绩效面谈的过程

绩效面谈的过程（精选9篇）

1.绩效面谈的过程 篇一

绩效辅导与绩效面谈

培训对象：人事专员，HR等 课程背景

为什么有些企业可以基业长青，而另一些企业则昙花一现？为什么大部分企业都有宏伟的战略，却不能把它变成现实？美国ABB公司董事长巴尼维克曾说过：“企业的成功，5%在战略，95%在执行。” 缺乏执行力是企业不能把战略变成现实的根本原因，执行力就是把目标变成结果的行动，而行动的载体就是绩效管理，所以说，绩效管理是实现企业战略的最有力的工具，是战略落地的载体。

绩效辅导是指管理者与员工讨论有关绩效进展情况，潜在的障碍和问题，解决问题的办法措施，员工取得的成绩以及存在的问题，管理者如何帮助员工提高绩效的过程。它贯穿于整个的管理过程，不是仅仅在开始，也不是仅仅在结束，而是贯穿于绩效管理的始终。

通过绩效辅导，员工和组织相结合，在对员工个人职业生涯的主客观条件进行测定、分析、总结研究的基础上，对员工的兴趣、爱好、能力、特长、经历及不足等各方面进行综合分析与权衡，结合企业特点，根据员工的职业倾向，确定员工最佳的职业定位，并为实现这一目标做出行之有效的安排。

绩效管理就是把实现企业战略目标和员工个人目标有机地结合起来；使企业发展和员工个人发展有机地结合起来；使企业和员工实现双赢。课程收益：

1.掌握绩效管理的六个步骤 2.绩效辅导怎样坚持落地 3.掌握绩效辅导有效方法

4.学会绩效面谈辅导的程序和方法；

课程简介

第一部分：绩效管理介绍

一、基本概念

1、绩效、2、绩效管理、3、绩效考核、4、KPI指标

二、绩效管理的循环系统 六个步骤

第二部分：绩效辅导

一、绩效辅导做什么？

1、、绩效辅导在做什么

2、主管辅导必须具备的能力 聆听、发问、区分、回应、其他

二、绩效辅导困惑

1、为什么没有人重视绩效辅导

2、为什么许多企业的绩效辅导不如人意，达不到预期的目的3、为什么绩效辅导常常“走形式”

4、为什么越辅导麻烦越多

5、绩效辅导做到什么程度才叫有成效

6、不搞绩效辅导行不行

7、绩效辅导难以坚持下去，怎么办

三、员工的技能评估；

1、技能评估的目的；

2、技能分类；

3、硬技能的评估方法；

4、软技能的评估方法；

5、技能评估的工具；

《员工技能评估表》；《员工职业发展计划表》

四、绩效辅导障碍

1、外部障碍

1）对方的配合程度 2）绩效管理体系存在缺陷 3）公司的文化氛围因素

2、内部障碍

1）个人的心理成熟度不够 2）沟通方法选择不当 3）工具掌握不到位

五、如何进行绩效辅导

1、绩效辅导基本技能

2、绩效辅导人员选择

3、辅导者和被辅导者应该怎么做

4、绩效辅导十大原则

1）绩效结果导向原则

2）直接具体原则：要直接而具体，不能作泛泛的、抽象的、一般性。3）互动原则。是一种双向的。

4）基于工作原则。涉及到的是工作绩效，是工作的一些事实。

5）分析原因原则。需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。

6）相互信任原则。没有信任，就没有交流，缺乏信任的会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。

7）正向鼓励为主，批评为辅。8）真诚，避免使用极端化字眼

9）通过问题解决方式建立未来绩效目标

10）总结时以鼓励的话语结束面谈

5、绩效辅导类型

绩效辅导是为员工的工作提供支持的过程，从支持内容的不同，可以把绩效辅导分为两类，一类是管理者给员工提供技能和知识支持，帮助员 工矫正行为；另一类是管理者职权、人力、财力等资源支持，帮助员工获取工作开展所必备的资源。

（一）矫正员工行为：在被考核者需要或者出现目标偏差时，及时对其进行纠正。一旦被考核者能自己履行职责，按计划开展工作且目标没有偏差，就应该放手让他们自己管理。

（二）提供资源支持：被考核者由于自身职能和权限的限制，在某些方面可能会遇到资源调度的困难，而这些资源正式其完成工作所必须的。此时，考核者应向被考核者提供必要的资源支持，协助其完成工作任务。

6、绩效辅导时机 1）阶段性回顾辅导；

2）基于事件/任务/项目的辅导； 3）对业绩不佳员工的及时辅导。

7、绩效辅导主要内容 1）工作辅导。

工作辅导有具体指示、方向引导、鼓励促进等。2）具体指示。

具体指示是对于完成工作所需知识及能力较缺乏的部门，需要给予较具体指示型的指导，帮助其把要完成的工作分解为具体的步骤，并跟踪完成情况。

3）方向引导。

方向引导是指对于具有完成工作的相关知识和技能，但是遇到困难或问题的部门，需要给予方向性的指引； 4）鼓励促进

鼓励促进是对具有较完善的知识和专业化技能，而且任务完成顺利的部门，应该给予鼓励和继续改进的建议。5）月度回顾会。

月度回顾会是由各部门填写《绩效目标月度回顾表》，介绍月度总体目标完成情况及主要差距等，被考核者汇报上月业绩目标完成情况，介绍下月工作计划，通过对各部门进行质询，提出改进意见，并对提出的问题答复，对完成情况进行总结，提出对下月工作的期望与要求，最后形成月度回顾情况表。

8、绩效辅导方法

1）方法教授：思想、原理、方法、工具。

2）实际操作：结合自身企业现状现场制定，专家指导，反复修正。3）服务：一对一帮扶。

9、绩效辅导步骤 1)建立良好的开始； 2）倾听并使员工积极参与； 3）描述员工行为； 4）给予积极反馈；

5）指出员工需要改进的方向、达成共识； 6）以鼓励结束谈话； 7）形成书面记录；

六、绩效辅导常见问题及解决思路

1、选择什么样的辅导方式更好

2、如何开始辅导

3、不要错误地利用辅导关系

七、辅导员工的技巧

1、专注于行为方面。

2、判断问题。

3、改善不良工作习惯带来的好处。

4、观察情况采取行动。

5、维持明确的目的。

6、讨论要清楚明确。

7、采纳员工的意见。

8、采取的重要步骤及其原则。第三部分：绩效评价反馈面谈

一、绩效评价

1、绩效评估原则。

2、绩效评估方法的技术要素。

3、绩效考评的主要问题。

4、绩效评估中常见的问题及像应得解决方法。

二、绩效反馈面谈

1、面谈是绩效管理最重要的环节

（1）对被评估的表现达成双方一致的看法。（2）使员工认识到自己的成就和优点。（3）指出员工有待该井的方面。（4）制定绩效改进计划。

（5）协调下一个绩效管理周期的目标与绩效标准。

2、绩效面谈实施中的障碍

（1）主管人员不重视或者缺乏技巧。

（2）绩效管理体系设计与实施中的问题。

（3）员工抵制面谈。

三、沟通的黄金法则

1、绩效管理中沟通的几个原则。

2、反馈的技巧。

四、绩效面谈前的过程

1、面谈的步骤。

2、面谈的技能与技巧。

3、绩效面谈的内容。

4、绩效面谈的十项原则。

2.年终绩效面谈的技巧 篇二

从心理学角度来看，面谈、沟通是需要一定的技巧的，如果在面谈之后，管理者可以使员工全力以赴去认真工作、积极投入、主动严格把关的话，公司也就不再怕完不成产量、也就不再怕出现品质问题。可以说，如果有谁能让员工本着这种心态工作的话，那么他的企业就是拥有最强竞争力的、克敌制胜的“法宝”!

一、倾听的技巧

在进行绩效面谈时，管理者通常会犯这样的错误：没有留给员工发表自己观点的机会，或者根本就没有听进去员工的言论，仅是关注怎样能够发挥自己“高谈阔论”的特长，说服员工努力工作，置员工的不满情绪于不顾等，甚至对沟通信息完全曲解。例如：员工想表达的意思是“有的员工是需要管理的”，而管理者却听成了“必须不时地对某些员工进行批评教育”。这样面谈的效果也会一落千丈。特别在年终总结时，员工希望通过这次面谈机会谈些自己的想法，或者宣泄不满情绪，管理者不注意用心倾听，只会引起员工对面谈的抵触情绪。

在面谈的过程中，最重要的就是学会倾听，倾听是管理者进行员工面谈的第一步，是双方建立良好关系的基本要求。倾听既是表达对员工的尊重，也是为了充分地了解情况，使员工在比较宽松的氛围下诉说自己对管理的不满和工作上的烦恼，从而在情绪上得到良好的宣泄。

◆用心倾听：倾听不仅仅是用耳朵去听，更重要的是用心去听、设身处地地感受。不但要听懂员工通过语言、行为表达出来的东西，还要听出员工在交谈中所省略的和没有表达的内容。比如，有时员工说的和实际想法并不一致，当对领导或者同事有不满时，他会用“还好”、“还行”等搪塞。另外，不要同时问许多问题，不停提问往往给员工造成一定压力，感觉像是受“炙烤”。

◆适当反应：反应可以是言语性的，也可以是非言语性的。反应的目的既是为了向员工传达管理者的倾听态度，鼓励员工叙述，促进双方关系，也是为了澄清问题，深入了解，促进管理者对员工的理解。对员工的任何内容不能表现出惊讶、厌恶、奇怪或非常激动、气愤等神态，而是予以无条件的尊重和接纳，但是可以适当地呼应，如使用“呃”、“噢”、“我明白”、“是的”或者“有意思”等，来认同对方的陈述。通过说“说来听听”、“我们讨论讨论”、“我想听听你的想法”或者“我对你所说的很感兴趣”等，来鼓励说话者谈论更多内容。

二、现场控制技术

年终绩效面谈的时间不宜过长也不能过短。过长时，管理者漫无边际地谈论几个小时，员工对于谈话的印象也始终是一团浆糊，摸不清楚领导谈话的主要目的；过短时，员工刚刚进入状态，想深入地交流一些问题，管理者就宣布谈话结束，会让员工觉得谈话只是走走过场。

年终绩效面谈的目的是为了帮助员工做好上一年的工作总结和未来一年的工作规划，同时可以有机会倾听员工的想法，帮助其解决具体问题，充分调动员工工作的积极性。所以，绩效面谈的方向与时间把控都必须在管理者的控制之下。也就是说，谈话的方向、涉及的问题以及会谈时间都必须是有计划、有目的性的。控制会谈内容不但对管理者节省时间提高效率非常重要，对于员工也很重要，快速高效地解决员工的问题，会提高员工对管理者的信任和对企业管理层的信心。

◆释义：管理者可以在征得员工同意后，把员工的话重复一下并做解释，解释完以后，立即顺便提出另一个问题。这样做，可以使员工感觉问题的提出自然，非常合理。比如，员工说：“公司的考核不公平，我很气愤。”这时，管理者很想了解员工不公平感的原因是什么，便可以接着说：“是的，不公平令人很生气，看得出来，你觉得我们公司考核上存在不公平现象，能告诉我是什么环节令你如此气愤吗?”

◆中断法：在年终绩效面谈中，员工经常因情绪激动而喋喋不休，这时不便硬行迫使他停止谈话，可以请他抽支烟，替他倒杯水，请他取样东西过来，或者建议换个地方再谈等等。

◆引导：这是有经验而且非常机敏的管理者最常使用的方法。即由目前话题引向另一话题。比如，当管理者想了解公司一般的人际关系状况如何时，一位员工喋喋不休地抱怨财务经理的不良习惯。管理者就可以把上下级关系引申为人际关系的一种，然后对社会上人际关系的冷漠发一下感叹，一方面表示对他的同情，另一方面把他的思想引向更远的地方，随后提出同事关系和朋友关系的问题，这样引导比直接提问要自然得多。

三、心理投射技术

年终绩效面谈的过程中，双方谈话经常会陷入僵局，员工有意规避问题，或者有意掩盖自身的真实想法，造成交流的问题模糊或者过于概括化。遇到这种情况，如果管理者不能深入追问，准确了解员工的真实想法，很可能就挖掘不到事情的本质，造成理解的偏差。进而影响面谈的效果。

此时最适合运用心理投射技术了解员工的真实想法。在心理咨询中，心理投射技术是咨询师通过来访者对别人的看法来推测这个人的真正意图或心理特征，从而准确了解他们的观点、所用的概念、所体验到的情感以及所经历的事件。人们在推测别人的动机和意图的时候，往往不自觉地以自己的内心想法为依据。这一技术在人力资源管理中也可以借鉴：通过观察一个人对别人的看法或态度，就可以推测其个人内心的某个隐蔽的动机、需求和欲望。

◆第三人称法：管理者想要了解员工对公司文化氛围的看法，可以问员工两个问题：

1.你觉得公司文化氛围怎么样?

2.你认为其他同事对文化氛围持何种看法?

其实第一个问题没有多大意义，大多数员工会回答“还可以”“还好”，第二个题目才是重点考察员工的真实看法。员工一般会根据自己的内心真实想法来推测别人。第二个题目的答案才是求职者的内心真实想法，因为别人想什么，自己是不知道的，只能通过自己的想法去推测。所以，管理者可以适当引导员工通过第三方的立场说出自己的真实想法。

◆设定情景法：管理者可以为员工设定一定的情境，假定员工是处于情境中的特定人物，询问员工遇到类似问题的做法。比如，可以询问员工：“假如你是XXX，遇到这种情况你会……”通过问这种问题，一方面了解员工对此类问题的真实看法，另一方面还可以考核员工处理问题的能力。

四、移情技术

绩效面谈的过程，是双方的交流过程。但是许多管理者却站错了位置，仍然以一种居高临下的姿态借着面谈的机会对员工言传身教、批评教育，员工难免会怀着抵触心理参加面谈。如果管理者在面谈的过程中能够适当运用移情技术，可以有效改善面谈效果。

在心理咨询中，传统的移情技术是指咨询师在一种超然尘世(有些是在催眠状态下的，至少是在放松状态)的气氛下，将自己“变成”是一块“白屏”，让来访者把感情、欲望等投射到自己身上；另一方面咨询师又是分析者，借此机会对这些感情、欲望等加以分析，帮助其克服障碍。在年终绩效面谈中，管理者也应该尝试运用移情技术。对于管理者来说，使用移情技术可以深入员工内心去体验他的情绪和想法；将员工体验与公司管理因素、员工个人因素、社会因素紧密联系，更好地理解员工反映的问题实质。对于员工来说，移情使得员工感受到被接纳，从而心情愉快，同时还促进了员工自我表达和自我探索，有利于更多地自我了解。移情对于那些迫切需要获得理解和关怀的员工有非常明显的效果。

3.销售主管绩效面谈的“三个三” 篇三

一、销售主管绩效面谈的基本知识

1.合理化的目标达成模型

企业开展绩效管理的前提是各层级工作人员具有确定的目标。不论是采用目标管理法还是其他方式制定企业各层级员工的绩效目标，企业管理者都需要掌握合理的目标分解及达成模型。任何目标的达成都有其内在流程、步骤、方法和效率的要求。管理者需要掌握涉及绩效目标的三个问题：第一是从企业、员工自身和销售或者服务对象角度回答员工为什么要达成特定的目标;第二是从抽象到具体、从数字到行为、从大目标到小目标的方法演绎目标的本质是什么;第三是以工作流程和行动步骤为基础示范具体的工作方法，从而回答目标怎么达成的问题。通过以上关于绩效目标相关问题的分析，掌握一个基于时间分解、对象分解、流程分解、动作分解的合理化目标达成模型。具备这些知识使得管理者既能够在高绩效员工面前取得专业方面的尊重，也能够对低绩效员工开展有效的帮扶，同时也避免出现外行管理内行甚至外行管理外行的现象。

2.系统化的绩效管理流程

绩效管理不是一次管理动作，更不是一次绩效考核，而是在一定时间内，为了实现最初设定的相应绩效目标而开展的连续的、相互配合的管理动作。期初设定绩效目标，期末开展总结、评价并应用考核结果，意味着阶段管理动作的完成，同时又是一次新的绩效管理流程的开始。如此循环，不断推动企业的发展。

系统化绩效管理的基本流程包括绩效计划与指标体系构建、过程控制、考核与评价、反馈与面谈、考核结果的应用五大步骤。高效的流程控制需要管理者注重步骤完整性、动作有效性、目标一致性等要求。销售主管需要掌握管理流程的概念、流程步骤的含义、各个步骤管理动作内容、步骤之间的顺序和关系等知识，从而掌握系统化流程管理需要具备的基础知识。

3.人性化的员工压力管理

虽有俗话“有压力才有动力”，但是绩效与压力的相关性研究结果显示，适当的压力才能够激发员工更好的工作状态，而过低或者过高的压力都会使其绩效表现下降。过大的工作压力还导致员工对企业的满意度下降，增加其离职率和跳槽率。

人是有感情的动物。行为心理学和现代企业文化的相关研究启示我们，注重人本管理的企业更能够激发员工的潜能与主观能动性。无可否认，一支对企业忠诚、主动积极的员工队伍必将成为企业在市场竞争中的核心力量。

虽然有时绩效目标往往偏高，常常总会有些人无法达成而受惩罚甚至失去工作机会;但是，在刚性目标的前提下增加柔性的管理，注重员工归属感培养，让员工感觉被尊重、被关注、被支持，这些能够更有利于绩效目标的顺利达成。

优秀的主管不仅仅懂得对员工施加压力，更懂得调节压力以使员工状态最佳;不仅仅把人性化管理挂在嘴边，更善于在工作中实践人本式管理，打造具有向心力和战斗力的团队。

二、销售主管绩效面谈的重要观念

1.领导与朋友的双重角色

权力是领导的基本标志，是一种稀缺资源，是实现领导的手段。每位领导者都具有组织授予的特定权力。但是权力并不完全等于领导力。职位可以带来职位权力，如奖赏、处罚、强制等，个人也可以带来权力，如专业权力、知识权力。管理者天然具备职位权力，但是未必具有个人权力。工作涉及的专业缺失，下属对自己的认可缺失，会大大削弱领导力。

管理者在下属面前体现职位权力的同时，需要与下属进行适当的沟通与交往，

同样的职位，不同的场合，扮演的角色或许会有很大的变化。台上是领导，台下是同事;上班是领导，下班是朋友。销售主管需要在坚守工作原则、保持合适距离的基础上，增进对下属工作的了解，获得更多的专业信息，同时也取得下属更多的认同。

2.监督与指导有机配合

人性的弱点决定了人们更趋向于自利并具有惰性。因此，管理者需要监督被管理者。但是现代社会和管理的发展倡导尊重与信任、理解与包容，鼓励开展员工自我管理。苛刻的监督得到的除了压力下的有效表现外，更多的是低信任感与低认同感。员工在工作过程表现出低绩效，可能是态度的问题，也可能是专业技能和方法的问题。因此，改变状态需要的或许是加强监督，更多的或许是加强指导。管理者在绩效过程控制中可以更多地用制度监督代替人为约束，用方法指导代替行政要求。让监督与指导有机的配合，最大限度地促进员工绩效水平的发挥。

3.行为与结果要整体把握

绩效是结果与过程(行为)的统一体。绩效目标一定是界定在特定期间内的。行为决定结果，其间有必然的逻辑规律。如果不关注过程行为，而一味地注重结果，那么在结果远远低于预期目标时再谈补救就显得无奈和被动。管理者需要具备系统思考的意识，在过程上多关注行为是否在方向和力度上有效地推动绩效目标的达成。当阶段绩效与预期绩效偏离度过大时，可以通过及时有效的措施加以控制与改善，从而加强结果的可控性。

三、销售主管绩效面谈的核心技能

1.注重性格的沟通能力

管理者在与下属开展绩效面谈时，由于其固有的职位权力，往往忽视性格对沟通效率的影响。每位管理者都有其较固定的领导风格，而不是所有的员工都适应其领导风格。这使得上下级在沟通时更多地依赖下属适应领导。受沟通风格与需求不同的影响，加之个人理解的差异，往往会产生上下级的误会，严重者甚至导致管理沟通的危机。管理者不仅需要了解自己在管理时的沟通和领导风格，还需要观察和发现下属不同的性格，掌握其特定的沟通特质，尽量采用符合双方的沟通方式开展有效沟通，达成共识并高效解决问题。

2.区别管理的激励能力

管理学家和实际工作者提出了许多可以激励员工以期实现更高绩效的管理计划。这些计划中出现最多的内容包括金钱奖励，丰富工作内容，行为修正等。

无论企业销售团队的整体绩效水平是高是低，团队中总有个人绩效相对高低之分。对于高绩效和低绩效的员工，在绩效过程控制中需要采取不同的管理和激励方法。管理者需要运用需求理论不断挖掘高绩效员工新的需求，除了物质奖励外，关注精神奖励，包括尊重、荣誉、差异化待遇、参与管理的机会、职位等级的提升等。对于低绩效员工，管理者在分析其绩效低下的基础上，更多地通过营造公平的管理环境，强化员工对工作的价值认同，关注具体工作方法并予以及时有效的训练和指导，甚至通过惩罚措施促使其快速改变等一系列管理和激励措施，有效地改善员工的绩效。

3.面谈过程的控制能力

管理者绩效面谈具备的知识、观念和技能最终都是在各种面谈过程中展示和体现。管理面谈从开展方式角度可以分为两种——结构化面谈和非结构化面谈。结构化面谈是有固定的内容和流程的面谈，也是主管辖下人员数量较多，且面谈频率较高的情况下采用的普遍方式。非结构化面谈则指面谈过程中没有固定的问题，也没有特定的流程，谈话内容和方向完全随主管根据现场情况而定。非结构化面谈需要管理者具备更丰富的知识和信息，更好的观察、逻辑思维和反应能力，更高的掌控能力和突发事件应急能力。

无论哪种面谈方式，开始面谈前需要做到如下几点。第一，尽量提前通知对方时间，让被面谈者有心理、态度、信息等准备;第二，提前确定面谈地点，以确保面谈开展期间不被干扰;第三，主管需要提前整理员工绩效表现数据，分析关键问题及可能的建议，了解不同对象的个性以设定谈话的风格。

面谈过程中良好的控制技巧能直接促使达成积极的谈话结果。管理者在面谈过程中，需要通过问候寒暄建立并维持彼此的信赖;需要清楚地说明面谈的目的;强调谈话对事不对人，以避免对立及冲突;鼓励下属说话并注意倾听，不随意打断;集中讨论影响绩效的具体因素并提出指导建议;强调下属的优点，并协助其改进缺点。

4.绩效面谈方案 篇四

一、绩效面谈的目的加强管理人员在绩效管理中与员工的沟通，改进和提高员工的工作方法和能力，使绩效管理更加规范、高效。主要目的有以下几个。

（一）达成一致

让员工最终与管理者双方达成对评估结果一致的看法。

（二）探讨绩效未合格的原因并制定绩效改进计划

（三）管理者向员工传达组织的期望

（四）形成个人绩效合约

绩效合约是一份正式的书面约定，它将管理者和员工双方讨论的结果列为具体的条目记录下来。

二、适用范围

公司各部门经理

三、绩效面谈责任人

总责任人：公司副总裁

分责任人：总经理

四、绩效面谈方式和时间

总经理在部门经理完成与部门主管的绩效面谈后3日内，遵照本方案完成与部门经理的绩效面谈。将相关绩效面谈记录上交总负责人，并为即将到来的由总责任人主持的绩效面谈做好准备。

五、绩效面谈实施

（一）面谈前准备

1、管理者应做的准备

（1）选择适宜的时间

提前征询员工的意见，确定面谈时间；应该选择双方都有空闲的时间，尽量不安排在上班、下班的时间；面谈时间要适当。

（2）选择适宜的场所

尽量选择不受干扰的场所，注意双方座次的安排，最好不要面对面。

（3）准备面试的资料

《绩效面谈提纲》（内容即绩效面谈流程）、《员工绩效面谈记录表》（附表一）、绩效面谈员工上一季度的《季度绩效考核表》和《工作总结》、绩效面谈员工下季度《工作计划》、绩效面谈员工《岗位说明书》

（4）计划好面试的程序

（5）计划好什么时候结束面谈以及如何结束面谈

2、员工应做的准备

（1）这个绩效周期的自我评价

对上一季度的行为态度与业绩重新回顾一遍，准备好相关的证明自己绩效的依据。

（2）个人的发展计划

对自己的职业发展作一个初步的规划，正视自己的优缺点和有待提高的能力。

（3）对管理者的提问

上一季度工作中遇到的问题和当前工作所需要提供的帮助和支持。

（二）面谈步骤

1、管理者陈述目的一起发现问题，改进工作，从而达到更高的绩效，便于制定出共同的行动改进计划。

2、员工作自我评价

员工汇报上一季度工作情况，管理者引导员工作自我评估（包括工作成果、工作效率、工作能力、工作积极性）。

3、管理者描述问题

（1）根据考核表的打分和员工对上一季度的工作情况的汇报，先肯定员工的工作表现，然后描述你认为员工存在的问题。

（2）描述问题给部门带来的影响。

（3）告知员工上一季度的考核结果，与员工讨论考核结果与自我评估的差异，指出上一季度工作好的方面和不足之处。

4、聆听与确认问题

（1）认真听员工解释，引导员工发表意见或看法。

（2）给予积极的反应，作必要记录（问题点：认识上的误区等）。

（3）同意问题存在，理解员工的陈述，肯定员工的努力点。

（4）指出过程的关键问题点并与员工确认你认为的问题点与员工认为的是一致的。

5、解决方法

（1）首先告知员工你将帮助他改进工作。

（2）按照记录的问题的顺序进行讨论。

（3）重复员工积极意见，告知你希望的改进标准，讨论改进计划。

6、了解员工职业兴趣

（1）询问员工对职业发展的兴趣。

（2）了解员工更需要哪方面的激励。

（3）引导员工的中长期发展目标与公司的发展目标相吻合。

7、结束

（1）回顾所有的问题和改进计划并记录。

（2）重复明确你要提供的帮助。

（3）管理者填写《员工绩效面谈记录表》（附表一），在经被面谈方确认后，双方签字。

（4）管理者表达谢意并鼓励员工。

（三）注意事项

1、避免冷场，创造一种平等、轻松、融洽的面谈氛围，与绩效面谈员工沟通态度诚恳、语言缓和，让对方感觉到被受到尊敬。

2、要摒弃偏见、心态平和地认真听绩效面谈员工上一季度工作汇报和改进意见，并及时作好记录。

3、对绩效面谈员工工作评价时，先肯定员工已取得的成绩，后从侧面指出工作的不足，在遇到意见不一致时，要耐心沟通、共同讨论，最终达成统一的意见，切不可与绩效面谈员工争辩。

4、对绩效面谈员工工作不足制订改进方案时，先可让员工提出看法

和改进方案，然后分析方案的可行性并提出建议。

六、面谈技巧

（一）动之以情，晓之以理

（二）营造融洽的气氛

（三）洗耳恭听

（四）交流方法因人而异

（五）避免冲突，善于给员工台阶下

（六）以积极的方式结束面谈

七、绩效面谈和结果申诉

（一）申诉方式

员工可以采用面谈或信函（著名）方式申诉。

（二）申诉途径

在绩效面谈过程中，员工对面谈结果有异议，可先向负责人申诉，如对面谈结果仍不满意，则到人力资源管理部或工会申请仲裁。

（三）申诉处理

1、受理申诉人在调查了解过程中，相关部门必须积极配合，凡涉及到被调查的人员必须据实汇报情况，并对调查事项保密。

2、隔级、上级及人力资源管理部或工会受理申诉应当十日之内作出裁决，申诉人对裁决结果必须履行。

八、绩效面谈纳入考核指标

人力资源管理部将绩效面谈作为辅助考核指标纳入部门考核项目中。

附件

1、《员工绩效面谈记录表》（附表一）

5.绩效面谈管理方法 篇五

提高绩效面谈的效果，就必须从这两个方面着手。

华恒智信在长期人力资源咨询实践与培训过程中，对于绩效面谈过程有了较为深刻的认识，总结了一些有效的方法，以期帮助企业人力资源管理者更加从容地面对绩效面谈。

一、选择一个舒适安静的环境

环境对绩效面谈十分重要，因为环境会影响一个人的心情，在面谈中让下属保持轻松的心情非常重要。

绩效面谈环境选择的要点包括：(1)噪音要小，尽量不要受外界环境的干扰，要求面谈双方将手机关闭;(2)最好不要在办公室里面谈，以免受其他人员干扰，打断正常的面谈，(3)面谈时最好不要有第三者在场。

二、让员工感到被信任

信任是沟通的基础，绩效面谈实际上是上下级沟通的一种，所以，需要在面谈双方之间营造信任的氛围。

信任的氛围可以让下属感觉到温暖和友善，这样下属就可以更加自由地发表自己的看法。

如何营造信任的氛围呢?首先，要平等对待员工，在面谈中双方尽量不要隔着桌子对坐，利用一个圆型的会议桌更容易拉近与下属的距离;其次，要尊重员工，当下属发表意见时，主管要耐心地倾听，不要随便打断，更不要武断地指责。

三、向下属明确面谈的目的

这样可以使下属能够了解面谈的意义以及面谈的内容。

在阐述面谈的目的时，主管应尽可能使用比较积极的语言，比如，“我们今天面谈的主要目的是讨论如何更好地提高绩效，并且在以后的工作中需要我提供什么指导，以便我们能够更好地完成目标”。

四、鼓励下属互动参与

主管应避免填鸭式的说服，即使对下属工作有不满意的地方，仍需要耐心倾听下属内心的真正想法。

如果下属是一个非常善于表达的人，就尽量允许他把问题充分暴露出来;如果下属不爱说话，就给他勇气，多一些鼓励。

主管应该学会用一些具体的问题来引导下属多发表看法。

五、坚持对事不对人的原则，关注员工的绩效和行为，而非个性

在绩效面谈中主管应重点关注下属的绩效表现，如果下属个性方面的欠缺和工作无关，则尽量不要发表意见。

六、用事实说话，不妄加评断

当主管发现下属在某些方面的绩效表现不好时，应收集相关信息资料，并结合具体的事实指出下属的不足，这样不仅可以让下属心服口服，更能让下属明白业绩不佳的原因，有利于更好地改进工作。

这就要求主管平时要注意观察下属的行为表现，并能够养成随时记录的习惯，从而为绩效面谈提供充实的信息。

七、语气要缓和，避免使用极端化语言

有些主管面对下属的业绩表现欠佳时，容易情绪化，甚至使用一些极端化的字眼，比如“你对工作总是不尽心，总是马马虎虎”、“你这个季度的业绩太差了，简直是一塌糊涂”、“你从未让我满意过，照这样下去，在公司绝对没有任何发展前途”等。

这样做的后果时，一方面下属认为主管对自己的.工作评价缺乏公平性与合理性，从而会增加不满情绪;另一方面，下属受到打击，会感到心灰意冷，并怀疑自己的能力，对建立未来计划缺乏信心。

因此，主管在面谈时必须杜绝使用这些字眼，多使用中性字眼，而且还要注意用相对缓和的语气。

八、灵活有效地运用肢体语言

这样有利于营造信任的氛围，具体做法是：(1)选择合适的身体姿势。

如果主管坐在沙发上，不要陷得太深或身体过于后倾，否则会让员工感到被轻视，也不要正襟危坐，以免使员工过分紧张。

(2)选择恰当的注视方法。

面谈时，主管不应长时间凝视员工的眼睛，也不应目光游移不定，这些都会给员工造成心理上的负担。

比较好的方式是将员工下巴与眼睛之间的区域作为注视范围，进行散点柔视，不仅可以增加员工对主管的亲切感，而且也能促使员工认真聆听评价结果。

九、以积极的方式结束面谈

面谈结束时，主管应该让下属树立起进一步把工作做好的信心。

同时，要让下属感觉到这是一次非常难得的沟通，使他从主管那里得到了很多指导性的建议。

这就要求主管在面谈结束时使用一些技巧，用积极的方式结束面谈。

6.绩效面谈方案及改进计划 篇六

实训目的：设计绩效面谈的方案。

实训内容：假定你是公司销售部经理。黄刚是你部门负责东北地区的销售员，3 年前由一个小公司加入你们部门。前两年黄刚都未能完成销售任务，同时只是把精力用于发展客户关系上，对客户的业务需求了解很肤浅，对产品的了解也很有限。根据这些表现，你给黄刚的业绩评定连续两年都是及格。

今年，东北地区突然决定做项目A，你和技术部经理立即组织力量投标，经几轮奋战，最终拿到了合同。作为销售工程师的黄刚，在项目期间工作很努力，以建立各种关系为重点，成为项目组的骨干。由于项目A 的成功，黄刚的销售业绩达到了130%。

但同时，你注意到黄刚在与技术工程师合作时，关系处理得非常紧张。工程师们抱怨黄刚不能准确提供用户需求，没有计划，也不与大家沟通，造成几次方案重新设计。大家都不愿与他合作。另外，黄刚没有在事先预报项目A，目前订货、交货期都有问题。

综合以上考虑，你计划给黄刚良好的业绩考核成绩。今天你约了黄刚做本的业绩考核面谈。

7.绩效面谈之管理思维错位 篇七

目前我们在绩效管理中表现不佳在很大程度上表现绩效面谈的作用未得到充分的发挥，原因何在，我想我们首先的从管理人员自身在管理思维上去寻找缘由。

管理错位一：管理者比属下更重要，管理是什么?Ferdinand F.Fournies认为所谓的管理就是通过他人之力，将事情一一完成，还有人定义为管理的本质就是通过有序化的过程使稀缺资源得最大的效用，以及寻找系统的方法实现预期效果的过程，不管定义的如何华丽!但实质上我们看到的就是管理就是通过别人的努力、别人的绩效完成管理者自身的目标，来体现管理是否是成功的，也就是我们管理者的成绩是通过下属成就的，所以说管理者比属下更重要吗?未必如此。

我们在举一个列子，今天你站在员工面前，挥洒这你智慧，a员工按照你指示进行工作，他们在工作遇到不能解决的问题就需要来请他们的上级你来替他们解决，否则问题就得不到解决，这就造就了管理者比下属更为重要的内心定性和外部氛围---管理者比员工重要，但是事实上并非如此，我们假设你离开岗位一月，在来看看你们团队的绩效，我们发现虽然没有达到百分之一百的满意，但是至少也完成了70%，那么假设你的所有下属离岗一个月，你们团队的绩效是多了?那么我们看到的差不多只有10%，由此看来你的属下比你更重要，而不是你更重要;

管理错位二：做什么与怎么做的冲突，假设你被公司领导任命为部分负责人，你会斗志昂扬的对所公司领导说我一定不负众望，但是对于一个不会开车的人，现在你任命他为总裁司机，他则会说我没有驾驶证我不会开车啊，反过来我们的部门责任人在之前他同样没有做过负责人，他现在会知道自己会怎么做负责人吗?于是他会告诉你他能会做，因为读过很多管理类的书籍并经常参加如何管理的培训，于是我们相信了他，但是如果是司机告诉你他理论考100分，并且对整个地方的地理位置也是很熟悉的，你会相信他能开车吗?不会，这就暴露出了一个问题，其实我们的管理者只是知道做什么?也不知道怎么去做?既然自己不知道怎么做，又如果教导下属怎么做了?由此导致绩效面谈的流产;

翟鸿鎏岢鋈诵瑁赫见、正思维、正语、正精进、正念，对于本文我的理解就是我们在绩效管理或是面谈开始必训理顺我们管理思维中的那些顽疾，否则接下来的沟通面谈基本属于扯谈，越是面谈我们得到效果会越差，

8.绩效面谈范例-销售业绩不达标8 篇八

销售业绩不达标

一名贷款抵押员在被告知最近的绩效评价中，她的绩效需要提升之后，仍然无法达到规定她的销售业绩。

绩效改善通知书

雇员姓名：部门：

递交日期：年月日主管：

惩处等级

□口头警告：需要记录谈话内容

□书面警告：写明冒犯性质、改正方法、如果再犯需要采取的措施

□停职调查：包括时间长短以及检讨性质

□最后书面警告

□无薪停职反省

□带薪停职反省（附上指示备忘录）

□停职停薪

主要内容：违反公司2.01条政策

□违反政策/程序

□绩效不达标

□行为不当

□旷工/拖拉

惩处记录

惩处等级日期主要内容

口头警告

书面警告

最后书面警告

事件描述及辅助细节（包括以下信息：时间、地点、事件发生日期、在场人员及对公司影响）1

绩效改善计划

1.可衡量/具体的改善目标：

2.培训或特殊指导：

3.有无必要进行中期回顾？

4．公司雇员援助计划（以下简称EAP）提供商，优质行为健康集团（Prime Behavioral Health Group），可拨打（800）555-5555获得帮助，他们为你高度保密。该帮助完全由个人自愿获取。可从人力资源部门获得关于EAP服务的宣传册。

5．此外，我考虑到，或许对如何提高你的工作绩效，你有自己的想法。所以，我希望你能够提供你的个人改进计划和建议：

（如有需要请另附纸张）

结果及影响

正向：

负向：

原定审核日期：

雇员意见或申诉

（如有需要请另附纸张）

雇员签字：

9.绩效面谈的过程 篇九

在绩效管理的过程中存在一种现象，就是很多企业在进行绩效考评过后，往往不会将考评结果反馈给被评估者，从而让绩效管理只成为一种形式，而失去了它的激励、奖惩和培训的特有功能。实际上，在绩效管理所有流程中，绩效面谈也是不能缺少的重要环节之一。因为只有通过绩效面谈，才可能让被评估者了解自身的绩效，强化优势，改进不足。同时亦将企业的期望、目标和价值观一起传递，形成价值创造的传导和放大。

然而，不幸的事实是，绩效面谈往往成了主管和员工都颇为头疼的一件事。由于绩效面谈主要是上级考评下级在绩效上的缺陷，而面谈结果又与随后的绩效奖金、等级评定有联系，一旦要面对面地探讨如此敏感和令人尴尬的问题，给双方带来的可能是紧张甚至是人际冲突。如员工抵制、面谈者喜欢扮演审判官的角色或是怕得罪人、面谈笼统等。所以，绩效面谈难煞了不少HR。

为了解决HR在绩效面谈和沟通上的困惑，以下解答绩效面谈方面的疑难问题。

1、绩效考评面谈与沟通过程中，如何贴近考评指标，切实做到有效高效沟通？ 解答：一般来说绩效面谈围绕“工作业绩”、“行为表现”、“改进措施”、“新的目标”，四个方面来进行沟通。工作业绩的时候就可将具体的达成状况与工作付出的努力相结合，并让被考核者知道自己考核的达成状况，并进而检视自己前期的努力与付出，最后与被考核发者共同制定接下来的目标与努力方向。

2、用什么具体的沟通方式才能达成绩效谈话的效果？ 解答1：介绍两个小技巧：

（1）BEST法则，所谓BEST反馈，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：描述行为、表达后果、征求意见、着眼未来。BEST法则又叫“刹车”原理，是指在管理者指出问题所在，并描述了问题所带来的后果之后，在征询员工的想法的时候，管理者就不要打断员工了，适时地“刹车”，然后，以聆听者的姿态，听取员工的想法，让员工充分发表自己的见解，发挥员工的积极性，鼓励员工自己寻求解决办法。最后，管理者再做点评总结即可。

（2）汉堡原理，所谓汉堡原理，是指在进行绩效面谈的时候按照以下步骤进行：先表扬特定的成就，给予真心的鼓励，然后提出需要改进的“特定”的行为表现，最后以肯定和支持结束。其作用在于提醒管理者，绩效面谈的作用在于帮助员工改善绩效，而不是抓住员工的错误和不足不放，因此，表扬优点，指出不足，然后肯定和鼓励，才是最佳的面谈路线。

解答2：面谈交流要直接而具体，不能作泛泛地、抽象地、一般性地评价。对于主管来说无论是赞扬还是批评，都应有具体、客观的结果或事实来支持，使员工明白哪些地方做得好，差距与缺点在哪里。既有说服力又让员工明白主管对自己的关注。如果员工对绩效评估有不满或质疑的地方，向主管进行申辩或解释，也需要有具体客观的事实作基础。这样只有信息传递双方交流的是具体准确的事实，每一方所作出的选择对另一方才算是公平的，评估与反馈才是有效的。

互动原则

面谈是一种双向的沟通，为了获得对方的真实想法，主管应当鼓励员工多说话，充分表达自己的观点。因为思维习惯的定向性，主管似乎常常处于发话、下指令的角色，员工是在被动地接受；有时主管得到的信息不一定就是真实情况，下属迫不及待的表达，主管不应打断与压制；对员工好的建议应充分肯定，也要承认自己有待改进的地方，一同制定双方发展、改进的目标。

基于工作原则 绩效反馈面谈中涉及的是工作绩效，是工作的一些事实表现，员工是怎么做的，采取了哪些行动与措施，效果如何，而不应讨论员工个人的性格。员工的优点与不足都是在工作完成中体现出来的。性格特点本身没有优劣好坏之分，不应作为评估绩效的依据，对于关键性的影响绩效的性格特征需要指出来，必须是出于真诚地关注员工与发展的考虑，且不应将它作为指责的焦

分析原因原则 反馈面谈需要指出员工不足之处，但不需要批评，而应立足于帮助员工改进不足之处，指出绩效未达成的原因。出于人的自卫心理，在反馈中面对批评，员工马上会作出抵抗反应，使得面谈无法深入下去。但主管如果从了解员工工作中的实际情形和困难入手，分析绩效未达成的种种原因，并试图给以辅助、建议，员工是能接受主管的意见甚至批评的，反馈面谈也不会出现攻守相抗的困境。

相互信任原则 没有信任，就没有交流，缺乏信任的面谈会使双方都会感到紧张、烦躁，不敢放开说话，充满冷漠、敌意。而反馈面谈是主管与员工双方的沟通过程，沟通要想顺利地进行，要想达到理解和达成共识，就必须有一种彼此互相信任的氛围。主管人员应多倾听员工的想法与观点，尊重对方；向员工沟通清楚原则和事实，多站在员工的角度，设身处地为员工着想，勇于当面向员工承认自己的错误与过失，努力赢取员工的理解与信任。

3、怎么避免面谈形式化？

解答：（1）拟订面谈计划。包括面谈人员，面谈时间安排，面谈地点，管理者需要做的准备，员工需要做的准备，通知员工。

（2）准备相关资料。包括业绩合约，下属的绩效记录，下属的工作总结，上一周期的绩效改进计划等。

4、关于集团化绩效管控模式，三种不同的集团管控模式下，应如何选用、建立绩效体系？

解答：财务管控模式，集团只是投资，对分子公司主要行使财务管控，分子公司的管理权限比较大，所以考核主要财务角度进行考核（如投资回报率、净利润等）;总部管控模式，集团总部主要行使服务和监控职能，一般来说，日常管控也就是过程管控会比较充分，所以对分子公司的考核主要平衡计分卡，从财务、客户、员工、管理系统四方面对分子公司进行考核;职能管控模式，集团行使所有的管理职能，分子公司主要行使的只是业务管理，所以分子公司相当于公司的一个业务部门，可采取KPI考核方式。

5、绩效面谈中的汉堡原则是怎么回事? 解答：简单一点说，要帮助某个人认识他的缺点，可以先指出他的优点，然后说出他需要改进的地方，最后在给与一定的鼓励和期待。汉堡原则最大的好处是给人指出缺点的时候不会让人有逆反感。

6、绩效面谈由谁做？

解答：绩效面谈是被考核者与其直接上司的面谈，一般一位管理者的直接下属是3-8位，所以全体面谈，问题不大；人力资源部一般不需要参与面谈，部门主管也是只做其直接下属的面谈。

公司的绩效管理只是一种形式，对各部门工作积极性、工作效率没有任何作用，这种情况应该怎么做好点呢？

解答：要先从意识上给予解决。首先，你要推行绩效考核，要获得老板的支持是第一位的；另外，在制订整个绩效方案时把多听起员工的心声，尤其是要把中层管理干部拉进来，带着他们一起来做；还有，就是你在建立一些同盟和树立一些支持你的榜样，以此为突破口；对拒不执行的或执行很差的，在得到老板的同意下杀一敬百。

7、如何能有效地实施目标绩效管理? 解答：首先是目标制定的过程：目标的制定必须让公司高层管理者参与，根据战略来制定。现在很多绩效管理的目标是人资部为了做考核而制定的，这样的目标制定没有意义。其次目标制定必须符合SMART原则。再次制定的目标必须往下分解，做层层分解，层层承接。最后，根据绩效结果定期做目标的检视，如果因为外界环境的改变，致使目标的达成出现难以达成的状况，要适度修改目标。

8、当hr比面谈的人的级别低，资历没有对方老，而且对方也不很认同你，这种情况下如何入手？

解答：绩效面谈的主体不是HR，应该是员工部门的直接领导！

9、区域对模块的绩效该从哪几个方面来考核呢？

解答：区域更侧重于执行总部各职能模块的工作方针政策的好坏的结果进行考核。因此，可以从执行指令计划的完成率、各项工作按时完成的比率和本身模块工作的质量（如招聘完成率、培训课时达标率）等来考核。10、360度绩效考核如何进行绩效面谈？

解答：不论什么样的绩效面谈，管理者要带的方向都是要向前看，如何做得更好？而不要纠缠于过去谁做得不好，谁说了谁什么？如果员工纠缠于对他的评价，愤恨于别人对他的不认可，要先平复他的情绪，他可以做得更好的是什么？他被什么障碍了？他的情绪来自哪里？最后让他知道如何获得别人的认可与肯定！

11、对于没有绩效基础的公司，推行绩效有什么建议？

解答：这种绩效考核随意性太大，考核只是为了给加薪设置杠杆。如果要考核，就必须建立全面的绩效管理系统，从上往下梳理，从公司的总体战略目标开始梳理，先考核最高层，再层层往下推，不然考核没有意义，不能支持到公司的发展。

12、怎样制定一个对企业有效的绩效考核？

解答：有效是相对而言的。具体需要结合企业实际发展现状和人力资源管理水平，制订合理的绩效考核方案，而不要盲目地追求时髦或大而全。步骤是：做好绩效考核实施的前期调研、绩效推行计划的制订、绩效考核方法选择（是MBO、KPI、BSC、360还是其它）、绩效指标的提炼和确定、绩效流程实施和过程监控、绩效面谈和反馈等。

13、如何提升面谈技巧，不会造成冷场？ 解答：（1）面谈准备要充分

面谈准备主要有两方面，一是心理准备，主管要事先了解部属的性格特点，工作状况，充分估计到部属在面谈中可能表现出来的情绪和行为，准备可能的应对策略。二是数据、资料准备。如工作业绩、计划总结、管理台帐等。在面谈前，主管对有关资料熟谙于胸，用科学的数据、事实来证明自己的观点，员工也同样如此，这样上下级的分歧就很小。这就需要建立管理台帐，及时记录员工的行为表现，对员工的计划、总结、报告等也要及时批示评点，这样面谈时才能言之有物，也避免了对部属工作不了解，分难打，提不出意见的窘况。再者，绩效面谈开始后就把面谈程序、目的和原则讲清楚，通过轻松的话题来培养融洽的气氛，这也是面谈不可或缺的环节。（2）双向沟通，多问少讲

面谈是一种双向沟通的过程，发号施令的主管很难实现从上司到“帮助者”、“伙伴”的角色转换。主管不要包办谈话，应该给下属充分的表达机会。首先要感谢部属这一阶段的工作贡献，引导部属说出工作中的酸甜苦辣，对问题的看法分析等，让员工自己思考和解决问题，表达心声。对有歧异的地方，要让部属陈述和解释。这样主管才能有效的了解下属的问题和想法。

主管要善于发现部属的闪光点，分享部属的经验。尤其对绩效不佳的员工，也要表扬其好的一面，树立部属的信心，让其再接再厉，把工作做好。同时，主管给部属的反馈应具体，无论批评和表扬，都针对员工的具体行为或事实反馈，避免空泛陈述。如：“你的态度很不好”或是“你的工作做的不错”。模棱两可的反馈不仅起不到激励效果，反而易使员工产生不确定感。

（3）问题诊断与辅导并重

一旦发现部属绩效低下，双方要查找原因。是组织因素还是个人因素，是目标制定不合理，还是人员能力、态度有问题，一旦查出原因，双方就需要齐心协力解决。如果是客观原因造成员工绩效下降，主管要协调各方面的关系和资源去排除障碍。通过诊断辅导，要让员工认识到：主管就在他的身边，在他前进的过程中会随时得到主管的帮助。这样他就不会抱怨面谈无用。

在面谈辅导过程中，要对事不对人，只能说部属工作中存在的问题，不能涉及到人格问题。最好不要拿他和其他员工做比较，而是与他的过去相比。当员工做出某种错误或不恰当的事情时，主管应避免用评价性标签，如“没能力”、“真差劲”等，而应当客观陈述事实和自己的感受。

（4）不仅谈论过去，更要发展未来

绩效管理是一个往复不断的循环，一个周期的结束，同时也是下一个周期的开始。因此在对人员绩效进行评价和回顾后，还要帮助员工找准路线，认清下一阶段的目标。主管与员工合作，对下一周期的工作重点，绩效的衡量标准、主管提供的帮助、可能的障碍及解决方法等一系列问题进行探讨并达成共识。最好的方法是让员工提出目标和解决方案，主管作为部属的支撑者，帮助他解决其中的疑难，而不只是下达命令，员工被动接受。这样绩效面谈就可以达到了它的最佳结果：无论部属来的时候是什么心态，结束的时候都笑眯眯的出去，而且精神百倍，干劲十足。

14、绩效考评重要在于怎么谈，怎么把握好这个度？

解答：技巧性的东西除了有知识来做指导，其实关键还在于日常的积累，每次面谈完后对自我的面谈做一些总结，会得到很快的提升。

15、如何和中层管理进行绩效面谈？

解答：绩效面谈的技巧是各类员工都适用的。中层有一定的绩效思维和管理经验，面谈时就更应以引导和共同参与的方式为出发点，给予中层更多的绩效问题和改善计划阐述和制订的机会，适当给予提点就行。

16、绩效沟通面谈与心理学是否有相关性？

解答：所有人力资源工作首先是做人的工作，所以，它都与心理学有关联！不然你可以数一下，在目前的国内和国际上，人力资源顶级的大师有很大一部分是出身于心理学！

17、什么时候需要进行绩效面谈?绩效面谈是属于绩效管理过程中的那一步？

解答：一般是绩效考核结果出来后就可以进行面谈了，绩效面谈和反馈是整个绩效管理的最后一步。结束后又要进入下一轮的绩效考核和面谈，如此反复，PDCA，不断提升员工绩效，进而提升组织的绩效。

18、考核中跟多看重结果还是过程，一味追求结果会造成什么样的不良后果？ 解答：员工通常是你考核什么他就重点关注和做什么，以结果导向为考核出发点固然重要，但一味地追求结果考核而忽略过程考核往往得到的结果不可控，甚至没有结果。因此，适当加入过程指标的考核是应该的，如销售除了业绩考核外可以适当加入客户拜访数量和频率的考核。

19、绩效面谈由部分负责人来谈会不会造成“护短”行为？

解答：绩效面谈最重要的目的是检视和协助下属改进绩效，假如护短心理存在，那员工的绩效分数将偏高，其负责人的分数也可能将随之提升，如果分数偏高，公司实际效用降低，那这样的矛盾将暴露，这样的现象也随之暴露。

20、要通过哪些方式，才能保障绩效反馈的顺畅？

解答：（1）在绩效考核表上，员工可以填写“意见反馈”，反馈意见统一交由人力资源部处理和存档；

（2）绩效反馈可以通过季度或半年度或年度的绩效指标体系修正会来实现。

21、绩效面谈后改进效果不明显该怎么办？

解答：绩效面谈是一个持续的过程，并不是谈完了就了事了。绩效面谈的结束很重要的一点就是要和员工确定下一阶段的绩效改善和提升计划，并跟进和督导员工按计划要求去执行，过程中员工有困难或出现问题给予适当的支持和协助。

22、绩效考核指标设置几个最好？如何判断设定的指标可以囊括该岗位目标？ 解答：一般不宜超过5、6个指标。指标的设定可以从公司目标、部门目标和个人岗位职责KPI指标三位一体来确定，这样就更全面和准确一些。而且不同的层级员工以上三个指标的权重是不一样的，如高层更关注公司目标、中层更关注部门目标、基层更关注其岗位KPI。

23、员工面对绩效出现情绪化问题时该怎么办? 解答1：千万不要过多的去指责，给予开导安抚，同时给予实际的支持和帮助，一起来落实员工绩效改善提升计划，同时员工做出成绩或有进步时应第一时间给予肯定和表扬，让员工尽快走出这一阴影期。

解答2：这种情况的确比较常见，先安抚员工，了解绩效不佳的原因，如果是意愿的原因，考虑换人。如果是能力的原因，给其支持，并制定学习改善计划。如果是系统支持的原因，向员工解释清楚，并让员工看未来。如果是指标本身的原因，建议适度修订，并让员工自己制定挑战目标。

24、如何应对心理契约破裂对员工绩效的危害？