企业战略与企业文化

企业战略与企业文化（共8篇）

1.企业战略与企业文化 篇一

/3/12 来源：企业文化网

企业文化的西学东荐已经是二十余年前的事情了，但是中国企业对企业文化的建设热潮方兴未艾，去年中国烟草协会对各地烟草公司进行企业文化建设的倡导便是明证。中国企业对企业文化的日益关注是一种好现象，起码说明中国的企业开始认真地进行自我思辨和总结。但是我们也应该同时警惕中国企业文化热背后的一些误区和错误。

陷入误区的企业文化建设

现在中国企业对企业文化的认识多有偏差，普遍的误区有二：

1.企业越显得有“文化”，说明企业文化建设搞得越有声有色。

这其实是泛文化的想法在作祟。泛文化使得企业文化的外延扩大到社会文化的层面，从而以社会文化的思路进行企业文化建设，这起码违背了企业文化定义中的第一点：企业文化是企业固有的属性，而不是通过策划和包装而成。

泛文化的突出特征是把企业的文化以中国文化为依托，以社会主流价值观为倡导，从而让企业的文化体系既显得厚重有文，又体现了企业的与时俱进。比如某企业提出“和”文化，为了赋予其厚重内涵，从而寻章摘句于《易经》，引典溯源于《论语》。通过这种形式进行企业文化建设，笔者觉得倒不如让企业的员工学习中国的古典文化来的快些。但是如果企业的员工一个个都能熟背四书五经了，中国企业或许真能进入世界500强!

非著名相声演员郭德纲曾自叹说“相声如果不搞笑，那就太搞笑了”。笔者同样认为“企业如果太文化，就不是企业文化了”。

2.企业文化建设就是对企业文化进行总结提炼、形成文化体系(手册)和文化的宣传贯彻三个方面。

首先这个层次的文化建设要比上一个误区有所进步，但是也仅限于此。很多的企业文化咨询公司为企业进行文化咨询，业务大致如此，不出其右。

就像判断管理的效度一样，企业文化有效的标准亦是“有用”，

以此标准判断，企业文化的建设离有用标准还有一定距离。因为对企业文化进行总结提炼，然后形成文化体系，进而宣传贯彻仅仅是文化发挥作用的第一步，企业文化的更大作用还没有完全发挥。企业文化到底有什么用处?

文化之用在于管理

其实企业文化的作用，并不像那种普遍的认识那样是用来增加企业员工凝聚力的，尽管这是文化的一个很重要作用。但只局限于此的作用，则对企业文化的作用实在小看了。企业文化的作用在于其强大的辐射功能到管理的各个方面，企业文化是一个企业的魂魄所在和调子所在，管理的各个方面必须与此统一协调，这就是文化管理的实质所在。

企业文化与战略的关系就像木梯的两端，其首要关键在于匹配，而在匹配前提下，文化的作用应该更大的发挥，即战略应为企业文化引领下的企业发展战略。

企业文化的建设，一直是一个中国式的概念，脱胎于中国的精神文明建设。但是企业文化建设的说法是欠妥的，因为它忽略了企业文化在企业运营中的重要作用，从而把企业文化孤立起来，就文化而论文化，为了文化而文化。其实真正的企业文化应用应该称之为企业文化管理。

企业文化管理是一种全新的管理理论，它以价值观管理为核心，涉及企业战略、人力资源、品牌等各方面，又与企业上至领导下至员工关系紧密。该理论从探索企业的关键成功要素开始，从而分析定位企业固有的关键核心价值观，然后通过相关的行为准则，贯彻于企业的管理诸面，从而系统的解决企业的核心问题。这是一个系统的工程，牵一发而动全身，但是文化管理一经成功，则会迅速提升组织绩效，推动企业持续增长。

价值观管理作为企业文化管理的核心，是有原因的。虽然埃德加?沙因认为基本假设才是企业文化的本质，其余则为衍生物，但是基本假设不易 作和测量，更谈不上管理。再者，就企业文化的层次理论而言，价值观影响企业的规范、模式，再影响人为饰物，因此价值观是人为饰物、行为规范和行为模式三层次的形成力量和能量来源，从而把它作为企业文化管理的核心是无可厚非且可行的。

伴随着中国企业市场化程度的日益加深，对中国企业的外部适应能力和内部的管理整合能力提出了新的挑战。以企业文化为纲，开辟一条真正的企业文化管理道路，对中国企业的系统变革和绩效提升无疑是值得坚持和笃行的管理之道。

2.企业战略与企业文化 篇二

一、企业文化是企业品牌的灵魂

企业文化是组织在长期的生存和发展中所形成的, 为组织多数成员所共同遵循的基本信念、价值标准和行为规范, 是一个企业的经营之道、企业精神、职业道德、企业作风、员工素质和企业形象的总和。企业文化亦即企业经营之道、企业精神和企业形象。企业文化作为一种客观存在, 对企业生产经营管理活动发挥着导向、示范、凝聚和激励等重要作用。而品牌是一种精神、一种品位、一种格调, 它的主要特征是与用户共鸣和推动企业的价值取向。在当代, 国际著名的品牌每到一个地方, 都实行文化本土化战略, 意在把当地传统文化融入到自己的品牌中, 以增强用户对其品牌的认同感, 从而促使用户视其品牌为生活的一部分。总之, 企业文化就是品牌的精神力量, 是品牌价值的核心。

知名的品牌都是依靠优秀的企业文化来支撑的。海尔集团通过十多年的市场磨练, 在品牌经营的实践中已逐渐形成了一套“海尔”品牌特有的文化体系。没有文化内涵的产品与品牌, 是没有生命、灵魂、气质的, 终归昙花一现。因为一个真正的品牌, 是企业给用户的心理感受、心理认同和精神价值, 而不是单纯的物质层面的满足。实质上, 企业给用户的这种精神满足, 就是企业品牌中所蕴含的文化内涵。也正因为这种文化内涵, 使得品牌更有广度、更有深度、更有力度, 成为企业的一笔巨大的财富。反之, 如果一个品牌缺少文化底蕴, 缺失精神价值, 再独特再优秀的产品也是能够被拷贝的, 也将会变成一具没有灵魂的行尸走肉, 不堪一击。因此, 只有把优秀的企业文化融入生产、产品之中, 才会提升品牌的附加值, 扩大品牌价值的资源, 也才会有高质量的品牌。

企业品牌是企业的无形资产和不竭源泉, 是企业进入市场的“信用卡”。当前, 市场行情瞬息万变, 品牌逐鹿变幻莫测。因此, 如何塑造企业品牌魅力、提炼企业品牌形象、挖掘企业文化内涵, 已成为企业的头等大事。历史的经验告诉我们:无论是美国的可口可乐, 还是英国的威士忌, 也不管是中国的百年老店, 还是外国的千年陈货, 企业的品牌都是依靠企业文化来作强力支撑的。企业文化是企业品牌的灵魂, 灵魂有多深, 企业品牌就能走多远, 离开了企业文化这块沃土, 企业品牌只能是无源之水, 无本之木, 毫无生命力可言。“皮之不存, 毛将焉附”这句古语, 正是对企业品牌与企业文化之间辩证关系的真实透视和生动写照。

二、企业品牌是企业文化的载体

品牌也是一种文化, 而且是一种极富经济内涵的文化。具有让社会大众和消费者认同的品牌可以为企业带来极高的附加值, 是企业的一笔巨大财富。企业品牌作为企业文化的载体, 它时刻传播着企业的精神文化、道德伦理、哲学理念等, 展示着企业的形象, 表征着企业的素质与实力。同时, 企业文化通过品牌, 将视野扩展到整个文化领域, 以对内增强企业的凝聚力, 对外增强企业的竞争力。这其中企业文化的传播, 也在不断丰富着品牌的内涵、提升着品牌的价值。一些世界著名的大公司都密切关注“上帝”的消费心理变化, 开始以满足消费者心理需要带动物质消费。麦当劳提出“我们不是餐饮业, 我们是娱乐业”, 法国香水店说:“我们不卖香水, 我们卖的是文化”。可口可乐、麦当劳、万宝路、海尔等公司之所以家喻户晓, 除了他们的企业形象策略外, 他们还赋予了其企业及其产品、品牌极高的文化内涵。这也就是说, 以优秀文化为支撑的品牌的传播, 展现了企业的独特的文化魅力, 也促进着企业产品的市场销售和良好形象的树立;反之, 则不利于产品的销售, 甚至会造成整个企业的动荡与灭亡。

企业品牌是企业文化的载体, 企业文化是凝结在品牌上的企业精华, 也是对渗透在品牌经营全过程中的理念、意志、行为规范和团队风格的体现。因此, 当产品同质化程度越来越高, 企业在产品、价格、渠道上越来越不能制造差异来获得竞争优势的时候, 企业文化正好提供了一种解决之道。所以有人说, 未来的企业竞争是品牌的竞争, 更是企业文化之间的竞争。这是一种高层次的竞争, 任何一家成功企业都靠着其独特的企业文化在市场上纵横捭阖。

三、企业文化与企业品牌相互影响、互相促进

企业文化与企业品牌的必然联系, 事实胜于雄辩。据相关资料显示, 《财富》杂志评出的全球500强企业均有强势的企业文化, 500强的评委也总结出这些企业成功的关键是靠文化。GE公司前任CEO韦尔奇也认为, 企业文化是永远不能替代的竞争因素, 企业靠人才和文化取胜。

事实上, 企业品牌与企业文化就像一对孪生兄弟, 互相影响, 相互促进。企业不能没有文化, 产品不能没有文化, 品牌不能没有文化;缺乏文化底蕴的品牌建设是苍白无力的, 不重视企业文化建设去创品牌, 就好比搭建空中楼阁, 建设得越宏伟壮观越容易倒塌。尤其炒作出来的品牌是经不起市场经济的狂风巨浪的, 因为内涵不足, 企业的出发点或者说企业文化与社会的道德价值观有冲突。炒作品牌一时能够成功, 但是不能持久, 像当年的秦池、三株、巨人都是强势品牌, 但是红极一时过后结局却是化为泡影, 结束了品牌的生命。在商业社会快速变迁的今天, 企业的竞争是品牌竞争, 更是品牌所代表的文化竞争。因此, 企业必须塑造独特的企业文化, 以文化力来提升品牌力, 适应这种竞争局面。未来企业只有赢得文化竞争优势的品牌, 才可以得到世人的瞩目和用户的青睐, 从而获得长足的发展。

具有文化竞争优势的品牌, 集中体现在其品牌文化建设上, 品牌文化和企业文化建设都不可或缺, 同样重要。品牌文化, 是指有利于识别某个销售者或某群销售者的产品或服务, 并使之同竞争者的产品和服务区别开来的名称、名词、标记、符号或设计, 或是这些要素的组合, 是指文化特质在品牌中的沉积和品牌经营活动中的一切文化现象, 以及它们所代表的利益认知、情感属性、文化传统和个性形象等价值观念的总和。

企业文化与品牌文化都脱离不了文化, 它们的形式和内容与文化都密切相关。企业文化与品牌文化有许多相通的地方, 企业品牌文化的内涵也是企业文化的体现, 两者的内涵是一致的。然而, 有区别的是企业文化与品牌文化的核心含义不同, 企业文化是企业形成的共同遵守的价值观、信念和行为方式的总和, 重点是企业价值观、企业理念和行为方式的塑造, 是企业生产与发展的指导思想;品牌文化则以品牌个性、精神的塑造和推广为核心, 使品牌具备文化特征和人文内涵, 重点是通过各种策略和活动使这些消费者认同品牌所体现的精神, 然后形成一个忠诚的品牌消费群体。两者之间的作用也不同, 企业文化是对内的, 主要是为了明确企业的生存与发展指导原则, 并形成一套以价值观、理念为核心的制度和规范体系, 以此提升企业管理水平, 而品牌文化的作用是为了打造企业的品牌, 主要应该是营销管理的职能。从某种意义上来说, 品牌文化本身就是打造品牌的一种方式。企业文化与品牌文化的塑造, 其根源都在于对文化的理解, 对文化理解得越深, 越透彻, 越容易把握其中的真谛和关键。因此, 无论是国有企业, 还是民营企业, 在实施品牌战略, 走品牌化发展的道路上, 塑造优秀的企业文化就显得异常重要。

3.企业文化与企业发展 篇三

构建企业文化是

企业发展的必然选择

经济文化一体化已成为知识经济时代的显著特征，构建特色企业文化已成为国内外许多知名企业发展战略的重要内容。他们的成功经验说明，有特色的企业文化，是企业在长期生产经营、改革发展中倡导、积累、经过筛选提炼形成的，是企业生存和发展的内在动力，是规范企业和员工行为的软约束，是提升企业形象、增加企业价值的无形资产，是企业核心竞争力的形成要素和重要组成部分，也是企业发展壮大、立于不败之地的重要保证。

构建具有自身特色的企业文化，要以保证企业适应竞争、获得持续发展为着力点和出发点。在构建中要处理好三个关系：

构建企业文化与企业发展战略的关系。企业文化是为企业的政治、经济使命和发展战略服务的。为实现企业的长远发展战略，企业必须通过梳理企业核心价值观及企业行为理念来统一企业内部员工的情感。因此，要根据战略定位制定企业文化，定位不清，就不可能有企业文化。如果没有企业文化，企业战略就不可能落实。优秀文化是企业发展战略的推进器，先有战略后有文化，没有战略就没有文化。

构建企业文化与领导率先示范的关系。企业文化建设是基础工作，企业文化建设的优劣折射出企业领导人的素质。从某种意义上说，企业文化是企业家文化，领导者要亲历亲为、高瞻远瞩，率先当好“导演”和“主角”。企业家自身形象的塑造是企业文化建设的一项重要内容，优秀的企业家形象会成为整个企业形象最有说服力的代表，这就需要企业家把自己的前途与企业的发展融为一体，不断锤炼自身，引领企业风尚，打造高品质的企业文化。

构建企业文化与员工创新之间的关系。要把企业文化与企业管理创新、制度创新相结合，把创新的基因植入员工身上，不断倡导“在工作中创新，在学习中创新，在创新中发展”的理念，并渗透到各项细节管理之中，变为广大员工自觉创新的行动，使创新基因在企业代代传承下去。

构建企业文化

促进企业长足发展

我们要从建立适应世界经济发展趋势和我国社会主义市场经济发展要求，遵循文化发展规律，符合企业发展战略，体现员工根本利益，反映企业特色的企业文化，实现企业文化与企业发展战略的和谐统一，企业发展与员工发展的和谐统一，企业文化优势与竞争优势的和谐统一的高度，找准企业文化构建的定位，有效地促进企业的长足发展。作为中石化旗下的巴陵石化公司，在构建特色企业文化的过程中，我们认为，必须把握好“三项原则”、消除“五化”误区。

(一)明确定位，把握三项原则。

在抓企业文化建设时，必须遵循其固有的发展规律和基本原则，把握好以下三项基本原则：

1.推陈出新的原则。要继承我们企业的优良传统、优良文化和优良作风，并在新的形势下发扬光大。巴陵石化把传统文化的优良成分浓缩成“本色做人、出色做事”的企业精神，转化为独具特色的“做精做强、领先同行”的奋斗目标，锤炼成“居危思进、超越自我”的核心理念，提纯为“危机·标杆”的文化主题。

2.服务经济的原则。企业文化建设要始终坚持以提高企业经济效益为基础，使经济的繁荣与文化的繁荣相适应。离开了企业的经济工作这个“要”，背离了企业经济效益这张“皮”，企业文化就失去了依托。

3.依靠主体的原则。企业文化建设必须以职工群众为主体。职工群众是企业文化的生产者，也是企业文化的消费者。职工群众创建企业文化的过程也是享受企业文化的过程。企业文化建设的根本意义在于确立人的中心地位，谋求人与人、人与物、人与企业、人与社会之间最大限度的沟通与融合。企业文化构建如果绕开了“以人为本”这个主题，背离了“人本”原则，那么，企业的一切经济活动就失去了智力支撑，失去了精神动力，企业的经济效益也就成了无源之水、无本之木。

(二)理清思路，消除“五化”误区。

近年来，企业文化已经成为一个热门话题。但冷静思考和观察之后，笔者认为，必须下气力消除阻碍企业文化构建与发展中的“五化”误区。

一是企业文化建设“盲目化”。制定明确的企业文化目标，很大程度上取决于企业主要领导者的价值观和职业素质。在社会价值取向日趋多元的今天，如果企业主要领导者没有承担风险、贡献才智、创办一流企业的强烈责任感，那么企业就不会有长远的值得全体员工共同奋斗去实现的目标。如果在研究企业文化建设目标时，脱离本企业的实际情况，一味地高谈阔论，盲目搞“空中楼阁”式的、可望不可及的所谓“大目标”，那就大错特错了。

二是企业文化建设的“迟后化”。在一些企业经营者的心目中，企业文化是一个高雅的东西，等企业有了较大发展以后再考虑。当企业处于求生存的阶段时，不必谈企业文化。企业文化有一个形成、发展、逐步走向成熟的过程，企业文化建设不应该拔苗助长。但是，这并不意味着企业文化建设可以“滞后”。作为企业的一种生存方式，企业文化自企业成立的那一天开始就已经出现，但是，企业文化却有优劣好坏之分，而企业自觉的企业文化建设可以主导其企业文化的走向。

三是企业文化建设“口号化”。现在，一些企业经营者认为，企业文化是比较虚的东西，不如企业业绩实在。因此，在企业文化建设的观念和行动上还存在不小的差距。这种差距在管理实践上的一个表现，就是企业文化建设的“口号化”，都想挖空心思地想出几条不同凡响的口号。实际上是口头上高度重视，行动上却难以落实。同仁堂药店驰名中外，该企业创造的“炮制虽繁必不敢省人工，品味虽贵必不敢省物力”、“修合无人见，存心有天知”的企业文化，极符合中草药配制中的行业特点，也为提炼企业精神留下了成功的案例。

四是企业文化建设“表层化”。进行企业形象设计，必须根据企业的行业要求、区域文化、企业实力、时代特点等，决定设计的总体方案，在这里，切忌不顾企业自身情况，陷入表层化的误区。

五是企业文化建设“娱乐化”。“企业文化就是丰富员工的文化生活”这种企业文化建设“娱乐化”的错误定位，使得一些企业把企业文化建设的重点放在开展文娱活动、丰富员工的业余文化生活上，其结果是使企业文化建设处于“边缘”的困境，难以发挥其对于企业发展应有的作用和功能。

4.企业文化与企业绩效 篇四

摘要:时代在进步，吸引人才留住人才已从薪酬等基本手段转向人才对企业文化的认可。绩效管理对于提升个人业绩和企业业绩发挥着重要的作用。认清企业文化的内涵及层次，分清绩效管理的作用，以及企业文化和企业绩效的联系与关系，对企业管理者有着重要的现实意义。

关键词:企业文化 企业绩效 目标管理

0 引言

随着人力资源管理理念逐渐被国内企业熟知和接受，有一个新的名词“企业文化”也走进了人们的视野。如今，人力资源管理各个管理方向，包括招聘、培训、考核、薪酬等都可以具体量化，但管理者发现，这些方向可以作为管理人、发现人、约束人的手段，但关于人的问题并不能仅仅靠这些工具来解决，关注人的内心世界、情感归属，让企业大部分的人都拥有共同的目标、相似的价值观才能实现企业的最大价值，于是，企业文化孕育而生。对于企业文化，仁者见仁，智者见智。企业文化是一种看不见、摸不着，但却实实在在地影响着员工的行为，如同空气，平时我们享受着它，不觉得它的重要，一旦缺少，人们就会窒息而亡。霍夫斯坦德曾经说过：“企业文化是一种软的、以完整主义理论为依据的观念，但其结果是坚实的”。他称其为“一个组织的心理资产，可以用来预测这个组织的金融资产在5年内将会发生什么变化”。而国内则有人称“企业文化譬若水势，可载舟亦可覆舟”，可见企业文化在一个企业中所具有的无形效力。

而企业绩效，则是企业追求实实在在的东西。招聘员工的目的，是为了员工创造绩效，而员工绩效的合并，则构成了企业绩效。企业绩效决定企业创造价值的空间和效果，包括企业的财务价值、社会价值和承担的社会责任。

由此可见，如果将企业文化比喻为不可触摸的“海市蜃楼”，那么“企业绩效”则为“落地为安”。近年来，中国的企业在重视企业绩效的过程中，开发了一系列考核的工具，如平衡积分卡、360度考核等，也开始重视企业文化的作用。企业家们已经意识到了企业文化落地抑或或是“执行”这一点，并在自己的企业建设当中，注意将文化理念并渗透于企业的方方面面。凡是大的企业，包括海尔、联想，都开发出适合自己企业的文化价值观，企业愿景、企业目标。好的企业文化一定可以帮助企业成功，但并不是所有有企业文化的企业就能够成功。为了更好地探讨企业文化和企业绩效之间的关系，我们有必要将二者的定义以及关系做一个简单阐述。企业文化的内涵及作用

1.1 企业文化内涵 企业文化是企业发展过程中所形成的独特的价值标准、传统、观点、道德、规范。为企业员工所共同理解、信奉并加以遵守的关于企业经营和管理的一系列价值观、基本信念和行为准则，它体现在企业的制度、规则、成员之间交流、企业与外部环境沟通的具体行为、物质环境中。企业文化需要随着外界环境的变化不断再造来适应环境，其最终评判者是企业绩效和企业的生命力。这个概念中，有几点需要注意：①企业文化不是知识，而是人们对待知识的态度；②企业文化不是企业利润，而是人们对利润追求的心理；③企业文化不是舒适的环境，而是人们对环境的感情；④企业文化不是管理，而是造就管理模式的氛围。

因此，企业文化可以总结为人们对于企业的态度、心理、感情和氛围。这些都是关注人们的心理层次的需求和满足，如何塑造好的企业文化是企业管理者应该关注的问题。

1.2 企业文化的层次 企业文化建设不是一蹴而就的，塑造企业文化也分为不同层次。企业文化一般可分为表层物质文化、浅层行为文化、中层制度文化和核心层精神文化。

1.2.1 表层物质文化是企业文化的第一层次。它主要表现在器物和标识上。比如说厂房装修、设备设施；产品的结构、外表、特色、包装；企业劳动场所，工作环境；员工娱乐休息环境、员工的文化设施；厂容、厂貌、服务场所等。第一感受对客户和社会来讲非常重要，所以企业要注重物质文化。中国在90年代曾流行标识文化，但仅限于装修文化的企业是短视的；成功的企业都有成功的物质文化，但有良好物质文化的企业不一定都成功。

1.2.2 浅层的行为文化。它是企业文化的第二个层次；主要表现在活动文化、礼仪文化。体现企业的经营作风、做事风格、企业员工的精神面貌、人际关系的文化特征、企业精神、目标的动态反映；成功的企业都有成功的行为文化，但有良好行为文化的企业也未必一定成功。

1.2.3 中层的制度文化。企业文化的第三个层次；显示了企业的文化规范；强制性的制度文化/纸文化。包括企业基本制度、所有权、责任机制、分配机制、用人机制、组织机构、管理模式。

1.2.4 深层的精神文化。这是企业文化的核心层；是企业的意识形态文化。包括企业精神、企业道德、价值观念、企业目标和行为准则等。深层的精神文化潜意识指导每一个人、改变个人的价值观和哲学思想。成功的企业都有成功的深层文化，有良好深层文化的企业一定成功。

物质文化属表层，最为具体实在，构成企业文化的硬外壳。行为文化是一种处在浅层的活动，构成企业文化的软外壳。制度文化是观念形态的转化，成为企业文化硬、软外壳的桥梁。精神文化则是观念形态和文化心理，是企业文化的核心。

1.3 企业文化的核心功能 ①导向功能。对企业整体和每个成员的价值取向及行为取向起引导作用，使之符合企业所确定的目标。②约束功能。对每个企业员工的思想、心理和行为具有约束和规范的作用。企业文化的约束是较大程度是一种软约束，软约束产生企业文化氛围、群体行为准则和道德规范。③凝聚功能。企业文化的凝聚功能是指当一种价值观被企业员工认同之后，它就会成为一种粘合剂，从各个方面把其成员团结起来，企业成员由此产生“认同感”，一方面为企业作贡献，另一方面展现自我价值。从而产生巨大的向心力和凝聚力。④激励功能。企业文化的激励功能具有使成员从内心产生高昂情绪和发奋进取精神的效应。企业文化对人的激励不是外在推动而是内在引导，通过企业文化的塑造，使每个企业员工从内心深处自觉产生为企业拼搏的献身精神。⑤辐射功能。是指企业文化一旦形成较为固定的模式，它不仅会在企业内部发挥作用，对本企业员工产生影响，而且也会通过各种渠道对社会产生影响。企业绩效的含义及作用

2.1 什么是企业绩效 企业绩效可以由企业控制的，由全体员工共同创造的，能够持续提高企业价值的全部物质和非物质的成果。它与个人绩效是有关联的。个人绩效是组织绩效中属于个体的部分，与组织利益不相一致的“绩效”不属于个体的绩效。组织的绩效决定了组织的生存与发展。个人的绩效决定了组织的绩效，也决定了个人的生存与发展。

2.2 企业绩效从何而来 企业绩效是员工绩效的总和。研究企业绩效，就必然要对决定、影响员工绩效的因素做一个分析。从个人的角度看，绩效=结果+行为。影响员工绩效的因素有以下几个方面：

2.2.1 员工的行为。个体行为包括知觉、态度、动机。

2.2.2 个体的态度。包括认知成分、情感成分、行为成分。就同一态度而言，三者是一

致的。

2.2.3 工作满意度。工作满意度是个体对其所从事的工作的一般态度，也就是一个人通过完成自己的工作能获得多大程度的满足感。

2.2.4 个体心理——气质。气质是指一个人心理活动的动力特征，通常称为性格或脾气，主要表现在心理活动的速度、强度、稳定性和敏感性上，气质更多的是先天的、神经系统的表现特性。气质会参与所有的心理活动。气质按照希波克拉特（Hippocrates）分类法分为四类：胆汁质（冲动型）、多血质（活泼型）、粘液质（沉稳型）、抑郁质（压抑型）。

2.2.5 个人心理——人格。人格包含许多不同的特质或行为特征，这些特征的共同运作，使个体的行为具有一定程度的独特性和稳定性。人格的表现受环境的影响。是个体所表现出来的独特且持久的特性。

2.2.6 个人心理——素质（能力）。能力是一种内在的心理品质，是完成某种活动，解决某个问题所必须具备的条件。包括心理能力、体质能力、情绪能力。

2.3 什么是绩效管理 ①绩效管理是将公司的战略、资源、业务和行动有机结合起来所构成的一个完整的管理体系。②是战略实施的重要组成部分，是经营管理的工具和方法。③绩效管理不是人力资源系统，不能只靠人力资源部门来做。④绩效应该均衡衡量：量化指标和质化指标同样重要。企业文化与绩效管理之间的关系概述

3.1 良好的企业文化有助于形成持续良好的企业绩效 企业文化是企业的灵魂，企业塑造了良好的企业文化就是将员工的价值观、目标与企业的愿景、目标紧密结合，使员工的绩效形成同一方向的合力，加速企业实现目标的速度，促进员工的成长。

建设良好的企业文化对企业绩效的重要作用并非资金和人才可以比拟。良好的企业绩效从表象讲来源于卓越的管理，而从根本上说则来源于企业文化。企业文化建设的越好，管理的成本就会越低，管理的效率就会越高，企业绩效也会因此而增长，企业目标也会快速达到。

3.2 绩效管理对企业文化的影响 现代绩效管理有很多技术工具可以选择，比较流行的是平衡计分卡、KPI（关键指标考核）、360度考核等。这些技术工具侧重以技术解决人的绩效考核，而实现这些绩效考核工具最为关键的是考核方法的选择，而这些考核方法流程和指标反过来又影响到员工对企业文化的影响。一个好的绩效管理系统能给企业带来六大方面的优势：帮助公司和员工提高工作绩效；帮助公司做出加薪、升职、解雇、降级、调动和培训等正确的雇佣决策；能够帮助公司降低员工的流失率；发现企业中存在的问题；帮助企业做好人力资源规划；能改善上级和员工间的沟通。归结而言，好的绩效管理系统，能进行预防性管理，使公司隐患窒息在摇篮中，从而切实可行的避免一些不必要犯的错误，少走弯路，减少并节约了生产成本。

3.3 绩效管理不等同于企业文化 从范围上讲，绩效管理是企业文化的一部分，是企业塑造企业文化的实施手段之一。

从时间上看，企业文化具有长期性的，是基于企业长远发展方向和愿景的基础上建立。而绩效管理相对企业文化的整个过程而言，有变化性和阶段性，根据企业不同的发展阶段有所改变，以适应企业的发展，利于企业管理，从而更快更迅速的形成良好的企业文化。而绩效管理是一种方法，企业文化建设是一种方向，企业必须将这两个方面很好地结合起来，在工作当中不断总结和提高，不断完善和发展，将企业文化建设统一到员工的绩效上来，积极创建一种基于绩效的企业文化。如何将建设企业文化和提高企业绩效相结合从以上可以看出，企业文化与绩效管理之间既有联系，又有区别，如何将二者结合起来，促进企业文化和企业绩效的发展，是我们要研究的课题。

4.1 倡导绩效导向的企业文化 绩效既然是企业文化的一部分，为实施企业所要宣扬的企

业文化，就必然将绩效这种工具运用在其中。一个企业要将绩效管理体系得到顺利实施和有效运行，必须建立一种绩效导向的文化氛围，必须把有关“人”的各项决定——岗位安排、工资报酬、晋升降级和解雇——看成一个组织的真正“控制手段”。因为，有关人的各项决定将向组织中的每一个成员表明，管理层真正需要的、重视的、奖励的是什么。

绩效导向需要分层次执行。不同层次的人员绩效导向是不一样的。销售人员当然以销售业绩为主，管理人员以管理能力和管理方式为导向，绩效管理方法因人而异，但最终的目标是为企业文化服务，以企业文化的目标为终极目标。

4.2 建立促进员工有效沟通的企业文化 企业文化不能闭门造车，必须与员工充分沟通，让员工了解企业宣传的是什么，反对的是什么，在员工中形成大致相同的价值观。

企业要塑造一种上下级之间有效沟通的文化氛围。企业高层领导应该身体力行，养成主动沟通的良好习惯。作为高层管理人员，定期安排一个固定的时间，倾听员工的意见和建议，可以使组织减少官僚作风，保持沟通的顺畅。

企业还应塑造一种正式沟通的渠道。有时，员工之间的沟通不不能带来企业绩效，相反对企业文化起到破坏作用。因此，塑造良好的企业文化就需要要正式沟通途径，领导要擅于听取各方面意见，杜绝流言蜚语，并对经常传话的员工给予惩罚，只有这样，沟通才是有效的。

4.3 精神激励和物质满足相结合 建设企业文化时，应该将精神激励和物质满足有机地结合，切实使员工感受到来自企业的温暖和关怀。精神激励和物质激励应与公司的实际情况相结合。物质激励是基础，包括奖金、福利、津贴、工资等，精神激励是必要。包括向员工授权、对他们的工作绩效的认可，公平、公开的晋升制度，提供学习和发展，进一步提升自己的机会，实行灵活多样的弹性工作时间制度以及制定适合每个人特点的职业生涯发展道路等等。精神激励是一项深入细致、复杂多变、应用广泛，影响深远的工作，它是管理者用思想教育的手段倡导企业精神，是调动员工积极性、主动性和创造性的有效方式。只有将精神激励和物质满足相结合，企业文化才会为企业绩效的持续提高发挥作用。

参考文献：

5.企业文化与企业用人 篇五

来源：可锐职业顾问 2004-07-06

对于绝大多数应届毕业生和在校生来说，企业文化实在是个遥远而又虚幻的名词，因为他们更多地关心找工作的问题。实际上，企业不论大小都存在企业文化（只是正规大型的企业乐于公开谈论这些，许多中小型公司没有意识到这个隐含内容而已）。企业文化是企业建设中的核心内容之一，更是与企业的人才储备人才培养工作息息相关。所有的企业的人力资源工作都反映和渗透着企业文化问题。因此，如何在求职工作中如何了解企业文化、如何把自己的职业气质性格特点和企业文化结合起来，是每个职场新人在初入职场时必须重视的问题。中国首家职业顾问咨询机构 可锐管理咨询有限公司 为我们的初级职业人充分了解企业文化和自己的发展的关系提供指导帮助。

什么是企业文化

一般来讲企业文化是指企业的理念，或者说是价值观和行为准则，以及在此基础上所表现出来的风格。通俗地说是对企业的看法及企业做事的方式，是一个企业团队在经营过程中体现出来的一种整体文化倾向。我们可以从四个层面对企业文化进行理解。首先是表层的，即物质上的，这也是最可变的部分；其次是浅层的，即行为文化；第三层是中层文化，即制度文化；最后是深层文化，即精神文化，这是精髓部分，也是变化最小的部分。现代企业的核心竞争力、技术创新，可以模仿，但文化没法模仿。企业文化的功能是间接的，但对企业长远发展的影响却是巨大的。现在的企业文化与传统不同，但过去的文化所起的作用应该珍惜，而未来必须由新的文化来引导。

企业文化是管理的范畴，是企业管理层次全面、综合或核心的体现，而且它是企业管理的高级形式。所谓高级形式，一是指企业文化是企业管理的一种高境界，另外也表明好的企业文化只有在企业发展到较高的层次阶段时才会有所体现。从某种意义上讲，企业文化是企业整体效能和素质的综合体现，而不是企业管理的一种手段。谈企业文化不能脱离企业的经营管理，经营管理与企业文化是因果关系，而非并列关系。即企业经营管理得好，会产生好的企业文化，企业经营管理得不好，就会产生不好的企业文化。经营管理的特色，决定了企业文化的特色。甚至可以说企业文化的风格就是企业经营管理的风格。

企业文化又是企业成员的思想观念、思维方式、行为方式以及企业规范、企业生存氛围的总和，既是一种客观存在，又是对客观条件的反映。作为企业实践的结果，又影响未来的实践。企业文化形成于企业的内部环境和外部环境，所以随着企业内部与外部环境的变化，企业文化也会发展变化。

企业文化的核心是企业成员的思想观念，它决定着企业成员的思维方式和行为方式。企业文化对于一个企业的成长来说，看起来不是最直接的因素，但却是最持久的决定因素。纵观世界成功的企业，如美国通用电气公司、日本松下电器公司等，其长盛不衰的原因主要有三个，即优质的产品、精明的销售和深厚的文化底蕴。而且优质的产品、精明的服务往往产生于深厚的文化底蕴。中国著名企业家张瑞敏在’99《财富》论坛前夕对媒体记者分析海尔经验时就说：“海尔过去的成功是观念和思维方式的成功。企业发展的灵魂是企业文化，而企业文化最核心的内容应该是价值观。”至于张瑞敏个人在海尔充当的角色，他认为“第一是设计师，在企业发展中如何使组织结构适应企业发展；第二是牧师，不断地布道，使员工接受企业文化，把员工自身价值的体现和企业目标的实现结合起来。”实际上，海尔的扩张主要是一种文化的扩张——收购一个企业，派去一个总经理、一个会计师、一套海尔的文化。

可锐职业顾问小贴示：国内外知名企业企业文化简介 美国IBM公司

经营理念：科学，进取，卓越。

企业精神：IBM就是最佳服务。

基本信念：尊重个人，顾客至上，追求卓越。

归纳为大家长式企业文化：

身为员工，必须全力以赴，为公司贡献

 公司对员工的努力与忠心，提供优厚薪水和福利回报员工，照顾员工。

日本松下公司

经营理念：自来水哲学，即产业人的使命就是通过生产，再生产。使那些很有价值的消费品变成象自来水那样丰富，廉价，而无穷无尽地提供给社会，消除贫困，人间变成乐园。

企业精神：产业报国，光明正大，和睦团结，奋斗向上，礼貌谦让，顺应同化，感谢报恩。

员工信条：唯有本公司每一位成员和亲协力，至诚团结，才能促成进步与发展。

三菱家训

小不忍则乱大谋，实乃经营大事业的方针。

一旦着手事业，必须求其成功。

绝对不得经营投机事业。

以国家观念为基础来经营事业。

任何时候，均应保有至诚服务之意念。

勤俭自持，慈善待人。

仔细鉴别人才技能，以求达到适才适用。

善待部属，事业上的利益应尽量多分给部属。

大胆创业，谨慎守成。

上海家化公司

企业使命：奉献优质产品，帮助人们实现清洁，美丽，优雅的生活。

价值观：以顾客的满意，员工自我价值的实现和社会的进步为最大价值所在。

事业领域：以化妆品，个人保护用品和家庭保护用品为主要事业领域。

行动准则：务实，服务，进取。

深圳康佳集团

企业精神：团结，开拓，求实，创新。

企业风气：爱国爱厂，团结协作，遵纪守法，好学上进。

管理思想：以人为中心。

企业目标：建设一流环境，练就一流技术，创造一流产品，提供一流服务。

宗旨：质量第一，信誉为本。

企业文化的重要性

一般来说，企业能否持续地发展，取决于企业有无核心竞争力。企业文化是企业核心竞争力的主要组成部分，因此，从这个角度谈企业文化的重要性，无论对于企业还是个人都是一个更高的角度。

1997年英国经济学家情报社等所做的《展望2010年》调查报告显示，当前全球67%的公司是基于核心竞争力来推动竞争优势的，到2010年这一比例将达到85%。企业的核心竞争力是企业的价值核心，是贯穿于组织中的DNA。核心竞争力包括硬件和软件两个部分。硬件包括产品、技术、知识、外部资源获取等能力，软件的包括核心价值观、使命、愿景等文化核心。软件部分是支撑并整合硬件部分使其更具优势的能力。核心竞争力根植于企业良好的企业文化，即企业管理（的文化）各方面都对核心竞争能力起到推动和发展作用。

使命、愿景和核心价值观是企业核心竞争力中最基础也最具魅力的部分，所以定位核心竞争力首先要寻找文化核心。

1、核心价值观：

某种解决问题的价值观念（和方式）可以持续而有效的解决组织问题，这种解决问题的道理就会成为组织的共识，继而成为理所当然的道理，我们称之为核心价值观，或者叫核心理念。这种核心信念，有很强的稳固性和持续性，这种持续的稳固可以使组织在统一的基本判信念下协调运行，在同行业解决同样的企业生存和发展问题的时候凸显独特的企业个性和竞争优势。同样，也可能因为组织在为适应外部环境而调整组织核心理念的时候遇到很大的阻力。

2、使命

使命也是企业核心价值的重要维度。使命定义了企业存在的意义，“它是企业进行所有活动的根本的原因”（麦克尔•茨威尔，2000）。每一个组织都必须对自己的生存意义进行清晰的诠释，而围绕组织生存意义的课题，就包含了与组织生存密切的相关者：投资者、管理者和员工、供货商、政府、社区、顾客。如何定位自己的使命，不同企业有不同的选择取向和排序取向，比如联想的“四为”（为客户：联想将提供信息技术、工具和服务，使人们的生活和工作更加简便、高效、丰富多彩； 为员工：创造发展空间，提升员工价值，提高工作生活质量； 为股东：回报股东长远利益。为社会：服务社会文明进步，承担企业公民义务）、昊华能源的“提供洁净环保能源，改善人类生存环境”、沃尔玛的“使平民大众有机会购买富人购买的商品”、红蜻蜓的“创造新生活、回归大自然”都是自己生存意义的清晰界定。

3、愿景

愿景与使命是递进的关系，或者说愿景是组织肩负使命而趋向的未来图景，是组织个性倾向性的表现维度。共同愿景是组织中人们所共同持有的对企业未来的希冀的景象,它创造出众人一体的感觉,并使这种感觉遍布到整个组织的活动中,而使各种不同的活动融汇起来。愿景基本有三个要素：大家愿意看到的（期望的）、大家愿意为之努力的（主动的）、通过努力可以一步步接近的（可接近的）。《基业常青》谈到的“胆大包天的目标”就是对愿景的论述。

使命、愿景和核心价值观清晰地阐述了企业的三个最基本、最核心也是企业一生面对的问题：我们为什么存在？我们将生存到什么状态？我们如何生存？或者简单的描绘成：我是谁、我要到哪里去、我如何走。三个问题统领着也支撑着企业的发展战略、组织结构、人力资源、企业品牌等企业经营管理的方向，使其被赋予独特的价值，彰显个性魅力。从很大程度上说，企业文化就是企业寿命长短的决定力量，特别是企业越是发展得成熟，企业文化的决定力就越是强大。

企业文化应该成为雇佣双方彼此认识的重要考量标准

一，企业人力资源管理工作要以企业文化为导向

企业文化在企业的人才储备工作中具有举足轻重的作用。除了岗位要求等方面的考核，更要对应聘者的职业价值观等人本因素进行分析。目标就是要找到个人素质、气质、思维模式和人格类型等是否能和企业战略目标、管理模式管理风格、企业文化建设高度契合。企业一定要清楚，招聘人才不是找一个工作的机器，更需要一个胜任岗位的人。个人的职业态度、行为模式以及心理结构都应该和企业文化相匹配，这应该是企业招聘员工的重要指导方针。怎么样才能考量员工与企业文化的契合度呢？企业的人力资源管理工作要以企业文化为导向，下面是以企业文化为导向的人力资源管理的具体形式与一般过程介绍。

1，从招聘阶段就开始企业文化，尤其是企业价值观念的导向。企业人力资源管理者要通过有目的公关活动和广告宣传，让潜在的员工了解企业的企业文化，特别是企业的基本价值观念，基本的原则和宗旨。接下来要用合理的测试手段分析判定应聘者的价值倾向与企业的价值观体系是否一致。

2，对招聘来的新的企业员工进行企业文化培训，即职前教育。通常的做法有，一是进行规 章制度奖惩纪律方面的教育；二是进行企业发展史的教育，接受本企业的好的传统。三是进行“师傅带徒弟”式 的实际试用实践考察。这种上岗前的培训、定向教育对于新企业员工的价值观念的导向是十分重要的，新员工也会为企业文化带来活力因子，所以职前培训是企业文化与社会文化通过人力资源的互动过程。

3，在人力资源使用过程中培养企业员工的企业精神。企业精神是企业文化的核心，即企业价值观念和思想信念的体现。它要求有奉献、团结协作，以人为本、创新、追求卓越等精神。总之，在企业人力 资源调配、考核等方面，培养企业员工的企业精神，形成一个和谐向上充满活力与朝气的组织目标与员工价值自我实现相一致的利益、文化、精神共同体。

二，个人职业发展要始终坚持职业生涯与企业文化相契合如何选择适合的企业文化

企业文化是公司人力资源管理的软件支撑，它制约团队成员行为的同时推动他们的前进。个人在求职的时候，选择企业不只要从提供的岗位本身考量，还要对企业文化进行了解和分析。这个工作分两个层次进行：通用属性对照和特殊属性解剖。

通用属性对照：这个层次的企业文化分析，是一般水平上的考量。首先，一般企业文化标准对照，比如公平、规则、积极等内容是一个好的企业必须具备的企业文化基准，知名企业的企业文化有很高的参考价值。其次，企业文化氛围、企业文化建设以及企业战略目标等与个人的职业特性、职业气质等是否匹配，是否能促成个人职业持续发展。

特殊属性解剖：对具体企业的管理模式管理风格进行评估，对企业的用人策略岗位要求进行研究，对企业文化内涵透彻解析，揭示该企业文化在人力资源管理工作中的指导作用具体有哪些，该企业文化建设是否有利于自己的职业生涯管理工作等等，这些进一步的理性工作有利于客观评价个人性格特征与企业文化的契合程度。这一步的工作需要非常专业非常深厚的企业知识，以及丰富的职场市场经验。一般情况下，个人需要借助专业的职业顾问咨询机构才能高速高效高质量地完成这类工作

如何适应企业文化

在企业战略目标、企业基本管理原则和企业宗旨稳定性很强的情况下，企业文化也会保持基本稳定的状态。但是，总体上的基本稳定却是由局部的不断改变（或改善或恶化）组成的。公司成员的调整和成员自身的变化肯定会形成“小社会”动态结构，这些动态结构是公司文化建设和变化（有时甚至是质的变化）的基础力量。公司需要宏观控制这些动态结构，从而控制企业文化的整体走向。可以看出，人是企业文化的原子动力，他们的意识和行为将在很大程度上影响企业文化建设发展，所以企业肯定（有意无意）在人力资源工作中坚持企业文化的导向作用。前面我们已经谈到了如何选择企业文化的问题，被企业文化认可和包容之后，如何适应企业文化就是十分重要的问题了。适应企业文化其实并不是一件复杂的事情，但是真正要做好，却必须在自己的职业素养、职业道德和敬业精神等方面下大功夫，有时甚至需要对自己狠一点。特别是对于许多初入职场的大学生而言，职业化问题尤为重要。

首先，是团队意识要放在第一位。新进入了一家企业，新接触一种文化，“融入”的态度十分关键。在企业的培训工作中积极配合，充分了解企业历程和现状，以及未来的战略目标，这些是个人的职业信心建立的基础。没有这种主动性，没有职业理想，没有对企业的文化和价值观的理解和认可，没有融入集体的意识，等于是自己将自己打造成职业“机器人”，这种状态对职业的未来发展是极为不利的。只有充分融入团队，配合、支持团队，才能让自己在企业文化起到积极作用，否则，如果个人的融入意识缺乏，始终独立于公司整体文化氛围和文化倾向之外，遭到淘汰将是早晚的事。

其次，要以公司发展为重，这是实现企业个人双赢的保证。个人应该明确自己的科学的职业定位，才能在职位上创造效能，并让工作激情使自己和“小社会”充满积极的氛围。个人要把自己的职业生涯规划和公司提供的职业轨迹结合起来。许多应届毕业生抱着“先就业，再择业”的思想进入职场，不只会因为没有为企业创造价值而可能被扫地出门，还把自己宝贵职场生涯的白白浪费。因此，如果你已经进行了职业定位，确定了这个职业是的正确方向，如果你已经进行了职业规划，知道面前的机会是自己职业生涯成功的契机，如果你已经理解了对方企业的文化，确认这个氛围能为自己提供广阔的发展空间，那么你就要以公司发展为重，因为公司的发展是个人职业发展的基础，是实现双赢的保证。

可锐以其“私人职业顾问”核心品牌，为个人提供职业生涯发展全程一条龙服务，以支持您能够最终求职/跳槽/晋升/加薪成功为宗旨。

6.企业战略与企业文化 篇六

从企业文化的发展及其在各国的实践应用中可以看出，企业文化与民族习俗、历史文化密切相关。不同的国情、历史环境、风俗文化能够形成多层次、多元化和多样性的企业文化。我国有着悠久……

作 者：刘静  作者单位：西安咸阳国际机场航空有限公司，陕西 咸阳 71 刊 名：理论导刊  PKU英文刊名：JOURNAL OF SOCIALIST THEORY GUIDE 年，卷(期)： ”“(6) 分类号：F27 关键词： 

7.企业战略与企业文化 篇七

企业文化是组织行为学研究的核心问题之一,它具有价值性、稀缺性和难以完全模仿性等特征,对企业长期经营业绩和核心竞争力有着极其重要的推动作用。目前,企业文化与绩效关系已成为本领域的研究热点[1,2],企业文化对绩效的影响会随着国家的不同而不同[3],企业应该更加注重文化的适应性。Ulrike和Elko(2004)研究了企业文化、公司承诺资源、高层参与性与新产品开发项目绩效之间的关系,发现绩效最好的公司对软行为环境的因素进行了较好的平衡与适应[4]。但是,国家文化通过影响个人价值观进而影响到员工动机,从而对企业绩效产生影响[5,6]。黄铁等(1997)发现文化差异最大与最小的合营企业的失败率都偏高,而差异居中的失败率却很低[7]。Pothukuchi等(2002)研究结果显示文化差异对跨国合资企业经营绩效的负面效应要高于国家文化差异所带来的影响[8]。企业文化可以通过变革员工价值观、员工士气等变量,来逐渐改变员工的行为绩效(Simon和Kristian,2009)[9]。可以看出,企业文化变革、文化差异与企业绩效之间存在重要的作用关系,但是当前相关研究文献偏少,本文试图弥补这一缺憾。

1 多元文化与企业文化变革作用关系分析

企业文化变革是指为实现企业战略目标,将企业发展与环境相匹配,并依据自身性质与特点形成企业共同价值观的企业文化,不断变革以适应企业外部环境变动的过程。如图1所示,企业在经营发展进程中,要不断地受到内外部因素的影响与作用,其变革的来源主要是外部环境的变化和代理人偏好的变化。在倡导改革的企业文化中,经理人员十分注重企业跨国经营环境的相关变化,并据此有步骤地进行改革,使企业经营、企业文化与国外市场、多元文化保持协调稳定。文化的差异可以全方位地影响企业的跨国经营运作和在组织中发展稳定的组织文化。因此,企业文化的变革是在竞争环境、行业状况、消费者需求变化等诸多外部因素的推动下而产生的[10]。

从内部来看,公司员工经历相似的社会化过程,自然形成了类似的刻板印象。这种共有的刻板印象对同一群体具有巩固团结的功能,它使得同一群体内的沟通变得更为便利,更易形成共同的意见。随着国外子公司雇佣当地员工数量增加,越来越多持有异质文化观念的当地员工进入公司,

不同文化之间的价值观念、思维方式、行为准则、风俗习惯和宗教信仰等存在的差异,这必然与母公司文化倡导的价值标准、基本信念和行为规范相冲突。进入当地子公司后,这些员工所持亚文化惯性常常导致错误的估计和判断。当员工从一个文化环境进入另一个文化环境,必然会遇到与自己个性特征、价值观念不完全相同的人群,面对异域文化中的陌生行为,难免产生不安感和敌意心理,加上语言差异,使得具有异质价值观的员工是难以融入企业文化氛围的,其行为通常难以被企业的其他员工所接受[11],此时亚文化会产生众多负面影响。当公司主文化偏弱、亚文化过于强势时,亚文化力量便会无限制的扩大,造成公司的整体信念与价值被亚文化所扭曲。同时,强势亚文化会抑制、排斥其它亚文化的发展与主文化的力量,企业就无法获得多元文化带来竞争优势。这就迫使子公司从内部对主文化进行变革以适应本地员工,减少由于文化差异带来的冲突。

从外部来看,随着企业跨国经营深化,企业为了适应外部环境的变化,其经营必然会受到当地文化影响,企业依靠原有的文化,已经不能应对国际化市场变化要求。迫切需要企业变革原有文化,实施跨文化管理,来解决由于文化差异所带来的跨文化冲突。为增强其适应能力,企业须对快速多变的市场环境做出相应的变动,以适应国外顾客差异化和多样化需求,调整公司产品或劳务的款式、规模、质量和价格等以更好服务当地市场,满足当地顾客需求。面对存在较大差异的多元文化影响,公司满足当地顾客个性化消费需求使得企业不能像传统方式下那样以单一规则或一致性标准去约束自主工作单元的行为。公司在国外经营的本土化,其经营方式、管理方式等更加符合当地文化传统、风俗习惯和法律法规等,这就从外部迫使公司变革原来母公司主文化,对原有文化做适当调整来适应当地文化环境,减少本公司文化与当地文化冲突。同时,雇佣大量当地员工会对子公司原有文化产生变革影响,甚至有可能产生与母公司迥然不同的文化。

2 多元文化、企业文化变革与企业绩效影响作用理论分析

2.1 多元文化差异对企业绩效的影响分析

企业内部存在多种不同文化,由文化差异会导致员工间文化冲突、员工与企业间的文化冲突,当两种冲突水平过高时,会对企业绩效产生较大负面影响。一般来说,企业文化间差异越大,导致的冲突水平也会越高。同时,这种冲突程度也受企业内部主文化与亚文化强度的影响,在一定的环境下,强势的企业文化往往作为人力资源战略的辅助,推动员工的行为动机,对公司的效率产生积极的影响,反之,主文化偏弱,将会导致较高的冲突水平,对企业效率产生消极影响。当企业内的文化冲突阻碍企业绩效发展时,便需要进行文化变革,通过变革企业原有文化,减少由多元文化差异带来的负面效应。跨文化管理克服多元文化条件下的异质文化冲突,促进不同文化之间的交流、适应和融合,从而促进企业绩效的提高。企业通过跨文化管理,加强不同文化背景员工之间的合作,建立共识和认同,增强异质文化间的适应程度以及文化与企业外环境之间的适应程度,通过缓和文化冲突,进而通过一系列文化整合措施,对不同文化进行融合,在跨文化条件下克服任何异质文化的冲突,获取由多元文化所带来的技术上、管理上的创新收益,并据以创造出企业独特的文化,来提升企业绩效。

2.2 多元文化冲突对企业绩效的影响分析

经济全球化背景下,企业进行跨国经营就必然会面对文化差异、冲突与融合的问题,文化的融合也就成为跨国公司正常运作和成功管理的关键所在。更为激烈国际市场竞争迫使企业持续不断地发展技术和进行人力资本投资以求生存,这些技能、知识以及企业获取这些技能、知识的方法,将推进或渐进地促使企业文化的改变。同时,企业员工来自于不同国家或地区、不同背景,不可避免的会在企业内形成不同的文化,即企业内存在多元文化,文化之间存在异质性,与母公司倡导的一致性主文化存在较大差异,这样就会导致冲突。如图2所示,由于冲突可以形成持续的争论和广泛交流,文化冲突可以对企业绩效产生积极作用:一方面可以全方位地理解和分析问题,获得更多备选方案,提高决策的准确性;另一方面可以增强组织的变革创新能力。随着冲突变大,对企业绩效的促进作用会逐渐增大,当公司冲突水平处于C0时,公司由文化冲突所带来的绩效水平达到最高P*,此时冲突水平处于最优状态。但如果文化冲突超过一定限度C0,便会导致沟通中断、信息扭曲、非理性反应和分裂效应等消极影响,这时会造成企业市场机会的丧失和组织效率的低下,对绩效产生不利影响,公司绩效水平呈逐渐下降态势。

2.3 跨文化管理对企业文化变革、企业绩效的作用分析

如图3所示,跨文化管理通过变革企业文化,来缓和异质文化冲突、增强文化适应能力和促进跨文化融合,对企业的创新能力、学习能力、竞争能力和组织结构产生积极作用,最终提升企业经营绩效。

2.3.1 跨文化管理增强企业的创新能力

企业创新程度取决于人们对新思想、新观念的接纳,不同文化的交融和沟通有利于组织对新生事物的认识、理解与接受,有助于提高公司的创造力,激发技术与管理创新。Hoffman(1999)认为文化通过两种途径影响企业的创新。(1)文化直接影响管理实践,而不同的管理实践意味着不同的创新;(2)文化对组织创新带来的影响有中和作用,它能缓和创新带来的冲突,减少创新风险[12]。Nelson和Winter(1982)认为企业的“惯例”(routines)决定(同时受外部环境的影响)企业的演化发展路径,而且是企业能力的核心[13]。“惯例”是在企业的实践中形成并不断演化的,这个演化过程既是企业对外部文化不断适应,形成和改造企业内部文化的过程,同时也是企业创新能力形成和变化发展的过程。

跨文化管理具有多元文化、合作文化和共享文化的理念,易于突破有限的市场空间和社会结构,其企业文化适应能力较强,可以实现资源的优势互补,在市场竞争中做到“双赢”乃至“多赢”。跨文化管理本质上就是一种开放性系统,它要求员工肯于接受外部新的知识,尤其是吸收不同文化的知识精华,能够在不同文化环境中获取新思维、形成新观点。因此,跨文化管理有利于组织成员学习理解和掌握不同的信仰和价值观,激发企业的技术及管理创新,提高组织在面临多种需求和环境变化时的灵活应变能力,促进企业绩效的提升[14]。

2.3.2 跨文化管理增强企业的学习能力

企业的学习能力决定了企业的知识积累,从而决定了企业的竞争优势。企业学习过程同时也是企业文化发生变化的过程,企业文化既是企业学习的结果,同时又是企业学习的重要影响因素。在多元企业文化的背景下,实施跨文化管理有助于企业不断更快地学习,建立具有“永久学习系统”功能的学习文化[15]。

跨文化管理使多元文化相互渗透交流,人们能够对他方文化进行接纳和认可,对来自不同文化背景的管理者的观念和行为方式理解、认同和支持,既能看到自身文化的优点,看到对方文化的不足,又能认清自身文化的缺陷和对方文化的长处,形成相互学习、取长补短的局面,从而提升组织的学习能力。通过有组织的学习不仅可以提高个人的知识和能力,而且可以促进个人知识和能力向组织的知识和能力转化,使知识和能力聚焦,产生更大的合力。通过集体化的学习可以使组织内个体和群体之间高效率地进行交流和沟通,指导员工按照企业期望的方式行动,指导企业按照所期望的方向顺利发展[16]。通过组织学习(外部学习和内部学习),促进企业内部资源和知识的转移和共享,整合已有知识与新获得的知识,发现和创造新的市场机会,进而促进企业绩效的提高。

2.3.3 跨文化管理增强企业的竞争能力

Porter指出,企业的竞争优势可以产生于对某种特殊资产或者技能的迅速积累,有时也完全来自于更强的自我约束[17]。Dunning和Bansal(1997)进一步指出这种更强的自我约束最好建立在一个特殊的文化价值观上[18]。Kotter和Heskett(1992)认为,企业文化对企业长期经营业绩有着重大的影响[19]。但是,随着时间的推移,即使过去某一时期企业文化对企业的经营管理而言是成功因素,但却未必适合企业经营管理未来发展的需要。同时,企业经营面临具有诸多差异的生产经营环境,企业经营环境存在着文化差异。因此,企业必须关注企业文化的变革与创新,并通过跨文化管理,不断创造新的竞争优势。

跨文化管理融合员工不同的文化传统和思想差异,形成“跨文化优势”——从文化及环境差异中获得竞争优势。在拓展市场方面,提高企业对于不同市场文化偏好的应变能力;在资源获取方面,提高企业从具有不同国家背景的人员中聘用员工、充实当地公司人力资源的能力;在成本方面,减少了公司在周转和聘用非当地人士担任经理方面花费的成本;在解决问题方面,更广阔的视角范围和更严格的分析提高了制定决策的能力和决策质量[20]。类似于系统的整体性原理,跨文化管理采取积极的解决文化差异的方法,使得总体共同作用产生的结果优于各部分简单加总。

2.3.4 跨文化管理完善组织结构关系

组织结构是为协调组织中不同成员活动而形成的一个框架结构,是指职权与职责的关系、各部门任务分配以及分工、程序控制、信息沟通系统等。在环境不断变化、竞争日益激烈的情况下,组织结构调整是企业实施组织变革的主要内容。组织文化是组织结构系统的环境因素之一,是组织结构系统的重要组成部分,对组织结构各子系统有着重要的影响。一方面企业必须培育优秀的企业文化,提倡良好的、富有价值的组织公民行为,塑造有利于企业经营的组织成员行为;另一方面企业必须改善自身的适应力,增强组织结构的柔性,以应对环境变化所造成的冲击[21]。只有这样,企业才可能获得生存和经营上的持续成功。

跨文化管理的目的在于在不同形态的文化氛围中设计出切实可行的组织结构和管理机制,以维系具有不同文化背景的员工共同的行为准则。跨文化管理对不同文化进行沟通、融合,来克服组织内异质文化的冲突,在企业内创造出独特的企业文化,根据企业文化设计出切实可行的组织结构,使组织结构既与企业外部的市场环境相适应,又在相当程度上与员工的文化价值观保持一致。从而规范内外部流程,促进企业绩效的提升。

3 多元文化、企业文化变革与企业绩效作用模型

经济全球化背景下,企业全球化进程加快与深化,企业必然会面对多元文化市场环境。企业在一定时期内主导文化需要容忍不断出现的异质文化或价值观,就需要对原有企业文化进行创新或变革,适应多元文化冲击和亚文化影响。文化的多元化必然会促进企业文化的不断创新,从而促使企业规模在知识经济背景下不断发展壮大,获取较好的经济绩效。但是,多元文化介入,必然会导致文化差异冲突,企业将采用跨文化管理模式,减少多元文化冲突的负面作用,获取差异文化方面竞争优势,来提升企业绩效,这就必然改变企业原有的绩效函数。

C=f(d,b,q,t) (1)

公式(1)中,“C”为文化冲突水平,“d”文化差异化程度,“b”为企业异质文化员工比重,“q”为企业主文化与亚文化强度对比情况,“t”为时间,这几个因素构成影响企业文化冲突的函数。

依据前文分析,我们构建了多元文化、企业文化变革与企业绩效作用关系图,依据图4所示,可以将多元文化差异、企业文化变革与企业绩效作用函数构建为:

P=f(C,M,E,K,L,CA,Y,ε) (2)

公式(2)中,“P”为企业绩效,“M”为企业跨文化管理水平,“E”为环境因素,“K”企业资本,“L”企业员工,“CA”为企业文化变革,“Y”为企业文化与外部环境匹配程度,“ε”为随机误差项。因此,企业绩效受C,M,E,K,L,CA,Y等因素制约的。

从上式中可以看出,跨文化因素、多元化因素加入,使得企业绩效函数变得更加复杂,这对企业来说既是机遇又是挑战,针对跨文化因素、多元化因素,企业如能进行有效的跨文化管理,缓和文化冲突、增强文化适应能力,加强异文化的融合,在企业内建立具有合作、共享、学习和包容性倾向的文化,使得员工肯于接受来自不同文化的知识精华,在多元文化环境中获取新思维、形成新观点,激发企业员工的创新精神,促进企业文化创新,增强企业的竞争能力,提高企业绩效。相反,如果不进行有效地跨文化管理,不同文化间冲突将逐渐扩大,会导致员工之间沟通中断,持异质文化的当地员工出现大规模离职、缺勤、偷懒等消极行为,这会对企业生产产生重大影响,将降低企业运营效率,无法获取多元文化因素带来的差异竞争优势,对企业绩效的提升产生阻碍作用。

考虑企业文化的路径依赖特征,可以将包含企业文化变革、多元文化差异与企业绩效作用函数调整为:

Pn=f(Pn-1,Cn,Mn,En,Kn,Ln,CA,Yn-1,ε) (3)

其中,“n”为第n期,“Pn”为第n期的企业绩效,“Pn-1”为第n-1期的企业绩效,即企业绩效是受前期企业绩效与企业文化影响的。企业文化也可能影响企业绩效的提高,当企业所面临的环境发生变化时,企业文化的不可管理性使之成为一种惯性或者阻碍变化的来源。此时,企业文化也可能达不到预期要求,并对企业业绩起到消极作用。

4 结 语

企业文化作为一种重要的管理方法已经受到学术界和企业界的普遍关注。企业内部不同价值观的相互联系、相互作用形成了企业整体的文化,不同的文化价值观结构对企业绩效会产生不同的影响。随着经济全球化程度不断加深,企业环境的变化速度越来越快,企业管理者和经营者应该根据企业外部市场环境的变化,及时对企业文化进行变革或创新,提高企业文化的灵活适应性,使变革后的企业文化与外部市场环境匹配度达到最佳,与企业发展目标相一致,从而发挥企业文化的积极作用,增强企业的竞争优势,提高企业的绩效。

在经济全球化背景下,企业国际化进程加快,还要注意多元文化因素差异引发的冲突,当企业内不同文化之间冲突水平偏高时,企业要进行改革跨文化管理模式,克服异质文化冲突,有效地降低冲突水平,增强不同文化的交流与适应,并创造出独特的、适应性强的、学习型和包容型企业文化。通过实施跨文化管理,增强企业的创新能力、学习能力、竞争能力并完善组织结构关系,使企业产生持续竞争优势,最终提高企业绩效。

摘要：企业文化与企业绩效作用是组织行为学的研究热点之一。本文首先对现有相关研究文献进行了梳理,重点从企业内部和外部两个角度分析了多元文化对企业文化变革的影响作用。然后,在对企业文化差异与企业绩效、企业文化冲突与企业绩效进行分析的基础上,剖析了跨文化管理对企业绩效影响效应。最后,本文构建了一个包含多元文化差异、跨文化管理和企业文化变革的企业绩效作用函数。

8.企业战略与企业文化 篇八

一、企业文化融合的原则

一是双赢的原则。首先保持合作双方的利益共赢，体现到管理文化上才能持续，互相融合，大到国与国的关系，小到人与人的关系，均是如此。俗话说“酒逢知己干杯少，话不投机半句多”，“只有永远的利益，没有永远的朋友”，没有利益共享，话就不可能投机。

二是以人为本的原则。无论什么企业文化必须以人为本，企业想不到职工，职工也不可能对企业忠诚，职工无论在那个企业工作。都是想有较高的收入，因此企业要注重与职工分享利益。这也是对职工来说含金量最高的快乐指数。

三是多样性的原则。就是要实现企业文化的相互兼容，天容万物、海纳百川，和气才能生财，不能相互排斥，要允许企业文化的差异性，取长补短，形成新的企业文化。

四是不断创新的原则。企业文化不能一成不变，随着企业的融合，随着时代的变革，必须与时俱进，不断扬弃原有的文化，不断推进制度创新、管理创新、技术创新，形成充满活力的企业文化。

二、企业文化融合的途径

首先，摸清双方的企业文化基础，制定好文化融合方案。把文化融合纳入合作的工作目标，在合作开始就对对方的企业文化进行考察和调研，了解对方企业文化的特性，注意徐矿与合作企业文化的差异和共同点，取长补短、优化配置，明确企业文化融合在不同阶段的工作目标和任务，以及措施和手段，为合作成功打下基础。

其次，选择适当的企业文化融合方式。文化的融合是减少磨擦与冲突，加强合作的有效手段。由于历史原因，徐矿的企业文化也有其不利的一面。如长期的计划经济形成的攀官套级的思想，守家恋土的思想等，这些文化与创业发展是不相适应的。在融合文化过程中，要根据对方的不同情况确定不同的融合方式。若对方的文化为强势、优秀文化，则要吸取对方的文化优点，更好地培育徐矿企业文化。一是向南方的先进管理文化学习，吸取精华，融合到我们煤矿文化中来。现在的煤矿文化不能是传统意义上的文化，我们要想多业并举，就必须学习先进文化，特别是管理文化，因为我们涉足了很多行业，如房地产、商贸物流、虚拟经济等。二是摒弃攀官套级的思想，忌“大”，不能摆级别的谱，矿长去谈判非得叫人家县长接待你，企业就是企业，不是政府。三是改进传统的企业文化，我们徐矿这样的百年老企业，从上到上都有沉重感，主是企业老化，创新力不够，特别是在管理、制度、机制方面传统的东西太多。走进中石化的办公大楼，首先映入眼帘的是一个大屏幕，显示的是世界的、全国的石油价格，和中石化公司的生产指标数据，这就是市场经济的气息，并且能够使职工关心本企业的发展前途和命运。总之是要做到与对方的企业文化互相学习，取长补短，融于一体。

第三，打造企业文化融合的优秀团队。企业文化融合过程是一个全员参与的系统工程，是企业领导层科学规划，积极推进，相关部门和专业人员精心策划、具体组织，全体职工广泛参与、认同内化的过程。领导者应从自身做起，率先垂范，研究文化融合和创新，对企业文化的融合工作高度重视和切实推动。广大职工的积极参与和广泛认同是搞好企业文化融合的重要基础。因此，要十分注意广泛调动职工参与企业文化融合的积极性，投入到企业文化融合的工作中来，自觉用融合后的企业文化规范自己的行为，使企业文化顺利融合。保证企业合作成功。同时，要使企业文化形成影响力和凝聚力，影响和凝聚更多的人才来到企业，为企业文化注入新的活力。