如何降低员工流动率

如何降低员工流动率（通用10篇）

1.如何降低员工流动率 篇一

如何降低员工离职率

一、改变宽进宽出的方式，严把员工进入关(1)规范甄选面试流程，开展工作岗位分析，制定岗位规范。有了岗位目标说明书，就有了明确、具体的岗位任职条件，才可以根据岗位需要条件有针对性的筛选应聘简历，确定考试、面试的范围。(2)改进面试，采用多种甄选方法。比如，采用结构化面试与非结构化面试相结合；设计好面试评价表；采用多轮面试或评价小组面试，避免个人主观因素影响。(3)可采用传统的知识测试和近年国内流行的心理测试。总之，在招聘阶段就要在充分沟通与面试的基础上，尽可能消除或减少雇用双方的目

标差异，严把员工进入关，从而将员工的离职率在引进人才的第一步就控制在最合理的范围。

二、为员工提供充分的发展机会，建立有效的激励制度(1)建立合理的晋升制度。当一个管理岗位或中高层次岗位出现空缺时，应实行内部优先。在全球一些知名企业，如宝洁公司，中层以上的管理者都是从内部提拔。这样，会给下属员工很强的工作动力，他们会认为在公司里做出的任何贡献都是有机会使自己得到晋升与回报。这样，他们才会更加安心的留在企业中，全心为企业的发展添砖加瓦。(2)开展员工发展规划。许多企业抱怨内部没有优秀人才，只得从外部招聘。出现这种现象主要是企业在留住人才与培养人才方面做的不好。要想培养人才必须有一个人才培养规划，只有预先培养人才做好充足的人才储备，才能避免人才短缺。

三、实现企业文化的同化企业文化好比人的个性，说明“在我们企业里是如何行事的”，从而使本企业具有一系列区别于别的企业的特征。员工的高离职率往往直接起因于个体价值观和组织价值观的正面冲突。因此，使员工和企业树立起一致的价值观，对员工进行企业文化方面的导向培训和组织价值观熏陶，十分 必要而迫切。(1)推广“以人为本”的民主管理原则，适度放下决策权，强调团队建设和工作自主，尽可能凸现个体在团队中的作用，适度淡化管理者的作用，从而使两者逐步趋于平衡。(2)个人职业生涯与组织生涯的逐步同化。组织应该为员工制定职业生涯发展规划，并使这种规划和组织发展生涯相协调。

四、重视员工的培训培训和开发是降低员工离职率的法宝之一。对北京、上海和深圳人才市场的最新调查表明，组织提供给员工的培训机会和“再学习”机会是影响员工离职率的重要因素之一。通过培训开发的实施，可以保证员工和企业发展的同步，可以使员工感受到组织对他们的关心和照顾，增强归属感。制度化的、经常化的培训可以使员工的素质不断提高，以适应社会和企业的需要。

五、使员工树立对企业前途的信心除了确定濒临倒闭、没有前途的企业外，员工对企业前途缺乏信心，应当从管理上找原因。看看是不是宣传的不到位，员工并不了解企业现行的发展状况；看看该企业是不是个人决策的企业，企业的兴衰系于经营者一身，无疑加大了企业的经营风险。针对这个问题，应采取下列措施：(1)开办内部刊物，宣传企业文化，让员工了解企业的发展目标和取得的成就。(2)推行民主管理。比如建立企业发展部、企业策划部之类的职能部门辅助经理决策，或者合理授权，让有能力有思路的员工参与到企业的经营发展中来。

2.如何降低员工流动率 篇二

21世纪最宝贵的是什么?是人才。然而,现在很多企业能得到人才,却留不住人才。如何留住人才,已成为零售企业的一个关键性问题。

1 高流动率的原因分析

一个理性的员工在打算离开企业时,常常要进行很痛苦的抉择,对各种利弊进行权衡。从目前情况来看,导致该超市一线员工产生离开的念头,主要有以下几个方面的因素。

1.1 薪资报酬过低

员工流失率与企业的薪资报酬有密切的关系。该超市的一线员工工资在该地区同行业中算是比较低的,可见,在同地区该超市在薪资报酬这方面已经与行业水平有了一定的差距。这样的一种差距会给员工带来心理上的不平衡。当看到所在企业薪资报酬低于同行业水平时,大多数的人都会因为这个原因而选择离开。

1.2 发展空间狭小

一线员工-领班-主管,这是超市每个部门的晋升体系。其中前两个阶段大概都需要一年多的时间去锻炼,但里面还夹杂着一些不确定的因素。如果你的上一级一直没有调动,你也就没有往上晋升的机会。还有即使调动了,也不一定会轮到你,因为该超市会经常从其他一些地方的门店调配一些优秀的员工来接任这个位置。久而久之,这样会使一线员工感觉到前途渺茫,他们还得从事原来比较简单和重复性高的工作,根本无法满足一线员工更高层次的需要。

1.3 管理体制不规范

超市还缺乏有效的绩效考核,没有形成一个有效的上级对下级的监督过程。从考勤这方面讲,表现出的是一种懈怠的现象。上班迟到几分钟一般是没关系的,别人代打卡也会出现。奖惩制度不够明确,两个一样的员工,不一样的表现,但他们的待遇却是相同的。这些方面,对工作表现优异的员工来说会是一种打击,会刺激他们的离开去选择更好的企业。[2]

2 高流动率对企业的影响

一线员工过于频繁的流动总会给企业带来一定的影响,这种影响肯定是弊大于利的。虽然有好的一面,但过于频繁的员工流动所导致的消极影响肯定会更严重。这是企业所不想看到的。

2.1 经营成本升高

企业对员工的招聘、培训都要承担一定的费用,这将会是一笔不小的开支。招聘需要通过各种媒介进行宣传,培训则需要发放各种资料和其他方面的一些东西,这些都需要一定的成本。一旦员工选择了离开,企业就不得不重新开始招聘新的员工,这样就形成了一个恶性循环。新来员工由于种种原因表现出的不适应性,会给企业在管理上带来困难,这就在一定程度上增加了企业的管理成本。企业员工的离职率越高,那么企业所承担的成本费用也就会越大。[3]

2.2 工作绩效受干扰

这也可以说是一个间接的成本损失。员工在决定离开企业之前的一段时间往往会表现出工作效率低下、心不在焉的样子。而在离开之后,一旦企业来不及招聘新的员工,就会造成岗位空缺,不得不由本部门的其他人来代替完成辞职者所遗留下来的工作,这就会导致代替者自身工作的不堪重负。新来的员工由于对工作的不适应性,可能会直接影响消费者的购买欲,特别是对一些老顾客来说, 新来的员工让其感觉到陌生, 没有老员工的亲切感, 很有可能会使消费者放弃购买,影响企业的销售额,甚至对企业的品牌产生不良的影响。

2.3 员工士气受伤害

员工频繁的流动对在职员工的情绪肯定会产生影响,很有可能会带到工作上来。员工离职可能会引起其他员工多米诺骨牌式的离职,因为部分员工的流失不仅向在职员工暗示了还有更好的工作机会在等着他们,而且也向他们说明了本企业肯定存在一些问题。在职员工难免也会产生自己的一些想法。当他们看到流失员工得到了比原企业更好的发展机遇或其他方面待遇的时候,可能从来没有考虑过离开的员工,他们也会因为看到这种现象去寻找更好的工作或企业。

3 高流动率的解决方法

一线员工对于公司的发展来说是非常重要的。他们的服务质量直接决定了顾客的购买欲。毕竟,直接接触顾客的都是一线员工。因此该超市应加强对一线员工的重视程度。

3.1 提高员工的薪酬福利水平

现阶段,薪酬的高低仍然是员工选择企业的一个重要标准,没有好的待遇工作就没了激情、少了动力。对于该超市一线员工而言,即使他们所做的工作都是比较简单的,但也应得到合理的报酬和福利,而不能一味的压低一线员工的工资。建立一套合理的薪酬、物质补偿、提升和奖励制度。这能更有效的激励员工工作,取得更好的工作效率和业绩。

3.2 拓展员工的职业生涯

许多员工在进入企业后可能没有一个明确的目标,企业通过为员工制定合理的职业生涯规划,能使员工有一个明确的奋斗目标,认清自己在企业中的发展道路,而不是单单只为了工作而工作,让员工拥有更高的追求目标,不要让员工感觉到地位和未来前途的渺茫,这样有利于降低员工的流失率。企业应根据员工个人需求、能力等多个方面为其制定系统和科学的职业生涯规划,使员工切实感到在企业能够实现自己的理想和抱负。

3.3 开展企业文化的建设

企业文化,是企业全体员工所形成的共同价值观和企业经营宗旨。用企业文化教育员工不仅能增强企业内部的凝聚力,而且还使员工感到自己是企业的一员,自然产生报效企业的集体主义精神,从而也可以降低员工流失率的功效。现在许多企业根本不关心员工导致人心涣散,所谓得人心者得天下,所以我们要树立以人为本的思想,建立良好的企业文化。

3.4 扩大员工的发展空间

加强对一线员工的培训,挖掘员工的内在潜力,使其掌握更多的技能,以便能有更好的发展空间。不要让一线员工局限于简单而重复的工作,否则他们容易在长时间的工作下产生厌倦和疲劳,从而对工作失去兴趣,最终导致流失。

有德有才破格使用,有德无才培养使用,有才无德限制使用,无德无才坚决不用。企业应该遵循这样一种选才制度,特别是对于人力资源部来说,因为员工的招聘、培训都是在这里完成的。

4 总结

谁拥有了使用人才价值的智慧,谁就找准了撬动地球的支点。谁能激发人才的潜能,谁就能创造光辉灿烂的明天。在知识经济时代,人的因素在企业中已经被提高到了无以复加的地步,在企业所有的生产要素中,人的作用是第一位的,是决定一切事情成败的关键。只有高素质的人才,才能担任重要的工作岗位,才能生产出高品质的产品,建立高效的渠道,塑造独一无二的品牌。一线员工作为超市的重要资源应得到足够的重视。毕竟所有的基础性经营活动与服务都是由一线员工直接提供的,他们的素质直接决定了企业的发展。因此,超市企业应从各方面来改进自己的经营管理理念与制度,稳定一线员工队伍,从而使企业获得持续稳定的发展。

参考文献

[1]卿涛,罗键.人力资源管理[M].北京:清华大学出版社,2006:9.

[2]袁圣东.绩效与薪酬管理[M].北京:高等教育出版社,2007:6.

3.如何降低员工离职率 篇三

在企业的组织中，怎样激励员工，才能降低员工的离职率？企业都会面临员工离职的问题，而员工的离职分为主动和被动。员工主动离职原因中，排名前三的分别是缺乏竞争性的薪酬福利、员工对企业文化的不认同以及员工自身职业发展路径的不清晰。

薪酬福利排在第一位，从中可以看出收入对于员工的重要性。然而收入因素到底是不是留住人才的最佳手段呢？阿里巴巴上市后，有大量的员工通过自持股权成为了百万富翁，这应该是一个巨大的薪酬激励。但在阿里巴巴的招股说明书中却提到，由于实现了财务自由，巨额财富可能会影响这些员工做出是否继续留在公司的决定。由此可知，除了薪酬必须考虑其他方面的因素。

那么如何激励员工呢？河南许昌的胖东来拥有七家连锁超市，员工八千多人，老板于东来却只有初中学历。于东来的经营理念体现在三个“至上”：一是顾客，二是员工，三是合作伙伴。

于东来有一支战斗力与凝聚力兼备的团队，他的传奇集中体现在管理和待客之道上。他总能想员工之所想，排员工之所难，如果员工遭遇病患，他会第一时间把抚慰金送上门去，逢年过节会带领属下到员工家里家访。员工在感受到关爱之后会传递给顾客，所以在胖东来购物，能体会到轻松和关爱。比如顾客想在这里买什么东西，胖东来却没有，顾客可以随时告知客服台，胖东来会尽量满足他们。胖东来的企业文化是公平、自由、快乐，胖东来的网站上有员工的人生规划、幸福分享、文化展墙等板块。胖东来一直在用文化去推动员工，这就是文化的感召力。

胖东来在薪酬福利、企业文化和员工自身职业发展方面是如何进行员工激励的？

首先是薪酬，胖东来的薪酬水平在许昌乃至河南全省都是同行业最高的。最基层的员工，月薪可达2200元;科长年收入在4万元以上;课长6万元以上;店长50万元;区域经理和副总年收入都在百万元。除了基本薪酬以外，于东来拿出自己的股份，推行全员持股。企业的初创人员，现在很多都已经是百万富翁了，他们已经实现财务自由，完全可以不用工作，他们可以自己创业，但却没有一个人选择离开。

其次是文化因素，胖东来把爱当做商业模式。于东来自比为一个家长，八千多员工的大家长。他说，要学会爱自己的员工，胖东来不是最大的零售企业，但是他要竭尽全力把它打造成最快乐的企业，员工至上，业绩其次。

最后是职业发展因素，胖东来的企业文化指导手册中明确了员工的人生规划。所谓人生规划不仅包括员工的职业规划，甚至还包括具体的生活规划，比如不同层级的住房标准等。这给员工传达的理念是随着职级的提高，自身的生活理念会相应地发生变化。

于东来认为，有明确目标和人生信念的人，才不会被功利所诱惑，才能做一个实实在在、品德高尚、健康有为的人。于东来不仅自己做到了，同时以这种人生哲学和管理哲学影响到他的员工，这就是于东来的激励之道。

通过胖东来的例子做一些总结，如何以价值体系激励员工。现在是移动互联时代，信息获取的渠道非常丰富， 85后的员工已经逐渐成为公司基层员工中的主体，而90后的员工也越来越多地出现在职场。这些年轻人知识丰富，有很大的自主权，他们选择一份工作会考虑是否开心，是否有价值、有回报。知识结构的优化使人才开始向复合型和全能型的方向发展。基于这些新时代人才的特点，来看看什么叫做以价值体系激励员工，我总结为以下四点。

第一，去中心化，企业的员工进行自主管理，有助于提高自主性。CEO曾经是企业当中唯一的最高指挥中心，而在未来，CEO可能就是一个象征性的存在，类似于蜂巢中的蜂王。其他员工则像蜜蜂一样，有高度的自主性。互联网思维中有这样四句话：企业无边界，管理无领导，供应链无尺度，员工自主经营。比如华为倡导让接触业务第一线的员工做决策;小米提倡去除绩效考核的驱动，强调员工自主责任的驱动，这可能是小米发展迅猛的重要原因。

第二，互动沟通、注重情感连接，提升人才价值体验。互联网时代能够让沟通的距离和成本无限地降低。员工通过网络可以自由地表达情感和价值诉求，他的所思所想能够让所有人知道。所以，对于企业来讲，未来需要更加关注员工的情感诉求以及价值诉求，需要增加与人才的情感连接，而不仅仅是以工作论工作。比如海底捞，它把员工当家人，给员工提供优厚的待遇以及情感关怀;京东最基层的员工，都有机会通过京东TALK、京东SHOW这些渠道来说出自己的声音，分享在一线的工作表现，这样能够与员工进行情感链接，提升人才的价值体验。

第三，及时反馈，从周期激励模式变为全面认可的激励模式。传统的周期激励模式是以绩效考核为代表的，而全面认可激励模式则是全面承认员工的努力以及对组织和企业的价值贡献。员工在工作过程中所做的一切有利于组织发展、客户价值以及自身成长的行为，都会即时得到肯定和鼓励。例如卡玛在全国有800名店长，这些店长建立了一个微信群，公司总裁也加入其中，总裁经常在群里对店长进行肯定和鼓励。来自公司最高层的认可，会带给一线员工巨大的激励。

第四，要将企业忠诚转变为职业忠诚。曾经，很多组织都提倡对企业的忠诚，在招聘人员时要看应聘者在前一家企业里工作了多长时间，以此作为对企业忠诚度的判断依据。而在互联网时代，人才流动是非常普遍的现象，上述的观点已经过时，取而代之的是职业忠诚。

在互联网时代，员工和企业不再像以前一样是简单的雇佣关系，而是更具深度的合作关系。员工不再忠诚于某家企业或者某个老板，而是忠诚于客户，掌握客户资源的人就是胜利者。人才从由企业所有，转变为由价值创造圈所有，现在有很多的顾问、心理教练、培训师都是自由职业者，以后很多专业的律师、会计师也会加入这个行列，他们赖以生存的是自己的专业，这就是职业忠诚。

4.如何降低新员工离职率 篇四

工作环境, 内心世界, 一个阶段, 空间, 心态

员工离职率居高不下是很多企业面临的一个难题，一项调查显示，高离职率已经是影响企业发展的大问题，在离职的员工中有半数以上是新进入人员。每个企业都在讨论新员工离职率问题，但是首先要明确一个问题，离职率多少算是正常的?离职率只要低于10%就是正

常。

新员工离职原因分析

一、针对新人群体重视不够，缺乏有效的管理措施。

新员工在试用期内就离职，主要原因是公司在招聘时新员工已经对公司有一种期望，当新员工进入公司工作后发现，期望与现实有很大距离。这个时候新员工通常会处于矛盾状态，努力调整自己心态适应新的工作环境中同时萌生退意，如果公司没有及时洞察新员

工的内心世界，经过一个阶段的思想斗争，有些新员工就会在试用期内离职。

二、工作比较单

一、枯燥、乏味。

由于职业类别原因，有点工作性质比较单一，或者企业在职业发展设置上存在不足，导致员工晋升空间小，发展有限。新员工入职后发现如果干的事情不能学到新的东西，工

作就会变得枯燥乏味，只好通过离职来保证自己能获得水平方向上的职业发展。

三、管理、沟通不畅

沟通大致可以分为三类：直接上司和下级员工之间、高层管理者和基层员工之间、平

级员工之间。

1、新员工将自己的直接上级视为获得关于职位以及公司信息的一个重要来源，员工们

如果不能和自己的直接上司建立相互信任，就很难对企业产生依附感;

2、高层管理者与基层员工的沟通也很重要。高层管理者往往站在战略的角度看待公司的发展问题，提出的方针、政策、计划具有前瞻性，但是基层员工多数看到的是现在怎么

样，如果缺乏沟通，将导致基层员工不理解高层的做法，对企业的前景不看好;

3、平级员工之间沟通不畅体现在部门与部门之间员工的沟通不够。很多员工存在这样的现象：大家同处一个企业，但是相互之间却缺乏一些最基本的了解。员工在企业的人际

圈子常常陷于一个小团体，感受不到公司的气氛。

四、工资待遇是新进员工离职的很大一部分原因。

薪酬的主要压力来自于外部。根据马斯洛需求层次理论，对于新入职基层员工来说，离职成本小，生存需要是主要的，所以对薪酬的刺激非常敏感。如果公司的薪资待遇比不

上同等职位的其他企业，员工离职的概率将会很大。

降低新员工离职率方案

一、从招聘抓起

在招聘的操作中，向求职者提供实际工作预览(Realistic Job Previews)，让求职者了解工作和公司的实际信息，这些信息应当包含公司的正面信息和负面信息。当求职者被告知工作或公司不好的信息时，他能够做出是否愿意再这样的公司接受这样的工作。

通过坦率的介绍实际工作预览，真正有兴趣、有能力、有符合公司职业规划的求职者

会被吸引，而那些只想找份工作的往往被这些信息吓倒。

二、关怀新员工

学会稳固员工的思想，了解他们的真实想法，从而关心他们，给予他们支持。当然，同时我们还要加强对员工的培训，让他们牚握技能技巧，提升自己的能力，使之实现自己的目标，让他们看到希望。从而在本岗位做出成绩。

三、良好的工作环境

员工把一天生命的三分之一给了公司，想得到的当然不仅是温饱问题。应根据不同员工的需求层次进行不同的满足。如前些年，一些企业在年终时发年货一律是大米、食油等，结果员工不但不领情，反而说很多风凉话。现在这种现象已很少了。同理，现一些单位对

员工的福利是“菜单”式的，由员工选择反而广受欢迎。

四、良好的职业发展前景

企业要为员工做好职业生涯规划，企业的价值观与员工尽量保持一致，对相同的问题

有不一样的看法是正常的，员工的权力欲、参与欲本没有错，关键是引导。

五、制定人性化薪酬福利政策

5.HR如何改善员工关系降低离职率 篇五

春节假期后新一波的离职潮来袭，新一批入职的80后、90后员工更是“裸辞”，走得格外潇洒。据众达朴信发布的2013各行业离职率来看，物流、机械制造、互联网和电子商务等行业的离职现象更为普遍。无疑，离职潮给企业出了一道现实的考题，而企业HR更应该思考这股离职潮背后的原因以及未来管理的思维和方式。

员工离职给企业带来了什么样的损失?是为获得该员工的招聘面试成本，培训该员工的开发成本，该员工离职前低效率成本，离职后的岗位空缺成本，离职员工对其他员工的影响，离职造成企业知识技能缺失，到竞争公司后带来的威胁……诸如种种企业管理者应意识到“留人”的重要性。当然，薪酬福利是留人的一方面;同时，在80后90后当道的职场，我们也应从他们的角度，更多地通过改善员工关系有效地降低离职率。

一、员工关系的内涵

员工关系(Employment Relationship)一词来自西方，是西方工业时代劳动和资本发生强烈矛盾时产生的。之后企业管理者意识到员工作为“人”，而非“机器”的重要性后，从而加强了对员工关系的改善。在人力资源管理中，员工关系管理(Employment Relationship Management, 简称ERM)又是六大模块中一大主项，并一直贯穿员工在企业的所有生命周期。西方的人力资源叫Human Resources Management and Labor Relationship(HRMLR),即人力资源管理和员工关系，员工关系的重要性可见一斑。

员工关系管理职责应包括以下几个方面：(1)劳动关系管理;(2)员工关系诊断与员工满意度调查;(3)员工沟通与咨询服务;(4)组织员工参与管理;(5)纪律管理;(6)冲突化解与谈判。

二、如何改善员工关系

1.ESS(员工满意度)和ERM(员工关系管理)双剑并下

员工满意度(Employee Satisfaction Survey)是员工对其工作中所包含的各项因素进行评估的一种态度的反映。企业可以自行或者需求咨询公司做满意度调查。员工满意度调查可作为预防和监控的手段以及管理诊断和改进的工具，能及

时捕捉到员工思想动态和心理需求;同时可以找出员工对企业管理中满意或不满意的具体因素。如果说ERM处理的主要是经济契约的话，那么ESS则处理的是心理契约。只有两者的结合，才能给组织带来承诺的忠诚度，从而提高企业的凝聚力和经营效益。

2.建立有效沟通机制

劳资关系中有劳动争议是无可厚非的，当然劳动争议的原因既有宏观造成的，也有企业或者个人的原因。当劳动争议发生时，沟通是关键，而且沟通的黄金时机是员工产生抱怨之时。如果HR平时就注重与员工的沟通，或许就能避免年初的离职潮之痛。在企业，我们常说“五心”是沟通的前提：尊重的心、合作的心、服务的心、赏识的心和分析的心。只有建立投诉机制，用良好的心态与员工沟通，才能让员工在企业有良好的归属感和依赖感。

3.热炉法则(The Hot Oven Rule)做好冲突管理的惩处原则

沟通机制是一方面，另一方面，企业也应有自己的一套自己的规章制度，统一约束员工的行为。这里的“热炉”法则形象地阐述了惩处原则：

(1)警告性原则：热炉火红，不用手去摸也知道炉子是热的，是会灼伤人的。规章制度的警告性可使员工自觉行动，主动躲避惩处。

(2)彻底观测性：每当你碰到热炉，肯定会被灼伤。也就是说只要触犯企业的规章制度，就一定会受到惩处。

(3)即时性原则：当你碰到热炉时，立即就被灼伤。即惩处必须在错误行为发生后立即进行。

(4)公平性原则：不管谁碰到热炉，都会被灼伤。

三、总结

6.如何降低员工流动率 篇六

因为降低离职率可以：

1、降低人工成本；

2、减少人力资源工作量；

3、减少工伤事故；

4、增加产量。

二、除了离职率，施罗格还应该考察什么指标来评估联邦公司项目的效果？为什么考察多个指标对组织行为的评估很重要？

1、从以下指标可以考察联邦公司项目的效果：

①、顾客满意度； ②、员工离职率； ③、雇佣成本；

④、公司效益增长等方面。

2、以上指标从各个方面体现了施罗格针对这次员工离职了采取的措施取得了显著成效，现今社会是一个高速便捷的社会，客户需要及时准确的得到自己需要的东西，施罗格针对这一切制定的措施，大大提高了员工的满意程度，节省成本的同时，降低了人工风险。

三、对于劳动力紧缺的情况，本案例有什么启示？

可以针对不同员工的不同需求，制定相应的招聘计划、制度、培训、员工个人发展规划等留住适应企业发展的员工，让企业和员工一同成长。

严兴丽

7.如何降低员工流动率 篇七

90后大学生离职率高给企业和离职的大学毕业生都造成了不同程度的负面影响。对企业来说, 大学生新员工从招聘到上岗, 企业要进行招聘、录用、上岗培训等一系列必需的流程, 企业投入很大的人力和物力。大学生新员工离职后职位空缺, 需内部其他员工额外加班, 有的甚至还会影响公司正常的运转, 造成企业的经济损失。对毕业生来说, 大学生新员工的频繁离职, 不利于建立良好的人脉体系的工作经验的积累, 达不到职业生涯的规划目标。在一个企业工作时间短, 自身的才能无法得到充分的发挥, 不能得到企业的认可, 对企业缺乏归属感, 不利于自身的发展。

大学生新员工离职率高有很多因素, 通过对五届毕业生的跟踪调查, 我们发现了大学生成为新员工时心理问题得不到解决是造成离职的主要原因。

二、大学生新员工就业心理素质的高低, 影响大学生就业的稳定性

我们通过这几年的探索研究与实践, 发现大学生新员工在一年内离职是有一定规律的。通过大量的实践工作总结, 我们找出了大学生新员工离职的时间节点, 并针对时间节点上产生的问题作了心理指导, 使学生的离职率大大降低。大学生入职后四个时间段的心理问题及特征分析:

1. 入职后的第三周左右是第一时间节点

出现的问题是:在学校构建的理想化公司工作环境与现实差别太大, 不能适应公司的上班时间及管理制度。学生抱怨情绪就会产生, 积怨到一定时间, 加上企业总有一些管理不到位的地方, 青年人的火气较大, 一点小事既可成为导火线, 触发新员工的情绪, 从而离职。

2. 第二个时间节点是三个月左右

通过二个月的企业工作磨合, 自身对环境的适应, 这时会关注与上司的关系, 与同事的融洽度, 这时的新人工作上开始独立, 但由于工作与沟通方面经验不够, 会出现错误, 学习能力不够, 做事跟不上工作进度, 胆战兢兢, 如果工作出差错后被领导批评, 会与学校老师的批评比较, 学校老师多数是呵护式批评, 公司领导会是结果厌弃式批评, 批评的语言要比老师的批评严厉得多, 有些新人心理接受不了, 有些女孩子还当场就会哭了, 认为自己这个不会做, 那个也做不好, 自卑感产生了。如果同事间又比较冷漠, 会产生这个环境不适合自己, 辞职而去。这个阶段的离职率也是很高。

3. 第三个时间节点是半年后

这时的新人自己认为已不是新人了, 他们的目光向老员工看齐, 关注公司、产品、行业的发展, 自己认为有工作经验。矛盾是:公司的薪资待遇与工作强度不相匹配。特征:研究公司制度, 政策, 与其它公司比较, 对自己的待遇不满意, 多有埋怨。跳槽率较高。或要求与老员工相同, 他们觉得自己可以为公司创造价值, 公司应当提高相应的待遇。有点能力, 学习能力提高, 自以为事, 高傲。

4. 第四个时间节点是一年左右, 也是辞职高点

这时的矛盾:理想中的职业方向与现实在的职业发展的矛盾;企业的制度改革 (薪酬及职位提升) 达不到员工心里预期。

以上四个时间段是大学生新员工成长的拐点, 在这四个时段处理好大学业生新员工的心理问题, 很大程度上降低离职率。

三、构建大学生就业心理辅导服务平台, 提升学生就业心理素质

我们根据学生进入社会的路程, 建立一个由学校、企业、就业服务中心三方结合的新员工心理辅导服务平台 (如图1) , 做好大学生新员工入职后四个时间段的心理辅导, 希望能帮助他们顺利渡过第一年工作期。

1. 服务平台上学校的职责与工作

我们以往的课程教学设计多为知识的传授, 工作经验的传授, 忽视了对学生作为新员工的心理成长的指导。我们可以把就业心理指导的内容融入实践教学中。

(1) 在“工学结合实习”教学环节中的把第一阶段的心理辅导工作融入其中。

(2) 在顶岗实习前, 学校对上岗班的班主任开展实习学生心理辅导讲座, 让上岗实习班的班主任能了解这四个时间点, 在时间点上可以在班级QQ群中与学生及进交流, 关心学生实习时的一些问题, 如有特别的学生可以单独交流或推荐专业人员与之交流, 解决其当时的心理问题。

2. 服务平台上企业的职责与工作

组织企业文化的培训, 开设“细节决定成败”、“公司就是你的船”等讲座, 开展诚信, 感恩等企业文化及传统文化的体验式培训。

建立新员工档案

新员工工作心理培训 (情绪管理, 时间管理, 企业人文化)

工作流程中沟通培训 (工作经验交流, 定期工作分享, 工作流程中沟通)

3. 服务平台上心理服务中心的职责与工作

很多人才交流中心或一些培训公司都会有新员工培训项目, 但持续对新员工心理成长指导这个方面却是空白。建立新员工心理咨询服务平台, 在平台上咨询档案, 每个节点前后, 把新员工会出现的心理状态及解决方案提供给新员工。在每个节点前后, 每天发信息给予心理支持。特殊的可以单独咨询。这需要有一定量的社会有志人士加入到这个服务中来。

我们选择了心理咨询服务中心作为第三方服务。主要工作如下:

在学生进入岗位后, 以就业为目的岗位实习建立档案。

提供服务平台 (网络平台) , 电话信息 (短信) 平台, 跟踪每个体, 提供心理咨询服务, 倾听服务, 建立案例库, 组织社会力量。5人一组就业指导咨询师。

协助企业做新员工入职培训。

在第三阶段, 跟踪个体, 提供咨询服务。

在第四阶段, 个体职业职业规划, 咨询服务。

四、大学生就业心理辅导服务平台运作的可行性

通过我们几年的观察与研究, 每个阶段三方都有一点的工作量。平台的运作比率如下:

我们已根据第一阶段的主要工作, 完成了“工学结合实践学生心理契约指导方案”。目前, 正在开展第二阶段工作, 取得了较好的效果。

五、建议在政府指导下建立“职业心理成长服务平台”

近年来, 职业生涯规划课、创业创新课程已成为大学生必修课。在教育部的指导下, 各大学都很重视学生的职业生涯规划。但是临就业时还是很迷茫, 大部分学生的职业目标还是不明确。经调研, 我们发现, 在初高中接受过职业生涯规划指导的学生, 大学毕业时职业目标较明确。通过几年的实践与思考, 我们希望能构建“职业心理成长服务平台” (如图2) 。

我们希望政府作长期发展规划, 设立指导机构, 宣传发动初、高中阶段的“我的梦”生涯规划, 并在这四个阶段给予政策上的扶持。

对于企业来说, 一个较低的员工流失率可以减少一系列的工作流程, 节约企业成本;对于大学毕业生而言, 一个稳定的工作环境, 对自身的发展有着极为积极的作用。这是一个双赢的结果。因此我们构建一个由高校、企业 (用人单位) 、社会 (心理咨询机构) 三方合作的平台, 提供分阶段的心理帮助体系, 帮助高校毕业生这一群“特殊的新员工”顺利实现从学校学生—社会人—职业化员工的角色转变。

摘要：构建新员工 (大学生) 心理服务体系研究, 是以大学生就业准备期到职业化塑造期的职业心理成长各阶段进行跟踪调查并进行咨询服务的整个过程。本文通过五年的调查与实践, 找出了学生就业后离职的时间节点, 并对各时间节点产生的心理问题进行专业指导, 积累了大量的案例, 在这基础上提出建立以学校、企业、社会三方为主的大学生就业心理辅导服务平台, 并对此作了可行性分析。

8.如何降低员工流动率 篇八

一、报告内容

2010年员工规模及基本状况，2011年后备员工测算，员工满意度调查、员工流动率及整改措施。

二、报告的目的和作用

1、了解公司今年人员变化情况及人员结构，测算明年员工后备需求量。

2、进行了员工满意度调查，了解员工对工作以及工作环境的满意度，旨在解决员工重点关注问题，提高生产效率，降低员工流动率。

3、分析员工辞职的原因及辞工人员的结构，为完善薪酬制度及劳务工管理制度提供可参考数据。

三、员工规模及基本状况分析

（一）员工规模

1、目前，公司的员工是370人，其中正式工88人，未签合同16人。图示一是2010年员工规模变化情况，现在比年初增加83人。

图示一

2、公司员工按工作性质分八类：管理人员、技术人员、品质人员、检查人员、服务人员、技术工人、普通工人、非上岗人员，各类人员人数及所占百分比如图示二：

图示二

（二）基本状况分析

1、公司员工年龄结构如图示三，学历结构如图示四。科室班组设置如图示五。

2、年龄结构分析，八零后的员工占公司人数的57 %，员工平均年龄29.5岁。年轻人生活上压力较少，流动性大。

3、学历结构分析，中专以上学历占23%，技校高中生占33%，初中学历占44%。根据资料所示，低学历员工比例最大，公司应采取激励措施，鼓励员工多学。

4、科室班组设置及人员分布

（1）公司设六个职能科室，一个综合科，九个班，一个小组。

（2）六科室分别是综合管理科、营业科、技术科、品质科、生管科、制造科；（3）日野综合科；

（4）九个班分别是模具保全班、设备保全班、质量检查班、小冲检装班、大冲检装班、制造A班、制造B班、制造C班、制造D班；

（5）天车组。

图示三

图示四

图示五

四、根据业务计划发展需要引进的后备员工测算

根据公司业务计划发展，2011年引进四台设备后（630、400、110、125、500），技术工种和普通工种人员缺口增大，具体测算需增49人，情况如下：

1、技术工种人员：维护保养维修工2名，模修工2名；

2、特殊工种人员：叉车工3名，天车工2名，焊工2名；

3、普通工种：冲剪工32名，物流工3名，服务工3名。

五、关注员工满意度，稳定员工队伍

（一）2010年11月28日——11月30日，公司作了一次员工满意度调查，现对本次调查状况简述如下：

1、本次员工满意度调查是面向公司劳务工，调查的总人数为48人，其中特殊工种8人，QC3人，冲剪工28人，检装工5人，服务人员4人；

2、调查问卷内容主要是四个方面：公司环境、薪酬待遇、员工对公司的了解及在公司工作的感受；

3、本次员工满意度调查共发出调查问卷48份，收回24份，有效问卷24份。

（二）调查情况综述

这次调查结果较真实反映了分公司的现实情况，从调查的结果来看，员工比较关心的问题，主要为员工的待遇问题以及工作环境问题。

1、薪酬待遇调查结果为，很满意的为7%，较满意的为8%，认为一般的占29%，较不满意的为21%,不满意的为37%，不满意的增加了12%，其原因主要有三点，一是物价上涨，员工的工资收入增加比例跟不上，造成员工感觉收入偏低；二是没有设立有薪假，员工生病及休婚假、产假等假期没有薪水；三是没有年终奖。

2、工作环境方面，较不满意及不满意的占41.4%，三个原因：一是今年新增了叉车两台，叉车的尾气排放导致员工很不满意；二是北面出货区向西面延长，车间的空气流动减少；三是噪音和厂房周边灰尘问题影响。

3、对公司的建议方面：

A、提高工资待遇；设立有薪假； B、改善现场工作环境，如通风、散热；

C、增加人力叉车；每年更换机台的装模螺丝，提高生产效率及保证安全； D、部门之间要增强责任感，少扯皮。处罚要公平、公正；

E、增加集体活动；增强员工归属感，减少员工流动以提高产品质量。

六、2010年员工流动率及辞工人员结构分析

1、为稳定员工队伍，保证生产的安全，减少产品制造不良，2010年员工流动率目标控制在6%以内，超出3%，需引起管理部门的关注。2、2010年公司员工流动率见图示六，属可控范围，需引起关注的流动率有六个月，分别是2月、3月、5月、7月、8月、10月，其中3月份最高达4.7%。原因分析，2月、3月为春节长假，员工在假期里找到了新的工作。7月、8月天气炎热，厂房通风设施较差，是员工离职的主要原因。

图示六3、2011年员工流动率目标设定在5.5%以内，超过3%需要关注。

4、从辞工人员年龄结构及户籍结构及各班组（工种）辞工率三方面分析辞工人员状况，下面三个图的人员数据统计对象是劳务工。

（1）辞工人员各年龄段比例与现员各年龄段比例（见图示七）；

图示七

（2）辞工人员各户籍比例与现员各户籍比例（见图示八）；

图示八（3）各班组及工种辞工率（见图示九）。

图示九

（4）分析：20岁~24岁为流动性大的群体，30岁~40岁为稳定性强的群体。广州市本地人员属流动性大的群体，湖南省及广东省（除广州市）相对稳定。设备保全工、焊工、生管服务工、QC四个工种是稳定性好的工种，大冲的冲剪工是流动性最大的工种。

七、报告的总结及改进措施：

1、加强现场环境管理，针对叉车尾气排放问题应作出相应的措施，一是做好叉车保养工作，减少叉车尾气排放；二是增加车间通风设施，厂房的排气扇装在上方，位置高，对车间下方的空气排换效果不理想，应在厂房高3米~4米的位置增加排气扇；三是对通风设施的损坏及时维修，适时开放，为员工提供安全舒适的工作环境，增强员工工作积极性。

2、完善薪酬制度，设立有薪假期，加强公司人性化管理；设立全勤奖、年终奖，加强员工考评工作，为表现优异的员工提供晋级和加薪的机会。

3、关注辞工率高的群体，从改善工作环境、消除工作安全隐患等方面着手整改，降低冲剪工的辞工率。

4、八零后的员工成为公司的生产主力，也是流动性最大的群体。员工年轻化，思想浮动大，公司在员

工管理方面的工作相对欠缺，员工的困难及思想动态得不到关注。公司应增加集体活动的开展，增强员工的归属感，增加与员工沟通的渠道，了解员工的需求及意愿，帮助困难职工解决基本生活上的难题，以降低员工的流动率。

5、员工整体学历偏低，公司应加强员工培训，鼓励员工多学习，提升自身素养；建立企业文化，提高员工主人翁意识和员工高尚情操，使员工产生使命感。

综管科

9.饭店的员工流动分析 篇九

一、饭店企业大学生员工流失的现状

在其他行业，正常的人员流失率应该维持在5%—10%左右。作为劳动密集型产业，饭店业的流动率也不应超过15%。但据中国旅游协会人力资源开发培训中心所作的一项调查显示，1994—1999年来饭店员工的平均流动率高达23.95%。而作为饭店企业的高素质人才——大学生员工，他们的流失率竟然高达70%以上[1]。

一方面，饭店急需高素质的管理人才，另一方面，旅游管理专业的高校毕业生却不愿意从事饭店企业工作，造成饭店企业人力资源的供需失衡。

二、大学生员工流失对饭店的影响。

大学生员工流失首先是一种直接的人才流失。其次我们还应考虑到与大学生员工流失相关的间接成本。如降低的生产率、受挫的员工士气、客源的流失、饭店品牌的损害、可能的销售损失等。准确计算出这些成本比较困难，但我们知道这些成本确实存在。

（一）人工成本损失

（二）影响服务质量的稳定，（三）动摇员工士气，损害企业形象不稳定。

另外，大学生员工的流失在企业内部常被理解为对现状不满，引起不必要的揣测和人心浮动；大学生员工的频繁流失，在企业外部也会对自身信誉产生消极影响。内外效果的双重作用下，毫无疑问的损害了饭店形象

（四）降低饭店人力资本优势，削弱饭店市场竞争力

三、饭店企业大学生员工流失问题探源

根据中国旅游协会人力资源开发培训中心 1999 年 9 月对国内 23 座城市 33家2—5星级饭店的调查结果，饭店人员流动的五个原因依次为“个人发展”、“学习知识”、“工资福利”、“成就感”、“人际关系”，共占 84.32%[5]。知识经济时代，饭店员工，尤其是大学生员工需求日趋多元化，逐渐向个人发展、自我实现等高层次需求转移。总的说来，大学生员工流失是社会、饭店、大学生三方因素共同作用的结果。

（一）饭店自身磁性不足导致大学生员工流失。

1.员工薪酬低经过四年的大学生活，大学生员工有强烈的 经济独立和回报父母的愿望，而同时社交支出又大大增加，此时是他们经济最困难的时期，因此大学生员工对工资收入的期望是很高的。但据笔者对南京市几家星级酒店的实地调查发现，近三年来到酒店工作的应届本科大学生员工的月薪基本在800元左右，即使是在四星级酒店前厅工作了大半年的大学生员工，其月薪也不超过1200元；而与他们同期毕业但是到外企就职的大学生，一年之内他们的月薪基本达到了2000元左右。这种反差下，饭店企业的大学生员工很有可能“穷则思变”，另谋他职。

2.饭店工作软环境差

饭店提供的是对客服务，饭店员工、尤其是第一线员工工作量大，工作辛苦，有时还要遭受少数客人的刁难甚至人格侮辱；有些饭店里，由于管理者自身素质不高或管理方法欠妥，致使大学生员工感到未得到应有的关心和尊重；特别是一些饭店内部人员关系过于复杂、人际关系过于紧张，致使一些员工因无法忍受这种压抑的环境而流失[5]。

3.缺乏理想的晋升机会

发展较为成熟的星级饭店中，其管理层已经相对稳定，本科毕业生很难在短时期内得到迅速提升，很多大学生员工会产生前途迷茫的感觉。一个本科生进入饭店工作，如果其表现优秀，大概2—3年后可以步入管理层；但是要想提升到中层管理职务岗位，则需要6—10年。因此大学生员工要想在饭店得到提升发展，要禁得住时间的考验，做好“千年的媳妇熬成婆”的心理准备。所以，饭店缺乏晋升机会也是造成大学生流失的重要原因之一。

4.培养、管理上的欠缺

首先，饭店企业对人才规划缺乏长远观念，对所需大学生岗位缺少正确的设计和分析。其次，有些管理者自身素质不高或管理方法欠妥，员工得不到充分尊重、信任和认可；另外，目前大多数饭店都缺少与大学生员工的交流制度，企业缺乏融洽的人际关系和良好的沟通渠道，员工不能正确认识企业的长远目标和战略意图，没有与饭店一起成长的意愿，使刚进店的大学生员工感到隔离感和对工作环境的不认同感，从而对饭店产生“离心力”[7]。

5.无全面的社会福利保障体系

由于饭店经营上的季节性波动，一些饭店甚至采取减员增效的方式来保持利润，使得饭店工作缺乏稳定感。

（二）社会环境因素

1.市场经济的建立，为人才流动提供了良好的环境

2.严峻的就业形势

3.社会传统观念的影响

（三）大学生员工自身的因素

1.大学生心理特点与饭店工作性质之间的冲突

2.大学生员工的职业预期与饭店工作现实的冲突

（四）高校教育的缺陷

为了顺利完成招生计划，高校在开设专业时难免存在盲目跟风现象，几乎各个综合院校都开设了旅游管理专业，师资力量良莠不齐；招生时很少对报考学生进行仪表、表达等方面的面试。这不仅在无形中增加了学生就业的竞争压力，而且降低了学生对自己所学专业的热爱与自信。

同时，高校对学生的培养侧重在理论知识的累积上，多采用课程讲授，并且学生很难有参与饭店实习的时间和机会；而饭店管理工作更多需要的是学生的实际操作、为人处事及对外交流等方面的能力及经验。这些差异必然造成学校培养与饭店企业要求的脱节。

四、饭店企业有效控制大学生员工流失的基本对策

（一）科学招聘，把好进人关

饭店是服务性企业，讲究人才的适应性：应聘者要适应饭店行业的特殊要求，要适应本饭店的管理风格，要适应特定岗位的任职要求。在招聘大学生之前，饭店企业要以“适才适岗”为原则，（二）注重职业生涯规划

1.帮助大学生员工重新定位

通过入店培训和心理测试让刚刚走上工作岗位的大学生员工进行自我测评，从而重新定位。为避免因其定位过高或过低而影响职业发展和饭店服务质量，饭店要及时与刚走出“象牙塔的天之骄子”进行沟通，了解其性格特征、爱好特长、发展目标，帮助其进行科学合理的定位。

2.岗位自选制与工作轮换制相结合对于新进饭店的大学生，应给予充分得自由让他们选择自己感兴趣的部门及岗位。通过横向转换，允许新员工调换不同的工作岗位，为员工提供适应不同工作任务、掌握多个工作岗位服务技能和服务程序的机会，为将来晋升管理岗位创造条件；同时，大学生员工通过工作轮换可以发现自己的兴趣和优势所在，有助于提高其协调能力、增添工作热情、发挥专业特长。

3.实行职业指导制，建立职业晋升阶梯

大首先应建立科学的绩效评估制度，了解他们现有的才能和特长，评估他们的管理和技术潜质。其次帮助其设置合理的职业目标,提供必要的职业发展信息。再次建立必要的制度,加强与他们的即时沟通,通过持续不断的个人发展计划，帮助他们适应饭店多方面的工作及未来发展的需要。

4.建立项目小组制

饭店经营过程中经常会有一些临时活动，如节日庆典、营销策划、员工活动等，饭店可以采用公开竞标的方式鼓励大学生员工自由组合成项目小组，参与活动的设计和组织[5]。饭店应给予他们充分授权和信任，并允许失败。以此建立起的参与机制，既可以满足大学生员工急于想把知识转化成生产力的愿望，又可以使他们在实践中检验自己的实际水平，并磨练他们的意志，培养他们的能力[10]。

5.试行职务见习制

职务见习是一种能为大学生员工提供管理实践并开发其潜力的有效手段。饭店给予在基层岗位工作了一段时期的大学生员工一个见习管理职务,如见习领班或见习主管。这样可以激发

大学生员工的工作热情,锻炼他们的管理能力;企业也可以通过大学生见习期的工作表现,考察他们的综合素质和管理能力,为大学生员工的晋升提供依据[4]。

(三)适当提高薪酬福利待遇

经济利益作为一种激励因素永远不可忽视。现阶段，工作仍是大多数员工谋生的手段，人们不得不考虑收入问题。饭店通过向员工提供较丰厚的薪酬，也能够提高员工跳槽的机会成本，有效地抑制员工流出本饭店。同时，高薪也能吸引外部优秀人才的加盟。

（四）实行学历津贴制

饭店可参考机关事业单位做法，根据员工不同的学历给予一定的津贴。此举不在于树立论资排辈的陋习，而在于鼓励后续教育和终身教育。对于现有的大学生员工，可以使其明确饭店管理层的重视程度；而对于非大学生的员工，则为其树立奋斗目标，督促其不要在原地踏步，应积极通过各种途径，提升自身水平，最终达成饭店和员工的“双赢”。

（五）开展校企合作

现今饭店里有许多非正式员工是来自高校的实习生，他们以专业水准的知识和技能赢得了饭店和顾客的青睐。他们的加入有效提升了饭店员工的整体素质，并缓解了饭店人力资源的季节性波动，降低了饭店的人工成本；但随着短暂实习经历的结束，更加影响了饭店服务质量的稳定。所以，探索新型人才培养模式，旅游院校和饭店企业联合办学，产学研一条龙，从而建立起稳定的人才输送渠道[7]。

（六）推进高校招生及培养方案改革

学校应本着为学生负责、为社会负责的宗旨，录取面试合格的学生进入旅游管理专业深造，同时加强师资力量建设及学风师德建设，力争以优秀的教师队伍培养出合格的毕业生。另外，尝试改进教学方案，压缩理论课的学习，争取学生在校期间有1—2个学期的实习教学时间参加酒店工作，增强学生的实际动手能力与应变能力，促成理论与实际的转化，以适应饭店行业要求。

五、结论

10.个人需要与员工流动机理的探究 篇十

1. 个体需要与员工流动

根据美国心理学家马斯洛的“需要层次理论”,人类的需要可以划分为五个层次等级:生理需要,安全需要,社会交往需要,尊重需要,自我实现需要。

马斯洛指出,个体的需要是逐级上升的。每个需要层次必须得到实质的满足后,才会激活下一个目标。同时,一旦某个层次的需要得到实质的满足,它就不再具有激励作用了。换句话说,当一种需要得到满足后,下一个层次就会成为主导需要。

员工个人需要的层次不同,因而选择流动的动机是也不尽相同。但总的来说流动动机随企业环境变化而变化。因此,个人需要、动机和流动行为是相互影响的。当个人需要未被满足时就会产生紧张感,进而激发了个体的内驱力,这种内驱力会导致个体寻求流动行为,通过流动这一行为需要得以满足,紧张得以解除。同时,新的未被满足的需要又会产生,是一个循环往复的过程,如图:

2. 满意度与员工流动

员工满意度是指员工从工作中所获得的价值能够满足其自身需求的程度。也就是“员工所得到的”与“员工期望得到的”之间的差距。差距愈小,满意度愈大,反之,则满意度愈小。

国内外一些研究(Hu Iin,l966;Mowday&Porter,I982;Martin,1979;Deshpande&satish,1996;赵西萍,2003;石伟,2005;刘兵和彭莱,2005;熊明良,2008)表明,员工满意度与员工流动之间存在着负相关性。当员工的满意度比较高时,员工就不容易选择流动,流动率就会相对较低;当员工的满意度很低时,那么员工就会积极地做出流动的选择。

员工满意度反映出企业在达成员工个人需要方面的实际结果。鉴于个人需要首先会影响其满意度,员工满意度与流动率负相关,因此,员工满意度可以作为员工个人需要与员工流动的中介变量。

二、员工流动研究模型的构建

1. 模型

影响员工流动的因素是多方面的,而员工个人需要的满足与否是他们做出是否流动决策的重要基础。在两者建立的关系中员工满意度是中介变量。如上所述,在个人需要与员工流动之间有一个传导链,如下图所示:

根据个人需要与员工流动关系的传导链,个人首先根据自身的需要来衡量企业的环境,如工资水平、福利待遇、工作压力、晋升空间等,个人需要的满足会对其满意度产生影响,从而帮助其作出是否流动的决策。

基于以上对三者关系的分析,个人需要与员工流动关系的传导链拓展为研究模型,如下图所示:

2. 分析

本模型包括两个主要的环节:个人需要——满意度环节和满意度——员工流动环节。模型中企业环境这一要素,作为个人需要变动或升级的影响因素,不是本模型重点分析对象。马斯洛曾经说过,“人类动机的发展和需要的满足有密切的关系。需要的层次有高低的不同。”这一句话包含了模型中的三个主要的因素,这三者的关系也尽在其中。

在第一个环节中,生理需要、安全需要、社会交往需要、尊重需要和自我实现的需要在不用程度上影响着员工的满意度。需要对满意度的影响可以分为两种情况:第一种是企业提供给员工现在所处的层次的需要,但是提供的工资待遇、工作条件和发展空间等并不能达到员工的心里预期,也就是员工的所得与心里预期存在着差距,那么此时员工的满意度就会下降。第二种是员工的需要已经升级了,但是企业并没有注意到还是继续满足原来的需要,此时,员工较高层次的需求是企业忽视的或是没有能力给予的,同样,员工的满意度也会降低。这两种情况都说明着个人需要直接影响着员工满意度。

在第二个环节中,满意度与员工流动呈现出负相关关系。当满意度很高的时候,员工就会选择留在企业,积极地从事工作。如果员工的满意度很低,那么就会直接选择流动,其实,对于消极怠工的员工的流动行为,也未必是个坏事,但是大规模的员工流动必然会对企业的绩效产生影响。

此模型基于马斯洛的需要层次论有效的解释了员工流动的机理,强调了满足个人需要重要性,同时也重视满意度这个中介变量,因为正是满意度架起了需要和流动之间的桥梁。

三、控制员工流动的可行性建议

1. 满足同一层次中所得与需要差

当员工的需要与企业条件和提供的各种待遇在同一个层次上的时候,员工流动的主要原因是,其所得与自身需要的差值。企业针对这样的情况,首先要弄清楚员工自身需要的程度和企业目前满足其的程度,明确这两个事情有助于将两者进行对比,测试出企业需要提高多少待遇或是条件才能满足员工,也就是可以用最小的成本来留住员工。如果企业忽视了这一测量和调查的过程,要么会留不住员工,要么会用较高的成本留住员工,结果都照成很大的损失。

企业还可以通过企业文化观念的传播,使员工进一步的认同企业的文化和价值观,使得对企业形成一种尊敬和依恋;可以通过对员工的再教育,宣传一些勇于奉献、爱岗敬业的模范事迹,来感动和感染员工,以此来降低员工的需要,进而满足于企业现有条件和待遇。

总之,一方面可以提高企业的供给,另一个方面可以降低员工的自身需求,这样才能控制住员工的流动。

2. 满足不同层次的需要

当员工的需要与企业条件和提供的各种待遇不再同一层次上的时候,也就是说员工的需要要高于企业供给时候,员工的流动主要是因为自身需要层次的提高,企业已经无力去满足。这种情况要难于上面提到的情况,因为员工的需要层次的提高是一种刚性的行为,一旦提高就很难的降下来,也就是说想要通过各种途径来降低员工自身的需要是不太可能的了,那么也就只能通过提高企业的供给来满足于员工。

面对这样的困境,企业可以首先做一个民意调查,调查员工目前的所需是什么,个人需要处在一个什么水平上。之后可以进行专访,和员工进行深入的访谈,了解员工的心声。这些无外乎是要掌握员工的需要层次,进行有针对性的满足。其实,大多数企业在不断壮大的同时是很关注员工的需要的,随着企业的壮大,其提供的条件和待遇也会随之升高的,但是由于外界因素或是外部企业的利益诱惑,使得员工的需要迅速的膨胀,其提高的速度远远大于企业提供的速度。那么面对这样的危机,企业要定期对行业做出评估和测量,紧跟住所在行业的水平,而且尽可能的高于行业平均水平,将外部环境的影响因素降到最低。

参考文献

[1]Price,J.L.The study of turnover,Ames[M].Iowa State University Press,1977

[2]么子国.留住人才[M].中国时代经济出版社,2002

[3][美]斯蒂芬·P·罗宾斯,玛丽库尔特著.孙健敏,黄卫伟等译.管理学(第七版)[M].中国人民大学出版社,2004

[4]赵西萍,刘玲,张长征.员工离职影响影响因素的多变量分析[J].中国软科学,2003(03)

[5]石伟.国有企业员工离职意愿影响因素的实证研究[J].江海学刊,2005(03)

[6]赵映振,刘兵,彭莱.企业员工离职倾向影响因素的探索研究[J].人类工效学,2005(12)