方可。米粉等急用菜品由员工餐厅厨师及零点班保安收货称量，经三方签字认可后方可，未用完者，过称后将当天收货单及退货单交仓管员壹联，一联交财务部。

三、仓库管理

1、负责餐饮部入库货物的验收，保管及发放工作。

2、货物入库认真验收，查核货物的数量、质量、保存有效期等。符合要求的方能入库。

3、开出入库验收单及时登记帐卡，每天结出数量合计数，并录入电脑。

4、库存保管

合理利用仓库条件，分门别类保管好各类货品。做到先进先出、防止积压变质。设“慢流动表”，凡是库存超过100天，都要上“黑名单”，上报部门负责人。

四、发放管理

1、直入厨房：以收货验收后直接入厨房的鲜活食品、蔬菜等，经厨师长签字“收货单”标准直拔。

2、仓库发放，厨房各班组中必须填写领货单，经厨师长签字认可方可，楼面经楼面经理签字同意后方可。当然，采购在实行中会因各餐馆具体情况和所处环境不同而有所变化。甚至有人说采购本身就是一门艺术，一千个餐馆会有一千种采购模式，这里提供的也只是一个一般情况下的“采购标准化模版”。在清楚了采购基本流程的前提下，更应该把它和自身具体情况结合起来，在实践的摸索中找寻一套适合自己的餐饮采购模式。

2.项目采购计划管理 篇二

项目采购管理过程包括以下五个方面：

采购规划：即确定采购何物及何时采购，采用海运或陆运或空运的运输计划。通常项目管理人员在接到甲方发出的项目采购管理中标书之前，就已通过甲方的招标文件了解到项目的概况，所以在下一步签定委托项目管理合同或采购委托协议时，就会有目标，有步骤的开展采购物资自制、租赁或外购分析，考虑项目预算的任何制约因素。

如果决定外购，则反映了甲方(即买方)的长远规划和项目的当前需要，这包括任何物品(专指固定资产，从施工吊车到个人电脑)。自制或租赁的物资，从项目经济效益上看可能合算，也可能不合算。因为如果甲方需要长期使用该项固定资产，则分摊到项目上的那部分购置费用就有可能低于租赁费用。这可以根据边际效应分析进行成本的分摊。评估是否需要“外购”及采购规划的依据往往需要专家或是设计人员的技术支持，或许涉及到要采购非标准的物资以及所采购物资的时效性、安全性能等都需要在采购规划这一步尽可能的补充完善。

1)询价。询价是指从应征的卖方那里取得就如何满足项目需要的应答。如投标书或报价表。这一步的实际工作多是由应征的卖方完成，管理公司人员只是协助甲方(即买方)发出招标讯息及收取投标讯息而已。

2)选择供货商(即卖方)，评选合格卖方清单，在几家卖方中竞标，并与卖方洽谈书面合同。

投标书通常分成技术标和商务标两个部分，项目管理人员协助甲方拟定标底，再综合许多因素进行评估。价格可能是有现货供应产品的主要决定因素，但如果是以降低配置与交付进度慢和质量要求存在隐患为代价，则几家卖方中提供的最低价格就未必具有最合理的工程费用，低价格所潜在的风险费用更高，可能造成的损失将波及到工程保修期之后凸显出来。当然这一步最终选择卖方的是甲方。

3)签定供货合同并进行合同管理。这是确保卖方的绩效符合合同要求和买方按照合同条款履约的过程。合同的法律性质是对买卖双方的约束，合同是界定买卖双方各自承担的风险水平。大体上买卖双方签订的合同类型有两种：固定价合同和按料付费合同。即包死价合同和暂估价合同。

固定价合同：顾名思义是对该工程所需的某种物资规定了一个固定总价或单价。它是一项规定在特定日期按照规定的价格交付规定的产品的采购订单。

暂估价合同是属于敞口合同，在授标时并未确定合同总价和应交付产品的确切数量，而是在工程施工中按需进料，价格由供货商与甲方协商确定。

对于项目管理人员来讲，在这一步的工作就是指导和管理项目执行，以授权和督促承包单位在适当时机供货;监督和管理供货商的费用、进度和技术绩效;检查和核实所供产品是否合乎要求;检查变更的手续是否完备，有效规避工程隐患和风险，还有监督买方对卖方的付款情况。

4)合同收尾：在采购管理末期，工程完工后，需要施工方对工程做结算，项目采购管理人员做产品检查和审计工作，调整和更新整个采购过程中产品计量出入。在合同收尾后未解决的争议可能需进入诉讼程序。

小结：当整个项目采购管理工作的5步完成后，将由合同管理员向甲方提交一套项目采购管理文档资料，做为管理合同约定中乙方向甲方所交的产品。

摘要：采购管理是工程项目建设的物质基础, 是项目执行过程中关键的一步。项目采购管理至少应当注意以下三点:一是要搞清采购工作的基本流程;二是要强化全流程成本意识;三是要选好供应商。

关键词：项目,采购管理,程序,全流程成本,供应商

参考文献

[1]周定国.B公司采购和支付管理[D].电子科技大学, 2003.

[2]霍秦红.业主建设工程物资采购管理方式的研究[D].西安建筑科技大学, 2006.

3.电站总承包项目采购管理 篇三

关键词：总承包 采购管理 现场物资管理

0 引言

项目管理一般采用矩阵式管理模式，本部与项目部分工协作，共同完成项目工作。通过实行专业化、标准化管理，可实现资源整合，培养专业化能力，最终多项目、跨行业管理，提高经验反馈的效果；并通过对重大方案的审查，降低项目执行风险。

随着工程总承包模式的不断推广，现场物资管理工作受到了更多的重视，在项目的管理中也显得至关重要，下面从以下采购管理的全过程，分别进行介绍：

■

图1

1 计划管理

项目启动后，以项目EPC合同里程碑计划为基础，联合施工部编制采购部的四级计划，重点管控：到货计划，物流计划、生产计划、招标计划、规范书提交计划。

项目执行过程中：须依据项目进展情况进行动态调整，同时应主动协调上下游部门，落实接口的执行情况，每月组织相关部门召开采购计划执行情况检查会，汇报采购进展，分析问题，研究处理措施。敦促相关部门按计划开展工作，确保各项工作落实到位。

2 采购组织

对于施工分包合同中与采购相关的部分，应编制详细的采购范围分界，明确双方范围，防止超买、漏买。

对于设备采购，应编制全面规范的招标文件和合同标准范本，并根据合同执行情况，定期组织范本的升版，以加强精细化管理。

对招标采购，应依据四级计划跟踪规范书提交计划，确保招标计划实施，及时完成采购工作。评标过程中注意供货范围的界定、方案的优化和对比，降低采购成本，为按时交付、确保质量打下良好基础。

设备供货范围的问题多为设备部套件界限不清晰；又因技术协议签订笼统，造成现场问题发现不及时，易产生纠纷且影响工程进度。

因此在招标过程中，应要求各专业主设人参照系统图，以图框形式严格界定供货范围；且在合同中要明确注明：设备清单仅供参考，实际供货范围以技术协议约定及框图范围为准。

3 生产进度控制

项目采购经理须高度重视生产进度控制，定期召开生产进度跟踪会，提前预警、解决生产过程中存在的图纸确认、资金、分包、排产等一系列问题。通常采取以下方式：

日常催交：由项目采购部负责，每周汇总生产进度报告。

紧急催交：由本部和项目采购部共同负责，紧急落实，确保生产进度满足项目需要。

跟踪方式：日常催交以电话落实进度、对照监造周报核实进度准确性，实现提前预警；对于进度滞后和信息无法核实的应作为紧急催交，立即安排专人赴厂落实解决。

注意事项：在跟踪过程中应关注：设计提资、图纸确认、保函提交、原材料采购、外购件和进口件的采购。

加工工序：招标时请投标单位提交加工工序表，以了解加工工序、周期。（见图2）

4 质量控制

根据设备重要性及发生质量问题的几率，设立三级控制方案：驻场、阶段驻场+巡检+出厂验收的方式。

依据国家规范和设备厂生产工艺编制每个设备的ITP计划。对供应商选择、制造质量、质量体系、出厂验收等环节做好质量控制。

对于重点设备，可聘请第三方监造公司进行监造。ITP计划格式（见图3）。

5 物流运输

运输过程中因到货不及时、包装不当而造成运输货损，给卸车、清点造成了不便并对维护保管留下隐患。应在合同签订后，编制《设备包装、发货及司机进厂规定》，全面规定：包装方式、分机组包装、备件单独包装，统一装箱单格式，明确现场路线和现场接卸货联系人；给司机提供便利，可显著降低混装、转运和货损率，提高卸车效率；同时也规范司机进厂后的行为：佩戴安全帽、严禁参与卸车、乱丢垃圾、私自停车，杜绝发生司机受伤、压坏路面或妨碍施工的现象。

6 现场物资管理

6.1 现场仓储

科学的仓储规划、合理的人机具配置、完善的现场物资管理程序、严格的仓储维护、清晰的设备台账、及时的工代服务，是实现项目目标的有力保障。仓库分区示意图如图4。

■

现场仓储找不到货一直是仓储工作的难点，通过对仓储的定置化管理：对库区进行分区、按坐标登记到货交接单即可很好的解决此问题。

同时须加大库区管理深度：对库房建设、围墙架设、库区平整、路面半硬化、卸货机械等进行全面管理，提高卸车效率，确保日常设备维护的可靠性。

6.2 工代服务

落实工代服务的要点：耐心解释，落实人员，跟踪行程，到厂登记。通过编制《工代服务须知》，对行程、安全、食宿、服务等各个方面进行详细安排，给工代提供便利。

安装期间：依托施工单位技术力量，采取视频会议、远程录像指导等方式尽可能现场就地解决。试运期间：严格审核工代计划，密切跟踪工代行程，酌情采取视频会议、录像等消缺方式。

注意：所有厂家都是弱势群体，通知工代时应尽可能的了解实际情况，耐心解释，跟踪到位。

6.3 文档管理

采购的文档管理是每个项目的难点和重点，应按照设备随机文件、往来文件、合同管理资料的分类，分别建立标准化的采购部文档管理制度，做到：

设备随机文件：合同到人、随时回收、及时移交。

往来文件：按会议纪要、接收传真、发出传真等功能，分别建立台帐，统一归档。

合同管理资料：按合同号逐一建立档案盒，随时归档，如接收记录、开箱记录等。

6.4 备件工具

单独设置备件工具仓库，编制备件工具管理办法，做到规范：入库、移交领用流程、资料备案，确保备件及时移交、收回。为项目安装调试提供有力保障。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：

战海波（1979-），男，山东栖霞人，学士，工程师，主要研究方向：电力物资采购、总承包项目物资管理。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：

战海波（1979-），男，山东栖霞人，学士，工程师，主要研究方向：电力物资采购、总承包项目物资管理。endprint

6.5 现场采购

为确保现场采购工作规范有序，供货及时，安排专人负责现场采购、规范材料分类管理、发放回收管理。重点抓好：

①严肃采购流程、建立采购台帐。

②做好采购文件和发票归档工作。

③按照采购计划逐一编码，对采购过程中的所有文件，均需全部归档。

④加强到货验收、标识和出入库管理工作并签字齐全，定期盘点。

⑤注意发票和资金安全。

7 人员配置

项目现场物资部由于职责分工及人员配置的原因，往往并不真正了解工程的真实细节，不能真实有效的掌握工程需求。因此应设置专职的进度工程师，负责根据项目部网络计划及现场实际工程进度，做好设备供货进度的整体管理与调整。主要职责为亲赴现场，确切了解各专业、各分包队伍的实际工程进度及设备需求，避免物资工作被动，配合好施工部专工、总工及项目经理的工作。

8 团队建设

项目建设的成功是所有参建单位共同努力的结果，在项目执行过程中，应主动与参建各方沟通协调，相互理解，相互支持，从自身做起创建项目和谐大团队。做到对业主：真诚沟通，项目共赢；对兄弟部门：互相补位，协手奋进；对供应商：增进交流，耐心解释；对施工单位：相互理解，相互支撑；施工单位之间：促进协作，减少摩擦。

提倡单位间的协作，避免受单位之间的摩擦影响，多次组织交流会，有意识引导、创造“麻烦对方”的机会。

9 结束语

采购管理的合理化、精细化、专业化对设备安全、质量、对工程建设都有着至关重要的作用，是保障工程顺利进行的前提。在采购管理工作中，应理解对方，克己从人，小道理服从大道理；同时管理和整改比简单的罚款更有效；“积跬步，以至千里；积小流，以成江海”，任何一点小小的改进都是对我们工作和生活的提升！

参考文献：

[1]钟远利.电站总承包项目风险管理研究[D].山东大学，2010.

[2]王京燕，刘丹.海外EPC总承包项目风险管理分析和对策[J].电站系统工程，2012（01）.

[3]胡文利.中国公司国外工程总承包项目管理探讨[D].西南财经大学，2011.

作者简介：

4.项目采购与合同管理 篇四

一、判断题

1．采购效果，是为了实现预先确定的目标，计划耗费和实现耗费之间的关系。(×)

2．采购是指通过商品交换和物流手段从资源市场取得资源的过程。(√)

3．采购过程既包含商流，又包含物流。(√)

4．企业采购战略，是指企业采购所采用的带有指导性、全局性、长远性的基本运作方案。(√)

5．采购进货战略包括品种种类、性质、数量、质量等的选择。(×)

二、简答题

1．项目采购管理过程包括哪些？

答：项目采购管理的主要过程包括：

采购计划编制：决定何时采购何物

询价计划编制：形成产品需求文档，并确定可能的供方

询价：获得报价单、投标、出价，或在适当的时候取得建议书

供方选择：从可能的卖主中进行选择

合同管理：管理与卖方的关系

合同收尾：合同的完成和解决，包括未解决事项的决议

2．采购规划涉及哪些内容?

答：采购规划涉及到以下内容：

（1）制定项目采购计划的前期准备（2）项目采购计划的编制（3）制订采购计划的工具和技术

3．常见的合同可分为成本加成本百分比（CPPC）合同等，它们各自的适用范围是什么？

答：合同可分为总价合同、雇佣费和/或意外（成功）费合同、百分比合同、计时制合同、不定期执行合同（价格协议），它们的适应范围如下：

总价合同广泛应用于简单的规划和可行性研究、环境研究、标准或普通建筑物的详细设计。

雇佣费和/或意外（成功）费合同应用于咨询公司（银行或财务公司）为公司出售或公司合并（在私有化业务中较为显著）做准备期间。

百分比合同通常用于建筑方面的服务，也可用于采购代理和检验代理

计时制合同主要用于复杂的研究、工程监理、顾问性服务和大多数的培训任务，这类培训任务的服务范围和时间长短一般难以确定。

不定期执行合同（价格协议）使用于对借款人需要（随叫随到）专业服务，以对某一特定活动提出意见，而提出意见的程度和时间在事前无法确定的情况下，通常用于为复杂项目的实施、争议解决小组、机构改革、采购建议、技术攻关等保持一批“顾问”，合同期限通常为一年或更长时间。

4．如何进行供方选择?

答：（1）以最低评估价法。即技术上满足投标文件的最低要求，而将合同授予具有最低评估价的投标人的投标方法。

（2）打分法。即将构成合格性的诸要素以一定的分值来表示，并将合同授予具有最高分值的投标人的评标方法。

（3）综合成本评价法。即在最低评估法的基础上将货物的使用周期或使用寿命作为评标因素的评标方法。

（4）最低报价法。即以报价作为唯一根据的评标方法

（5）合包优惠法。即同一项目有若干个采购包同时招标时，对投标人同时提交若干个采购包投标文件予以一定程度优惠的评标方法。

最常用是最低评估法，而打分法则因其难以科学地确定分数与质量和价格之间的联系，故较少使用。

5．零库存采购的要求有哪些？要实现零库存采购，需要在哪些方面加强与供应商的合作？

答：零库存是指通过实施特定的库存控制策略，实现库存量的最小化。零库存要求完全按需生产，按需采购，也就是说原材料采购、产品生产、成品销售都必须是适时的。为此，一是确保销售环节的信息必须及时准确，企业能按订单生产，保持与市场需要的合拍。二是必须有高度柔性化的系统，能够根据订单需求调整生产线和生产流程，进行快速转换，以保证及时、准确地满足市场个性化的订单要求。三是保持供应链上下游企业的紧密合作，实现信息共享，保证上下游企业对采购、生产和销售一致理解，消除供应链中库存向下而上逐节变大的牛鞭效应。

合理选择供给商，与供给商建立长期的合作伙伴关系，共同协作解决库存问题，保证对订货的及时供给，是零库存管理的一项基础工作。由于零库存要求供给商在需要的时间及时提供合适的商品，因此，供应能力、技术力量、质量控制能力、商品价格、供应的距离、售后服务、业界经验等是选择供应商考虑的主要因素。通过建立供应商的综合信息档案，加强供应商的动态管理，形成一个集客户、供应商信息于一体的共享数据统计分析平台，定期评估供应商，将信息及时反馈给供应商，并跟踪供应商的改进情况，对不合格的供应商进行淘汰。

6．商务建议书作用及具体规定

答：商务建议书是咨询服务招标文件中最重要的部分之一，业主一般给出一些具体格式要求参加投标的咨询公司填写。

7．费用概算决定因素

答：项目单位应就拟议中的咨询任务作出费用概算，其多少应根据所要求的各种人力、物力而定，包括人员类别和水平、现场和办公室工作所需时间、物质投入以及服务所需的其他事项。

8．询价类型

询价类型分为国际询价和国内询价两种方式。

三、论述题

1．如何根据项目目标选择采购模式？

答：通常采用的采购方式可分为招标采购方式和非招标采购方式两大类。其中，招标采购国际竞争性招标、有限国际招标和国内竞争性招标；非招标采购保留国际或国内询价采购、直接签订合同、自营工程以及电子采购。

（1）国际竞争性招标世界银行于1951年将国际竞争性招标作为一种极好的采购方式加以推广。实验证明，采购这种方式进行采购，能够很好的达到世界银行对采购的基本要求。

（2）有限国际招标它实际是一种不公开刊登广告，是直接邀请有关厂商投标的国际竞争性招标。按世界银行规定，有限国际招标方式适用于下述情况：

Ⅰ采购金额小

Ⅱ有能力提供所需货物的供货商、服务的提供者，或工程的承包商数量有限

Ⅲ有其他特殊原因，证明不能完全按照国际竞争性招标方式进行采购，例如紧急的援建项目。

（3）国内竞争性招标方式 是通过在国内刊登广告，并根据国内招标程序进行的。它适用于下列情况： Ⅰ合同金额小

Ⅱ土建工程地点分散，而且施工时间可能要拖得很长

Ⅲ劳动力密集型的土建工程

Ⅳ在国内能够采购到的货物或工程，其价格低于国际市场价格

Ⅴ如果采用国际竞争性招标方式所带来的行政或财务上的负担，明显超过了ICB所具有的优越性，在这种情况下，可采用国内竞争性招标。

（4）国际和国内询价采购也称“货比三家”，是在比较几家国内厂家（通常至少3家）报价的基础上进行采购，这种方式只适用于采购现货或价值较小的标准规格设备，或者适用于小型、简单的土建工程。

（5）直接采购它可以适用于下述情况：

Ⅰ对于已按照世界银行同意的程序授标并签约，而且正在实施中的工程或货物合同，在需要增加类似的工程量或货物量的情况下，可通过这种方式延续合同。

Ⅱ考虑与现有设备配套的设备或设备的标准化方面的一致性，可采用此方式向原来的供货厂家增购货物。在这种情况下，原合同货物应适应要求，增加购买的数量应少于现有货物数量，价格应当合理。

Ⅲ所需设备具有专营性，只能从一家厂商购买。

Ⅳ负责工艺设计的承包人要求从指定厂家购买关键部件，以此作为保证达到设计性能或质量的条件。

Ⅴ在一些特殊情况下，例如抵御自然灾害，或由于需要早日交货，可采用直接签订合同方式进行采购，以免由于延误而花费更多费用。此外，在采用了竞争性招标方式（包括废弃所有投标而重新招标）而未能找到一家承包人或供货商能够以合理价格来承担所需工程或提供货物的特殊情况下，也可以采用直接签订合同方式来洽谈合同，但是必须经世界银行同意。

（6）自营工程 它适用于下列情况：

Ⅰ事先无法确定工程量的多少

Ⅱ工程的规模小而分散，或所处地点比较偏远，使承包商要承担过高的动员调遣费用。

Ⅲ必须在不干扰正在进行中的作业的情况下进行施工，并完成工程。

Ⅳ没有任何一个承包商感兴趣的工程

Ⅴ如果工程不可避免地要出现中断，在此情况下，其风险由借款人或项目业主承担，比由承包人承担要更为妥当。

（7）电子采购 它开始于企业间的生产资料的采购，现在则推广于服务及事务用品等的采购领域。

2．结合实例谈谈你对国际工程项目投标策略的理解

答： 在激烈的竞争中研究投标策略，如何为项目投标制订正确的指导方针，如何采用正确的谋略，用有限的资源取得最的经济效果。

常用的投标策略有：

1、比选方案国际工程项目招标时，经常会在“技术规范”中规定或推荐一种施工方案，称为正选方案，这是业主或咨询工程师在面临多个投标人投标的情况下，为了在同一基础上评价投标人的投标价格。因此，投标人必须按招标文件中规定的施工方案进行施工组织设计和标价计算。

在许多情况下，由于一个工程的实施有多种施工方案可以选择，招标文件中规定或推荐的方案不一定是投标人认为的最佳方案，业主或咨询工程师有时也会建议投标人提出他自己认为的最佳的施工方案，作为比选方案。而投标人在研究了标书、对现场进行了调查后，也可以主动提出比选方案，展示自己的实力。比选方案的提出，一定要基于：（1）比正选方案能缩短工期；（2）比正选方案能降低造价；（3）比正选方案既缩短工期又降低造价。

如果不是上述情况，投标人不宜提出比选方案。是否在投标书中提出比选方案，是投标人的投标策略。

2、联合体投标联合体是指合营体或合包集团。合营体和合包集团在具体运作上，尤其是在各成员的责权利上是有区别的。合营体侧重共同承担履约责任，各成员相互之间的关系更密切。合包集团强调各负其责，各成员相互之间首先承担各自责任，然后才是连带责任。

以联合体参加国际工程项目资审及投标，主要是为了如下目的：（1）为了享受当地优惠，通常当地公司参加投标时，享受价格的优惠，有些国家更高；（2）受到投标人自身资源的限制，在一家公司参加资审及投标不能满足条件时，或一家公司参加投标、实施项目很困难时；（3）为了降低投标或实施项目的风险；

（4）减少竞争对手；（5）强强联合、优势互补，提高投标人的竞争能力。

投标人在组成联合体时，可以选择国际上的承包商作为合作伙伴或分包商，也可以选择国内的承包商作为合作伙伴或分包商，还可以选择当地的承包商作为合作伙伴或分包商。无论选择何种合作伙伴，必须

符合招标文件中规定的要求，签订相应的协议。一般地，在资格审查阶段，应签订联合体备忘录；在投标阶段，要签订联合体协议；在项目中标后，要确定联合体章程。在这些文件中，最主要的要明确联合体各成员的股份比例、谁是牵头方、各成员的的分工、各成员的责任权利义务，以及项目追踪期间各种费用的分担。

联合体可以以一个新的名称对外，也可以以牵头方的名称对外，有时以联合体当地合作伙伴的名义对外，以增强联合体的亲和力。

3、有条件投标一般来说，招标文件中合同条件等文件是不能改动的，面对投标人不能接受的合同条件时，投标人除了放弃投标这一极端行为外，还可采用有条件投标的策略。

如合同中通常会有“甲方在招标文件中提供的详细初步设计图，不能减少承包商的责任，承包商不能凭借图纸中的某些错误或遗漏来追究业主的责任。”投标人读到类似文字时，自然会想到业主或咨询工程师企图利用这样不公正的合同条件，将本应由业主或咨询工程师负责并承担费用的责任强加到承包商头上。面对类似的情况，投标人采取的应对措施就是提出一个有条件的报价。有条件报价主要指下列两种做法：一是按正常情况作价，用文字说明附带一些条件。二是在正常报价的情况下，外加15％～20%的成本和费用，用这笔费用来应付可能出现的不测事件带来的损失，并说明，如果业主或咨询工程师同意修改合同条款或删除一些承包商不愿意接受的条件的话，投标人可以考虑降价。

这样，投标人可以在规定的时间前把标投出去，获得参与竞争的机会。又由于在投标文件中事先设立了条件，可以使自己免除或降低中标后项目实施的风险。

在评标阶段，投标人如能获得优先中标人资格的话，就有机会和业主及咨询工程师就合同签约进行谈判，也就有了讨价还价的机会。譬如，如能对合同条件进行一些修改，标价可降低。很少有这样的业主或咨询工程师，当他得知为了一些明显不合理的条款或苛刻条款，要付出高昂的代价时，仍然坚持保留这些条款的。

4、不平衡报价对于型项目，尤其是EPC项目或设计施工项目等总价合同，由于涉及量的设备材料的订货采购，承包商在工程预付款之外往往还需垫付量的资金，而在开工之初一段时间，由于工程没有实质性进展，这些资金几乎没有收回或收回很少，同时拖延了整个项目成本费用的回收时间，导致承包商为工程垫付的资金的利息变成了一笔很可观的财务费用。这时，可以采用不平衡报价的策略。

所谓不平衡报价，就是投标人在业主和咨询工程师许可的范围内，在保持总价不变的情况下，提高早期施工项目的单价，而对后期施工项目降低单价。

采用这种投标策略需要注意的是潜在的风险，加价或减价均要考虑一定的限度，不能超出合理范围，因为实际工程量和BQ单中的工程量可能不一样，当加价科目的实际工程量减少，而减价科目的工程量增加时，承包商将面临灭顶之灾。因此不平衡报价需要建立在对现场情况有详尽了解的基础上。

在对现场情况作了详尽的了解之后，另一种不平衡报价的方法也可以采用。即：对于工程量明显被低估的项目，适当提高单价；而对于工程量被高估的项目，适当报出低价，这时在总价不变的情况下，实际工程量的增减发生时，承包商将获得更多收益。

业主和咨询工程师为了防止承包商过分的不平衡报价，往往在合同中规定“如果工程量表（BQ）中所

估算的工程量超过或不足20%，考虑到这种变化在费用上的影响，就需另定新的单价”。这一条款在抑制承包商采用不平衡报价的投机行为时也保护了承包商。因为，如果某项工程量减少，单价不变，将会使承包商丧失施工机械和管理费用中的部分。反之，工程量量增加，还会影响工期，为了加速进度，承包商需增加施工机械和管理费用。

另外，对有些国家政府预算的项目，出于对该国政府预算的不确定性的担忧，这时可采用这样的策略，即工程量确定的项目价格高，工程量不能确定的项目即工程量有可能被取消的项目价格低，这也是不平衡报价的一种。

5、多个标段项目的投标策略

多个标段的型项目有两种情况，一种是若干标段同时招标，如一个型水电站项目中按专业不同分为坝土建、电力设备安装、输变电、道路等多个标段。另一种是由于业主资金筹措的原因和各标段设计完成时间原因，若干标段要在不同时间分别招标，如一条国家级公路项目，在数年之内分段招标实施。

在前一种情况下，业主和咨询工程师把一个项目切成几个标段招标，是为了降低对投标人的要求，从而吸引更多的投标人参加投标，通过激励竞争达到降低造价的目的，同时也是为了找到更专业的承包商实施相应的项目。这时投标人要对工程项目的情况进行分析，尤其是对其他投标人的情况作出仔细分析，避免和真正的对手面对面竞争，找到一个或数个最有利的标段投标。业主和咨询工程师把数个标段授给同一个承包商的可能性极小。

对于后一种情况，中标第一段的承包商是最有利的，后面各段的标价往往会越来越低，这时投标人要有清醒的认识，对后续标段要么接受低价，要么不投标。因为这时投出高价是很难被业主接受的，而且会面临已在现场的承包商的竞争。当然，如果中标第一个标段的承包商实施失利，则对后来的投标人来说是绝好的机会，因为这时业主和咨询工程师可能会意识到是第一个标段的标价过低才导致承包商实施失利，业主可能会在下个标段接受较高的价格。

6、高价竞标很难说高价竞标是一个投标策略，但投标人在下列情况下使用高价竞标，能使投标人保持自己的声誉，保持和业主工程师的关系，或许真的能抄到一条鱼。

5.项目采购管理实践报告 篇五

随着中国的社会经济文化持续发展，人们对科学文化教育事业的投入愈来愈多，图书馆的建设管理也是其中之一。图书馆的职能涵盖图书的采购、编目、典藏、流通、检索等，目前都是依靠传统的手工方式实现，效率低下，工作人员劳动强度大，应用RFID技术，可以将上述所有的业务环节进行信息化管理，提高各环节的服务品质和工作效率，全面提高图书馆的服务质量和社会效益。

本系统内容主要包括：图书出入库采编管理子系统、图书数字识别分类管理子系统、图书安全管理子系统、图书自助检索借还子系统等。项目主要工作是RFID标签及其读写设备的安装调试、RFID信息管理系统配套软件的规划开发和实施等。

图书馆的管理流通模式，突出图书馆以人为本的管理模式，强调图书馆的服务功能，读者在馆内拥有最大的自由活动空间，提高图书馆的管理效率，藏阅合一。结合图书馆的实际建设情况，在图书馆各层出入口设置图书流通安全管理子系统，在各阅览室内设置RFID馆员工作站和自助服务区，方便馆员对图书的管理以及读者进行查询和借/还书处理，在图书馆书库集中区域设置RFID图书馆典藏识别分检子系统，馆员可快速查找图书、分类管理，减轻馆员的总工作量，提高图书的流通及管理效率。

项目启动后，本人被公司任命为该项目的项目经理，全面负责项目的建设工作。在有关领导的亲切关怀下，以及项目各组干系人的配合与支持下，我与项目组全体成员一起并肩作战，通过近10个月的努力，终于在20xx年3月全面通过系统验收，项目总花费成本为98.38万元，比计划提前了15天完成项目建设。

该项目的成功与项目整体实施过程中对项目采购过程的有效管理也是分不开的。众所周知，采购工作直接影响着项目建设的进度;采购质量的好坏也制约着项目质量的高低，并将决定项目建成后的连续、稳定和安全运转。下面我就本项目的采购计划、合同编制、供应商选择、合同管理等方面对采购管理加以探讨。

二、制定采购计划

项目采购是一项复杂的工作，在实施具体的采购行为前首先要考虑项目的采购需求。这就需要结合项目的管理计划、项目范围说明书、工作分解结构表等等，决定项目必需采购的产品或服务、采购的数量、采购设备的规格要求以及质量要求、采购的时机、采购验收标准等;在采购中应及时了解当前产品或服务的市场价位、市场供求情况，以便对采购成本作出一个比较准确的估算和预测，以使项目的资金使用率得到提高，优化项目采购管理中的资源调配。在制订采购计划中还要充分考虑采购的风险，根据风险管理计划，对已识别的风险应采取有效的措施进行预防。比如供应商选择的风险、设备不能及时到货的风险、采购的设备质量未能达到验收标准、售后维修风险等。通过对以上各种因素的分析，并参照了公司采购管理制度及操作流程的规定，我编制出详细可行的项目采购计划。

在采购实施工作中，为规范项目采购管理工作，我们同客户方共同制定了“三审”制，即采购申请审批、询价申报审批和到货验收三个关键点的审查。采购申请审批是在项目选型经过技术论证后开展;询价申报审批是在确认供应商，并通过谈判确认最终采购价格后开展。同时需提交供应商的相关证明文件、售后保证等承诺文件;到货验收是依据采购合同，执行到货验收的审查工作。“三审”制对于保证采购工作合理、规范的开展，发挥了重要作用。

三、编制合同

为了保证采购计划的有效性，按时、高质量的获得外部产品和服务资源，必须制订出项目的招标计划。合同编制过程包括准备招标所需要的文件和确定合同签订的评定标准的过程。招标文件编制的质量将直接关系到招标工作是否能正常进行、授标后是否能顺利履行合同。故我在编制过程中，力求做到内容完整、详尽，用词准确严谨，避免招标双方对文件的理解和解释产生岐义，增加评标工作量，影响招标工作的顺利进行。

招标文件订包括以下几个方面：

技术文件：设备、散材及附件的技术条件和要求;

商务文件：包括询价函、报价须知及供货一览表、合同基本条件及包装、运输等。在拟订招标文件过程中，我组织了有关方面的专家及具备类似经验的人员，从项目的实际需求出发，经过反复讨论、审查、修改，最后形成定稿。对于关键件的选用，在广泛了解市场及使用情况的基础上，在招标文件上予以明确设备配套关键的规格型号及供货厂商。这样有利于提高各投标文件的响应性，防止投标文件内容及标价差异过大，从而减少评标的工作量。

四、供应商的选择

在收到众多供应商的报价之后，我组织相应人员对供方的供货能力、提供的价格、产品质量和服务质量等进行评估，以选择合格供方，确保采购的产品和服务符合规定要求。在开展此项工作中，我建立了一套供应商评价表，设置了包括：需求分析、产品价格、技术实力、企业资质、经验质量、管理能力、售后服务等评价内容，并对每一评价内容按照重要程度设置了对应的权重标准。在设置权重时，我认为低价位是供应商选择的一个比较重要的指标，但不一定是主要考虑因素，交货周期及付款方式，甚至和供应商友好合作的关系等都是一些需要综合平衡考虑的因素。依据供应商评价表，我组织了包括公司产品部、营销管理部等干系人参与对具备合作意向的供应商进行统一打分，并将分数的高低做为选择供应商的一个极其重要的指标。

在选定相应供应商之后，我安排公司合同管理员，参照公司的合同样本制订了采购合同。合同条款中重点明确设备规格、数据、价格、验收标准、付款方式及交货地点和交货方式等条款。为了确保合同无漏洞，又请了财务、营销管理部、公司法律顾问等相关人员共同审阅并会签。经过相关部门及供应商共同对合同条文的反复商讨及修订，最终形成合同定稿。为了控制相关变更带来的影响和风险，合同中特别明确当任一变更发生时，应及时书面通知对方，双方就变更协商一致，方能执行变更，必要时可就变更事项签订补充协议。

五、合同管理

合同管理过程是确保供应商执行符合合同的需求，我根据合同及采购规划设立了对供应商的检查点，要求供应商按时提交合同进展情况、工程安装调试进度等等，以便及时有效地监督合同执行情况。

在执行本项目的采购合同中，我针对所采购的应用服务器及WEB服务器的到货及安装要求，设置了几个主要的检查节点，要求供应商报告设备的订货状况、货物的`拟发运日期、到货日期、货物的验收报告、现场的安装调试报告等。在合同执行过程中，由于党校领导层决定提前上线教学管理系统，故要求服务器需要提前10天到位。本人得知此信息后及时和供应商及其领导沟通，希望对方能够理解，表示为了建立双方长期的合作关系，希望供应商尽力配合，解决实际的问题，以给我们的高层领导们留下良好的印象，达到双赢的效果。同时本人表示在到货后，将积极按合同要求组织相关的人员进行货物的验收，并联系好客户方对小型机的安装调试给予积极的配合。经过项目组与供应商及客户三方的能力合作，服务器按要求的进度顺利完成了安装和调试。最终项目比预定计划提前了15天完成了验收。

六、合同收尾

当全部采购的设备都按照合同条款进行验收核实后，就进入了合同收尾阶段，我同时也向财务部门提出了合同尾款的支付申请。同时对于一些过程文档(包括工作说明书合同、发货单、收货单、验收单等等)进行了归档整理，对采购管理中获得的经验与教训也做了备案记录。

在合同收尾时，我们对本次采购的供应商就本次采购进行了良好的评价，今后可以根据此衡量继续展开合作，和供应商建立健全一种长期的合作关系能持续发送供货行为，保证优质及时的供货，从而有效地降低项目采购总成本。

结束语

6.项目物资采购管理办法 篇六

1.1 基本原则

物资采购实施规范的采购运行模式（建立统一的“合格供方名录”），强化物资采购竞争机制，合理降低物资采购成本，保证采购物资质量，防范经营管理风险，提高企业运营质量。

1.2 实施范围

物资采购适用于对工程质量、使用功能和工程项目经营效果有重要影响的、普遍使用且适合规模化采购的或单项单笔估算值超过0.2万元的工程设备、设施、物资采购。

不适合规模化采购的或单项单笔采购金额估算值超过0.2万元的工程设备、设施、物资采购由物业项目部、分子公司自行在采购，但需将采购原因和采购明细报公司（集中采购主管部门）备案；

1.3 操作模式

1.3.1 物资招标采购实行统一的操作模式：公司建立统一的“合格供方名录”，符合采购标准的工程设备、设施、物资，由需方（物业项目部、分子公司）在“合格供方名录”中选取供应商进行综合比较，选定物资供应商后报公司（集中采购主管部门）确认，待得到公司（集中采购主管部门）确认后，行使组织采购权。

1.3.2 物资招标采购实行分层级、分权限的管理模式。

即公司负责物资招标采购工作的监督管理，行使监督管理权，组织大宗物资战略采购；

项目部、分子公司负责：

（1）物资招标采购工作的具体实施，行使组织采购权；

（2）负责物资招标采购结果的最终确认，行使招标结果询证权。物资采购管理流程图

见下页《物资集中采购管理流程图》 物资采购计划管理

3.1 物资需求计划

3.1.1 项目部、分子公司在需用物资前两个月（各单位应提前报下一季度物资采购计划），并自行在公司统一的“合格供方名录”中选取供应商，对其供货的质量、价格等进行选择。选定供应商后，报公司（集中采购主管部门）确认（填写附表：《项目部、分子公司物资采购计划表》），待得到公司（集中采购主管部门）审核确认后，行使组织采购权。

3.1.2 《项目部、分子公司物资采购计划表》中应包括物资供应方式、数量、各供应商供给物资的价格、最终选择供应商的原因、计划使用时间等主要信息。

3.2 物资采购计划

3.2.1 公司物业（物资采购管理部门）根据物资需求计划（《项目部、分子公司物资采购计划表》），汇总下季度物资采购方式、数量、计划采购时间等信息。

3.2.2各项目部应加强计划管理，按季度上报《项目部、分子公司物资采购计划表》，以计划指导物资集中采购的相关工作。物资招标采购管理 4.1 物资采购方式

4.1.1 根据物资特征及公司经营战略的需求，物资采购采用集中招标采购物资方式。

4.1.5 招标分为公开招标、邀请招标和询价招标等方式，大宗物资集中采购以邀请招标为主（指:估算物资采购标的大于30万元的项目）。

一般情况下（指一次采购物资大于0.2万元且小于30万元的物资采购），项目部、分子公司在采购物资时，从公司物业统一的“合格供方名录”中选取供应商后，应采用竞争性谈判或询价等方式进行招标，并必须经本单位负责人确认，上报公司物业公司《项目部、分子公司物资采购计划表》(表一：1402)，说明最终选择供应商的原因，经公司物业审核后，行使组织采购权。

4.2 物资招标采购管理

投标方必须从公司物业合格供方名录中选择（一次物资采购小于0.2万元的项目除外）。

4.2.1大宗物资集中采购的开标管理：（指:估算物资采购标的大于30万元的项目）

（1）项目部、分子公司需提前3个月向公司物业公司提出招标申请，经公司审批通过后，方可组织实施开标会议，大宗物资的开标、评标应在公司物业公司机关会议室进行。

（2）开标前，项目部、分子公司做好参加开标会议人员的会议签到记录，接收投标文件以及检查投标文件密封和标志情况，有不符合招标相关要求的投标文件应当拒绝开启。

（3）开标时，项目部、分子公司人员应当众拆封并宣读投标人名称、投标价格和投标文件的其他主要内容，开标过程中做好详细的开标记录，予以存档备查并于会后连同开标会议签到表一起上报公司备案。

4.2.2评标、定标

（1）项目部、分子公司应按相关规定组建评标小组，与投标人有利害关系的人不得进入评标小组，评标小组成员的名单在中标结果确定前应当保密（见附表《评标人员签到表》（表二：））。

（2）评标小组根据招标文件中确定的评标标准和方法对投标文件进行评审和比较，编制评标报告（见附表《招投标情况报告》（表三：1404）），并在评审结果上签字确认.（3）经项目部、分子公司负责人确认中标结果后上报公司物业公司审核备案。

（4）定标后不得任意更改中标单位，当确定的中标单位自动放弃中标资格时，评标小组应重新进行评定中标单位。项目部、分子公司应完成公司备案程序后方可发放中标通知书。大宗物资采购合同管理（指:估算物资采购标的大于30万元的项目）5.1 合同订立

5.1.1 在中标通知书发出15个工作日内由公司物业与中标供应商签订物资采购合同。

5.1.2合同订立严格杜绝先供货再签约的采购行为。5.1.3合同内容应包含但不限于以下内容：供应物资种类明细，供应数量，物资价格，运输方式，物资检验方式，物资结算、付款方式，违约责任等。

5.2 合同审核：大宗物资采购合同审核按照公司物业相关合同审核程序组织进行，物资使用项目部、分子公司与公司物业相关部门须对大宗物资采购合同内容进行审核。

5.3 合同变更：大宗物资采购合同变更需要按照公司企业相关合同审核流程组织进行，物资使用项目部、分子公司与公司企业相关部门须对大宗物资合同变更内容进行审核。

5.4 合同备案：大宗物资采购合同及合同变更应在签订后5个工作日内提交公司备案。物资（含：大综物资）的供应、结算、付款管理： 6.1 物资供应结算管理 6.1.1物资到场后项目部、分子公司需要有人按照合同或采购约定以及公司相关规定对物资数量以及质量进行核对、验收，核验后留有相应记录。

6.1.2 根据验收结果，由项目部、分子公司按照合同中物资计价原则对供应物资价款进行结算。（参见附表《物资供应结算统计表》（表四：1405））。

6.2 物资款支付

6.2.1为了确保物资采购的顺利实施，各项目部、分子公司需要建立相应的资金保障制度，确保按照合同约定及时支付物资款。

6.2.2项目部、分子公司需要对物资款支付情况建立管理台账。（参见附表《物资款支付情况表》（表五：1406））。物资集中采购合格供方名录管理（含：大宗物资）7.1 合格供方名录管理基本原则

7.1.1 筛选优秀供应商，保持合格供方名录的高效动态管理是保证物资采购的顺利实施，乃至实现战略合作的前提。

7.1.2 合格供方名录的管理、评估与考核，详见（《公司物业合格供应商名录使用与管理办法》）。

7.1.3 根据项目部、分子公司上报供应商评价结果，公司负责定期调整合格供方名录并公示相关信息。

7.2 合格供方名录日常管理

7.2.1公司负责合格供方名录的日常管理及维护，及时公示相关的信息。

7.2.2 项目部、分子公司对供应商履约过程中的物资供应及时、物资质量、数量、服务等情况进行监督。

7.2.3 供应商在物资供应过程中存在违约情况的，项目部、分子公司应及时将信息上报公司物业公司相关部门，公司物业公司相关部门组织对违约供应商进行约谈后，提出对其的处理建议并报公司，公司对项目部、分子公司上报的供应商违约情况进行核实后确定最终处理意见（见附表《供应商违约情况记录表》（表六：1407））。

7.3 合格供方评审及再评审

7.3.1 项目部、分子公司在一次物资采购执行完成后（含：季度物资 4 采购和大宗物资采购），应及时组织对供应商的履约情况进行综合评价（见附表《供应商履约评价表》（表七：1408））。

7.3.2 项目部、分子公司将评价结果上报公司物业公司相关部门。对一项物资采购合同需跨执行的，项目部、分子公司应在末对供应商的履约过程情况进行综合评价。

7.3.3 公司负责将项目部、分子公司上报的供应商履约评价进行汇总，并结合供应商综合能力、合作意愿、价格水平对供应商进行评价（见附表《供应商综合评价表》（表八：1410））。

7.3.4公司对各项目部、分子公司的评审结果进行综合统计，形成公司次物资合格供方名录。

7.3.5当遇到特殊情况，合格供方名录无法满足项目部、分子公司需求，需临时使用非合格供方名录内的供应商时，必须经过评价审批后方可使用（一次购买物资金额小于0.2万元除外）。

（1）项目部、分子公司必须严格评审不在合格供方名录中的供应商，组织专业人员对供应商的资质情况、经营情况、物资供应保障能力、物资质量保障体系、供应商服务水平、物资价格水平、物资款结算支付等情况（包括但不限于上述内容）对其进行全面的评估.（2）项目部需将评审结果形成书面文件上报公司备案后，方可使用（见附表《临时使用非合格供方名录供应商申请表》（表九：1409）、附表《供应商评审表》（表十：1411））。

（3）申请通过的供应商仅限于该次招标采购临时使用。附表

9.1《在施项目物资需求统计表》（BUCC-PM-1401）9.2《月度物资招标采购计划》（BUCC-PM-1402）9.3《开标记录表》（BUCC-PM-1403）9.4《招投标情况书面报告》（BUCC-PM-1404）9.5《物资供应结算统计表》（BUCC-PM-1405）9.6《物资款支付情况表》（BUCC-PM-1406）9.7《供应商违约情况记录表》（BUCC-PM-1407）9.8《供应商履约评价表》（BUCC-PM-1408）9.9《供应商综合评价表》（BUCC-PM-1409）9.10《临时使用非合格供方名录供应商申请表》（BUCC-PM-1410）9.11《供应商评审表》（BUCC-PM-1411）

7.装备采购项目履行风险管理研究 篇七

一、装备采购项目履行风险管理必要性

第一, 有利于装备采购项目合同按期保质地履行。当前, 高新武器装备的种类和数量快速增加, 且装备复杂度不断提高、研制周期缩短, 装备科研、生产交叉的情况较为突出, 装备采购项目履行风险大大增加, 为了最大程度确保武器装备的质量、可靠性以及作战性能, 确保合同按期保质地履行, 需要创新完善项目履行风险管理工作模式。实行基于风险管理的履行监督管理, 运用装备采购项目履行风险管理手段和方法, 科学识别合同履行不同阶段的风险因素, 确定合同的整体风险水平, 为如何处置合同履行风险提供科学依据, 进而有效地预防、控制和处理合同履行过程中的各种风险, 达到有效掌控合同进度、质量、技术状态和费用, 保证装备采购项目的有效履行。

第二, 有利于提高项目管理工作效能。装备采购项目管理人员的作用已经由过去简单的质量监督和检验验收, 向“事前参谋, 事中监督, 事后处理”的全流程控制管理转变。然而, 当前由于合同履行不够严肃, 评价与监督手段不够完善, 缺乏有效的制约, 装备采购项目管理人员的工作效能受到一定限制。实行履行风险管理, 不仅可以有效控制和处理影响项目目标实现的风险因素, 还可以通过具体的风险规划、评估、处理和监控过程, 使得项目管理人员职能进一步细化明确, 并根据风险等级清单、风险优先次序清单等, 有针对性地制订合同履行风险监控计划, 有效控制处理风险。

第三, 有利于提高装备采购效益。对装备采购项目实行风险管理, 随着合同履行风险和影响程度的变化, 而采取不同的风险应对措施, 实现对合同履行系统化、法规化、集约式和预防化监督管理模式, 可以科学地配置、集约使用各类资源, 提高装备采购经济效益、社会效益和军事效益。

二、装备采购项目履行风险管理过程

风险管理作为一种主动超前的管理方法, 其就是通过利用风险规划、风险识别和评估、风险应对、风险监控及处理来着力进行系统管理。

一是风险规划。风险规划是确定一套系统全面、有机配合、协调一致的策略和方法并将其形成文件的过程。风险规划过程中, 应该依据项目履行管理规定及基本原则等, 制定风险管理的行动方案及方式, 合理地规定项目履行风险管理小组的组成, 配置充足的资源, 提供相关风险管理的基本方法, 确定风险判断的依据等。

二是风险识别和评估。装备采购项目履行过程复杂、涉及要素多, 风险的存在也是全过程、多方面的, 为此, 对风险的识别和评估成为风险管理过程中最复杂最重要的环节。风险识别和风险分析, 是指依靠问卷调查、专家调查、类推比较和评价等方法, 对影响合同履行内容、过程、资源和质量的客观存在的或潜在的风险进行预测和识别, 并通过定性和定量分析方法评价其发生的可能性和破坏程度的大小, 形成风险记录单、风险损失幅度和累积风险概率分布等结果的过程。

风险识别和评估的准确性直接影响风险的应对和控制, 为此, 应该严格地以管理规定、风险规划的内容要求等为依据, 参考往年同类装备采购项目完成情况及存在问题, 详细分析时问、费用、质量、技术状态等方面风险因素, 确定风险因索可能发生时机、形成原因、发生概率、影响程度等, 而后应用相关风险评估工具和技术, 确定关键风险和重要风险因素, 量化风险等级和风险优先次序, 从而为如何处理这些风险提供科学依据。

三是风险应对。风险应对是指对风险提出处理办法并制定应对方案的过程, 目的是使装备采购项目履行风险保持在可接受水平。风险应对包括详细说明应当做什么, 应于何时完成, 由谁负责, 以及有关的费用和进度等具体问题。在执行风险应对时, 管理人员应积极与上级机关和项目承担单位沟通, 并参照风险评估的结果, 制订风险应对计划, 针对风险的严重程度, 具体明确采取什么样的措施以及控制措施应采取到什么程度等, 合理配置资源投入、安排时间。

针对合同履行中风险影响程度的不同, 风险应对一般采取风险规避、风险控制、风险自留、风险转移四种措施。风险规避是处理措施中最彻底的一种, 是指在某项措施的执行而可能带来很大风险和损失的情况下, 主动放弃或终止这项措施以此来避免风险的方法, 比如要求项目承担单位在合同履行中放弃不成熟技术的应用;风险控制是指最大限度地降低风险事故发生的概率和减小损失幅度而采取的风险应对技术, 如在合同履行中增强监督力度;风险自留是指承认风险并接受损失的处理措施;风险转移是指, 将风险有意识地转给与其有相互经济利益关系的另一方承担的风险应对方式。

四是风险监控及处理。风险监控及处理是指对全工作实施过程进行的监视、控制和处理。风险监控及处理过程中, 可以将相关信息反馈给风险规划、风险识别、风险评估和风险应对等其他风险管理活动, 必要时还要进一步修正风险应对备选方案, 以保证风险管理能达到预期的目标。

三、装备采购项目履行风险管理实施对策

(一) 强化项目履行风险管理意识

复杂的市场经济运行环境, 不仅给我们带来了前所未有的巨大商机, 同时也带来了种种风险。然而人们往往将风险视为工作失误的表现, 总是竭力地回避或否认, 可一旦风险事件爆发, 要么猝不及防、仓促临阵, 要么反应迟钝、酿成严重后果。长期以来, 我军装备采购实行计划管理模式, 装备采购制实行不久, 这就造成我军装备采购项目管理人员风险意识普遍不强的现实。

为此, 在推行项目履行风险管理模式时, 必须首先提高管理人员的风险意识, 形成合同履行监督风险管理自觉, 把风险意识贯穿于日常监督工作, 不断改进防范风险的行为, 消除产生风险的隐患, 及时地识别风险、规避风险。

(二) 建立项目履行风险管理组织机构

正规高效的管理组织是实施有效风险管理的重要条件, 成立组织严密的风险管理组织, 严格规范管理程序是非常必要的。成立以机构一把手为首、岗位专业负责人及专业技术骨干为辅的科学系统的风险管理组织机构, 并配以风险识别小组, 风险评估小组、风险应对预案小组, 风险监控处置小组等, 确定各级风险管理负责人, 明确各级职责分工。

(三) 加快项目履行风险管理人才队伍建设

高素质的、专业化的人才队伍是搞好合同履行监督的保证。装备采购项目履行监督活动涉及专业性广, 要求工作人员既要有相关的专业技能, 掌握市场经济活动规律, 还应具备法律、商务谈判技巧和产品质量检验等力面的知识。为此, 我们要按照装备采购项目管理的需求, 科学设置管理人员的工作岗位, 明确岗位素质要求, 加强管理人员业务培训。同时, 注重人才引进吸收, 建设一支风险管理的专家队伍, 从而保证风险管理理论和方法的推广应用, 保证合同的顺利执行以及合同管理效率的提高。

(四) 进一步完善项目履行风险管理制度

法规制度是合同赖以存在和履行的基础。美军《联邦采办条例》和《联邦采办条例国防部补充条例》就详细规定国防合同管理人员在合同履行监督风险管理的具体内容、职责要求、方法手段等。而我军装备领域引入风险管理不久, 还处于起步阶段, 装备采购项目履行风险管理研究不够, 相关法规处于空白。为此, 建议制定装备采购项目风险控制单行办法或具体规定, 明确装备采购项目风险控制目标、宗旨、机构、职责、任务、流程、风险控制计划机制、风险防范机制、风险评价机制、风险处理机制和风险责任追究机制等内容。

(五) 加强对项目承担单位的风险控制

装备采购项目承担单位合同履行情况, 是风险的主要来源之一, 为此, 需下大力度加强对项目承担单位风险控制。一是要加强阶段性审核力度, 确保可控性。对于系统复杂的高技术装备或大型复杂装备, 项目管理人员要根据具体的风险评估情况, 将科研、生产分成若干便于实施控制的阶段, 督促项目承担单位科学合理地制定阶段工作落实措施、作业计划。二是督促项目承担单位落实阶段风险分析, 制定预案。督促项目承担单位及时对合同签订前、签订后、履行中的技术保障、生产能力、管理活动、分承制单位生产能力与进度等方面因素进行综合的分析、评估, 有效地识别和确定可能影响项目履行的风险因素和风险等级, 并根据风险的严重程度制订消除或降低风险的预案和解决措施, 最大程度避免或减小风险所造成的损失。三是积极应对进口原材料的供应和技术风险, 预先采取应对措施。在装备研制中建立进口元器件使用审批制度, 对进口元器件进行必要的控制和管理。

参考文献

[1][美]防务系统管理学院.国防采办风险管理[M].原国防科工委军用标准化中心, 译.北京:宇航出版社, 1992.

[2]卢有杰, 卢加仪.项目风险管理[M].北京:清华大学出版社, 1998.

[3]王良曦.装甲装备武器装备论证概论[M].北京:解放军出版社, 1999.

[4]吕建伟, 陈霖, 郭庆华.武器装备研制的风险分析与风险管理[M].北京:国防工业出版社, 2005.

[5]魏刚.武器装备采办合同管理导论[M].北京:国防工业出版社, 2005.

8.项目采购计划管理 篇八

关键词：电力建设；国际工程；物资采购；管理；成本控制

最近几年，随着对外承包国际工程项目的增多，电力建设企业已经由最初的市场开发为主要目向为以项目最终盈利进而提升企业国际竞争力为主要目的进行转变。目前，一些电建对外承包的国际工程项目多为EPC总承包项目，即为完成电力建设项目所进行的设计、采办、施工、试运等工作全部由承包商来完成。在这种模式中如果没有业主供应设备材料，而全部的采购活动由承包商来完成的话，那么整个项目的采购成本（包括原材料费用及整个采办过程的管理费用）将约占到项目总投资额的50%以上，从中可以看出，采购费用的降低将会对整个项目的盈利产生直接而重大的影响。

一、国际电建工程项目物资采购供应工作的特点

1.程序复杂

国际电力建设工程的物资供应程序和手续相对于国内电力建设工程的物资供应来说，要复杂的多，大致包括：计划、初步选择货源、初步询价、比价、推荐供货商、报送业主或监理批准、谈判及签订合同、办理进口许可、开具银行支付信用证、港口接收和商检、办理免税、清关、内陆运输及仓储、现场物资的调拨及管理等。

2.技术性强

在国际电力建设工程承包的招标文件中，对适用于该工程的材料和设备等都有较详细的要求。不同的类别、项目性质和咨询公司的设计概念可能各不相同，采用的电力建设设备和材料的标准也有差异。

3.价格影响因素多

国外的产品价格不仅与其型号、规格和质量有关，还将根据订货数量、交货方式、付款条件及服务要求的内容不同而变化；同时，还受国际市场需求、币值汇率变化等影响；甚至运输方式及其费用、税率和保险等也都是不固定的。

4.货源广泛

国外的物资供应渠道十分广阔。同类产品有许多国家和多家工厂生产以及众多的代理商经销，质量和价格在不同品牌和规格下差异很大，给物资采购部门提供了竞争择优的机会。

二、加强项目采购管理、降低采购成本的措施

在国际电力建设工程物资采购中，外汇风险管理对物资采购成本控制乃至整个项目成本控制具有重要意义。当项目材料设备进口支付币种和业主支付币种不一致时，负责采购的承包商便会面临外汇风险。承包商应对物资采购面临的外汇风险进行识别，并在对汇率进行预测的基础上对其进行衡量与评价，必要时采取选择货币法与合理利用含有汇率调整因子的调价公式、利用远期外汇交易、外币期权交易、投资法或BSI法等对外汇风险进行管理。

1.制定合理的采购预算与估计成本

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。

2.加强采购部门与项目其他部门的沟通

虽然电力建设项目上每个部门都是相对独立的部门，都有各自相应的职责范围，但作为一个电力建设项目整体，各部门之间应加强协作与沟通，共同努力才能完成好整个电建项目的建设。建议在项目开始实施之后，设计、采办、施工、试运的工作都应在项目所在地进行，并定期开会沟通采购过程中应注意的事项，争取在采购之前尽量发现问题，尽早解决。

3.加强对物资供应商的管理

正确地选择、认证、考核、评估供应商，是电力建设项目物资采购成功的关键。应成立专门的部门建立管理制度，制定相关文件，对供应商进行管理与考核，主要包括严格供应商选择标准和程序、项目结束后对供应商进行评价、坚持索赔制度、建立不同的供应商关系类型、加強FAT检验工作等几个方面。

4.充分利用互联网来降低采购成本

在采购过程中，经常会由于过多的人为因素和信息闭塞造成了采购价格过高或者质量低下。信息化时代背景下，利用互联网进行网上招标采购，采购商可以在线发布竞标邀请和竞标信息，可以对潜在的供货商进行资格审查，可以选择公开招标和邀请招标，然后在线开标，评标，最后签订合同，这样可以大幅度降低采购成本。

5.加强采购人员的成本意识

目前项目上的采购人员缺乏成本意识，认为只要能按时供应项目所需的设备材料，不影响项目的进度就算完成了采购任务，至于采购成本的高低没有过多考虑。要确保项目盈利目标的实现，必须加强采购人员的成本意识，提高采购人员的整体素质。

总之，国际电力建设工程项目的特殊性和复杂性，决定了在物资采购和管理环节的复杂性。在大量物资的采购供应过程中，物资采购和管理人员一定要从提高自身素质做起，采取有效手段来强化物资采购与管理工作，合理合法控制物资采购和管理成本，为企业经济效益的提升做出应有的贡献。

参考文献：

[1]张玉龙：EPC国际工程物资采购管理研究[D].西南交通大学.2012.

[2]丁良玉：电力物资采购招投标制度建设研究[J].时代金融.2012.24.

[3]孙天甲：电力物资采购管理问题探析[J].现代商业.2009.36.