1生产计划管理制度

1生产计划管理制度（精选8篇）

1.1生产计划管理制度 篇一

核电生产准备总体计划是一个跨年度的项目计划, 是生产准备大纲的进一步细化, 贯穿整个生产准备各阶段, 是整个生产准备工作的主线, 用于指导并控制生产准备期间各项目和各环节进程。

总体计划明晰了核电生产准备各阶段的任务和开展的时间节点, 在核电生产准备的整个过程中, 对生产准备各项工作起到统筹安排、协调指挥、提高效率、合理分配资源的作用, 实现生产准备计划管控的有效性和时效性。

1 核电生产准备总体计划编制

总体计划是确保生产准备大纲得以有效实施的分目标计划, 是核电站生产准备的总体控制计划, 是根据生产准备里程碑采用倒排法确定每项任务的启动和结束时间、资源投入、项目之间的逻辑关系。

总体计划中明确了核电生产准备相关部门的主要工作内容, 所有生产准备工作项目都指定负责人和完成期限。在总体计划编制过程中考虑到生产准备各阶段风险节点, 提出应对措施, 并在总体计划项目实施过程中具体落实。

1.1 总体计划的编制依据和架构

生产准备总体计划编制的主要依据是核电站运行安全有关法规和相关条款、工程进度计划以及生产准备大纲, 如图1所示。总体计划的项目时间跨度是从生产准备开始到两台机组投入商业运行, 实施过程中应根据工程施工的具体情况予以调整和完善。

山东核电一期生产准备总体计划的架构是按照里程碑计划、生产计划、技术、运行、维修、保健物理、培训以及其他与生产准备相关的领域进行划分。其中, 里程碑计划共设置了20个里程碑, 并制定了里程碑的考核指标。里程碑是计划进度的阶段性控制点, 其考核指标涵盖了这一阶段生产准备主要方面的工作, 明确了这些工作在这一里程碑点要求达到的状态或标准。

另外, 在生产计划、技术、运行、维修、保健物理、培训等领域的下一级设置了组织机构、人员准备、人员培训、文件编写以及相关的专业子领域。

1.2 总体计划的总体进程

生产准备总体进程划分为三个阶段:生产准备前期策划阶段 (1号机组FCD前) 、生产准备全面实施阶段 (从1号机组FCD到倒送电前6个月) 、生产准备接产运行阶段 (从倒送电前6个月到2号机组商业运行) 。

生产准备前期策划阶段的主要工作任务是成立生产准备相关组织机构, 负责处理生产准备内、外部协调和接口工作。重点做好生产准备总体策划, 包括里程碑计划、资源需求规划、人员准备规划、文件编写规划、物资准备规划、生产准备总体预算等。初步组建一支能适应前期生产准备工作的技术管理队伍, 确保整个生产准备工作能顺利、平稳开展。

生产准备全面实施阶段的主要工作任务是组织各类生产准备人员培训, 进行管理程序和技术程序的编写, 按照生产准备里程碑计划全面启动移交接产工作, 尤其需注意主要设备的安装、执照人员取照、装料申请文件审评等影响生产准备进程的重要工作项目的完成情况。紧密跟踪一期工程的设计、设备制造、施工、安装和系统调试, 推动各项经验反馈在工程各阶段的落实。

生产准备接产运行阶段的主要工作任务是以接产为重点, 在生产准备组织机构的统一协调下, 生产各部门共同确保设备、系统、厂房、文件移交进度和质量, 全面验证技术、人员、程序准备工作质量, 实现工程向生产的有序平稳过渡, 开始承担核安全责任, 确保移交后机组安全稳定运行。

1.3 总体计划的任务和内容

根据生产准备大纲中生产准备任务及内容要求, 总体计划包括生产准备里程碑、相关领域的主要工作内容。

1.3.1 生产准备里程碑

概述了从建设期直至2号机组商运与生产相关的所有重大里程碑事项。如表1所示。

1.3.2 相关领域主要工作

包括生产计划、技术、运行、维修、保健物理、培训及其他与生产准备相关的领域。

1) 生产计划相关, 包括生产准备计划和跟踪管理、移交接产准备、日常生产计划策划、大修准备、发电计划、生产绩效指标管理等。

2) 技术领域相关, 包括组织机构建立、人员准备与培训、性能试验、燃料物理、役前检查、计量管理、运行及设备技术管理等体系的建立等。

3) 运行领域相关, 包括组织机构建立及人员准备、现场操作员和操纵员培训、运行物资准备、化学管理等。

4) 维修领域相关, 包括组织机构建立及人员准备、维修物资及设施准备、检修承包商准备等。

5) 保健物理相关, 包括组织机构建立及人员准备、文件编写、辐射防护、应急环保、职业健康、环境监测等。

6) 培训领域相关, 包括组织机构建立及人员准备、生产人员培训计划、模拟机项目建造技术跟踪及全面参与等。

7) 其他与生产准备相关的领域:

(1) 生产准备质保相关, 包括生产管理文件编写、调试质保大纲、运行质保大纲的编写等。

(2) 工业安全准备, 包括安全检测仪表准备及厂房安全标志、安全设施设置等。

(3) 核安全监督, 逐步建立生产核安全监督体系。

(4) 经验反馈, 逐步建立生产经验反馈体系。

(5) 执照申请, 包括首次装料批准书申请及运行许可证文件申请相关工作计划。

(6) 消防相关, 包括消防人员、物资的配备、消防应急预案、消防大纲和程序的编写等。

(7) 保卫相关, 包括实物保护系统建造、保卫应急预案、保卫大纲和程序的编写等。

(8) 调试、生产办公及后勤服务准备。

(9) 文档管理及调试/生产信息系统建立, 包括文档管理体系建立、调试/生产信息系统的建立。

(10) 仓储管理。

2 生产准备总体计划跟踪控制

为使总体计划项目得以执行, 就必须具备有效的管理和控制手段。生产准备总体计划通过分解到生产准备年度计划中进行跟踪控制。目前主要通过指标体系跟踪制度、报告跟踪制度、会议跟踪制度来对总体计划进行跟踪控制, 从而实现总体计划的闭环管理。

2.1 指标体系跟踪制度

为配合生产准备大纲和生产准备总体计划对生产准备各项跟踪的总体要求和过程控制, 及时衡量生产准备各阶段的业绩, 抓住关键路径, 突出重点, 在建立生产准备总体计划的同时, 也建立了生产准备指标体系。

山东核电一期生产准备指标体系包括生产准备里程碑指标和生产准备通用指标。其中生产准备里程碑指标是根据生产准备总体计划, 在生产准备各里程碑实现的时间点, 横向扫描了组织机构、人员准备、人员培训、生产准备计划跟踪、工程参与及经验反馈等20个生产准备相关领域, 对相关工作应达到的状态做出描述。生产准备通用指标是根据机组技术特点及公司管理模式, 综合考虑公司中长期发展目标、安全生产管理目标, 从质量安全、人员准备、技术准备和移交接产四大方面着手建立。这些指标符合SMART原则。

生产准备指标体系与生产准备总体计划是相辅相成的, 通过指标执行的结果来预警生产准备总体计划的执行情况和过程控制情况, 从而实现对总体计划跟踪控制。

2.2 报告跟踪制度

生产准备相关报告主要包括生产准备工作月报、生产准备工作季报、生产准备工作年报及将在二期生产准备管理中增加的里程碑节点报告。

生产准备工作月报是对年度生产准备计划的月度执行报告。生产各相关部门根据年度生产准备工作逐项检查工作完成情况, 在月报中简洁、全面地反映生产准备工作重要项目的进展状态, 对滞后项和关注项进行描述并提出解决方案和措施。

生产准备工作季报是对每个季度生产准备工作的季度执行报告。该报告对生产准备总体计划各领域的进展情况进行了详细描述, 并对各指标执行情况进行了季度跟踪, 全面分析、评价了生产准备总体计划的执行情况和指标完成情况。对其中可能影响整个生产准备进程的项目, 以及在实施过程中遇到困难的项目或指标予以关注, 并提出相应的建议措施, 为公司管理层提供决策依据。可以说, 生产准备工作季报客观地回顾了一个季度以来生产准备工作的总体状态, 提出下季度的工作重点和趋势。

生产准备工作年报是对每年生产准备工作的年度执行报告。该报告对当年的生产准备年度计划和总体计划进行全面、概况性的总结、评价。对全年专项工作进行梳理、分析, 剖析其难点并对下一年度工作进行总体安排。

里程碑节点报告是指在生产准备里程碑实现时编制生产准备里程碑节点报告, 在报告内详细说明完成情况和遗留问题的解决办法。

2.3 会议跟踪制度

生产准备计划例会是推动、协调生产准备计划执行的重要手段, 通过生产准备月度例会、生产准备专题协调会对生产准备总体计划的执行情况和偏离情况进行详细跟踪控制。

生产准备月度例会是每月由分管生产的公司领导主持的, 对生产准备进展情况进行梳理、汇报, 着重协调总体计划中遇到困难的项目, 并提出解决方案。生产准备月会能有效地对生产准备总体计划进行跟踪控制管理。

生产准备专题协调会视生产准备工作中出现问题的情况不定期召开, 主要任务是协调讨论生产准备过程中出现的问题, 提出解决问题措施, 明确责任部门进行落实。

3 生产准备总体计划修改与变更

由于总体计划的项目在编制初期就要参考同期工程进度计划, 当工程进度发生变更或是需要调整时, 总体计划也应随之作相应调整。同时由于生产准备工作是一项跨度长的持续工作, 随着生产准备工作的不断深入, 当初制订的计划或指标也只是预测或推断的, 存在一定的不确定性, 在执行的过程中必然会有些项目或目标需要调整。此外, 一些外部检查活动如质保监察等, 在检查过程中发现实际情况与计划、目标的偏差, 需要及时纠偏, 这也可能涉及对计划、目标进行调整。为了确保计划的严肃性、刚性, 计划的调整或变更要遵守相关的管理程序规定, 在《生产准备计划管理》程序中有明确规定。

对于需要变更或调整的项目, 采用分级授权审批的制度。由项目负责人填写《生产准备计划调整申请单》, 项目负责人所在部门领导审批签字后, 提交生产准备计划部门审议后, 由生产计划部领导签字后, 提交分管生产的公司领导进行最终审批签字认可。

4 结语

核电生产准备总体计划在整个生产准备期间有着非常重要的地位, 能否对总体计划实现有效管控, 直接决定了整个生产准备工作的好坏, 最终将成为影响机组和设备在投产前几年安全稳定地运行和核电站保持长期安全运行的关键因素之一。

随着山东核电工程顺利推进, 二期工程即将全面开展生产准备工作。通过借鉴一期工程生产准备经验及参考国内其他核电先进的生产准备管理理念和良好实践, 首先可以在总体计划工作任务上增加了“先决条件”栏目, 以便计划员和该项目负责人能及时对该工作任务进行充分的预警控制, 并及时提前做好相关准备工作, 从而实现对计划项目进行更精确的跟踪控制, 确保能及时完成。

另外, 生产准备总体计划管理可以参考大亚湾核电站, 循序渐进采用项目制管理, 以项目框架结构取代部门框架结构, 彻底打破总体计划中工作任务存在的部门间壁垒, 以项目来整合整个公司各部门的相关资源, 从而提高生产准备管理效能。

参考文献

2.1生产计划管理制度 篇二

“人心齐泰山移”、“众人一条心，黄土变成金”、“三个臭皮匠顶个诸葛亮”……这些至理名言讲的都是团队的力量和智慧，足以见得，团队是多么的重要。在生产实践中，班组、车间、部门都是不同级别的团队。如何建设好团队，管理好团队，提高团队的凝聚力、向心力、执行力是生产管理的重中之重。

团队的组建

所谓团队，即由员工和管理层组成的一个共同体，该共同体需要合理利用每一位成员的知识和技能，协同工作，解决问题，以达到共同的目标。团队的构成要素为目标、人、定位、权限、计划。例如，瓦楞纸板生产线的所有员工就是一个团队，这个团队的目标就是在规定的时间内完成生产任务、所生产的产品质量达标、生产成本控制在企业要求的范围内，每位员工都有自己的岗位、职责、权限，他们都需要按计划分解目标，服从指挥调度，发挥集体的智慧和能量，共同实现瓦楞纸板的生产目标。

在包装印刷企业，无论是瓦楞纸板生产线，还是印刷、模切等工序，每道工序的完成都有一个团队，企业通常根据工种和工序的需求来配置员工，这就决定了每个团队的性质和人数有所不同。要想组建一个合适的团队，首先要了解这个团队的现状，即“团队成熟度”，然后根据不同的成熟度，运用不同的对策。团队成熟度可分为四个阶段，以下将分别说明每个阶段的特征、管理重点及目标与对策。

1.形成期：从混乱中理顺头绪的阶段

团队成员由不同动机、不同需求与不同特征的人组成，此阶段缺乏共同目标，彼此之间的关系尚未建立起来，人与人之间的了解与信赖不足，尚在磨合中，整个团队也没有建立规范，或者说对规范尚未形成共同看法，此时团队成员矛盾较多，很难达成一致，就算花费大量力气，也无法产生好的效果。例如，浙南某包装印刷企业的员工来自21个省市，各车间、班组的员工之间存在文化、地域、性格等方面的差异，管理这样的团队，必须尽快掌握团队成员的基本情况，使员工快速进入工作状态，从而降低人员不稳定的风险，确保工作的顺利进行。

在此阶段，管理者要采取控制型的领导风格，不能放任，目标由管理者设立（但要合理），应清晰、直接地将管理者的想法与目的告知员工，不能让员工自己想像或猜测，否则容易“走样”；员工关系方面要强调互相支持、互相帮助，在员工之间的关系尚未稳定之时不能太过坦诚。例如，车间主任问新员工，“你来公司感觉如何？有何意见吗？”新员工最好回答，“我还需要多多学习，请领导多多指点。”如果新员工果真指出了缺点与问题，即使很实际，可能也不会得到肯定与认同。另外，还要快速建立起必要的团队规范，不需要特别完美，但一定要让团队尽快进入轨道，此时，规范不能制定得太多、太繁琐，否则员工不易理解。

2.凝聚期：开始产生共识并积极参与的阶段

经过一段时间的努力，团队成员逐渐了解了管理者的想法与组织的目标，互相之间也经由熟悉产生了默契，对组织的规范也渐渐了解，违规事项逐渐减少。此时，日常事务都能正常运作，管理者不必特别费心，企业也能维持一定的生产力。但每个团队对管理者的依赖性很强，主要的决策与问题都需要有管理者的指示才能进行，而管理者一般非常辛苦，如果其他事务繁忙，极有可能耽误决策的进度。特别是作为基层管理的班组长、车间主任等生产现场管理者，从原纸、油墨等原辅材料的确认，到瓦楞纸板印刷、模切等各工序的工艺、质量要求、技术要点都要安排周到、分解清晰，否则不但会贻误交期，还可能造成重大的质量事故。

在这种情况下，管理者就要挑选核心员工，培养核心员工的能力，明确责权利，对于较为短期的目标与日常事务可授权其直接进行，管理者只需定期检查、维持必要的监督即可。在员工可接受的范围内，管理者提出善意的建议，如果有新进成员，必须尽快使其融入到团队中，部分优秀员工可以参与决策。但管理者在逐渐授权的过程中要同时维持控制，否则回收权力时会导致士气受挫。需要注意的是，培训员工的专业知识与团队协作精神在此阶段是很重要的事情。

3.激化期：团队成员可以公开表达不同意见的阶段

此阶段建立了开放的氛围，允许员工提出不同的意见与看法，甚至鼓励建设性的冲突，由管理者制定的目标转变为团队成员的共同愿景，团队成员之间的关系从保持距离、客客气气变成互相信赖、坦诚相见，规范由外在限制变成内在承诺，团队成员成为一体，自愿为团队奉献。

山东某包装印刷企业在这方面的做法是：每周日为员工开放日，公开让员工以座谈会、茶话会、书面报告、电子邮件等形式参与企业管理，员工可以畅所欲言。起初有一阵子场面比较混乱，许多管理者有些担忧，想加以控制，但该公司生产副总经理主张疏导，通过描绘公司的美好愿景和职业规划，让员工看到未来的前途，并建立员工与企业共同成长的平台，给予员工施展聪明才智的空间。近年来，该企业通过发挥团队力量，成功开发了四层单瓦楞纸板、瓦线复合板纸、印刷墨辊快速清洗等新产品和新技术，为企业创造了良好的经济效益。

4.收获期：品尝甜美果实的阶段

当团队爆发出前所未有的潜能，创造出非凡的成果，并以合理的成本满足客户的需求时，为了保持团队成长的动力，管理者应与员工一起分享、共同品尝甜美的“果实”。例如，山东某包装印刷企业针对取得的成绩适时召开表彰大会，给予各项目组嘉奖，择日组织所有生产一线员工外出旅游，并鼓励员工坚持学习、不断创新、持续成长。

掌握了一个团队成熟度的四个阶段及其特征，抓住管理重点，找到各阶段的目标与对策，就不难建立适合企业自身生产管理的各级团队。

团队的目标

1.团队目标的制定

组建团队后的首要任务就是制定团队目标。团队目标的制定是一个系统的过程，除了需要明确团队目标外，还需要规定达成目标的标准、实现目标的方法以及分析完成目标所需的条件等方面的内容。制定团队目标时应遵循SMART原则。

S——Specific，指团队目标要明确、具体；

M——Measurable，指团队目标要可量化；

A——Attainable，指团队目标在付出努力的情况下能够实现；

R——Realistic，指团队目标应是实实在在的，可以证明和观察到的；

T——Time-bound，指团队目标必须规定实现的期限。

例如，某包装印刷企业制定的2 0 1 2年生产管理目标如下：安全生产方面，全年人员伤残、死亡事故为0，经济损失为1000元以下，工伤事故不超过两起；产品一次交验合格率≥99%；废次品率＜6%；设备完好率＞99%；交货期完成率≥99%。

从包装印刷行业的角度而言，显然这些目标具备了明确、可量化、可实现的特征，是看得见、摸得着的管理目标。但这只是生产部门的整体目标，还需要将其分解到各车间、班组、机台等各层团队中。

值得一提的是，目标的设置能否实现，关键要看目标是否切合实际，若目标设置得过高，就实现不了；若设置得过低，就太易实现，让人感觉不到成就感，更起不到激励和促进的作用。因此，原则上，目标的确定是“跳一跳够得到”。

2.团队目标的分解

(1)目标分解的形式

①按时间顺序分解。即制定目标的实施进度，以便于实施中的检查和控制。这种分解形式构成了目标的时间体系。

②按时间关系分解。主要包括两种：一种是按管理层次的纵向分解，即将目标逐级分解到每个管理层次，有些目标还可以分解到个人；另一种是按职能部门的横向分解，即将目标项目分解到有关职能部门。无论哪种分解形式，必须形成可追溯、可量化、可分解、可评估、可控制的目标空间体系才更有效。

(2)常用的目标分解方法

①指令式分解：分解前不与下级商量，由管理者确定分解方案，以指令或指示、计划的形式下达。

这种分解方法虽然容易使目标构成一个完整的体系，但由于未与下级协商，管理者无法了解到下级承担目标的难题、意见，容易造成某些目标难以落实，也不利于下级积极性的激励和能力的发挥。

②协商式分解：上下级对总体目标的分解和层次目标的落实进行充分的商谈或讨论，取得一致意见。

这种分解方法容易使目标落到实处，也有利于下级积极性的调动和能力的发挥。

不论采用哪种方法，在具体分解时都应采用系统图法：将一级目标（即总体目标）分解，将实现一级目标的手段作为二级目标，以此类推，一级一级地分解下去，从而形成一个“目标—手段”链。同时，自上而下又是逐级保证的过程，不但构成了目标体系，各级目标的实现也落到实处。

3.1生产计划管理制度 篇三

1.1.6 施工现场安全生产保证计划评审记录表

工程名称

计划编制人

日期

评审部门

评审意见

签名

日期 年 月 日 日

项目经理 项目部 评审 意见 项目主管 副经理 项目技术 负责人 安全管理 部 门 企 技术部门 业 工程部门 有 设备部门 关 部 门 评 年 审 年 意 年 见 年 企业技术 负 责 人 企业主要 负 责 人 月 月 月 月 财务部门 年 月 年 月 年 月 年 月

年

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企业领导 审批意见

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月

日

4.1生产计划管理制度 篇四

不知不觉间，来到天龙钨钼科技有限公司已经有八个月时间了。在项目开发的工作中，经历了很多酸甜苦辣，认识了很多良师益友，获得了很多经验教训，感谢领导给了我成长的空间、勇气和信心。在这段时间里，通过自身的不懈努力，在工作上取得了一定的成果，但也存在了诸多不足。

部门工作比较繁重、为了保证工作的进度和质量，我在安排工作时，紧紧围绕公司的经营目标和工作任务，把握工作中的轻、重、缓、急，着眼大局，抓住关键，力争抓紧抓实，抓出实效；对重点工作、重要事集中精力，加快办理，并采取相应措施，确保不延误，部门工作做到了思路不断、阵脚不乱。

一、工作成果

1.自动模压成型：根据生产配置了混料设备、粘接剂、压机等。手把手教会操作者如何配置原料和使用设备。如果混料时制 粒不好会影响压制时产品尺寸及重量。烧结后产品尺寸精度达不到要求。

2.注射成型：根据粘接剂的特性，合理的配料，加强工艺控制，生产出了合格的产品。

3.磨球：亲自动手积累了一定的经验，提高了工作效率。4.热沉片和轧制CPC CMC：做了样品和小批量产品，客户反应满意。

工作中的不足与工作计划(1)工作中的不足:

1.现场与精细化管理还需要进一步严抓。

2.应该继续提高自己的理论素养，企业管理能力，以便于能更好的开展工作。

3.成本节约方面还需进一步的发掘与控制。4.人员管理、工艺的执行力还需进一步加强。（2）工作计划

1.继续深入学习贯彻公司的各项方针政策和工作要求,努力完成好公司领导交给的各项工作任务，加强自身思想建设，积极为员工起模范带头作用。

2.根据生产任务量尽快合理的将人员调配到位。

3.进一步加大成本节约与控制的力度。

4.加大产品的质量进一步改善力度。

5.认真做好2014的安全生产的部署工作。

6.抓好节能降耗, 成本核算和设备检查保养工作。

7.加强班组管理,不断提高班组管理水平。

8.加强班组及个人的品质意识。

9.抓住工作中的一些细节，使产品得到进一步的优化。

品质管制意识

1.你所做的工作，自己是否满意？ 2.你所做的工作，后工序是否满意？

5.1生产计划管理制度 篇五

一、各类事故情况

（一）道路交通事故

1月份全乡发生道路交通事故0起，死亡0人，受伤0人。

2月份全乡发生道路交通事故0起，死亡0人，受伤0人。

3月份全乡发生道路交通事故0起，死亡0人，受伤0人。

（二）火灾事故

1至3月份全乡未发生火灾事故，无人员伤亡。

（三）工矿企业事故

1至3月份全乡未发生工矿企业事故,与去年同期持平。

(四）农机事故

1至3月份全乡未发生农机事故，与去年同期持平。

（五）较大事故情况

1至3月份全乡未发生较大事故，与去年同期持平。

其他行业未发生生产安全事故。

二、存在问题

1、后槽村砖厂未取得相关证照已通知百兴供电所断电。

2、煤矿企业 隐患排查制度台账不健全，部份企业安全隐患排查治理五帐本未对安全隐患作登记，整改及复查无记录。

3、全员培训工作制度、计划、人员组织不到位。

3月份，我乡安全生产形势总体保持平稳，但仍然存在诸多薄弱环节。主要表现在：一是我乡一些行业和领域安全生产问题仍然突出，道路交通领域村级公路里程较长，监管人员较少导致监管不到位，二轮摩托车，三

轮车，面包车超员超载现象时有发生；二是少数企业安全生产基础不扎实，生产方式比较落后，安全保障措施不足，安全管理水平偏低；三是部分单位麻痹松懈思想仍不同程度存在，违章、违规现象仍有发生。

三、四月份安全生产工作安排

一是加大道路交通安全监管力度。乡直各有关部门要认真吸取外地事故教训，进一步加大道路交通安全管理和专项治理力度，严格路面管控，严查酒后驾车、超速、超载等交通违法行为，狠抓预防道路交通事故各项工作措施的落实，严防较大及以上道路交通事故发生，确保我乡道路交通安全形势稳定。

二是继续推进安全生产大检查工作。各部门要将安全生产大检查工作方式、检查力度贯穿到全年各项工作中，定期组织月查、专业检查，仔细排查本辖区、本行业中存在的各类事故隐患，深挖不安全因素，使隐患消除在萌芽状态。

三是进一步推进主体责任落实到位。充分运用安全生产督查通报、行政问责等有效手段，认真贯彻落实政府及其部门“一岗双责”、企业安全生产主体责任；督促政府和部门严格执行安全生产责任制，强化行政首长安全生产负责制，各企业要认真贯彻“安全第一，预防为主，综合治理”的方针，集中力量，突出重点，对排查出来的安全隐患，企业要制定整改措施、明确整改时期，落实好整改资金，强化整改责任，坚决进行治理。确保安全生产各项政策措施落到实处。

6.1生产计划管理制度 篇六

由于机械制造行业产品结构繁多, 不同企业间生产机械, 建模方式更是千差万别, 如何针对自身的需求, 根据制定可行的主生产计划, 关注细节, 合理的协调使得生产作业有序科学进行是一个关键难点。考虑到这些问题, 在计划排程方面, 张曙提出了网络化制造系统中协调调度的策略和方法。王绍强等分析了航空企业生产计划调度的需求和特点, 提出一种协同生产计划调度管理系统的体系结构。陈国慧提出了一种基于约束理论的航空复合材料生产计划排程模式。本文根据以上分析, 结合通用航空行业实际生产状况, 基于MES环境, 提出侧重于生产计划实施过程中发生变动后的调整工作及方法, 如适应短期生产计划更改应对, 执行工序按约束匹配工人, 当前执行工序信息跟踪, 工艺更改后的信息传递与反馈等, 并对系统的实现进行了阐述和探讨。

1 企业问题描述及系统目标

较比一般的机械加工企业, 由于航空工业本身的复杂性和多变性, 该通用航空公司仅仅两种机型一年的工艺更改单就要超过700多个, 部门间协同关系紧凑, 信息实时反馈传递显得尤为重要。

目前企业有关生产计划及其调度相关的结构流程图如图1。

一般情况下, 企业从计划到实施需要经历两个过程, 第一是编制主生产计划, 编制合理的主生产计划需要考虑当前生产状况以及整个作业周期内的综合因素, 越细化越复杂的主生产计划可执行度越高, 然而面对不同的行业, 系统的版本也千差万别, 即使是同一个企业的不同部门, 系统建模的过程也是无法通用, 如果能够制定完全考虑到复杂因素以及客观因素影响的生产计划, 第二部分的协调工作可以省略, 完全按照系统执行即可, 但是目前这仍是一个技术难点;第二是计划的协调实施, 通常状况下, 在收到零件的生产任务后, 确定零件的加工工艺路线, 按照零件的组次, 编制生产计划, 由于航空产品结构复杂, 计划下达后必然面临着更改记录, 再更改再记录, 直至计划完成这样一个过程, 而人工处理这些问题效率较低, 无法适应敏捷化生产的需求, 综上所述, 在这样的因素背景下, 如何执行好计划的协调实施对于整个生产作业周期而言较比计划本身的编制同样极为重要。

在计划执行控制上, 当状况突发或者绩效核算时由于更改记录频繁, 人工协调则需要查看大量单据, 系统可以让计划员从繁琐的纸质工作中解脱出来, 又提高计划的敏捷互动反馈, 更大程度上弥补理想状态和实际加工过程中的偏差。

综上所述, 系统开发的目的概括为以下三点:

(1) 对更改工序在计划上微调, 并实时反馈。

(2) 对工人的工作信息进行跟踪式查询, 工时核算。

(3) 尽可能消除手工分工弊端, 将工序分配调整得更具科学性和合理性。

2 生产计划编制管理系统的设计与实现

就目前了解, 在一些航空企业中仍旧保持着不同部门为满足各自需求构建独立的信息系统的状况, 或是根据大体的需求构造一个就当前看来颇为理想的系统, 但结果也往往是新增一个需求, 添加一个模块, 这样的原型系统必将会被打破重构。未来构建集成系统实现一体化的信息建设虽说是必然的, 但却是一个长远的工作。基于这样的情况, 为满足该公司制造部的需求, 同时为了与已经存在的各信息系统进行数据交互, 实时获取其他厂区的情况, 采用SQL Server 2008数据库保证后台搭建的一致性, 综合B/S架构的优点, 构造一个基于Web的生产计划协同调度管理系统, 来推进企业信息化建设, 增强计划的可执行度, 使得计划更贴合于实际生产状况, 提高生产效率和敏捷的信息反馈能力。

2.1 系统实现框架及技术难点

本系统应制造部及计调部门需求采用基于B/S架构的系统架构, 与TDRM现行系统集成开发, 用户只需要有浏览器而不需要安装客户端, 同时操作简便, 维护工作量较低, 也提高系统的开放性以及可延展性,

对于排程协调处理以及计划更改等某些过程是不可逆的, 同时为满足信息敏捷反馈的特性, 在处理大数据量的过程中要保证系统运行速度, 在这一方面必须对用户进行区分的同时考虑连接问题, 所以系统设计采用用户级别限制和数据库连接池并行控制。

为满足不影响用户当前操作的情况下完成数据包发送并响应这一需求, 利用Ajax异步交互的方式, Ajax引擎允许用户与应用软件之间的交互过程异步进行, 独立于用户与网络服务器间的交流。现在, 可以用Javascript调用Ajax引擎来代替产生一个Http的用户动作, 内存中的数据编辑、页面导航、数据校验这些不需要重新载入整个页面的需求可以交给Ajax来执行。

2.2 系统设计

系统功能设计需要满足在已有生产计划的基础上, 短期微调。以天为单位, 根据已完成的计划, 对明日的计划作出短期微调或者平均到未完成计划中, 当日计划作为当日工作的指导参考, 以提高计划与实际的切合度, 在零件加工过程中, 关键工序由计划员手工指定执行人员, 其他工序由系统按约束计算匹配相应的工人。

功能模块图如图2。

对于已经排好的生产计划, 在总体计划模块中可以对已完成和未完成计划的所有信息进行管理, 在工序匹配模块中, 系统可以按照不同的约束将计划派工给工人, 计划员操作管理, 工序校检完成后, 列入完成计划。当前状况查询可以对当前工序信息跟踪查询, 包括该工序的紧前紧后所有信息。协同模块是为了处理工序拖延, 特殊状况, 设备故障等因素导致计划拖延, 人工协同处理的同时, 系统给出计划需要更改的建议, 加班或者本日未完成工作平均到后期计划当中, 重新列出后期计划, 如果有问题可以再次在总计划管理中修改,

2.3 系统实现

在考虑将计划分配给工人的时候, 必然考虑多重约束, 择取最优人员, 其中约束的属性作为数据表中的字段, 该部分在用户表中已有基础数据, 部分工人约束包括:用户名, 单位, 班组, 操作熟练度, 技术等级, 工作状态, 工作次数, 已完成保底工时, 可操作范围等, 其中工作状态指工人是否处于空闲状态, 对于插入的工序可否接受。同时在非关键工序上, 我们采用计算机按约束自行运算分工, 关键工序因为都是特殊指定人员来完成, 所以交由计划员自行分配,

分工实现过程如图3。

3 结束语

随着信息技术的飞速发展, 企业信息化建设的方式方法也不断革新, 企业会根据自己的需求定制自己的系统来满足业务需要, 多系统并行当前是一个必经的过程, 针对由其他系统已编排好的生产计划, 调用基础数据的同时, 在本系统中可以对计划进行实时调整, 可以按照约束将计划分工, 校检。根据不同的状况做协同处理。由系统按约束随机分工也解决了人为因素导致的分工不合理, 对于拖延的工作会提出处理建议, 并实时提醒, 一定程度上使工作简化也让计划更贴近实际, 提高指导作用。目前系统已经在企业试运行, 效果显著, 提高了工作效率, 加快了对于状况的处理反应。

参考文献

[1]王家海, 卢红波, 张曙.分散网络化制造模式下协调调度的遗传算法[J].同济大学学报:自然科学版, 2001 (02) .

[2]王绍强, 梅中义.航空企业协同生产计划调度系统研究[j].北京航空航天大学.先进制造工程, 2012 (06) .

7.基于供应链的生产计划管理探究 篇七

关键词：供应链管理；生产计划；难点；关键

传统的企业组织中的采购（物资供应）、加工制造（生产）、销售缺乏系统性和综合性的企业运作模式，已经无法适应新的制造模式发展的需要，而那种大而全，小而全的企业自我封闭的管理体制，更无法适应网络化竞争的社会发展需要。供应链的概念和传统的销售链是不同的，它已跨越了企业界限，从建立合作制造或战略伙伴关系的新思维出发，从产品生命线的源头开始，到产品消费市场，从全局和整体的角度考虑产品的竞争力，使供应链从一种运作性的竞争工具上升为一种管理性的方法体系。

一、供应链管理相关概述

（一）供应链管理内涵。供应链管理是通过链中不同企业的制造、组装、分销、零售等过程将原材料转换成产品，再到最终用户的转换过程供应链的概念。供应链管理注重围绕核心企业的网链关系，如核心企业与供应商、供应商的供应商乃至与一切前向的关系，与用户、用户的用户及一切后向的关系。供应链管理主要涉及供应、生产计划、物流、需求。供应链管理的目标在于提高用户服务水平和降低总的交易成本，并且寻求两个目标之间的平衡，是一个广泛的企业结构模式，它包含所有加盟的节点企业，从原材料的供应开始，经过链中不同企业的制造加工、组装、分销等过程直到最终用户。它不仅是一条联接供应商到用户的物料链、信息链、资金链，而且是一条增值链，物料在供应链上因加工、包装、运输等过程而增加其价值，给相关企业都带来收益。

（二）供应链管理特点。供应链是一个网链结构，由围绕核心企业的供应商、供应商的供应商和用户、用户的用户组成。一个企业是一个节点，节点企业和节点企业之间是一种需求与供应关系。供应链主要面向用户需要，具有动态性和复杂性。供应链的形成、存在、重构，都是基于一定的市场需求而发生，并且在供应链的运作过程中，用户的需求拉动是供应链中信息流、产品/服务流、资金流运作的驱动源。供应链管理因企业战略和适应市场需求变化的需要，其中节点企业需要动态地更新，这就使得供应链具有明显的动态性。由于供应链节点企业组成的跨度（层次）不同，供应链往往由多个、多类型甚至多国企业构成，所以供应链结构模式比一般单个企业的结构模式更为复杂。

二、基于供应链的生产计划管理难点及关键

（一）难点。供应链环境下企业生产计划的难点在于生产进度控制的难度增大，库存优化管理难度大以及不确定性因素复杂。1、生产进度控制的难度增大。生产进度控制贯穿于从投产前准备开始一直到作业结束为止的全部过程，其目的是保证按期交货和生产进度计划的实现。在供应链环境下，由于整个生产工艺过程或许多零部件的生产大多涉及供应商企业，而各个供应商企业在产品生产提前期的计算上存在着各自不同的计算方法，同时生产提前期又和各企业的生产批量安排、排队顺序及运输时间有关，这显然增大了生产进度控制的难度。2、库存优化管理难度大。供应链环境下企业的库存与其面对的不确定性环境有很密切的关系。库存存在的理由就是为了应付各种各样的不确定性，以保持整个生产系统的连续运行和如期交货。但库存本身不能给企业创造价值或附加值，相反它却占用企业资源，降低企业资金的周转率。市场需求的变动，而供应链环境下企业无法迅速适应而造成的，同样也会形成成品库存。3、不确定性因素复杂。传统企业生产计划与控制的不确定性主要来自企业自身。同传统企业的生产计划与控制相比，市场的动态多变是供应链环境下企业生产计划的主要不确定性因素。

（二）供应链管理的关键。针对供应链管理生产进度控制的难度增大，库存优化管理难度大以及不确定性因素复杂等难点，提出以下管理关键：1、销售网络的构造： 顾客价值是衡量一个企业对其顾客的贡献大小的指标，是通过企业提供的产品、服务以及无形影响来衡量的。有效的供应链管理是实现顾客价值的关键因素，那么就要研究供应链管理如何作用于顾客价值，比如客户自己选择产品配置、订单履行可视性是如何影响客户价值的；同时，要分析顾客价值的趋势，反过来又是如何影响供应链管理的。几个不同工厂生产产品来服务一组在地理位置上分散的客户，由于客户需求的变化，将导致不同下厂生产产量的调整，从而要求设计产品在销售网络中新的流动方式。2、基于信息数据的库存控制： 信息技术是促成有效供应链管理的关键因素，涉及到信息收集、传递、如何分析获取的数据；在企业内部和供应链伙伴之间需要于什么样的基础设施；选择于什么样的决策支持系统等问题。对供应链各环节而言，都存在有关库存管理与分析的问题，比如是否需要保留库存，建立库存的原因是什么？是因为顾客需求的不确定性，还是其他原因？如果是前者，是否可以采取措施来减少这种不确定性？还有，应该以什么样的库存水平来满足客户需求，库存周转率目标应该定为多少。3、基于供应链管理的产品设计与制造管理、生产集成化计划、跟踪与控制。有效的产品设计在供应链中起着重要作用，比如某些产品设计对于其他设计会增加库存保管成本或运输成本，而其他一些设计可能有利于缩短制造提前期。但由于产品再设计的巨大成本，什么时候对产品做什么样的更改，或者为了利用新产品设计，供应链要作什么样的修改，是一系列重大问题。

三、结语

供应链管理这种系统性、协调性的管理思想不仅在工业领域有价值，在其他行业也有值得借鉴的价值，具有很好的运用前景。在竞争越来越激烈的今天，市场的竞争不再是企业之间的竞争。而是供应链与供应链之间的竞争。因此如何通过强强联合的方式，建立战略伙伴关系的供应链联盟，提高企业竞争力，是摆在许多企业管理者面前的一个难题。

参考文献：

[1]林中旭，林中伟.面向供应链的生产计划模型研究[J].计算机工程与科学.2005（01）.

[2]张玲.敏捷供应链生产动作系统的研究与开发[D].浙江大学，2004.

[3]时瑞红.供应链管理环境下的生产计划研究[D].昆明理工大学，2008.

8.安全生产管理制度(新1) 篇八

安全生产管理总则

为了加强安全生产管理，贯彻“安全第一，预防为主”的施工安全工作方针，保护职工人身安全、健康和国家财产，根据国家有关规定及《施工现场安全检查评分标准》（《JGJ590-99》标准），从严管理施工现场，切实抓好安全生产工作，结合我公司实际情况，特制定本制度。

1、安全生产管理目标

1.1、各项目部必须建立健全的目标管理制度 1.2、进行全员安全教育，杜绝重伤、死亡事故。1.3、工伤事故月频率控制在3‰以内 1.4、施工现场安全达标率100%，优良率50%

2、安全生产管理机械

2.1、公司设立安全生产领导小组，且公司经理是全公司安全生产第一责任人，对全公司安全工作负总责，公司主管生产的副经理对安全生产负具体责任。

2.2、公司安全科是公司安全生产管理的职能机构。负责对全公司所属各项目部的安全生产管理、监督、检查、奖罚。

2.3、各项目部必须设置1名取得“安全生产考核合格证”的专职安全员，各施工现场必须设置专（兼）职安全员，重点工程必须设专职安全员。

3、安全教育

各项目部必须建立健全安全教育制度（三级教育、员工培训教育等）。

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凡属公司招收的新工人，在进入施工现场前，搞好“三级”安全教育，受教育面100%，并履行实名制。

经过安全生产教育，培训后考试不合格者，必须辞退，不得聘用。项目部的负责人必须经过有关部门的培训考核，取得“安全生产考核合格证”后，持证上岗。

施工管理人员必须经过年度培训、考核，不合格者，不得上岗。

4、安全合同管理

经营承包合同必须有安全管理合同条款，明确安全生产的职责，权利和事故发生的责任，各项目部必须与安全科签订安全生产管理目标责任书。所有施工人员要登记造册，办齐“三证”，即身份证、暂住证、计划生育证。严禁私招乱雇劳务人员和未成年人员，未签订安全合同的劳务人员发生安全事故，要追究用人单位领导和直接责任人的责任，并进行严肃查处。

5、安全技术交底

各项目部必须建立健全的安全技术交底制度及班前活动制度，单位工程开工前，每道工序开始前必须安全技术交底，安全交底工作由施工员和现场安全员组织进行，以书面形式，并履行签字手续。

对专业性较强的项目，架子、起重机械、施工用电、卸料平台等要单独编制专项安全施工技术交底及设计计算书。

对分部（分项）工程安全技术交底要有针对性，不得缺部少项。

6、机械设备安装验收和特种作业人员持证上岗 建立机械设备安装检验测试检查制度

机械设备的安装必须由具有相应资格的人员安装，由行业管理部门、安全科、安装单位及使用单位共同进行验收。

特种作业人员必须经有关部门进行专业技术操作和安全知识培

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训，持证上岗。

7、安全员管理

各项目部施工现场必须设置具有安全管理资质的专（兼）职安全员，并报安全科备案。对违反安全管理规定进行违章作业的单位和个人，安全员有权责令停工，并按有关规定进行处罚。安全员必须忠于职守、坚持原则，在现场进行安全检查和监督，如实填写《安全巡查记录》和《建筑施工安全检查评分表》。安全科负责对专职安全员的日常工作进行检查考核。

加强专职安全员的培训，提高专职安全员的管理水平和素质。专职安全员半年集中学习一次，开展各单位的专职安全员参加安全五检活动，互相学习，互相促进。

8、工伤事故处理

各项目部必须建立健全工伤事故报告处理制度，一旦发生安全事故，所在单位必须积极采取救护措施，必须派专人保护现场。无论事故大小均应立即报告公司安全科，对拖延报、瞒报者，将严肃追究有关责任人的责任。安全科会同事故单位进行事故调查，按照公司《程序文件》中的有关规定和四不放过的原则落实事故责任，提出整改意见，进行专项安全教育，实行事故处罚；协助劳动部门进行事故善后处理。

本制度由公司安全科负责解释。

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安 全 检 查 制 度

1、安全检查分为定期和不定期两种，定期为每月两次。

2、开展班组互检，每个班组在开工前必须对所施工的工作面进行综合系统的安全检查，确认无隐患后方能施工。

3、机操工每天对所操作的机具进行检查，看有无安全防护装置，接地接零是否良好，电线是否有破皮漏电现象，提升机操作工检查地锚螺丝、绳卡、避雷措施。

4、工人随时地对自己的施工现场进行检查，发现隐患及时上报，直到消除隐患为止。

5、安全员工每天对脚手架、机具、施工用电进行全面系统的检查，将检查结果记录下来，不安全的地方及时定人，定措施整改。

6、特殊工程及特殊作业人员必须持有效证件上岗作业，严禁无证操作和违章操作。

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职业危害预防制度

1、对职业危害严重的建设项目，其防护设备设计需经卫生行政部门审查，符合职业卫生标准和卫生要求方可施工。

2、生产过程中建立职业危害项目申报制度，加强职业危害控制管理。

3、进行劳动现场的有毒有害因素的监测和控制，实行职业危害控制效果评价制度。

4、对员工进行上岗前、在岗期、转岗和离岗的健康体检，对员工进行职业卫生健康教育，正确的使用劳动防护用品。

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安全教育培训制度

1、开工前对工人作一次系统的安全教育，让工人熟悉。本分项工作施工的安全规范和施工要领，签订安全生产责任状。

2、工地定期对工人进行安全教育，绝不让工人有麻弊大意的思想，做到不违章作业和违章操作。

3、制定安全生产责任制和安全生产奖罚制度，把安全生产同工人的经济效益直接相挂钩。

4、每个工种新开工前，都要对工人进行安全教育，让工人对本工作的安全技术措施心中有数，做“安全在我心中，质量在我手中”。

5、对新进场的工人要先进行安全教育后方能进场施工。

6、需要交换工种作业时，必须对工人进行安全教育，让工人领会另一工种的安全要领后，才能进行另一工种施工。

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生产安全事故管理制度

1、工程发生安全事故，要马上向当地安全监督机构和建设行政主管部门报告。

2、及时做好事故现场抢险和保护工作，同时按时“三不放过”的原则，积极配合安全监督机构和建设行政主管部门对事故的调查和处理工作。

3、对在出现安全事故后上报不及时或隐瞒不报的有关人员要追究责任。

4、加强对其他施工人员的安全教育、吸取教训，不违章操作和冒险作业。

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重大隐患整改制度

为贯彻“安全第一、预防为主”的方针，加强对重大事故隐患的整改管理，预防重大事故的发生，制定本制度。

1、成立隐患整改管理小组，制定应急计划，并报当地人民政府和劳动部门备案。

2、进行安全教育，组织模拟重大事故发生及时应采取的紧急处置措施，必要时组织救援设施、设备调配和人员疏散演习。

3、对重大事故隐患应立即采取相应的整改措施，难以立即整改的应采取防范、监控措施。

4、工会组织督促并协助对重大事故隐患的管理和整改。

5、保证重大事故隐患整改资金筹集，必要时报请当地人民政府和主管部门给予支持。

6、对重大事故隐患积极整改并有效防止事故发生的部门和个人，给予表彰和奖励。

7、完成重大事故隐患整改后，应及时报告劳动行政部门和主管部门，申请审查验收。

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设备安全管理制度

1、所有进场的机械设备必须要有出厂合格证，有关职能部门通过检验后核发安全检验合格和安全监督管理部门核发的准用证等三证必须齐备。

2、机械设备安装必须由具有相应安装资质和水平的技术专业人员操作，并由安装负责人签字。

3、所有机械设备安装完毕后，必须由安装负责人、项目安全员等进行安装验收，确认合格签字后方能设入使用。

4、各种机械设备安装好后，要定期或不定期的进行有关空载和满载，传动部件、灵敏度、接零接地电阻等测试工作，并记录好测试数据。

5、施工机具、设备等由专人负责定期保养和维修。

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安全生产档案管理制度

1、按照公司资料管理有关规定，认真搞好安全生产档案资料管理工作，明确管理员的职责，刻苦钻研，努力提高业务水平。

2、各种安全生产档案资料要齐全准确，与施工员联系作好隐蔽工程验收鉴证手续。

3、必须妥善保管好安全生产档案资料，确实保证资料齐全完整。

4、在做好安全生产档案资料工作的前提下，协助施工员、质检员做好施工、质检工作。

5、严格按质安站有关工程安全资料的通知和文件精神及时准确地做好各种记录，只好签订手续。

6、认真学习宣传国家有关工程安全施工管理法规。

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安全生产奖惩制度

1、每月安全检查得分达到85分，不奖不罚，每超过1分奖工地200元，奖工地负责人和安全员50元，低于85分为不合格，罚工地400元，同时罚工地负责人和专职安全员各100元，评分办法执行《建筑施工安全检查评分标准》。

2、单位工程竣工未发生任何工伤事故，每月安全检查合格者（85分以上）按工程总造价万分之一计安全项目奖，不足200元的按200元计发，工地负责人、专职安全员按奖金总额的60%提奖，其余奖励项目其他管理人员。

3、有下列情形之一的罚项目部负责人100元，并通报批评。3.1、无安全保障体系，安全生产制度不健全或安全生产规章制度不落实的。

3.2、不按照建筑安全生产技术标准施工，违章指挥，违章作业，存在严重事故隐患的。

3.3、不按规定投入和使用安全技术措施费，安全技术措施不落实，存在严重事故隐患的。

3.4、新招工人（含临时工）和转换工种人员未经安全培训，教育就上岗操作的。

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3.5、特殊作业人员未按规定培训、考核发证就上岗操作或发生伤亡事故的。

3.6、安全防护设施配置不足或使用按规定已淘汰的建筑机械、电器设备、外架材料、安全网的。

3.7、连续发生同类伤亡事故或伤亡事故连年超标或发生重大伤亡事故的。

3.8、对于伤亡事故隐匿不报或故意拖延不报的。

4、特种作业专项将罚：对电工、架子工、机械操作手及指挥人员专项检查打分在优良以上，奖励持证人员每人次20元；对无故脱岗、无证操作的当事人，每人次罚款20元。

5、安全生产贡献奖：对以安全生产、报告事故隐患，避免事故发生有突出贡献的同志，安全科建立登记制度，提出表扬和发给适当奖金；对抵制违章指挥，举报违章行为，举报事故情况的每人次奖20元。

6、年终安全奖：全年不发生死亡事故、工伤事故未超过年度控制指标，由安全科提出方案，经公司领导审核，奖励不涉及事故的在职人员。

7、安全违纪处罚

7.1、进入施工现场不戴安全帽、穿拖鞋、高跟鞋者，每人次罚款20元；管理人员在施工现场不戴安全帽者，每人次罚款30元。

7.2、无证人事特种作业（包括委派者在内），每人次罚款30元；

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不持证上岗者每人次罚款20元。

7.3、擅自拆除安全防护设施，不按要求穿戴劳动保护用品操作及其他违章行为不听劝告者，处以每人次20-100元罚款。

7.4、工伤事故处罚：发生一起轻伤事故，罚事故单位200元；发生一起重伤事故，罚事故单位2000元，发生一起残废事故，罚事故单位5000元；严重玩忽职守、违章指挥造成重大伤亡事故的，按法律有关规定追究有关责任人的法律责任。

7.5、严格事故报告制度。工伤歇工三天以上者，必须报告公司安全科。轻伤事故拖延一周以上报告的，罚事故单位第一责任人200元；重伤事故拖延三天以上报告的，罚事故单位第一责任人500元；死亡事故超过8小时不报的，罚事故单位第一责任人1000元。

8、安全生产管理的奖罚由公司安全科核定，报公司领导批准后执行，以现金支付形式体现。奖金由安全科发放，罚款由各项目部无条件在一星期内安全科交清。否则，给予严厉处罚。

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安 全 例 会 制 度

为更好地生产任务，防止意外安全事故的发生，特制定安全例会制度，下发各部门和施工队执行。

1、各科室每个月底召开一次安全例会。

2、每个工地新开工前由施工负责人召集全队技术管理人员和各施工班组长召开一次动工前交底会议，会议内容应包括：

2.1、施工现场情况交底，将现场情况全面而细致地向班组长讲明，做到心中有数。

2.2、图纸及工程概况交底，将图纸确定的施工内容和工程总概况向到会人员宣读一遍，使获得一个整体印象。

2.3、工程安全生产措施和计划的交底，向各班组长讲明该工种的安全生产措施和整个安排计划。

2.4、施工中应注意的各种其它问题。

3、具体动工前，由安全员向该施工班组全体人员召开一次现场会，会议要明确该施工班组的工作内容，安全生产注意事项以及安全操作规程。

4、施工班组每日上班前要由安全员对全班人员进行安全检查，发现有不符合要求以及违反安全操作规程的人员进行停工整改，直到符合规程要求才准许上岗，其误工时间及后果自负。

5、各施工班组在对工人进行安全会议时，要将目标责任明确到具体人头上，做到安全生产，人人有责。

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安全技术交底制度

1、各工种的施工人员在作业前先进行安全技术交底和安全教育，使大家对本工作的安全技术措施心中有数，并在以后的工作中对照执行。

2、认真执行各项安全生产方针、政策、法令、规章制度，积极参加各项安全活动，制止和劝阻一切违章指挥和违章作业。

3、进入施工现场必须戴安全帽，穿软底鞋，登高作业时还要佩安全带。

4、上、下脚手架应斜道，不准乘座吊篮和攀爬脚手架上下。

5、不随意开动他人的各种机械设备和私自乱搭乱接电线、电路。

6、对新入场的工人先进行安全教育，后施工，并按有前安全操作规程的要求施工，并履行签字手续。

7、特殊工种和特种作业人员必须持有效证件上岗作业，不能违规操作，违章作业。

8、有关的特殊工种和工序，要经时项目负责人，组织安全员、施工员、班组长等进行验收确认合格后方能投入使用。

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班前安全活动制度

1、班前安全生产教育，培训由项目部安全员、施工员负责。

2、不准新工人未接受班前安全教育和培训进入现场施工。

3、班前安全教育和培训应有记录。

4、针对当日的工作情况做好重点的安全生产讲解和防护。

5、施工各班组长就在班前对本组的施工人员全面进行安全教育，坚决做到“先安全、后生产、不安全、不生产”的原则。

6、进入现场的施工人员应服从指挥，严禁违章操作和冒险作业。