国际项目管理体系介绍

国际项目管理体系介绍（共8篇）

1.国际项目管理体系介绍 篇一

闽宁国际商贸中心

一、项目介绍：

闽宁国际商贸中心是宁夏闽宁金润通实业有限公司倾力打造的首个城市综合体，也是闽宁目前最大规模的商业地产项目。该项目位于宁夏银川市永宁县闽宁镇镇区南端，项目总投资5.3亿元，土地面积188358.6㎡（约合282.54亩）。规划总建筑面积128222㎡，其中地上建筑面积125074 ㎡，地下建筑面积3148㎡。项目容积率0.66，建筑密度30.36%，绿地率7,84%，项目已于2015年3月开始建设，计划2017年9月正式运营。

项目的商业部分囊括了商贸、建材、餐饮、客运中心、电商平台、物流、超市、商城、农贸市场、游乐园、老年公寓、加油加汽站等业态，是闽宁唯一能为消费者提供一站式购物娱乐的商务娱乐平台，这种业态完整的商业集群填补了闽宁区域商业配套的空白。基于对未来经济趋势的深刻理解，以其强大的金融原驱力和政治远见，集高效能、人性化于一体，闽宁国际商贸中心定能全面引领全新的商业模式，成为闽宁镇经济崛起的新标杆，为闽宁镇经济注入核心动力！

项目地块西临西线高速，东临201省道，距离西线高速出入口3公里，距包兰线黄羊滩车站、玉泉营车站5公里范围内，交通网络发达，北上辐射乌海、包头等内蒙城市，南下直达中卫、兰州等城市。铁路-高速-省道三维立体交通突出本镇在沿黄河城市发展带西翼交通架构中咽喉锁钥地位，紧密了石青产业区的联系，提速了沿贺兰山麓旅游带。

且黄羊滩车站与玉泉营车站规划将进行改造，提高货运能力；项

目地块规划有汽车站，五年内将新增多条客运线路，大大紧密闽宁镇与周边区域的联系。双向辐射产业区与居住区，嫁接立体交通网，快捷辐射周边30公里半径区域。

从1997年开始，作为闽宁协作项目之一，“闽宁”二字，正是福建和宁夏的简称。闽宁合作近十年来，福建援助宁夏的资金达到2.4亿元；双方还设立了扶贫协作发展基金，发展特色种植、养殖业，带动了10万贫困人口增收致富，4.4万宁南“西海固”贫困山区的农民走出大山，通过移民搬迁走上了脱贫致富之路，人均纯收入由建镇初期的500元增长到2014年的近9000元。虽然目前闽宁镇仍显落后，但是随着城镇化进程的加快，经济和各项指标有了明显的提升。而且闽宁镇是习近平同志在1996年任福建省委副书记时主持负责的闽宁对口帮扶工作，随着习主席的西行视察，闽宁镇更是聚焦了大量目光，借助这个契机，本案项目在政策有支持、人口有补进、商业有基础的情况下，必将成为闽宁最成熟的商业区域，我们认为本案未来还是大有可为的，存在着无限的可塑性与可挖掘的价值空间。

从大银川都市区的规划来看，永宁县是承接自治区空间发展战略规划中实现南北城市群一体化发展的核心区，也是自治区丝绸之路经济带重要支点、“两区”建设和银川发展开放内涵式经济的主战场。这就奠定了政府稳中求进的工作总基调，以提高经济发展质量和效益为中心，以重大项目建设为载体，以大力发展镇区建设为主要工作，镇区面积也由2平方公里扩展到3.85平方公里，现有人口8870户4.4万人，实际居住人口6万人，随着移民安置工作有序推进，预计2020年人口增至10万人，2030年人口达到15万。

整个项目有餐饮、宾馆、娱乐、休闲、电商平台、物流园、汽运站等多种复合业态，相互托市，有效互动。通过统一规划宣传，有效整合，一站式解决人们衣食住行从而吸引更多消费者，这里将成为闽宁镇商业中心，乃至可以代表闽宁的一张城市名片。

闽宁国际商贸中心项目总建筑面积达13万平方米，在闽宁镇是规模最大、业态最全的商业综合体。

目前闽宁镇的商业体系已初现雏形，但是表现零散、规划错乱。而本项目在定位上走以整合各种业态、打造闽宁核心商业区的路线，将其中分割成不同部分，背向回民公墓的方向建立汽车站，将人流向园区内部聚集，在西南角配置汽配五金建材的综合市场，而靠向201省道部分将以商城、农贸市场等汇集人气的业态为主，市场内部以站前街为轴线形成美食主题特色街，根据市场需要规划中还有大型超市以及宾馆的配置，另有老年公寓、游乐园、物流园，这种由餐饮、购物、休闲、娱乐、汽运、健身、物流配送有效结合的复合业态组成的大型特色综合体，各业相互托市，拉动市场蓬勃发展。不仅如此，集吃、喝、玩、乐、购于一体的一站式购物娱乐模式也将改革小镇消费习惯、引领小镇都市化生活新风尚。

2.国际项目管理体系介绍 篇二

一、国际项目合同管理存在的问题

中国承包企业虽参与国际业务已有多年, 但长期处于市场的边缘。直到近年, 借助国家战略的“东风”, 国际业务才得以大规模扩张并形成全球竞争力。短时间内的井喷式增长, 众多国内企业一拥而上, 必然导致资源调配、管理等方方面面的问题。笔者认为国际工程合同管理中存在的主要问题包括以下四个方面:

1. 前后方信息沟通不畅, 缺乏有效的管控和支持手段

国际项目因其远离总部, 且所处位置通讯多有不便, 导致前后方信息沟通效率低下, 给后方的管控和项目实施造成一定影响。个别承包商全盘照搬国内项目管理经验, 在国际环境下不能很好适应, 总部对项目合同管理缺乏有效的管控, 项目履约遇到难题时不能及时得到后方支持, 最终影响到项目的顺利实施。

2. 项目履约意识淡薄, 实施计划性不强

各级管理人员对项目合同履约的严肃性认识不足, 项目实施前缺乏全面的策划和客观的评估;实施过程中不重视进度计划或对进度管控不力, 遇到问题时“头疼医头、脚疼医脚”被动应对, 导致项目工期延误, 面临违约风险。国际项目商务合同和计划工程师配备数量的不足, 也体现了项目履约意识淡薄的问题。

3. 合同风险认识不足, 风险管控不到位

从投标开始直到项目实施全过程, 对项目合同风险缺乏有效的管控和应对。具体体现为:投标决策缺乏全面的市场调研和风险评估, 筹备期不能制定有效的风险管控措施, 实施中不能对风险事件进行及时预判和应对;风险管控系统性和目的性不强, 合同管理效率低下。

4. 合同档案管理不规范, 合同索赔支撑资料不足

项目没有进行有效的合同档案管理, 合同资料缺失、不规范;合同信件不能在规定时效范围之内做出回应, 或者随意发信, 缺乏必要的审核程序;合同记录填写不规范、归档混乱, 遇到索赔拿不出有效的支撑资料等。

二、国际项目合同管理体系

针对国际项目合同管理工作中的各项问题, 承包企业应建立完善合同管理体系, 从责任落实、制度保障和工作机制上保证合同管理各个环节的良好运行, 以杜绝管理漏洞、提高效率, 保证国际项目的良好履约。

1. 责任体系

在国际项目合同管理中, 总部国际业务主管部门是合同管理的责任部门, 负责国际工程合同的起草、谈判、评审、签订以及合同管理工作, 指导和参与合同变更索赔、法律诉讼等工作;实施国际项目的分 (子) 公司是工程承包合同的履约主体, 负责项目资源配置, 在总部统一领导下开展项目合同管理工作, 就项目履约向总部负责;项目经理是项目合同管理的第一责任人, 项目部负责合同管理各项工作的具体实施, 就项目履约向总部和分 (子) 公司负责。

2. 制度体系

国际项目合同管理制度由总部和项目两个层级组成。国际项目承包商总部层面应建立的主要合同管理制度包括:标前评审、合同风险评估、合同评审交底、合同报表和分析、计量结付、进度监控分析、变更索赔管理、重大合同事项沟通评审、合同档案管理等。项目部应在总部制度框架范围内, 根据项目实际情况编制合同有关制度的细化实施办法, 以确保管理制度的落实。

3. 工作机制

首先, 由总部国际业务主管部门牵头建立“国际项目合同管理支持平台”, 形成前后方协同工作的机制, 以合同文档共享分析、进度监控、索赔变更追踪为基础, 整合后方专家优势力量, 必要时借助外部力量, 为项目提供分析、预警、指导支持。再者, 通过合同管理平台, 推进合同风险管控的系统化工作, 将合同风险管控贯穿于从投标开始的项目全过程, 提高合同管理的目的性和工作效率。通过考核等政策引导, 促使相关人员切实重视合同管理工作。

三、国际项目商务合同管理的具体要求

在国际项目投标、实施准备和实施三个主要阶段, 合同管理工作应达到如下具体要求:

1. 项目投标阶段

投标阶段, 承包商总部要对项目合同条件和实施环境进行全面调研和分析评价, 组织标前评审和合同风险评估。风险评估最好找有项目所在地经验的专业机构协助, 确保评估的客观性。

2. 项目实施准备阶段

(1) 合同资料移交和交底:合同签约后, 由总部国际业务部门组织, 以会议形式向项目实施单位和项目部进行合同资料移交和交底。合同交底内容包括:项目概况、项目重点及难点问题、商务报价简介、主要条款解读、合同谈判焦点问题、项目实施建议等。

(2) 项目初期合同分析:项目合同资料移交后, 项目经理组织项目部班子成员和各职能部门主要人员仔细研读合同文件, 结合项目实施条件和特点对主要合同条款逐一进行解读, 分析合同风险点和是否存在变更索赔的可能, 并对主要风险点制定应对措施, 编制《合同分析表》。

3. 项目实施阶段

(1) 项目部合同交底:项目正式开工前, 以及项目实施中合同条件发生较大变化时, 由项目商务经理牵头进行项目部合同交底, 交底范围要涵盖项目班子成员、各相关职能部门和作业队管理和技术人员。

(2) 合同结算及支付:项目部及时办理工程量签证、结算和支付。项目部合同管理部门建立并定期刷新项目结算细目台帐, 工程设备采购管理部门填制设备采购支付动态表, 并在每月底前报总部。

(3) 合同日常分析

项目履约过程中, 项目部根据项目进展情况, 在初期合同分析成果的基础上, 开展日常合同分析预测工作, 提前筹划培养索赔事项。

1) 日常分析应对。项目部各职能部门以周为周期, 检查各自管辖范围内的合同模块履约情况, 发现异常情况时告知合同管理部门, 对异常情况进行初步甄别。变更索赔事件发生或预计即将发生时, 项目部合同管理部门会同事件相关部门, 分析研究事件性质、对应合同条款和应对措施, 经商务经理审核、项目经理批准后采取应对措施。当涉及重大合同事项时, 项目部在总部指导下采取应对措施。

重大合同事项包括:项目国别突发政治事件, 预计变更造成合同额发生较大变化, 关键线路工程进度滞后较多, 里程碑计划拖期, 业主资金风险事件, 主要资源价格波动, 税务风险等。

2) 项目履约月报。每月底前, 项目部商务经理主持、合同管理部门和工程管理部门编制项目履约月报, 刷新《项目合同分析表》。

3) 季度分析总结。每季度结束前, 项目商务经理牵头以会议形式进行一次全面的过程履约合同预测分析, 编制项目季度商务合同分析报告并报总部。季度总结分析的主要内容:根据项目进展和实施条件变化情况, 对照合同主要条款逐条分析, 总结评价当期涉及的商务合同事项应对措施落实情况, 对存在问题研究对策、提出改进意见;预测下季度履约形势和商务合同工作重点并做出安排部署。

4) 总部后方监控与指导。

(1) 月度分析预警:依据项目部各类报表等, 总部评价项目月度履约状况, 提出项目实施改进建议; (2) 季度总结分析会议:评价项目季度履约状况, 并提出项目实施改进建议; (3) 重大合同事项分析指导:根据事项性质, 总部国际业务主管部门组织职能部门、内外部专家, 召开专题评审会, 形成书面指导意见。重大合同事件与工程师或业主的沟通、谈判, 总部视情况提前介入, 确保事件可控。

(4) 变更索赔应对

项目变更索赔分为“事件发生前”和“事件发生后”两个阶段, 由前后方分工协同开展工作。项目部主要偏向于基础工作和具体实施, 总部侧重于总体监控指导和重大变更索赔事项把关、应对。项目部建立变更索赔管理台账, 重大变更索赔事项采取应对措施前要报总部评审。

(5) 合同文档管理

项目部要做好项目相关资料的归档管理, 建立文件的处理与传递程序和分类档案管理制度, 重要合同文件设置专人管理, 确保项目纸质资料原件、PDF镜像文件保存齐全, 以及应对的时效性, 为项目变更、索赔、竣工验收做好准备。项目结付文件, 与合同重大事项有关的与业主、工程师往来函件, 合同文档资料、合同变更等主要合同文档应按月及时向总部报备PDF镜像文件。

(6) 施工日志及施工影像管理

3.工程项目管理与国际接轨 篇三

【关键词】项目管理；工程管理

1.建立高素质项目管理班子，是与国际惯例接轨的关键

从我国众多参与国际工程承包企业的经验教训看，要在国际建筑市场上夺得一席之地，并站稳脚跟，首要的问题就是建立高素质的项目管理班子，主要应作好以下方面的工作：

1.1必须构建过硬的项目管理班子

其成员要懂技术、会管理、富有国外施工经验、法律知识。这是搞好工程项目管理与国际惯例接轨的关键。项目经理能对整个工程项目的计划安排、成本预测、管理核算、资金运转周期、材料供应、设备能力以及索赔、保险、当地税务等业务心中有数，能按照国际惯例采取相应对策，防止可能出现的失误和损失。项目经理不仅要有较高的专业技术和领导水平，还要有较高的政治素质，强烈的责任感和敬业精神。要善于学习和借鉴别人的经验，扩大视野，取长补短。具备这些条件，必定能提高工作效率， 加快信息掌握，促进与国际惯例接轨。

1.2必须熟悉和掌握国际建筑市场状况和动态

当前参与国际工程承包的贯用作法是实行工程总承包和工程分包，这就要求我们必须了解和熟悉工程所在国对工程总包和分包的政策规定，指导我们采取相应的政策和策略。我国进入国际建筑承包市场的企业尽管越来越多，但是国际建筑承包市场的占有率与发达国家企业相比，尚有较大差距。

1.3必须处理好与业主、监理与当地雇员的关系

在对外交往中，既要坚持原则，要有一定的灵活性和策略性。在外国人眼中，我们代表的是中国，要不卑不亢，维护自身的利益，按国际惯例，寸理必争，寸利必得。对监理，既是对立关系，又有一致的一面，即都是业主的雇员，要善于利用这种一致抑制监理的作用。雇用当地雇员必须熟悉当地劳动法规，在不违规的情况下调动雇员的积极性，能为我所用。

2.必须了解和掌握FIDIC合同条款，搞好索赔，维护自身合法权益

首先要精通FIDIC有关合同条款。FIDIC合同条款涉及索赔的内容大致有两个方面。其一是关于工期的索赔，主要是业主不能按规定时限提供有关图纸、设计变更及其它非正常因素等原因导致的工期延误；其二是动用款项索赔，主要有工程变更、单价改动、规范改变及不可预见事件等，如水文地质条件变化、人为干扰等情况都有可能发生。总之，在FIDIC合同条款中很多规定为承包商索赔提供了法律依据，我们要充分利用这些规定，在施工过程中要专门注意与索赔相关事件的发生，及时抓住索赔时机，寻找索赔动因，要做到这一步，不精通索赔条款是很难办到的。做为项目管理班子，特别是项目经理、财务负责人必须精通FIDIC合同索赔条款，才能不失时机地提出索赔，减少流失，提高效益。其次是及时收集索赔资料，提出索赔方案，FICIC的索赔条款是进行索赔的法律依据。在施工过程中，按照索赔条款收集整理的索赔资料是索赔的事实依据。没有后者，或者后者不充分、不祥实是达不到索赔目的的。这要求施工工程主要的管理者要组织专人负责此项工作，要明确岗位责任。因为索赔是一项非常严肃的法律工作、技术工作和经济工作，是一项综合性的系统工程。负责索赔的责任人必须熟悉和掌握索赔条款，有较强的事业心和责任感。只有这样的责任人才能收集到准确的索赔资料，达到索赔的目的。当然，真正实现索赔，并非易事，其关键是工程项目的管理者有没有索赔的观念、索赔意识和索赔能力。合同违规索赔是法律赋予承包商的正当权利，不能怕伤和气、伤感情，而忍受应该挽回的损失。国际国内承包工程都可能遇到索赔。因此，要求承包商在树立法制观念的同时，要坚持索赔的信心，更要特别强调索赔资料的合法性、准确性和时效性，否则将功亏一篑。

3.必须学会工程项目风险管理，把风险损失降到最低限度

无论是在国际工程承包中，还是在国内工程承包中，施工过程的事故是难免的，往往由此造成的损失也是惨重的，除了事故风险以外，按照国际贯例还有政治风险、社会风险、经济风险、自然风险、人为风险和治安风险等。特别是在国际工程承包中，因风险造成损失的频率和概率较国内要高的多。因此，按照国际惯例学会工程项目的风险管理，把可能遭受的损失降到最低限度是提高效益的重要措施。

3.1项目风险管理的作用

一是提高施工管理的风险意识，增强对工程项目的监管和风险管理的力度，突出施工技术措施和质量安全操作规程的到位，特别是项目管理人员、施工技术人员及其他相关人员要认识到风险的危害性，提高遵规守章的自觉性。二是加强在施工过程中对风险因素进行评估、预测、防范和控制，减少风险的发生和发生风险时能采取有效地弥补措施，从而达到防险、避险、减少损失、降低成本、提高效益的目的。

3.2风险管理的途径

依照国际惯例就是实行施工全过程的投保，建立施工保险机制。在实施施工保险时，要尽其可能对施工全过程包括相关项目环节都要进行分析和研究，进行科学的风险评估，对所有可能发生风险的环节，按照国际惯例能投保的全部投保。对不能投保的风险环节要制订相应的、切实可行的防范措施。

4.必须掌握国外项目管理软件的应用

4.1成立项目管理软件应用机制

项目管理软件是高新技术，是新兴现代项目管理手段。尽管在国外应用较为广泛，贯穿于项目管理的全过程，但是在国内还遠没有达到普及的程度。因此必须与国际惯例接轨，尽快的踏上信息快车道。首先应成立项目管理软件开发应用小组，对项目计算机技术进行全面地研究、学习、开发、应用，并且争取尽快国内上网，进而进入国际互联网。

4.2将项目管理软件纳入工程项目科学管理轨道

现在一般国外工程项目管理软件，不同种类、不同层次的工程项目，使用不同种类、不同层次的项目管理软件。在复杂的项目管理中使用P3，在一般项目中使用Microsoftproject(微软项目)。另外还使用一些专项项目管理软件，以名冠全球的P3系列软件为例，就有工程进度计划、资源、成本动态管理与控制软件。还有工程合同文书、变更事宜、合同费用演变等管理软件，该软件使用能更好地执行FIDIC合同条款。当前主要代表产品有美国的P3和英国的ARTMIS。

4.3培养高素质的软件开发、应用、管理人才

要真正推广国外广泛使用的项目管理软件，其项目管理人员起码应具备计算机基础知识，先进的技术是需要高素质的人才来驾驭的。所以，与国际惯例接轨，在建立了软件开发应用机制后，就应着手培养微软复合型人才，要求这些人即要懂计算机技术，又要懂管理，才能适应项目管理的需要。根据当前的实际情况，人才培养可分层次进行，先培养急用的计算机操作员和程序员，先能操作运行，独立开发编制、调试程序，再逐步推开，进行普及培训，让更多的管理人员掌握应用这项技术。

【参考文献】

［１］建筑工程项目管理，中国建筑工业出版社．

［２］戚安邦等；项目管理学[Z].

［３］21世纪建筑工程质量管理[J]．科技进步与对策，2001（4）．

［４］建筑工程质量管理探讨[J]．经济师，2003（9）．

4.暨南大学留学英澳国际项目介绍 篇四

暨南大学：

暨南大学是中国第一所由国家创办的华侨学府，是目前全国境外生最多的大学，是国家“211工程”重点综合性大学，直属国务院侨务办公室领导。素有“华侨最高学府”之称的暨南大学，恪守“忠信笃敬”之校训，注重以中华民族优秀的.传统道德文化培养造就人才。学校积极贯彻“面向海外，面向港澳台”的办学方针，建校至今，共培养了来自世界五大洲133个国家和地区的各类人才20余万人，堪称桃李满天下。学校积极开展对外学术和教育交流，已同世界五大洲180多所高等院校和文化机构签订了双边协议或建立了学术交流关系，它们遍及世界五大洲三十二个国家和香港、澳门地区。

项目介绍

英澳国际本科直通车是暨南大学携手英国、澳州等国的世界名校，针对为奔赴海外留学中国高中生量身设计的。该课程可代替众多英国、澳大利亚知名大学的预科。学生将用近一年的时间，进行留学规划、语言考试培训、国际课程学习、留学申请、名校录取及签证。成绩合格可以直接出国就读艾克赛特大学、约克大学、曼彻斯特大学、兰斯特大学、布里斯托大学等合作名校。通过本中心一学年的国际课程学习，可让学生达到出国留学的基本要求，同时也为将来在国外学习生活做好充分的学术、心理及独立生活准备。

课程优势

百年名校，中外名师联合执教：享受暨南大学教育资源，中外资深名师联合执教，小班化教学，保证教育质量。

直升名校捷径：国内一年预科课程考试合格可直接就读埃克塞特大学、约克大学等世界名校;

降低留学成本：在暨南大学学习的课程可代替部分名校预科，节省一年时间及国外留学预科的昂贵费用;

5.剑桥办公管理国际证书考试介绍 篇五

剑桥办公管理国际证书考试（英文名称 cambridge international diploma in office administration）是英国剑桥大学考试委员会（ucles）设计的。由教育部考试中心（neea）和英国剑桥大学考试委员会联合在我国推出。

剑桥办公管理国际证书能帮助学习者在众多领域掌握理论与实践相结合的综合办公管理技能。

在竞争日益激烈的社会，办公管理证书对学习者的技能进行评估及鉴定，并向用人单位提供知识及能力水平的证明。

2、剑桥办公管理国际证书考试特点是什么？

● 以快捷、有效的方式帮助学习者在文字处理、办公程序、客户服务、信息与沟通技术等诸多领域获得管理技能。

● 分为初、中、高三个级别，适合在校学生及初级职位或初级管理者水平的在职人员。

● 以实际评估及作业相结合的方式检测考生。

● 以其高质量的评估获得世界的尊重和认可。

● 由剑桥与该行业专家紧密配合共同开发，确保其关联性与准确性。

● 本着国际性原则进行设计，在兼顾地方背景和环境的同时教授全球认可的最佳管理技能。

3、为什么要在我国推出剑桥办公管理国际证书考试？

剑桥办公管理国际证书考试是从事办公管理人员的培训、考试系统。是为各行业办公管理人员提供规范的、国际标准的现代办公管理培训、考试系统。推出剑桥办公管理国际证书考试的目的在于适应我国加入wto后的国际环境，帮助即将或已经从事办公管理人员在众多领域掌握或提高理论与实践相结合的综合办公管理技能，培养具有现代办公管理意识和技能的适应市场经济发展需要的专门人才。

4、证书设计机构-剑桥大学考试委员会

剑桥大学考试委员会有150多年的历史，是剑桥大学的直属机构，是全世界最权威的考试机构之一。剑桥大学考试委员会已经在中国成功地开展了剑桥商务英语（bec）、ket、pet、剑桥少儿英语等考试项目。

剑桥大学考试委员会还为不同年龄、不同能力的人提供剑桥职业技能系列考试，剑桥职业技能系列考试为世界上最被广为接受的证书之一，为世界各地的学生熟知，全球每年有来自160多个国家的200多万考生参加剑桥职业技能系列考试，剑桥办公管理国际证书考试项目是剑桥职业技能系列考试项目之一。

5、项目在我国实施机构-中英教育测量学术交流中心

剑桥办公管理国际证书考试由教育部考试中心引入我国，由教育部考试中心下属机构中英教育测量学术交流中心（以下简称中英中心sbc）负责其在我国的推广实施工作。

6、剑桥办公管理国际证书考试对学习者有什么帮助？

改善个人的职业景况的最好方法是显示出你的能力已经达到了职业标准的要求，剑桥办公管理国际证书考试就是为学习者求职或获得更好的职业岗位而设计的，因为它是有信誉的高质量的，它给考试成绩合格的学习者颁发证书来证明学习者已经达到标准要求。

剑桥办公管理国际证书考试在以下方面对学习者提供帮助。

·为即将参加工作的学习者，提供实际工作能力培训。

·学习者可以利用业余时间学习，从而通过考核认证。

·考核不仅可以认证学习者以前的经验和知识水平，还可以充分证明学习者的工作积极性、操作技能以及工作能力。

·考试使学习者在通过不同等级时不断进步，同时进一步开发学习者个人的工作能力，增强提升的机会。

·如果学习者刚进入工作岗位，剑桥办公管理国际证书考试将为学习者提供进入职业阶梯的通道，并在学习者的技能得到进步时帮助获得认证。

·如果学习者准备变换岗位，剑桥办公管理国际证书可向新的单位证明证书持有人具备的能力。

7、剑桥办公管理国际证书考试对企业有什么帮助？

剑桥办公管理国际证书考试可以在多方面对企业提供帮助：

·帮助企业建立现代的具有国际水准的办公管理标准；

·帮助企业培训现有员工，使其掌握现代办公管理的国际化工作技能；

·帮助企业建立办公管理人员的业务能力考核标准。

8、考试课程有哪些模块？考试级别如何构成？

剑桥办公管理国际证书考试课程共有7个模块，其中有3个核心模块和4个选修模块组成。

核心模块：《办公室管理》、《沟通和项目管理》、《文字处理》，

选修模块：《客户服务》、《信息与沟通技术》、《组织会议和活动》、《人际商务技巧》。

9、每个模块考核内容是什么？

办公室管理：

·现代办公环境的功能

·日常办公管理程序

·使用一系列无线电通讯系统及办公技术

·办公管理支持

沟通和项目管理：

·时间及项目管理技巧

·团队合作

·展示书面沟通与口头沟通方式

·确定并运用正确的技巧处理打断、批评与攻击

文字处理：

·安全的工作实践

·校对和改正文本

·保持一贯的准确度

·将手稿和打印稿生成文档

·使用标准格式，符合标准惯例

客户服务：

·了解客户需求

·处理问题客户

·与他人合作提供有效客户服务

·确定并回复客户需求

·向客户提供系统的解决方案

信息与沟通技术：

·使用计算机、电子制表软件、电子邮件及互联网

·生成有效文档

·解决问题

·与其他信息与沟通技术使用者交流

组织会议和活动：

·明确计划需求

·不同会议类型

·会议主席与会议组织者的作用

·使用监控仪器

·计划并组织一次会议或活动

人际商务技巧：

·果断处理事务

·在不同的设定场景中进行沟通

·会谈

·打电话

·能作有效陈述

·谈判与感化技巧

10、考试时间、考试形式如何规定？

考试（闭卷考试）每年举行两次。

模块名称

级别

考试形式

考试时间

(小时)

学习时间

（建议）

初级

闭卷考试

1.5

35学时

办公室管理

中级

闭卷考试

1.5

35学时

高级

闭卷考试

2.0

50学时

初级

闭卷考试

1.5

35学时

沟通和项目管理

中级

闭卷考试

1.5

35学时

高级

闭卷考试

2.0

50学时

初级

闭卷考试

1.75

35学时

文字处理

中级

闭卷考试

1.75

35学时

高级

闭卷考试

1.75

50学时

初级

闭卷考试

2.25

35学时

信息与沟通技术

中级

闭卷考试

2.25

35学时

高级

闭卷考试

2.25

50学时

初级

交大作业

35学时

客户服务

中级

交大作业

35学时

高级

交大作业

50学时

组织会议和活动

中级

交大作业

35学时

高级

交大作业

50学时

人际商务技巧

中级

交大作业

35学时

高级

交大作业

50学时

注：《文字处理》、《信息与沟通技术》需上机考试。

“大作业考试”包括学生评估记录(sar)和作业两部分内容，学生评估记录中列出了相关能力标准，指导教师根据考生的实际情况做出评估；作业是在指导教师的指导下，密切结合考试大纲，伴随培训过程，运用所学知识和技能，独立完成的一份具有与实际工作相结合的作业设计。

11、考试答题是用英文还是用中文？

由英方命题的试题，翻译成中文。

考生用中文答题。

12、每次考试的报名时间和地点是如何规定的？

各省（自治区、直辖市）每次考试报名的具体时间和地点由区域考试服务中心规定并在相关媒体上公布。考生按照有关规定携带有效身份证明到考点（或报名点）报名。

13、怎样能成为考试的考点？

考点由区域考试服务中心负责认证登记，报中英中心备案。

14、初、中、高三个级别报考对象是怎样？

剑桥办公管理国际证书适合不同年龄、不同能力的学员学习和考试。

初级适合准备就业的在校生；

中级适合想进一步提高自身能力的在职人员；

高级适合初级管理者。

15、如何选择合适的级别？

初级要求考生具备对主要概念的理解，掌握基本的主要办公技能及在实际工作环境中运用技能的能力；

中级重在培养考生独立思考及工作的能力；

高级要求考生运用能力及知识：具备掌控复杂和陌生情境、开展独立调查分析以及在实际工作环境中寻找解决问题方法的能力。

16、对考生的资格有什么要求？

考生不受年龄、职业、学历等背景的限制，可根据自己的工作和学习实际情况报考；

可直接报考中级或高级；

可同时报考同一级别的一个或几个模块。

考试成绩三年有效。

17、考试成绩是如何评定的？有几种证书？怎样才能获得证书？

考试成绩分为：优秀，合格，不合格三种。

每位参加考试的考生都会获得由中英中心发放的“剑桥办公管理国际证书考试成绩单”。

参加考试的考生且成绩合格者可以获得由中英中心（sbc）和英国剑桥大学考试委员会（ucles）联合签发的写实性证书，证书用中、英两种文字书写。

证书共分五种形式：

核心模块证书: 完成全部核心模块并通过相应考试，颁发核心模块证书。

选修模块证书：对完成单个选修模块并通过相应考试，颁发单科模块证书。

各级别证书：

初级：完成三门初级核心模块和一门初级选修模块并通过相应考试，颁发“初级剑桥办公管理国际证书”。

中级：完成三门中级核心模块和二门中级选修模块并通过相应考试，颁发“中级剑桥办公管理国际证书”。

高级：完成三门高级核心模块和二门高级选修模块并通过相应考试，颁发“高级剑桥办公管理国际证书”。

英国剑桥大学考试委员会（ucles）对证书的有效期没有作规定。

18、参加剑桥办公管理国际证书考试是否必须培训？培训费用是多少？

培训是剑桥办公管理国际证书考试的重要环节，学员实际应用能力的培训贯穿于模块培训的始终，建议学员应该参加所选考模块的培训。

鉴于《文字处理》、《沟通和项目管理》、《办公室管理》和《信息和沟通技术》采取笔试考试方式，学员可以通过自学参加考试，但建议参加这些模块的培训；

《客户服务》、《人际商务技巧》和《组织会议和活动》采取大作业考试方式，学员参加这些模块的考试必须参加这些模块的培训；

6.投资建设项目管理师介绍 篇六

(1)项目后评价内容的全面性

项目后评价既要总结、分析和评价投资决策与实施过程，又要总结分析和评价项目的经营状况;不仅要总结分析和评价项目的经济效益、社会效益，而且要总结、分析和评价经营管理。建设项目后评价的对象具有广泛性，评价内容具有全面性。论坛

(2)项目后评价的动态性

项目后评价主要是项目竣工投产1～2年后的全面系统评价，也包括项目建设中某些中期阶段的事中评价或称中间跟踪评价，具有明显的动态性。把建设项目评价纳入项目管理过程，成为管理的组成部分，对建设项目进行阶段性评价，有利于及时了解、改正项目建设过程中出现的问题，减少项目建设后期的麻烦，提高投资效益。

(3)项目后评价方法的对比性

只有对比才能找出差异，才能判断决策、实施的正确与否，才能分析和评价成功或失误的程度。对比，是将实际结果与原定目标对比，同口径对比。将已经实施完成的结果或某阶段性结果，与建设项目原批准的可行性报告设定的各项预期指标进行详细对比，找出差异，分析原因，总结经验教训。项目后评价有强烈的对比性。

(4)项目后评价依据的现实性

项目后评价是对项目已经完成的现实结果进行分析研究，依据的数据资料是建设项目实际发生的真实数据和真实情况，对将来的预测也是以评价时点的现实情况为基础。因此，后评价依据的有关资料，数据的采集、提供、取舍都要坚持实事求是的原则，否则将违反后评价的客观性，导致错误的结论。

(5)项目后评价结论的反馈性

项目后评价的目的是为改进和完善项目管理提供建议，为投资决策部门提供参考和借鉴。要达到这个目的，只有将后评价的成果和结论进行有效的反馈才能实现。也就是说，没有反馈机制，后评价的目的就无法实现，作用无法发挥，后评价工作本身也就失去了存在的意义。这是项目后评价的最大特点。由于项目后评价内容包含对建设项目投资决策工作的“评头论足”，后评价成果和结论的反馈要有十足的勇气和能力。作为建设项目后评价投资决策部门，也应敢于正视工作中的失误和教训，将建设项目后评价的成果和结论反馈到起作用的领导部门。

7.国际工程项目施工管理 篇七

1 利比亚国际工程的特点

甘特3000套独立住宅工程项目由甘特小区 (725套住房) 、巴尔凯特小区 (1070套住房) 、菲沃特小区 (255套住房) 、太哈俩小区 (325套住房) 、欧维纳特小区 (625套住房) 组成, 建设总工期为46个月, 总建筑面积57万平米。本项目合同为EPC合同 (设计、施工)

利比亚甘特3000套住宅工程项目所在地位于利比亚的西南部甘特市, 该地区属于撒哈拉沙漠腹地, 常年干热少雨, 工程施工所在地天气炎热, 气温较高, 环境差。主要是克服在高温条件下保证正常施工。工地现场甘特地区物资材料极为短缺, 施工所用的物资材料和小型工器具全都要从1400公里以外的的黎波里购买, 运距较远。当地劳动力短缺, 主要劳动力来源是中国和第三国, 因工程量较大, 所需的劳动力比较多, 是劳动密集型行业。

2 由利比亚国际工程项目谈国际工程施工管理

2.1 熟悉和掌握项目所在国的建筑市场状况和动态

为确保项目后续工作的顺利进行, 项目实施前组织专业人员进行市场调研、考察工作, 主要进行如下几项:项目所在国的经济状况, 和周边国家的经济状况;项目所在国的社会治安状况, 宗教信仰、民族风俗习惯;项目所在国的建筑税收政策, 建筑规范执行标准;项目所在国对外国人员的入境要求;项目所在国建筑市场供应能力:建筑所需材料, 运输状况, 劳动力, 生活、日用品, 施工设备及配件;项目所在地的水电状况, 砂石骨料的供应状况;项目所在国从事与本项目一样行业的外国公司和中国公司的数量及所处地域及项目的进展情况。

2.2 做好项目前期设计规划设计工作

EPC项目, 在规划设计和施工图设计阶段, 对整个项目的成本和运作起着至关重要的作用, 因此对EPC合同, 应从以下几方面做好设计工作:

找一家专业的设计院进行项目全部的设计工作;与设计单位签好合同, 要求配备有专业设计经验的设计人员进行项目的设计工作;对设计工作进行全过程跟踪, 设计完的设计作品组织项目技术人员进行会审, 必要时请专业设计方面的专家进行会审, 严格把好项目的设计关。

2.3 充分做好项目进场前的准备工作

干好一个国际项目, 为了使项目能够顺利开工实施, 做好前期施工准备工作非常重要, 因从以下几个方面做好准备工作

A、做好项目实施计划

为了实现国际工程项目预期的目标, 就要对工程项目总体目标进行规划, 对将要实施的国际工程项目的各项工作进行周密的安排, 系统的考虑确定项目各项目标, 包括进度目标, 质量目标、安全目标、利润目标。综合考虑实现这些目标过程中所需的人力和物资设备资源和各项保证措施。

B、施工材料设备准备

建筑安装工程所用的材料费用约占工程造价的60%～70%, 根据前期市场调查, 在项目实施前, 依据项目实施计划, 全面系统考虑, 准确计算出项目实施个阶段各时期算需材料、设备的数量和规格, 制定一份详细的材料、设备采购、进场计划及相应的保证措施, 有计划地根据项目进展所需合理、有序进场, 做到材料不积压, 设备不闲置, 使资源优化的配置予项目, 能够充分的得到利用。

C、人力资源组织与管理

国际工程项目中的人力资源可从管理层、翻译人员、生产辅助人员、施工一线的作业人员几个方面准备, 根据工程项目的特点, 在项目所在国当地雇佣人员及第三国雇用人员参与项目的实施。对不同类型人力资源的管理, 应从多方面、多层次着手进行。在项目实施前, 应制定项目实施人力资源需求计划, 特殊人才需要培训的必须提前培训。国内选拔的人员要根据其以往的经历和能力进行选拔, 发掘各人的特长, 根据情况合理安排岗位, 把他们放置到能发挥他们最大优势的位置上, 实现资源的合理优化配置。

人力资源组织重点是一线作业人员的组织。根据利比亚国情, 经过对利比亚劳动力市场的分析, 本项目所需的大部分劳动力在当地无法解决, 因为利比亚当地人的劳动技能比较低, 而且散慢, 在项目实施中管理难度比较大, 虽然当地有很多周边国家偷渡人员, 但在适用上存在很大的风险, 而且违反当地法律。

通过对劳动力市场的情况分析, 项目所需的劳动力考虑从中国和第三国解决, 劳务来源从两个途径解决, 一是自己在社会上聘用劳务, 二是找专业的劳务分包队伍。无论采取哪一种途径招聘劳务, 在劳务的组织与管理上应解决好以下几个问题:

在招聘劳务时, 将工程所在国的自然环境条件、民族风俗习惯、法律制度、禁止事项等实事求是的告知对方, 采取自愿的原则。

对所招聘的劳务及劳务分包商要有所了解, 劳务招聘分地区招聘, 不能在一个地方集中招聘的劳务。在出国前签订劳务合同, 合同中明确双方的权利和责任, 并收取一定的风险抵押金。劳务入场进行入场教育, 将项目的管理规定及要求告知入场人员。在劳务使用上采取按劳分配, 多劳多得的承包制度, 挖掘一线人员潜力, 调动劳动积极性, 提高劳动效率, 在制定承包价格时, 根据平均技能制定一个合理的、统一的价格。为了稳定队伍, 劳务人员工资定期发放, 半年发放一次。对于一些故意挑头闹事的人员, 及时做出处理, 遣返回国, 避免事态扩大。第三国招聘劳务考虑在一些不发达的国家招聘, 在第三国寻找一家劳务公司进行合作。

2.4 处理好与监理及的关系

在与监理交往中, 既要坚持原则, 要有一定的灵活性和策略性, 采取以理服人和以礼待人的态度。切实搞好同监理的关系, 首先以优良的质量取得监理的信任, 在工程初期这点非常重要。其次编制好切实可行的工程进度计划, 严格按照计划进行, 增强监理对完成项目的信心。第三、尊重监理工程师的指示和合理建议。第四、对监理的过分苛刻要求, 应以合同为依据, 以理服人。第五、对自己的过失和错误要及时改正, 不要强词夺理。在工作中互相尊重, 和睦相处。第六、在与监理交往中分层次进行, 对于不同层次的监理安排不同层次的现场管理人员进行沟通, 这样有助于工作, 提高办事效率。第七、对于在工作中故意刁难的现场监理, 在平时的工作中注意收集证据, 在合适的时机写函向监理公司的上级部门反映要求更换。

2.5 正确处理机械化与劳务施工的关系

在国内, 有的工程项目如果使用机械化施工, 费用会比使用人工要高, 这种“少用机械多用人”的观念使得一些企业在国际工程项目上没有取得好的经济效益。这是因为按照当前的实际情况, 我国劳务在国外的施工费用并不低, 大大高于东南亚和非洲劳务输出过的费用。因此, 多出劳务, 少用机械的方法在国际工程项目上不是很适合。使用高效率的机械化设备施工替代劳务, 不但节省劳务费用, 而且可以加快施工进度, 确保施工质量。所以在编制工程项目施工方案时, 尽可能的考虑使用机械化施工。

2.6 必须了解和掌握FIDIC合同条款

从事国际工程承包业务, 要精通FIDIC有关合同条款, 做为项目主要管理人员, 特别是商务负责人和从事商务工作的人员必须精通FIDIC合同索赔条款, 其他管理人员也必须掌握FIDIC条款。

2.7 开展企业文化建设

利比亚是比较保守的阿拉伯国家, 在利比亚没有群众心娱乐活动, 加之受语言的限制, 中国员工在当地的娱乐活动很少, 因此在工作之余组织员工适当开展一些文化娱乐活动, 让员工业余时间有事做, 充实员工的业余生活, 增强员工的凝聚力。

参与当地政府举办文化娱乐活动, 与当地各级政府、公司、医院、银行建立良好的关系。让当地居民了解我们的文化, 逐渐的认可我们、接纳我们。

结束语

8.浅谈对国际工程项目管理的认识 篇八

【摘 要】改革开放以来，尤其是加入WTO后，我国对外承包工程与劳务合作事业有了很大发展。特别是近年贯彻“一业为主，多种经营”和“实业化、国际化、集团化”方针以来，越来越多的煤炭施工企业走向了国际市场。如何迅速提高国际工程施工水平，提高参与国际建筑市场的竞争能力，早日实现与国际工程施工惯例接轨，这是我国建筑施工企业亟待解决的一个问题。

【关键词】国际项目工程；管理模式；存在问题；原因

1.国际项目工程的概念

国际工程项目管理（International Project Management）的基本思想就是鼓励市场竞争，创造一个“公开、公平、公正”的市场竞争环境，通过竞争促进建筑市场的发展。国际工程项目的一个基本原则就是牢固地建立业主、工程师、承包人三方当事人的相互关系，以确保投资效益和有关当事人的正当权益。工程项目管理的目的就是通过管理取得效益，达到使工程项目投资增值的目的。国际工程项目的管理特别能体现出管理效益，这也就是国际工程项目咨询管理市场经久不衰的根本原因。

改革开放以来，尤其是加入WTO后，我国对外承包工程与劳务合作事业有了很大发展。特别是近年贯彻“一业为主，多种经营”和 “实业化、国际化、集团化”方针以来，越来越多的煤炭施工企业 走向了国际市场。如何迅速提高国际工程施工水平，提高参与国际建筑市场的竞争能力，早日实现与国际工程施工惯例接轨，这是我国建筑施工企业亟待解决的一个问题。国际工程市场以市场经济的思维方式为出发点，讲究高效、透明，合同覆行运作比国内同类工程要复杂的多。要想更快、更好的与国际市场接轨，那么我们首先必须了解我们国家的管理模式和存在的问题，从而找到国内工程项目管理与国际的差别。

2.我国目前工程管理模式存在的问题

（1）目前我国工程项目管理模式比较单一，其主要的特点是设计工作完成后通过招投标选择施工单位，业主有的情况与几个承包单位平行签订成本合同，有的情况与一个总承包单位签订合同，再由总承包单位与分包单位签订合同。

（2）我国企业的融资能力差，总承包项目少。业主好多工程愿意给国外的企业，因为它能融资，国内多为垫资。

（3）我国工程项目主要参与方的管理水平有待提高。

1）业主的管理水平有待提高，大多数业主并没有委托专业公司进行项目管理，一般是一个项目结束，项目管理组织解散，管理知识和经验没有积累，是只有教训，没有积累。

2）建设监理等咨询单位的服务只局限于项目的某一阶段。（与国外目前通用的全过程管理存在很大差距，简单一点说就是服务不到位）

3）设计单位和施工单位的业务拓展能力不足。

4）我国工程项目管理现在与国外最大的差距还有就是熟悉国际工程项目管理法的人比较少。

总之，市场需要能提供涵盖项目全过程的、专业化、高水平的项目管理服务的企业，这种市场需求是明显的，并呈增长趋势。

3.我国目前工程管理模式存在问题的原因

我国建设领域中一贯重技术、轻经济、轻管理、轻组织的现象并未得到彻底扭转，还没有建立起一套相对完善的法律法规体系和技术法规体系，政府还没有完全按照市场经济体制的要求运用法律和经济手段管理行业，行业技术创新能力比较低，对工程建设项目管理理论在实际中的应用研究和探讨从上到下未引起足够的重视，实践上缺乏全面系统的总结和分析，合同法制观念淡薄，政府行政权力对工程投资建设干预过多过滥和决策机制不透明造成了不公平竞争和市场失序等恶劣后果，最终造成了工程项目承发包模式和建设监理制度在具体的实际运用中走样变形，从而直接导致了政府主管部门的管理职能在实际工程项目建设管理中的失效和偏差。

而目前国内工程项目管理与国际上的差别，主要在于我国在建筑市场上还没有形成有效的市场竞争机制，政府的建设法规与国际建设市场要求不配套，上层建筑与经济基础不相适应，制约了生产力的发展，使得设计工作、招标管理工作、监理工作、施工单位和工程技术人员都不能适应国际工程项目管理。

设计工作不适应，表现为设计工作与工程项目管理设计工作不适应，表现为设计工作与工程项目管理提交设计成果即完成了设计任务，因此理论脱离实践设计与实际脱节的情况十分严重。直到现在仍然延续这种局面，设计对满足工程管理的要求考虑甚少，没有完全融入市场需求。

监理工作不适应，在于没有满足建筑市场对工程项目全面管理的需求，仅停留在施工阶段的质量控制上，且力度并不大，和《世界银行借款人选择和聘用咨询人指南》的目的相差甚远。

招标管理不适应，工程造价计算基本上是与工程施工实际相脱离的，没有形成真正意义上的竞争性招标市场竞争机制是促进市场经济发展的动力。发达国家所以发达，就在于市场经济的发达完善。国内工程招标评标的依据是工程概预算，我国的概预算方法是延了计划经济的那一套，并没有结合具体工程实际，有些规定已经明显不合理，这就使得招投标工作流于形式，并不是真正意义上的市场竞争。

施工单位不适应，未经过市场竞争的实实在在的锻炼，在国际工程项目中丧失竞争能力。在国际工程顾目中，承包方必须以自己高效率施工管理来提高工程量和降低工程成本，提高竞争能力，充分发挥 自己的优势，才能在市场竞争中立于不败之地。

工程技术人员不适应，我国的工程技术工作没有把技术和管理有机地结合起来，工程技术工作和工程管理工作基本上是脱节的。国际工程项目管理中由工程师一方负责的工作，在我国目前分别由设计、工程造价、招标机构、监理单位等多家分别负责，这就违反了认识事物的连续性和统一性原则，各自为政的结果使管效能低下。通过在国际工程项目中的实践，我们深刻体会到：作为一个工程技术人员，光懂技术不行，还必须要懂得工程管理，只有两者兼备的工程技术人员能充分发挥其能力和水平；当然，不懂工程技术，则工程管理工作根本无从谈起；工程技术和工程管理两者不可或缺。建筑市场所需要的是技术、管理都懂的复合型人才。在计划经济时代，工程技术人员只管技术不搞管理是我国工程技术人员的一大缺憾。

4.国际项目目前比较普遍的管理模式

（1）CM模式，及建设管理。出发点基于缩短工期。代理型方式和风险性方式是目前最常用的两种。

（2）DB模式，设计施工的联合体。基于采用国际咨询工程师联合会（FIDIC）合同条件的项目均采用这种模式。

（3）DM模式（即设计—管理模式），这是一种同一实体向业主提供设计和施工管理服务的工程管理模式。也是基于FIDIC。

（4）Partnering模式等。

5.结语

总之，提高项目管理水平，首先要立足国际市场，以建立健全各项法规制度人手，全面开展项目管理基本理论知识的教育活动，从思想上明确对项目管理性质、地位的认识，从操作上规范项目管理的实际运行，加快人才培养，造就懂技术、会管理、有国内外施工经验、知法律经济的项目管理工程师，这是我国项目管理的必经之路，也是实现更快与国际惯例接轨的关键。

【参考文献】

[1]苏义拉.重复性建设项目中资源均衡问题的优化模型研究[D].华北电力大学，2012.

[2]谌丰毅.国际工程的项目管理研究[D].南昌大学，2012.