房地产采购部管理制度

房地产采购部管理制度（共7篇）

1.房地产采购部管理制度 篇一

房地产培训：【深圳】万科地产采购计划定制机采购流程管理培训

（8月24-25日）

万科地产采购计划定制机采购流程管理培训

【培训背景】

房地产培训：面对微利时代的到来，战略采购成为一项比较具有竞争力的核心之一，每个企业只有以较少的支出较多的盈利，这样才能使企业不断的壮大，中房商学院房地产培训网特邀著名房地产开发公司战略采购专家郑老师，历任：中海地产深圳公司中海华庭项目工程师，中海地产深圳公司合约部助理经理、万科集团战略采购主管、金地战略采购中心经理。郑老师将与你分享标杆企业近十年成功经验和失败教训，系统阐述战略采购的模式、方法和经验。其中主要内容是万科、中海职业经理人必修课程。【培训特色】

破解：地产标杆企业成功的战略采购管理模式

指导：从战略角度，帮助集团式企业对战略采购进行规划

方法：提供标杆企业战略采购的标准工作方法，超级实战，拿来即用 实操：大量实操工具资料，让您稍加修改即刻应用 【培训对象】

1、从事采购管理人员、地产企业总经理和主管采购副总；

2、工程管理、设计管理、营销管理等房地产企业开发人员。【培训导师】

郑老师，著名房地产开发公司战略采购专家，全国一流的采购高级顾问,中国房地产培训网特约培训师。历任：中海地产深圳公司中海华庭项目工程师，中海地产深圳公司合约部助理经理、万科集团战略采购主管、金地战略采购中心经理。1999年加入房地产公司，在中海集团、万科集团、金地集团任采购的职务，十年来从事采购及供应商管理工作。【培训内容】

一、房地产企业集团集中采购的目标

1、多个著名地产公司战略采购的成果及其优势；

案例：介绍万科、中海、金地等企业现阶段战略采购品种及其优势

2、地产行业采购现状及存在的问题分析；

3、地产行业战略采购发展趋势及价值分析；

4、建立世界级的地产采购管理；

二、房地产企业采购方案优化设计与实施管理解析

1、房地产企业战略采购平台的设计； 确定集团采购中心的定位及价值； 案例：万科战略采购中心的定位； 集团、区域及分公司的战略分工及合作； 案例：万科、中海、金地等企业的分工及合作；

2、房地产管理架构的搭建；

3、房地产企业采购需求的整合； 探讨著名房地产采购分类模式； 如何高效确定的战略可行性因素；

4、房地产企业战略采购计划的制定 企业战略计划推进及其工作量分析； 制定公司的战略计划；

5、房地产企业战略采购流程；

6、如何制定适应各分公司的部品采购企业标准；如何面对新技术和新材料？

7、如何进行品牌定位及确定供应商范围?

8、如何进行材料及部品档次划分？

9、如何制定部品技术标准模板并实施?

10、过程精品——关注部品在施工、后期使用和维护过程中存在的问题？

11、如何评价部品的性能？

12、怎样用现代手段实施招标、评标？

13、电子商务平台主要功能及运作要点介绍； 信息共享及管理；

集团招投标过程化管理的搭建； 供应商信息库管理及积累； 案例：万科电子商务平台的应用；

14、战略采购协议及实施推行要点；

战略采购协议与合同的关系；

战略采购实施过程中，集团及分公司的指引要点；

15、如何实施供应商评估； 明确战略供应商评估的目的；

战略供应商评估的维度及关键控制要点； 如何确保战略合作的改善及供应商更替；

三、实施案例：涂料战略采购实施

1、产品及行业特点分析 涂料行业的发展 涂料分类

涂料种类、优缺点、性能及价格指标 成本分析及涂料价格组成

2、供应资源分析 行业特点

企业选择的关注要点 品牌档次

国际及国内重要供应商资源

3、采购标准

相关的国家标准及行业标准 确定涂料的重要指标及企业标准； 采购方式分析 常见问题及解决方案；

四、实施案例：电梯采购咨询

1、电梯的种类及选择

电梯品种及发展

电梯标准需求及确定设备的企业标准 确定电梯安装、维护的企业标准

2、电梯的采购标准 电梯各系统的组成； 产品价格分析 产品档次划分； 电梯选型注意事项

万科、中海、金地的供应商选择

五、现场提问、答疑。

中房商学院是中国房地产智业高端品牌。以“唯有实战，方有实效”的服务理念，服务4000多家房企，培养6万多名房地产精英。业务包括：房地产培训、房地产内训、房地产管理咨询、工程管理、房地产考察、房地产策划师、房地产MBA等。

2.房地产采购部管理制度 篇二

依据房地产开发公司本年度年初编制的成本与预算战略采购执行表, 通过战略采购的方式来提高采购的效率, 从而在商务谈判的过程中得到供应商更加优惠的价格, 战略采购过程中对投标单位提供样品进行材料部品送样、认样、封样的全过程管理, 实现全过程可追溯的有效管理模式。

1 释义

(1) 材料部品样品:由供应商通过招投标等方式提供给使用单位进行产品推广、设计选型、采购选型的材料。 (2) 材料部品样品送样:由提供样品的单位或个人, 将样品送至材料部品库房投标材料样品区, 并附上《材料部品送样样品清单表》, 等待认样前的过程, 称之为送样。 (3) 材料部品样品认样:样品在送样之后, 最终封样之前, 由业务经办部门组织采购组技术组成员对样品进行技术分析评定后给出《材料部品送样样品审核意见表》, 称之为认样。 (4) 材料部品样品封样:样品经采购组技术组成员认样后, 最终由相关签字人在《材料部品送样样品审核意见表》签字确定的过程, 称之为封样。

2 材料部品送认封管理流程

材料部品样品送样→材料部品样品接收→材料部品样品检测→材料部品样品认样及封样→材料部品样品交底→材料部品样品入库管理→材料部品样品出库管理→材料部品样品现场验收→材料部品样品流转。

3 管理步骤

3.1 材料部品样品送样

来源:根据公司本年度年初编制的成本与预算战略采购执行表, 按照设计图纸、技术要求, 投标送样要求等, 由投标单位提供符合要求的材料部品样品。内容:产品图册、检测报告、出厂合格证、产品实物、色板小样、展板等。

3.2 投标送样的具体要求

房地产开发公司战略采购:采购部在编制招标文件时, 与材料技术主管进行沟通, 由材料技术主管依据设计图纸和技术要求, 提出具体送样样品要求《投标材料部品送样要求表》和《材料部品送样样品清单表》;《材料部品送样样品清单表》作为招标技术文件的一部分。发标后, 由材料技术主管负责与投标单位见面或电话沟通, 明确解释送样样品具体要求和《材料部品送样样品清单表》需填写的内容。第一次回标时, 投标单位应按要求将送样样品和内容填写正确完整与实物样品相符的纸版盖章的《材料部品送样样品清单表》随招标技术文件一同回复。由材料技术主管负责接收样品, 无送样清单表样品不得入库。

3.3 材料部品样品接收

(1) 材料技术主管负责战略采购材料部品样品接收管理工作。 (2) 材料技术主管负责材料部品样品的入库管理, 未提供《材料部品送样样品清单表》的样品不予接收。 (3) 供应商送样同时提供内容填写正确完整的与实物样品相符的《材料部品送样样品清单表》, 并在样品左上角加贴材料样品信息标签。 (4) 送样样品存入材料部品库房投标材料样品区临时存放, 等待认样。

3.4 材料部品样品检测

依据房地产开发公司本年度年初编制的成本与预算战略采购执行表, 战略采购小组技术组成员对战略采购材料样品质量存在疑虑的如:防水材料、橱壁柜板材、地板、外窗及外窗玻璃、内墙涂料、室内瓷砖、轻钢龙骨等, 可委托国家相应检测机构进行复检。材料技术主管负责送检, 复检结果作为材料样品认样阶段的综合评定指标之一。

3.5 材料部品样品认样、封样

样品认样:战略采购小组技术组成员进行认样, 对材料部品样品进行技术分析评定后给出《材料部品送样样品审核意见表》。样品封样:材料部品样品经战略采购小组技术组成员认样后, 最终由相关签字人在《材料部品送样样品审核意见表》签字确定, 材料技术主管依据《材料部品送样样品审核意见表》进行封样。

3.6 样品入库管理

(1) 材料技术主管负责材料部品样品入库管理工作。 (2) 供应商提供送样样品时, 需根据招标技术要求提供符合的样品, 并在样品左上角加贴材料样品信息标签。 (3) 供应商送样同时提供内容填写正确完整的与实物样品相符的《材料部品送样样品清单表》。 (4) 送样样品存入材料部品库房投标材料样品区临时存放, 等待认样。 (5) 经认样后确定签字封样的样品放入封样样品区, 并进行日常维护管理。

3.7 样品出库管理

(1) 材料部品样品调用流转:材料部品样品如因工作需要临时出库调用, 调用人需到材料技术主管处填写《样品调用流转记录单》, 签字确认后方可将样品取走, 同时应在规定时间内将材料部品样品交还材料部品库房, 材料技术主管在《样品调用流转记录单》中消项。 (2) 材料部品退库:未通过认样作为封样的样品, 材料技术主管在得到公司成本经理同意后, 方可办理材料部品退库手续。 (3) 材料部品清理:材料技术主管每半年对材料部品样品库进行整理, 对未通过认样作为封样的样品进行清理, 发送样品返还通知给送样单位, 自通知发出起满一个月后送样单位没有取回的样品, 则由公司安排对样品进行处理。

3.8 材料部品现场验收

(1) 根据合同要求, 材料部品加工生产完毕后, 材料部品送货到公司指定交货地点。 (2) 公司工程管理部负责组织成本部、规划设计部相关负责人共同对到货材料部品进行验收。 (3) 验收内容包含材料部品是否与封样样品一致、材料部品数量是否与订货量相符、是否具备相关质量证明、出厂合格证明、检测报告等。

3.9 材料部品流转

3.9.1 样品内部流转

如材料选型需要抽调库房中的样品, 则调用人应会同材料技术主管填写《样品调用流转记录单》, 签字确认后方可将样品取走, 同时应在规定时间内将样品交还产品样板库并在原《样品调用流转记录单》进行消项确认。

3.9.2 样品外部流转

(1) 外部流转指中标封样样品由材料部品库房送至材料部品展示区放置。 (2) 材料部品展示区由行销客服专业进行管理, 样品出库填写《样品调用流转记录单》后, 由行销客服专业进行接收保管。

4 结束语

房地产开发公司通过战略采购模式, 对采购的材料部品样品进行全程控制管理, 实现对材料质量的事前、事中、事后的严格把控, 在项目实际施工阶段通过战略采购所封样品对现场材料的验收环节进行管理, 是当今房地产企业应用较为广泛的一种方式。

附件一:材料部品送样清单表

序号材料名称规格型号单位品牌产地产品图片技术参数备注

附件二:材料部品送样样品审核意见表

序号供应商名称材料名称型号单位品牌产地样品意见说明

摘要：通过材料部品样品送样、认样、封样的全过程管理, 实现材料部品的收集、分类、整理、入库、出库的过程跟踪控制, 明确职责划分实施全过程可追溯的有效资源管理模式。

关键词：送样,检测,认样,封样,交底,入库,出库,验收,流转

参考文献

[1]刘学兵, 张淑霞.浅谈如何规范建筑企业的物资采购管理[J].民营科技, 2008 (05) .

[2]马彦坤.强化招标采购管理提高企业经济效益[J].中国集体经济, 2011 (10) .

3.房地产采购部管理制度 篇三

关键词：房地产；招标；合同管理

引 言

随着国家对房地产市场的不断调控，各个房地产商之间的竞争战略也在发生转变，正走向产品差异化战略的调整为以提高产品品质和有效降低成本为主的发展战略，而这一战略的转变也对其执行的主要手段——工程招标采购及合同管理提出了更高的要求。

1 房地产开发项目的招标采购

招投标制度作为工程承包发包的主要形式已在国内外工程建设项目中得到广泛的实施，作为一种竞争性很强的采购方法，成为了市场经济的一个调节手段，它不但可以为业主找到好供货商及承包人，并且可以对资源进行优化配置，逐步形成优胜劣汰的市场竞争机制，实践表明，工程招标采购是工程项目建设中进行成本控制和选择优秀承包商主要手段，一直以来，工程招标采购在房地产项目开发中起着重要作用。

2 提高工程招标采购效果的对策

详尽而准确的技术标准是提高工程招标采购效果的基础保证。对于专业性很强、特别是采用非常规标准的分包工程，仅依建筑设计图纸，很难准确而全面地说明技术的要求。在此情况下投标报价，会使得各个投标单位根据不一致的技术标准进行竞价，竞标成功后，中标单位一般会采取质量低标准竞标的方案，采购达不到预期的效果。因此相关的设计、技术、材料人员要对于标的项目进行充分的材料标准和性能的研究，此类研究要建立在正规的市场调研以及保证质量效果的前提之下，在详细的技术和经济论证之后，确定相应的技术要求。

3 合理的招标商务付款方式

合理且符合工程实际情况的招标付款方式是提高工程招标采购效果的重要条件，对于吸引优秀的承包商来参与竞标报价是十分重要的。为了吸引优秀的承建商来参与竞标，工程付款的方式应灵活的制定，在投标的单位与本公司现金流之间取得平衡，即合理使用延期的支付方式。这不但有助于施工单位的资金周转，同时有助于建设单位合理利用和控制现金流。

4 邀标对象的细致遴选

邀请投标对象的细致遴选是提高工程招标采购效果的源头环节。房地产项目工程招标采购一般采取邀请招标，邀请的家数在3～5家之间，过多会使招标的协调管理难度加大，也会使招投标周期延长；少于3家，则不能实现充分竞争，也容易发生串标事件。邀请招标对象一般通过各种渠道发布招标信息，接受报名，前期接洽，考察公司生产加工能力或最近1年内完成的与本招标标的物相似的项目。在遴选优秀的适合本项目的竞标单位是主要目的，也是整个招标采购工作的源头环节，但易出现的偏差是，考察下来确定投标的公司在承建实力、水准上不在一个档次上，而不同档次水准的公司在承建质量和成本控制水平上是有着显著差别的，若不同水平的公司一起竞争，将不能保证在提供相同优质水准服务基础上比较出最低报价的，最终会造成优汰劣胜的相反效果。当然，也有走公开招标形式的招标是进入市场的，这就需要符合市场招标的要求，有的家数会比较多，九家的也有。这就需要制定出符合项目要求的报名条件，以设置好招标的门槛，尽量避免一些不适合招标项目要求的单位参与。

5 房地产开发项目的合同管理

合同管理是房地产开发项目活动中一个重要的环节。在房地产的开发过程中可涉及许多参与者和许多手续，这需要用合同来保证主体间的权利和义务。只有确定了当权利与义务关系，才可能保证合同各方在开发活动中的职责和义务，共同推动开发行为的前进。许多开发商和承包商或其它的单位因为不注重合同问题，事先未通过对合同的管理来规避和防范今后的风险，而因为出现了问题造成巨大经济损失及其它的间接损失。作为房地产开发行为中的参与者，有必要明确房地产开发项目合同管理的重要性及其目的。

6 提高工程项目合同管理效果的对策

（1）实现工程造价改革，推行建设工程工程量清单计价规范的实施。顺应市场，由市场定价是工程造价改革发展的必然趋势，是理顺招标投标管理与建设工程施工合同管理关系的前提。分析众多施工企业现行的施工合同管理与招标投标管理中存在的问题不难发现，尽管施工合同中的合同条件就是招标投标文件的组成部分，但是投标文件中的“商务标”部分工程造价是依据社会的平均生产力及社会“人工、材料、机械”的市场平均价格综合编制而成，这种静态的工程造价体系往往是多年不变，已远远不能适应一般施工企业的现场施工管理要求，与企业的施工定额及市场“人工、材料、机械”价格相背离。在实际施工中企业不得不根据自身的特点修改施工组织设计，根据企业定额重新编制施工预算。按建设工程工程量清单计价规范实施后，招标投标时的工程量清单，将由投资商或业主委托有资质的工程造价咨询单位依据设计图纸和计价规范直接计算给出，可减少图纸理解错误，并大大减少工程量计算的重复劳动。施工企业在投标过程中根据自身的管理水平、企业定额及采购能力等报出适合自己企业的价格，在以后的施工中得以严格贯彻执行。

（2）大力推行建设工程施工合同示范文本和招标投标示范文本的应用，规范合同表述形式。FIDIC合同条款之所以能够在世界范围内得以广泛应用，由于FIDIC合同条款本身的严密和完善，同时它能给工程管理带来便利，可以减少合同履约过程中的争议。我们有理由相信随著我国建设工程施工合同示范文本的不断完善，广大业主及施工企业将能提高对合同示范文本的认识，大力推广和应用建设工程施工合同示范文本，规范合同的表述形式，它必将从根本上改变合同管理的现状，减少合同中语句矛盾、错误和两义性问题的存在，提高合同履约率，进而提高建设工程施工现场管理水平。

（3）加强建设工程施工合同的价格管理。随着建设工程造价的不断改革，推行清单计价，理顺市场，规范市场价格，建立并完善建筑工程成本管理机制，招标投标文件以及施工合同管理必定成为项目管理最有效的工具，以工程量清单中的单项报价以及招投标文件中的工期、质量以及进度条款作为合同执行的依据。与此同时，因为在工程建设中引入监理工程师和造价工程师等管理机构，他们受到业主的委托进入施工的现场，参与项目管理，实行项目成本的全过程控制，彻底地改变了过去外行来管理内行、合同管理跟据不足的现象。保证了合同中工期、质量、进度及投资的动态控制，解决了建设工程从招标投标管理到工程施工合同管理的施工全过程的动态管理与监控，通过施工合同的价格管理过程从源头上控制了工程实体形成过程的投资。

7 结 语

要想提高工程招标采购的效果，必须在采购中的每一处环节上做精做细；另一方面，工程招标采购各个环节在招标采购活动中是互相联系和关联的，只有所有环节的工作都能得到提高才能使整个招标采购的效果得到体现。合同在建设项目管理过程中起着至关重要的作用，其关系着建设工程各方的利益。在我国，由于建设工程合同而引发的社会纠纷屡有发生，加强建设工程合同管理不仅是维护建设工程市场稳定的需要，也是市场经济发展的要求，亦是建筑业迎接国际性竞争的需要。

参考文献

[1]王杰.大型房地产企业招标采购对策研究[D].大连海事大学，2012.

4.房地产采购部管理制度 篇四

（201X年第X版）

编制日期：201X年X月

第一章 目的

第一条 为规范XX公司房地产项目招标采购管理工作, 强化招标采购工作的制度化、流程化管理，充分发挥市场竞争机制，以合理低价原则、高性价比原则选择合适的承包商和供货商，达到控制房地产项目开发建设成本，确保实现房地产项目工期、质量、安全和利润目标，特制定《XX公司房地产项目招标采购管理办法》（以下简称“本办法”）。

第二章 适用范围

第二条 本办法适用于集团房地产业务中所有工程建设类、设计/监理/造价咨询服务类、材料设备采购类，且单项招标总额不小于10万元的项目招标。

第三条 长期与我司合作且得到我司信任的承包商或供货商，经由总经理/董事长批准后可采用定向议标形式发包或直接委托；

第四条 对于抢险工程或工期紧迫且合同总价低的项目，经由总经理/董事长批准后可采用定向议标形式发包或直接委托；

第五条 带有政府垄断性质的项目，经由总经理/董事长批准后可采用定向议标或直接委托；

第六条 金额小于10万元的采购项目，经由总经理/董事长批准后可采用定向议标或直接委托。

第三章 管理体系与职责分工

第七条 人员组织机构：(一)最高决策者：‘董事长’；

(二)最高审核机构：‘招标采购评审委员会’；

(三)‘招标采购评审委员会’成员（共X人，单数）： 组长：XXX 副组长：XXX 组员：XXX(四)工作执行机构：招标采购部；

(五)工作关联机构：成本管理部、设计管理部、项目管理部；

(六)开标鉴证小组：招标采购评审委员会成员或各成员之授权委托人、与招标活动相关的招标采购部人员；

第八条 ‘招标采购评审委员会’主要职责：

(一)对于单项招标金额大于1000万元以上的招标项目，其投标单位的资格由委员会评议及审定；

(二)处理应由委员会讨论决定的招标采购工作，或处理招标采购部认为需提交委员会讨论决定的工作；

(三)修订及审定招标采购管理办法、招标文件标准版本、合同标准版本；(四)评审发包或采购规划（招标采购策划）。第九条 招标采购部主要职责：

(一)针对每一项目，负责对项目的合同组成、承包内容、工作分界、计价方式、承包方式、付款方式以及结算方式等进行策划，编制发包或采购规划；(二)根据《XX项目开发建设重要节点控制性计划》，负责编制《XX项目招标采购计划》；

(三)负责项目招标采购的所有组织管理工作，主要包括有：审查投标单位资格、编制招标文件、编制工程量清单及计算工程量、分析经济标文件、议标谈判、撰写评标报告、发出中标通知书与合同；(四)协助项目管理部及成本管理部实施合同管理。第十条 成本管理部主要职责：

(一)负责编制工程建设项目开发建设各阶段的目标成本，为招标采购提供成本控制的参考依据；

(二)参与分析投标单位报价文件，参与议标谈判；(三)协助招标采购部编制工程量清单及计算工程量；(四)负责监督招标采购管理工作及审查招标结果；(五)负责合同管理。

第十一条 设计管理部主要职责：

(一)负责编制设计任务书并推荐设计投标单位供招标采购部组织设计招标；(二)负责向招标采购部提供符合招标条件的完整的招标设计文件，其中包括：招标图纸、材料实物样板、产品设备型号、关键技术参数等；

(三)负责对投标单位涉及深化图纸、材料样板、材质要求、技术要求、外观效果、结构安全类等技术标进行评审，并向招标采购部提出书面的专业评审意见；

(四)根据招标采购部的招标需求，审核、确认带方案招标项目的有关技术标设计文件并向招标采购部提供专业评审意见。第十二条 项目管理部主要职责：

(一)负责向招标采购部提供招标所需的工程技术要求，其中包括：总工期、重要节点工期、质量标准、标段划分、施工现场情况及需要注意的问题等；(二)负责对投标单位涉及施工组织设计、现场施工方案类技术标进行评审，并

向招标采购部提出书面专业意见；(三)负责合同管理。

第四章 计划管理与招标、截标、开标

第十三条 招标采购部应做好计划管理工作，招标采购计划依据集团公司编制下发的各项目开发建设重要节点控制性计划编制而得到，用来指导招标采购工作与项目建设进度相匹配，从而更好地为项目建设服务；

第十四条 投标单位的来源

(一)在集团公司尚未建立、健全承包商和供应商管理机制，以及尚未实施合作单位履约动态管理评价之前，投标单位的来源为招标采购部面向社会搜集或经个人推荐；

(二)集团公司部门经理及以上人员可以实名制方式向招标采购部推荐投标单位；

(三)原则上每人仅可在每次招标活动中推荐一个投标单位；

(四)所推荐的投标单位应具备：同类工程经验、较强的资金实力、良好的履约守信能力、完善的企业管理体系、较高的工程技术水平、优良的产品质量、周到的售后服务。第十五条 投标单位的确定

(一)每次招标采购活动的参与投标单位数原则上应为5家，但最少不得少于3家，否则招标活动无效；

(二)原则上：招标金额小于1000万元的招标项目，有效投标单位不应少于3家；招标金额不小于1000万元的招标项目，有效投标单位不应少于5家；

(三)招标采购部在完成投标单位的资格预审、投标单位考察、并征求总经理/董事长/招标采购评审委员会意见后，提交《XX项目工程/供货投标资格审批表》报总经理/董事长审批最终确定投标单位；

(四)对于单项招标金额在1000万元以下的招标项目，其投标单位的资格由总经理/董事长审批确定。

第十六条 供招标使用的设计技术文件的要求

(一)供招标的设计技术文件的内容应符合招标要求，对于工程技术、质量标准、各项参数应明白确定；

(二)设计管理部应向招标采购部提供与纸质版招标图纸一致的招标图纸电子文件，以方便工程量计算；

(三)所编制的招标技术文件，不得以任何不合理的条件限制或者排斥潜在投标单位，而应以国家、地方或行业的统一规范或标准，当国家、地方或行业的标准不相一致时，应选取对项目有利的标准；

(四)不得以一家投标单位生产标准作为技术文件中的技术标准，当国家、地方或行业无标准时，要以投标单位的产品标准作为技术参照时，设计管理部应提交招标采购评审委员会讨论决定；

(五)在市场上能够普遍采购的物品，设计管理部应在技术要求中指定三个同档次物品生产厂家及品牌；

(六)设计管理部提供的项目招标技术文件中主要工程材料实物样板（含影响观感的装饰材料样板）应包括：外墙砖、装饰石材、瓷砖、抛光砖、玻璃、墙纸、不锈钢、主要五金件、木饰面板、木地板及木脚线、主要灯具等；

(七)当某一项目比较紧急或特殊项目导致该项目的招标采购工作要急于开展，设计管理部应分批次向招标采购部提供符合要求的招标设计文件。第十七条 选择计价方式与承包方式

(一)在图纸等设计文件相对齐全的情况下，应采用工程量清单计价、图纸总价包干的方式，尽量减少合同开口数量，对于清单中的某些项目无法用图纸准确计量出工程量，则可单价包干，工程量暂定；

(二)原则上不采用定额计价，但当某项目工程紧急且施工图纸不完备时，可采用定额计价，类比同类工程按综合单价暂估总价后适当下浮签订合同，图纸中的材料、设备由承包方向业主方报板、定价（甲指乙供）；

(三)对于同一种类的材料、同一名称的成品、器具或设备，当合同总价值较高时，业主方可决定是否对其指定供货（甲供）；

(四)当按清单计价方式招标时，业主方应对各种主要装修材料（设备）或机电材料（设备），提供不少于3个品牌且相同档次的材料（设备）供投标单位选定其一。

第十八条 招标文件的编制

(一)为防止标底价泄露影响公平竞争、充分竞争，不编制标底价；(二)招标采购部应使用经招标采购评审委员会审议通过的标准的招标文件格式及内容和标准的合同格式及内容；

(三)投标文件中必须有投标单位专门的回标承诺函，内容主要为承诺回标即视为投标单位全部接受招标文件中的所有内容，若不做回标承诺，则视为不接受招标文件，应给予废标处理；

(四)招标文件中涉及经济纠纷、法律诉讼以及集团公司利益的敏感性条款内容的修改、补充、完善，均应由招标采购部提交招标采购评审委员会讨论确定；(五)招标采购部、成本管理部在编制工程量清单和计算工程量时，必须做到严谨细致，并保存好中间过程计算书底稿，工程量清单的准确度偏差应在3%以内；

(六)所有招标图纸应加盖‘招标采购部’部门印章；

(七)招标文件编制完成后应有专人复核，对委托造价咨询公司编制的清单，应按委托合同的要求进行审核；

(八)招标文件编制及复核完成后，招标采购部通过集团公司OA办公系统将电子文件发给各会签部门及人员，同时在限定时间内收集会签意见；(九)依照会签意见修改后的招标文件按以下流程会签：

招标采购部经办人签名确认→招标采购部负责人签名确认→成本管理部负责人签名确认→项目管理部项目经理/工程部经理签名确认→与本次招标有业务或技术关联的其他部门负责人签名确认（视需要）→副总经理（主管招标采购）签名确认→法律顾问签名确认→总经理签名确认→董事长签名确认。第十九条 发出标书

(一)书面投标邀请函应包括：

领取招标文件时间、投标保证金金额和缴交方式、答疑时间、截标时间、项目范围和内容、投标保证书等要素；

(二)发标之日，应检查投标单位是否已交纳投标保证金，投标保证书是否签字盖章，检查无误后发放招标文件并要求投标单位签收；

(三)投标保证金的金额可按照招标总金额的大小收取0.3万元至10万元，最高不超过30万元，单项招标总金额在100万元以下的项目可以不收取投标保证金；

(四)未中标单位的投标保证金于招标结束后退回，中标单位的投标保证金于中标单位进场开工或开始供应第一批货后退还；

(五)在我司房地产项目尚余足额工程款的曾合作投标单位，可用与投标保证金数额相同的工程款作抵押；

(六)招标采购部在各投标单位的投标图纸回收齐全后，通知财务部退回投标保证金，无法退齐投标图纸的应按图纸复印价扣款；(七)投标保证金由财务部按财务规定收取和退还。第二十条 招标答疑

(一)工程、材料设备采购招标按招标实际需要召开答疑会；

(二)应督促各投标单位在规定时间内将投标疑问以书面形式送达招标采购部；(三)招标答疑期间，招、投标双方的往来文件均以书面加盖章形式往来，传递文件的方式可为以三种形式中的一种或多种：亲自送达；文件扫描后发电子邮件；传真；

(四)招标经办人将各投标单位提出的疑问统一汇总整理，同时起草答复文件或信函，经审批盖章后向所有投标单位统一发放，此答疑文件视为招标文件的一部分。

第二十一条 截标及废标处理

(一)项目招标经办人提前24小时电话提醒各投标单位截标时间，对于超过截标时间送达的标书应做废标处理；

(二)对按时送达的投标文件，招标采购部资料员应仔细检查投标文件封装是否满足要求（是否注明投标项目名称、投标单位名称、回标日期；是否密封包装并盖好骑缝章；是否注明正副本等），并将检查情况记录在案；

(三)投标单位的经济标与技术标应分开密封包装，经济标为一正本、两副本共叁份，技术标为一正本、两副本共叁份。第二十二条 开标

(一)理论上投标截止时间即为开标鉴证时间，招标采购部在投标截止时间终止后应立即组织相关人员进行开标鉴证；

(二)开标鉴证的人员应为招标采购评审委员会成员或各委员的授权委托人，以及与招标活动有关的招标采购部人员；

(三)招标经办人应在开标鉴证时间前24小时确认参加开标鉴证的人员，以利开标鉴证工作顺利开展；

(四)标书拆封前招标经办人介绍项目的回标情况：包括参与项目投标的单位名称、有无按规定的时间内回标、投标文件有无密封和盖章、投标文件是否完整等，同时对各单位的投标文件密封情况、开标鉴证活动情况进行拍照取证，用以撰写评标报告；

(五)拆开标书、填写报价、各开标鉴证人员签名确认、各部门领取标书进行评审分析，同时招标采购部通知评标分析意见返回招标采购部的时间。

第五章 评标、议标与定标

第二十三条 根据不同的招标项目，采用以下三种评标、定标方法，具体评标、定标办法在《招标文件》中做出规定：

(一)最低价法：

该方法适用于:同等品牌、规格、型号的材料和设备采购项目，该类项目根据谈判结果，最低价格者为中标单位；(二)合理低价法： 该方法适用于：

a)功能、性能相近，品牌不同的材料和设备采购项目；

b)工程技术含量低、施工难度小、工艺简单、总造价低的工程类施工项目；(三)综合评价法：该方法适用于工程类设备较多、施工复杂的建筑、安装、大型装修、监理及其他特殊需要的项目，综合评价越高越符合中标条件。a)综合评价权重分配，在评标前由相关部门对应初步确定技术标和经济标的评审计分结果，采购经办人汇总各方意见报招标采购评审委员会讨论确定，如：经济标70%、技术标30%。b)经济标评分，如：

经济标得分=70×【1-（投标报价-投标最低价）/（投标最低价）】（最低标报价为满分70分）

c)技术标采用百分制，由相关评审人员按《技术标评分表》评分，由技术标评审负责人汇总采用算术平均法确定最终分值，并将《技术标评分表》及《技术标最终分值汇总表》报招标采购评审委员会。技术标得分=技术标最终分值*30% 综合总分=经济标得分+技术标得分

第二十四条 技术标评标

(一)技术标原则上由设计管理部或项目管理部负责评审；

(二)涉及施工组织设计、施工方案类的技术标，由项目管理部负责评审；(三)涉及深化图纸、材料样板、产品选型、材质要求、技术要求、外观效果、结构安全类的技术标，由设计管理部负责评审；

(四)所有技术标评审的结果，均由招标采购部汇总并以商务谈判形式统一发给投标单位。

第二十五条 经济标分析及初审

(一)经济标开标后，淘汰投标总价最高的投标单位。如投标单位为5家，则淘汰最高标与次高标；如投标单位为3或4家，则淘汰最高标；

(二)对因最高标被淘汰的投标报价，也应做评标分析，并向招标采购评审委员会报告；

(三)开标后，由招标采购部与成本管理部分别对经济标进行评标分析；(四)招标采购部会同成本管理部就评标分析进行商讨并形成相关意见，同时提交招标采购评审委员会讨论；(五)经济标评标分析的主要内容：

检查是否存在漏项错项、计算错误、是否存在不平衡报价等问题；对各投标单位的报价（各项清单报价和各主要项目综合单价）相互进行横向对比分析；参照以前类似工程相同项目合同价格进行纵向对比分析；参照市场价格水平进行单价及总报价水平分析。第二十六条 投标单位澄清

(一)对于各投标单位投标文件存在的问题，招标采购部应发函要求各投标单位进行书面澄清；

(二)需澄清的主要问题如下：

投标文件对招标文件未明确响应，或与招标文件的部分实质性条款、条件和规定不相符，有部分实质差异或者保留等；投标文件对招标文件或其所附合同条件或其主要条款中约定的招标人的权利和投标单位的义务加以限制或改变等；投标文件存在漏项错项、计算错误等；投标文件存在不平衡报价等。第二十七条 议标

(一)招标采购评审委员会对汇总后的经济标分析意见开会讨论并选定出议标单位；

(二)招标采购评审委员会成员可根据需要决定是否参与议标谈判工作。第二十八条 定标

(一)经过开标→投标单位澄清→评标分析→议标→再次回标的程序，招标评审委员会最终确定拟中标人；

(二)招标采购部依照招标评审委员会意见与拟中标人进行最终谈判，同时撰写评标分析报告及填写中标人审批表；

(三)中标金额在50万元以下的报总经理审批，中标金额不小于50万元的报总经理审核、董事长审批；

(四)发出中标通知书及办理合同会签审批。

第六章 合同签署、交底与存档

第二十九条 合同的签署

(一)合同文件由招标过程中的所有往来文件、资料及合同文本组成；(二)鉴于招标文件已经过会签程序，为提高工作效率及商业保密需要，合同文件仅走公司内部会签流程；

(三)合同文件按以下流程会签：

招标采购部经办人签名确认→招标采购部负责人签名确认→成本管理部负责人签名确认→副总经理（主管招标采购）签名确认→法律顾问签名确认→总经理签名确认→董事长签名确认；

(四)已完成会签审批的合同文件由招标采购部提交投标单位正式签署，投标单位签署完成后由招标方完成签署。第三十条 合同交底与存档

(一)项目招标工作结束后，招标采购部负责向成本管理部、项目管理部、设计管理部进行合同交底；

(二)项目招标工作结束后，招标采购部应将所有招投标过程文件、资料、招标图纸等整理成册，同时将全套招投标过程文件、资料、中标通知书、合同等文件转化成电子文档（PDF文件格式），并将已成册的纸质文档及电子文档一并移交公司行政部；

(三)公司行政部将合同文件电子文档中的涉及商业机密的信息覆盖后发项目管理部；

(四)招标采购部在招标工作完成后应立即将招标样板和中标样板（由中标单位提供并经设计管理部设计师签名确认）移交项目管理部，项目管理部应设置场所妥善保管样板以利指导工程施工及验收；

(五)招标采购部每半年向项目管理部收集合同缺陷，用以完善合同；(六)招标采购部在向设计管理部确认招标图纸与施工图纸保持一致时，对未中标单位回收的招标图纸，可直接下发给项目管理部使用。

第七章 附则

第三十一条 招标采购工作指导原则：(一)透明公正原则；(二)市场化充分竞争原则；(三)合理低价中标原则；(四)多赢原则；(五)有利工程管理原则；(六)回避原则；(七)廉洁保密原则；(八)可追溯原则。

第三十二条 任何员工可凭证据向集团公司举报违反执行本办法导致损害公司利益的行为，一经查实将对违纪行为人予以处理，并对举报人予以奖励；

第三十三条 集团招标采购评审委员会负责本办法的制定、修改、指导、解释、监督检查工作；

第三十四条 本管理办法自颁布之日起生效，生效日之前与本管理办法相抵触的制度、规定、办法等同时作废。

XX公司

5.房地产采购部管理制度 篇五

房地产采购部工作计划篇一

2019年已经过去，在过去的一年里通过领导和同事们的支持和帮助，各项工作均已顺利完成，新的一年已经开始，为了更好的完成下年的工作任务，现将我过去一年中工作情况作一个汇报。在过去的一年里，严格按照公司采购管理制度，极力控制采购成本，保质保量的完成了各项采购任务，全年完成采购项目共计万元，保证了公司生产部的正常运营，在整体的一年里，还尚未达到预期的理想效果，如采购及时率尚且能达到98%，迟发货、质量不达标等因素仍然存在，在今后的工作中继续努力学习，不断学习业务技能，征询产品信息，加强与客户沟通，更好的保质保量完成各项采购工作，使各项工作正确、准确率力争达到100%为了更好的完善采购工作，确保做好下一年的工作任务，现将我之工作做以下总结

一、在倡导公司制度做好每日计划与总结的前提，也是完成日事日毕的重要保障，每天写好每天所要做的工作，处理的事，对所做的情况做一总结，对没有处理好的事，紧接处理，尽量做到问题不推迟，尽最快解决;

二、我们的采购工作就是服务于生产，就是以最低的成本满足高质量严要求的生产所需辅料，一定要对要采购的辅料细心的分析，在做信价比，始终坚持做好以质论价，货比三家，多快好省的采购原则;

三、在工作中要多跑、多对比、多总结，边学习边实践，不断提高自己的采购业务水平，加强与供应商沟通要及时做好跟催工作，让他们能主动争取配合我们工作，及时解决问题尤其是按时、按质、按量提供好所需的各种辅料;

四、跟现场，逐步加强与各部门的沟通，严格控制采购时间和采购周期，保证各种辅料的购进科学合理，极力配合公司各项财产运营工作，当不同的物品及辅料进厂前，要及时的和有关部门做好协调与沟通;

五、要控制物品及材料入库的数量与质量，在购进物品与材料时发生质量、数量异常情况下，应立即采取紧急措施，并与供应商联系，和有关部门进行协商处理;

六 学会主动与人沟通，交流：经常与车间，仓库，质检部的相关人员接触，这样便于自己了解产品，跟踪需要，减少工作失误，提高工作效率;

综上所述，在以后的工作中，我会更加努力的学习，不断地积累丰富采购经验，高标准严要求的完成各项工作，总之，所有的工作结果都与领导和同事们的帮助和支持分不开的，在此表示感谢，我们采购部是一个集体，今后一定会更加团结，齐心协力，共同进步，向同一个目标迈进 ——争取更大的进步!

房地产采购部工作计划篇二

2019年的脚步已在伴着收获与经验中迈过，面对着2020，我思绪万千。我们这个部门是采购部，而我是一名公司信任的采购员，我深知在这样经济紧缩的时间里，能够为公司节约每一分钱尤为重要。

一、组织实施“阳光采购策略”—公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计及其他部门监督

2020年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是小型材料的零星采购，都尽量多的邀请相关职能部门参与。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，邀请审计部相关人员一起询比价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受审计监督。即确保工作的透明，同时保证了工程进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事

2020年通过组织学习《采购管理战略》和公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《材料、设备采购控制流程》、《采购及供方评价作业指导书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为阳光采购奠定了理论基础。

2、公开公正透明，实现公开招标

采购部按项目部和施工单位上报的采购工作计划公开招标，邀标单位都在三家以上，有的多达十余家，并且邀标谈质论价全过程总工办、工程部、审计部、采购部都参与，增加阳光采购透明度，真正做到降低成本、保护公司利益。

3、采购效益全线凸现

实施公开透明的阳光采购策略后，同等的材料设备价格东和湾比东和银都便宜了，东和春天西区比东区价格降低了3-5%。为公司节约了100多万的采购资金，直观有效地降低了材料设备采购成本。

4、监督机制基本形成做好价格和技术规格分离和职能定位工作，价格必须经采供部和审计部，技术必须经工程部和总工办，形成相互制衡的工作机制;防范、抑制。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

2020年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在原东和银都、东和湾、东和春天的原价位的基础上下浮5-8个百分点(当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整)。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由采供部经理进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送审计部复核。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采供人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。

三、进一步加强对供应商的管理协调

2019年采供部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《采购供应部供方信息表》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采供对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行邀标报价之前，对商家进行评价和分析，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

根据公司管理层的最新思维，公司新一代的供应商也应建立在真正的战略伙伴关系上来，甚至拿他们当自己公司的部门来看待。因为公司的成本核心竞争力的体现最主要的来自于公司所有供应商的支持力度，供应商对每家客户不同的政策特别给予我司的竞争对手的政策的好坏将直接影响到我司的成本核心竞争力的高低。房地产和建设行业是个相对特殊、独立的行业，供应商圈子相对独立，比如钢材、水泥可用供货商资源并不多。房地产企业都用着很多同样的供应商。因此采供部必须考虑怎样既能使供应商始终至终、一如既往的给予我们最优政策，又能更好的为公司营造良好的外部合作环境，使供应商能真正全心全意的为东和服务，抛弃双方的短期利益，谋求共同长期的健康发展。我们发展了诸如：达钢集团、拉法基水泥集团、鸽牌电线电缆公司、伊士顿电梯集团等战略合作伙伴单位。从而抢占节约成本、降低价格的制高点，为公司的持续健康发展奠定基础。

四、步加强对材料、设备价格信息的管理

2020年采供部进一步加强了对材料、设备信息的管理，每一次材料设备的计划、询比价都进行了复印留底，保持了信息资料的完整，同时输入电脑保存，建立采供部材料、设备信息库，以备随时查阅、对比。

五、提高部门工作员工的业务素质和责任感

2019年采供部特别注重，除组织部门人员进行培训外，还注重在平时的每项具体工作和每个工作细节中不断的提高业务素质，同时反复强调采购人员的责任感，强调每个人对自己采购的材料设备负责到底，保证了对材料、设备有效的追踪.六、将具体从以下几方面予以改进

1、公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程(10个)

房地产水平的差异最明显的体现在流程管理上的差异，流程管理成熟度是衡量企业是否进入规范化的主要标志，公司从规范化进入精细化管理阶段最重要的前提是建立强大的流程管理体系。抓住公司推行流程管理的契机，细化采购管理流程，从而全面提高公司采购管理水平。

2、制定采购预算与估计成本

制定采购预算是在具体实施项目采购行为之前对项目采购成本的一种估计和预测，是对整个项目资金的一种理性的规划。它不单对项目采购资金进行了合理的配置和分发，还同时建立了一个资金的使用标准，以便对采购实施行为中的资金使用进行随时的检测与控制，确保项目资金的使用在一定的合理范围内浮动。有了采购预算的约束，能提高项目资金的使用效率，优化项目采购管理中资源的调配，查找资金使用过程中的一些例外情况，有效的控制项目资金的流向和流量，从而达到控制采购成本的目的。

3、改进供应商的选择

在进行供应商数量的选择时既要避免单一货源，寻求多家供应，同时又要保证所选供应商承担的供应份额充足，以获取供应商的优惠政策，降低物资的价格和采购成本。这样既能保证采购物资供应的质量，又能有力的控制采购支出。根据我们的规模，供应商的数量以1%26lt;%26lt;3家为宜。

4、建立重要货物供应商信息的数据库

以便在需要时候能随时找到相应的供应商，以及这些供应商的产品或服务的规格性能及其他方面的可靠信息。

5、建立同一类货物的价格目录

以便采购者能进行比较和选择，充分利用竞争的办法来获得价格上的利益。

6、采购员根据图纸提前介入询价

设计图纸出来后，采供部提前介入，争取赢得时间，降低采购成本。

工作中，我们部门要虚心向其它部门学习工作和管理经验，借鉴好的工作方法，努力学习业务理论知识，不断提高自身的业务素质和管理水平。使自己的全面素质再有一个新的提高。要进一步强化敬业精神，增强责任意识，提高完成工作的标准。同时我部门希望公司各个部门出新、出奇的想出不断下降成本和提高效率的方法，并不断的大胆尝试，取其精华、修改弊端。

房地产采购部工作计划篇三

回首即将过去的2019年，采购部的工作在稳步提升。成本的降低，在总经理的大力支持和指导下，下半年采购成本较上半年相比整体下降了5%以上!对公司的供应商进行了整合和洗牌，使得供应商数量从几十家减少到正常的十几家，使得采购部能更好的管理供应商，也能更清楚的了解供应商的资讯，为公司更快的找到长期战略合作伙伴型供应商奠定了基础，这也减轻了财务部工作的力度!虽然2019年的工作成绩提升很快，成绩也很不错，但是在采购工作中也存在一些不足和有待改进加强之处，以下是采购部针对2019年工作的情况和2020年发展的目标之计划，有不足或需加强改进之处，请领导指出和更正!

一、降低成本

主要有以下几方面：

A.针对大客户，与其洽谈建立长期战略合作伙伴，以期降点。

B.针对单项大宗物品采购在原基础上视情况与其洽谈以下几点：

a.单价降低

b.数量增加

c.增加服务

d.附加值提升

C.继续寻找有实力口碑好的厂家，以期与现有厂家进行比价，产生竞争局面，达到我方降低成本之目标。

D.加大对市场的市调频率，掌握各种产品的性价，争取能寻找到性价比更高的产品，使得采购成本能进一步降低。

E.继续寻找大宗产品生产源头，与现有供应商共享讯息，达到降低成本的目的。

二、增加收入

在增加公司收入方面，采购部计划与供应商洽谈作为长期合作伙伴关系，要求其经常性购买本公司餐卷，支持本公司的发展。

三、效率提升

针对各部门的物品采购申请，在得到总经理许可之后，旧品采购时间为两天，新品采购时间为五天。

四、物料回收

了解各部门及杂货库之物品，针对能使用的物品尽量利用，能维修的物品尽量维修利用，部门之间能共同使用的物品尽量配合使用，作到搬有运无，防止重复采购和资源浪费。

五、专业素养提升

A.在采购专业方面，要加强对各大批发市场的讯息掌控，经常性的走访市场。加强对各项产品的性价了解，随时掌握产品动态。

B.加强采购谈判技巧，经常性的学习新理念，新知识，给自己充电。

C.加强自身形象，注重仪容仪表，谈吐语气，采购人员在接触各供应商的时候代表的不仅仅是自己，更代表着公司，所以要不断提升自己各方面素养，树立良好形象。

六、采购完全手册的建立

针对各长期供应商以及临时采购物品的厂家进行记录留存，方便 查询。

七、规格化的建立

针对所有物品，进行规格化的统一，并入档留存，方便管理。

八、团队协作

展望2020年，采购部将紧密围绕在以总经理为核心的团队中，严格并迅速执行总经理下达的各项要求和指示。主动积极与各部门进行沟通及合作，认真听取各部门提出的建议或意见，针对好的意见或建议及时进行改进和加强并提出感谢。及时的向使用部门提供最新行业消息或时令产品，帮助和支持各部门降低使用成本。

对于到来的2020年，采购部有太多的希望和期盼，希望公司前期遗留之问题能尽快解决，以便采购部能更好的执行上述计划。也期盼和祝愿公司明年生意越来越好!

房地产采购部工作计划篇四

时光终于翻到2020年了，细细回味梳理着已经送走的2019年，感慨万千，收益颇多!在过去的一年里，总的来说自己成长了不少，认识了很多新朋友，带给了我很多新观念，新的启发!在这一年里，也经历了很多坎坷!我想人生的路就是这样吧，当你经历过了，自己的思想才有新的境界，才能更快的成熟!

首先非常感谢为我提供了一次发展的机会。步入已半年多，接手采购部主任也已经3个多月，在各位领导及同事的关心与互助下，逐步对公司有了新的认识，2019年公司总的方向调整，开发的方向是特技遥控车、圣诞礼品、万圣节产品及对讲机，平时收集资料时，多注意收集此四类项目的资料。让我在新的环境中开始了新的起点。

这几个月以来，渐渐了解公司一些作业流程、规章制度，慢慢融入了这个大家庭。一直喜欢用家来形容公司，或许有家的感觉是比较温暖，而个人又容易对家产生依恋和赋于责任感。突然想引用一句话“奔田是我家，成功靠大家”。公司是一个团队，只有依靠大家的力量，公司的各项制度才能得以实施，从而走向更高的境界。现将主要工作计划如下：

一、组织实施“将被动采购改成主动采购”

公开透明的按采购制度程序办事，在采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务及其他部门监督。年我们进一步强调采购工作透明，在采购工作中做到公开、公平、公正。不论是大宗材料、设备还是零星采购，都尽量货比三家。即使在时间紧，任务重的时候，也始终坚持这个原则，采购部相关人员一起询比议价，采购前、采购中、采购后的各个环节中主动接受财务监督。即确保工作的透明，同时保证了工作进度。

1、完善制度，职责明确，按章办事：2020年重新制定《采购管理程序书》和通过组织学习公司iso9000质量管理体系文件，通过换版之机完善了更具操作性的《采购控制流程》、《供应商管理程序书》等采购管理制度。制度清楚，操作有据可查，为日后的采购工作奠定了理论基础;

2、公开公正透明，实现公开寻价：采购部按生产计划部下单，询比议价都在三家以上，真正做到降低成本、保护公司利益;

3、采购效益：实施公开透明的采购策略后，2019年现有纸张原材料一直在上涨，我部门提议将现有常规产品纸箱不再用d555d，每平方价格为3.45元，只要能达到出口标准即可，现提议使用d=h材质，每平方价格为3.15元，公司可节约9%的成本;为了节约成本，彩盒也在材质方面做一点变动，将克数减少，现正在打样确认，于3/1前完成‘’

4、评估价格及品质要求：

做好价格和品质和职能定位工作，价格必须经总经理以上审批，品质必须经工程部和工艺部确认。建立材料价格信息库和材料价格监管机制，提高采购人员的自身素质和业务水平，保证货比三家，质优价廉的购买材料，减少工程成本，提高采购效率，提高企业利润。

二、围绕控制成本、采购性价比最优的产品等方面开展工作

2020年采供部继续围绕“控制成本、采购性价比最优的产品”的工作目标，要求采购人员在充分了解市场信息的基础上进行询比价，注重沟通技巧和谈判策略。要求各长期合作供应商在电器、电机、微等的原价位的基础上下浮3-5个百分点(当然针对部分价格较高而又不降价的供货商我们也做了局部调整，寻找新的供应商)。同时调整了部份工作程序，增加了采购复核环节，采取由采供部副经理在采购人员对材料、设备询比价的基础上进行复核，再由总经理以上进一步复核，实行了“采购部的两级价格复核机制”，然后再传送财务部。力求最大限度的控制成本，为公司节约每一分钱。采购人员也在每一项具体工作和每一个工作细节中得到煅练。

三、进一步加强对供应商的管理协调

2020年采购部进一步加强了对供应商管理，本着对每一位来访的供应商负责的态度，制定了《供应商管理体制程序书》，对每一位来访的供应商进行分类登记，确保了每一个供应商资料不会流失。同时也利于采购对供应商信息的掌握，从而进一步扩大了市场信息空间。建立了合格供方名录，在进行报价之前，对商家进行评估、评价和分析(注：对于厦门市内的需进行现场评估)，合格者才能进入合格供方名录、才具有报价资格。

房地产采购部工作计划篇五

时间如流水，2019年就在我们的忙碌中悄然流逝了。回顾这一年的工作，有付出也有收获，同时自己成长了不少，另外认识了很多新朋友，带给了我很多新观念，新的启发!在这一年里，也经历了很多坎坷!我想人生的路就是这样吧，当你经历过了，自己的思想才有新的境界，才能更快的成熟!

首先非常感谢为我提供了一次发展的机会。步入三立已三月有余，在各位领导及同事的关心与互助下，逐步对公司有了新的认识，让我在新的环境中开始了新的起点。公司是一个团队，只有依靠大家的力量，公司的各项制度才能得以实施，从而走向更高的境界。

一、确实推行ISO体系，已成立ISO专案小组，督促各项工作依流程办理，完善公司制度;

二、在十一月份的管审会议中，针对2020各部门品质目标做出相应之讨论，并由董事长制定了较为合理，有效之可量测性质量目标。希望各部门能严格执行，依要求做出相应对统计，对策并持续改善，提升公司效益，降低产品成本。;

三、事先策划是每个部门不可缺少的一部份，如在生产排产前，事先确定人、机、料、法、环是否足够，能否满足生产所需。有事前周密的策划，必能减少相应之停工待料、生产线劳逸不均等现象的存在;

四、有了一个良好的策划，严格依照计划执行，并协调所发生之异常状况，依循P—D—C—A过程方法，对每一项工作的改善起着决定性的作用;

五、建立合理的常规材料安全存量，尽量避免人为的制造过多不适宜之材料，造成公司成本的浪费;

六、ISO中有八大管理原则，若灵活运用，对事前预防应该是有非常重要的作用。每一项工作必是团队的参与，则需要有效利用以下原则：

a)以顾客为中心的组织：满足顾客需求并争取超过顾客的期望;

b)领导作用：领导层的目的是保证整个体系的目标能够完全得以实现，使员工充分参与实现所制订的目标;

c)全员参与：整个体系的实施成功十分依赖公司所有员工，只有大家充分参与才能使全员的才干为公司带来收益;

d)管理的系统方法：为实现目标，有利于提高各部门的有效性和效率;

6.房地产采购部管理制度 篇六

一、常见问题

在工程项目中, 由于人们单纯地要求价格, 致使建筑材料的采购出现了一些问题。

1.采购部门和建筑材料供应商之间矛盾突出。过低的产品定价迫使采购部门因为单纯的价格要求和供应商陷入旷日持久的讨价还价。

2.施工部门和采购部门之间沟通不足。施工部门迫不及待地向采购部门索取原材料, 采购人员以牺牲集体利益为代价, 根本不管成本的高低, 导致采购的建材成本高、质量低。

3.建筑材料供不应求。全球性建筑材料资源紧缺, 导致建筑材料价格上涨, 采购成本增加。

二、降低建筑材料采购成本的已有方法

成本降低的主要目的是找出并减少不必要的资金开销部分, 在不影响产品质量的前提下, 有效分配、利用资金。

1.加强与供应商关系管理。通过加强与供应商的关系, 使工程施工项目与供应商之间建立起相互信任的长期合作关系。通常, 供应商的材料报价比其他普通关系的供应商低。

(1) 施工企业通过市场资源调查、资质审核、价格谈判、质量检验、社会信誉调查等程序优选出的合作伙伴。合作伙伴那应具备材料质量合格、价格合理、货源稳定、售后服务有保障等特点。

(2) 工程施工项目管理者和材料采购部门应加强与建筑材料供应商的沟通, 在互惠共赢的基础上推进双方的合作。

2.施工部门要对材料成本和采购管理加以控制。严格执行材料采购计划, 有计划地安排材料的采购、供应、储备。健全和完善约束机制, 采用信息化管理, 使企业上层领导与采购管理者信息共享, 杜绝材料采购中的损公肥私现象。对工程现场进行科学管理。材料的质量由监理人员严格把关, 材料配比、主体工程的质量由质量监督部门、质量检测部门把关, 材料的价格按照投标时规定的计取办法计算。

三、案例分析

房地产开发的采购成本不单单是建筑材料的采购价格, 还包括材料运输费, 存储费等相关费用。本为, 笔者以海南华商苑房地产开发有限公司资金浪费问题具体模型为例, 对建筑材料的成本控制进行具体说明。

海南华商苑房地产开发有限公司为一项工程购买钢材, 钢材总需求为430 t, 与其有业务联系的钢材贸易公司有三家, 分别为A1, A2, A3, 今要把A1, A2, A3这3个钢材贸易公司所生产的钢材运往这项工程的B1, B2工地, 所需运费见表1。

公司采用的初始运输方案见表2。

因此, 初始方案下总运费Z=90×50+70×50+95×100+80×50+65×100+75×80=34 000 (元) 。

1.模型的建立过程。根据以上数据, 首先构建数学模型, 建立线性方程组。假设从钢材贸易公司A1, A2, A3向工地B1, B2的运输量分别是X1, X2, X3, X4, X5, X6。

根据假设的运输条件及给出的限定条件, 最小运费Zmin=90X1+70X2+95X3+80X4+65X5+75X6。

约束条件s.t.为:X1+X2+X3=200, X4+X5+X6=230, X1+X4=100, X2+X5=150, X3+X6=180。

2.用lingo软件求目标函数的最优解。上述六个条件变量在lingo软件中求解过程为:

结果为:

运费最优值为:

四、结论

7.房地产采购部管理制度 篇七

关键词：战略采购采购成本

0引言

当前，企业正处于高度竞争且高速变化的环境之中，而竞争使行业平均利润下降。企业依靠销售和生产环节树立或维持持续竞争优势越来越困难；而多年来一直被忽视的采购领域尚有操作和发展空间。采购是企业的成本中心，企业有效地通过战略采购降低采购的总体拥有成本、整合供应商能力将成为领先企业持续降低采购成本，提高竞争优势的重要来源。传统采购的重点放在如何和供应商行商业交易的活动上，特点是比较重视交易过程的供应商价格比较，通过供应商的竞争，从中选择价格最低的作为合作者。传统的采购仍然是以价格作为业绩指标的一项评判职能，同时在与供应商的互动及合作中采购方也偏于被动。

战略采购是指在公司战略指导下进行的，计划、实施、评价和控制战略性和操作性采购决策的动态循环过程；是以采购部门为主、公司高层支持、其他职能部门协助、供应商配合行使的，通过对供应商的有效管理，控制采购总体拥有成本，为公司战略制定部门提供战略信息，为其他职能部门提供战略物资的行为总和，其根本目的是提高公司实现长期目标的能力。

影响采购前景的各种发展趋势对企业的采购职能提出了挑战，要求企业必须关注战略采购的价值，这就需要做到：①将采购的战略和企业及其他业务部门的战略紧密结合：②与关键供应商建立起战略性的合作伙伴关系；③将采购重点从降低采购价格转向降低与采购相关的总成本。

从中我们发现，企业战略采购的正确决策与否将直接导致企业的成本是否获得节约，节约的这部分成本不仅包括采购成本，而且还包括采购的商品在储存、使用和报废处置过程中所耗费的成本。

传统的采购模式存在下列问题：①没有明确的采购策略，供需双方都不进行有效的信息沟通，互相封锁，采购成了一种盲目行为，缺乏采购需求分析、供应商的培养等；②没有注重长期供应商关系管理，供需关系是临时的或短期的合作关系，而且竞争多于合作，只关注谈判和一味压价；③没有把采购管理上升到战略性高度考虑，无法对供应商产品质量、交货期进行事前控制，经济纠纷不断：④利益驱动，暗箱操作，舍好求次、舍贱求贵、舍近求远：⑤集团企业的分散采购忽略了整体利益的最大化：⑥缺乏有效的工具和信息平台进行采购跟踪、评估、分析和智能化决策。

1实施战略采购应采取的对策

如何实施战略采购，不同的企业会有不同的方法。我们则从身边的实际出发，采取了以下对策：

1.1构筑采购战略在企业的采购政策中要确定采购目标：以统一的采购标准和程序，先进的信息管理手段，高素质的职工队伍为基础，以国际先进的管理水平为参照目标，以集中采购、同步采购、双赢为战略手段，在产品开发、质量、价格、物流四个方面实现最佳采购供应链，用产品开发能力、质量保证能力为客户提供最大的价值，用合理的价格、最低的储备和运输成本实现企业的效益最大化。如图1，其主要是通过一系列的分析步骤，建立了两大核心数据库供应商数据库和绩效评估模型库。

而集中采购无论是在成本、运营还是战略上，都有其独特的优势，如图2，通过采购量的集中来提高议价能力，降低单位采购成本，这是一种基本的战略采购方式。

1.2建立采购总成本模型总成本建模是公认的非常重要的采购技能之一，其重要性对所有的产品都是重要的，任何一个正确采购决策不只是单纯考虑商品的采购价格，建立采购总成本模型，所包含的因素除了价格外，还要考虑运输费用、质量成本、库存维护成本等。

在战略总成本建模中，采购管理者首先应当考虑的是采购品种的分类，通过深入分析原材料的供应市场，全面收集供应商的数据信息，并在此基础上制订采购策略。总成本建模是战略采购中最重要的组织能力，对采购过程的一切活动，从制定战略到简化设计、改善供应商的成本和降低采购成本奠定了基础。

战略采购实施中的很重要的一步就是对采购的环境进行分析，需要对企业的采购件进行分类，筛选出企业需要进行严格管理和控制的采购件，常用的方法有ABC分类法，我们是按照其与供应商的关系的性质和密切性程度来讲采购品种分成四类的，如图3中，是根据采购量和采购品种对企业生产的重要程度，将企业的采购品种分为四类。战略采购中重点关注的是对Ⅰ、Ⅱ类采购品种。

1.3建立和维持与供应商的长期合作关系战略采购的一个基本思想就是采购和供应双方共同努力寻找节省资金的机会，这将比任何一个单方面的努力都更为有效。通过总成本建模，双方通过识别成本要素和驱动要素可以使共同的努力集中在某些关键的环节。创建采购战略，就是与供应商一道来对未来的发展做出规划，并为在双方的关系发展创造长期价值而努力。建立并维持供应商关系需要做到相互依赖和目标一致，建立有效和及时的信息沟通渠道，签订战略合作文件和协议。战略采购是企业采购的发展方向和必然趋势，在企业创业之初由于采购数量和种类的限制，战略采购的优势并不明显，但在企业向更高层次和更大规模发展的过程中优势会日益明显。

2实施战略采购的方法

2.1按照战略采购策略，实施比质比价管理，降低采购成本。按照战略采购策略，优化采购流程就是将产品主体材料的“采购量”和“采购价格”这两个硬的客观影响采购成本的因素进行优化之后，进一步将成本降低空间转向软的管理优化方面。以最低的价格采购到最好的物资。

2.2依据战略采购策略，建立供应商价格档案和价格评价体系，控制采购成本。对产品主体材料的供应商建立价格档案，对每一批采购材料的报价，首先与归档的材料价格进行比较，分析价格差异的原因。对产品主体材料，建立价格评价体系，收集有关的价格政策、价格信息，来分析、评价现有的价格水平，并对归档的价格档案进行评价和更新，实行动态管理，实施全程监控，有效控制了采购成本。

2.3运用战略采购的原则，在事实和数据信息基础上与供应商进行协商。战略采购过程不仅仅是与供应商的简单谈判，而应该是一个商业协商的过程。在这个过程中需要通过总成本分析，对供应商的评估及市场调研等为协商提供有力的事实和数据信息，帮助企业认识自身的议价优势，从而掌握整个协商进程的主动权。

2.4与产品主料的供应商构建双赢的战略合作伙伴关系。双赢的理念一般很少用在采购中，更多的企业管理者都喜欢单赢。事实上双赢是“放之四海而皆准”的真理，它在战略采购中是不可缺少的因素，许多知名企业一般都建立了供应商评估与激励机制，通过与供应商长期稳定的合作，确立双赢的合作基准，取得了非常好的效果。

战略采购是一种系统性的、以数据分析为基础的采购方法。它要求企业确切了解外部供应市场状况及内部需求，通过对供应商生产能力及市场条件的了解，企业可以战略性地将竞争引入供应机制和体系以降低采购费用。现代企业应该建立起战略采购系统以降低成本。它在企业的产品开发、质量保证、整体供应链以及经营管理中起着极其重要的作用。

3随着战略采购工作不断向深度发展，其经济效益不言而喻。社会效益也日益显现

3.1为集团公司提高流动资金的使用效益随着集团公司改革改制的深化，必须注重支出的使用效益。实施战略采购本身就是加强财务支出管理的一项制度，把集团公司有限的流动资金用在刀刃上，提高了采购资金的节约率，规范流动资金的使用管理，提高了流动资金的使用效益。

3.2有效地促进了反腐倡廉工战略采购工作实施以来，由于建立健全了采购制度，规范了集团公司采购行为，规范了产品主辅原材料采购的运行机制，提高了采购的透明度。有效促进了党风廉政建设工作，从源头上防范了腐败行为的发生，促进了廉政建设工作。

3.3队伍建设得到加强随着战略采购实施的不断深入，各种新的矛盾和问题不断出现，对集团公司采购人员的素质提出了更高的要求，为适应社会发展的需要，采购人员就要不断加强学习，开拓创新，积极进取，苦练内功，强化素质，牢固树立了正确的人生观、世界观和价值观，提高了思想品德和业务素质，增强了依法采购、规范采购和廉洁采购的自觉性，树立了集团公司采购队伍的良好形象。