员工离职原因调查报告

员工离职原因调查报告（通用8篇）

1.员工离职原因调查报告 篇一

一、离职基本状况分析

截止到20xx年9月中旬，我集团各用人单位离职人员共计14人，其中本科学历者共计12人，占所有离职人员的86%，目前尚未出现研究生及以上学历者离职。

统计显示，离职人员最多的是建筑公司，占29%;其次是热电厂和国贸部(原市场部)，各占21%。

跟去年同期相比，今年1-9月份离职人员增加了1/4强，其流动方向也更趋向集中(苏沪地区)。

二、离职人员去向及原因分析

根据人力资源部的跟踪调查显示，离职人员基本上没有离开长三角地区，其去向主要有以下三类：第一，就近到苏州或上海就职，比例为36%;第二到无锡市区工作;第三，回自己老家或自己办厂。

统计显示，大部分的离职人员离职原因很大程度上是薪资方面。在下面的原因分析中将详细说明。而部分离职者选择市区工作除了上述原因，还反映出我公司地处无锡郊区，许多职员觉得交通不便利。

同时我们也不难看出，部分求职者不能避免以无锡为跳板的嫌疑，离职人员中去向苏沪地区的人员呈增长趋势，截止到9月初，这部分流向的人员占了1/3强，这主要是因为跟无锡相对比，苏州地区的发展势头已然越居在前，而其外企的薪资福利待遇均远远高于我公司;而上海原本就是一个国际性城市，对相当多的求职者来说都具有强大的诱惑力。

根据离职人员的流动方向，上面初步分析了其去向苏沪地区的原因。而就薪资方面来说，一方面由于本年度公司在开展新一轮的工资改革且时间比较持久，致使员工在工资方面的意见和不满日增;另一方面，在目前的情况下，公司按照惯例要留存部分工资，这对于高层领导来说是非常必要的，而对于普通的.职员来说，在工资水平原本对外不具有很强的竞争力且均按起级工资发放的前提下，再扣除留存工资难免会引起员工不满和去意。

三、发现的问题及相关建议

在员工招聘和离职的工作过程中，我们也发现了一些比较敏感的问题。当然每个用人单位都会产生员工流动，而且也只有保持一定的员工流动率，才能不断充实公司的新鲜血液和思想，避免近亲思维桎梏的现象。但是如员工流动过于频繁，我们则应该警惕，并多角度积极寻找员工流动的原因。

2.员工离职原因调查报告 篇二

关键词：员工离职,原因,对策

所谓员工离职是指人们被一个组织雇用或者离开这个组织的行为。按员工离职的意愿来划分, 员工离职分为自愿离职和非自愿离职, 其中非自愿离职主要是因为企业出于节省成本、缩减规模或重组的原因, 或由于雇员个人原因 (如较差的业绩) 而被解雇或被迫辞职;而自愿性离职主要是出于员工个人原因主动离开岗位。被动离职一般是组织容易控制的, 而主动离职则是组织难以控制的并对企业业绩影响较大的一个因素, 因此在企业人力资源管理中人们把注意力大多集中在对员工自愿离职问题的研究上。

1 员工离职的原因分析

造成员工离职的原因是多方面的, 经过一些著名人士的研究整理, 发现导致员工离职的原因主要有以下几个方面。

1.1 员工工作的环境条件

环境条件的好坏, 直接影响到员工的工作心情和工作效率。如果员工对其所处的环境不满意, 他们就会抱怨、就会懈惰、从而就会离职。环境条件又是多方面的, 企业的用工制度、工作机会、企业性质、交通、住房、教育和医疗设施、生活成本、生活质量等都对员工的离职有影响。一般而言, 工作环境是员工的第二个“家”, 家庭氛围直接影响到员工的心态。煤炭行业工作条件艰苦、危险性大, 能在该行业就职, 本就比别人多了一份精神和勇气, 如果还不能给其提供良好的工作环境条件, 势必会产生不平衡心理, 这样就会导致离职倾向的产生。

1.2 组织的规模、地位和绩效

组织的规模越大, 员工的安全感就越强。员工以能够进入规模大的组织而感到满足和自豪, 一般不愿轻易离开组织;组织规模越大, 内部的机会越多, 能够充当的角色就越多, 离职行为也就会减少。组织在行业所处的地位越高, 员工的安全感就越强, 离职越不容易发生。另外, 组织地位越高, 个人也越有发展前途, 越能赢得社会上其他人士的尊重, 从而自动减小了员工的离职率。组织的绩效越好, 越能为组织内的个体带来更多的实惠和好处, 增加他们的收入和福利, 从而减少了离职行为的发生率。

1.3 组织的薪酬水平

薪酬福利是影响员工去留的关键因素, 包括薪酬内部不公平、薪酬外部不公平、薪酬与贡献不符、对福利制度不满意四个方面。员工一般会将其所得与公司内其他员工、公司外其他同类员工以及自己所作的贡献作比较, 如果比较后感觉到不公平, 就可能会产生离职意向。

2 对策研究

找到了问题的症结所在, 就必须提出合理有效的对策来解决问题。针对以上问题, 提出如下解决方案。

2.1 改善员工的工作环境条件

工作环境条件既然是员工的第二个“家”, 那就应该具有家的特点:温馨、和谐而舒适。只有员工的身心愉悦了, 才能积极的投身到工作中去。煤炭行业由于其危险性高, 更要求员工工作的时候全身心投入, 不能有半点马虎, 因此必须给员工提供舒适的生活、工作条件。

煤炭企业的危险性大, 企业管理者增加安全防护措施, 加大安全管理力度, 改善井下工作环境。员工下井前, 管理者叮嘱员工注意安全;逢年过节, 管理者给员工送去温暖的祝福;在平时的工作中, 更多地放权, 给予员工更多的信任与鼓励;对于他们在工作中遇到的问题, 能够及时的解决;员工工作出色, 圆满完成任务, 给予员工奖励, 这种奖励不一定非得是物质的, 也可以是非物质的, 只要能给予员工认可。

加强员工关怀, 尊重每一位员工, 在生活上体贴入微, 在工作中严格要求。公司管理人员必须把员工当作渴望得到关怀、理解和尊重的有血有肉的人来看待, 充分尊重他们的劳动, 维护他们的权益。企业员工都是来自五湖四海, 他们远离家乡、远离亲人, 多了一份寂寞和孤独, 企业要把员工当成是自己的亲人, 关心、呵护他们, 为他们的工作生活创造良好的环境氛围, 这样做既能够增强他们的自信心, 激发他们的工作热情, 又能够提高他们对公司的满意度和忠诚度, 从而能够大大降低员工的离职率。

2.2 建立完善的培训和职业生涯发展体系

每个人都有晋升的渴望。公开、透明的晋升渠道, 科学合理的培训体系, 完善的职业生涯规划体系, 都是满足员工心理期望的方式, 要让员工看到希望, 他们才能死心塌地的为企业奉献。煤炭行业是国有企业关系网严重, 一般员工晋升不很容易, 这样就让很多有能力的人才望而却步了, 要想留住人才, 企业的晋升渠道必须公开、透明。

培训是企业给予员工最好的奖励, 也是员工的一种福利。矿应该鼓励员工参加各种形式的对口学习教育, 在学习费用上报销一定比例, 学习时间上提供方便, 使用上作为参考;同时有针对性地利用各种方式进行短期培训, 如专业性的培训班、讲座、研讨会, 或走出去, 或请进来;再就是单位内业务学习例会, 按照职教中心所安排的培训工作, 每周按计划完成学习要求, 进行有关法规、政策、规程的学习和专业技能的掌握, 从而提升员工的素质和能力, 提高员工的满意度。

企业应建立规范的职业生涯管理制度。煤炭行业是一个技术行业, 但技术与管理并重, 必须两者兼顾, 不能顾此失彼。因此, 企业可以建立双重职业路径, 为技术型的员工提供一条技术晋升路径, 在职称的评定时, 行政级别的比例不应过大, 以免让靠技术路径晋升的人失去信心, 使技术人员可以与管理人员同时有晋升的途径, 从而留住优秀人才。

2.3 提供公平合理的、有竞争力的薪酬福利, 建立有效的激励机制

员工在公司付出劳动, 希望得到公平的回报。员工因能力、贡献不同, 收入应该有差别, 但这种收入差距必须是公平合理的。

第一, 企业内员工与同行业员工相比, 其所获薪酬是公平合理的。第二, 员工与公司内其他员工以及员工自己所做的贡献相比, 其所获薪酬是公平合理的。

在煤炭行业, 绝大部分的员工都是在井下工作, 因此井下员工的工资待遇肯定高于井上的工作人员, 这也就是经济学上的为劳动条件付酬。不但井下员工的工资水平要高于井上员工, 在井下不同岗位的员工的收入水平也不相同, 管理人员与非管理人员的差距不能太大, 让员工与企业内部人员相比, 觉得自己所获薪酬是公平合理的。在同行业, 由于各个煤矿的煤质、采煤技术、煤储量等不相同, 导致每个矿员工的收入水平不一致。因此, 对于煤质不好、技术不算先进、煤储量不够丰富的煤矿, 就必须在其他方面更有优势, 如企业文化、晋升渠道、人文关怀等, 让企业员工同行业内其他员工相比, 觉得自己所获薪酬是公平合理的。

3 结语

3.员工离职原因调查报告 篇三

90后员工离职现状

随着老龄化社会进程越来越快，我国劳动力市场相应的发生了一系列变化，用人市场已经全面进步入90后时代。90后泛指1990年以后至2000年之间出生的所有中国公民。由于时代的发展和变化，他们在思想理念、工作方式、价值观念等上都和老一辈中国人有明显的差异，尤其在离职问题上，90后与前辈们有着非常大的区别。根据2015年百度用户消费事业群组发布的《90后洞察报告》数据显示，对于职场跳槽，90后比80后更加果断：96.15%的人会在条件允许的情况下选择“另谋他就”，“一份干一辈子的工作”在他们看来是无趣和不可能的事。从以上的数据可以看出，跳槽，离职已经成为了90后工作当中经常面对的问题，按照以上的数据去分析90后在一千企业的离职率最少有30%，还经常出现闪辞的现象。

90后员工离职率高的原因

市场原因。市场原因是90后员工离职的一个外在原因。在针对90后离职的调查过程当中，仅因外在市场条件的允许就选择离职的几率高达96.15%，这说明外在市场的变化对90后离职有重大影响。外在市场的变化，主要包括工作报酬、工作条件、劳动时间等，其中工作报酬对90后员工离职具有很重要的影响，根据深圳市罗湖人才市场发布的《2014年深圳罗湖区高校毕业生就业分析报告》显示，2013年高校毕业生期望月薪与实际起薪的差距为1253元，2014年期望月薪与实际起薪为1154元，虽然期望薪资与实际薪资的差距有略微的下降，表示毕业生们已经慢慢在走出自己的象牙塔，但金额差距仍保持在1000元以上。这也就导致很多90后员工在看到另一家企业工资高出现有收入之后就会快速选择离职。

个人原因。个人原因是90后员工离职率高的内在原因。这个原因主要是受个人主观因素影响。90后在出生时改革开放已经显现出明显成效，这一时期也是中国信息飞速发展的年代，所以90后可以说是信息时代的优先体验者。由于中国计划生育政策的影响，90后普遍为独生子女，他们所处的时代环境和生活条件相对来说比较优越，在对世界的看法上有着自己独特的价值观念。部分90后员工，在离职的过程当中考虑的因素并不多，只是单纯的考虑工作条件不好，不习惯，不适应等等，另外的确存在部分90后员工对待工作态度不认真，缺乏应有的责任心。

最重要的原因莫过于近年来毕业的90后员工有一定的经济基础，强大的经济后盾使得毕业生没有太大的就业压力，毕业生寻找满足兴趣爱好的工作大于为满足生活需求而就业的意愿，寄工作于娱乐成为求职者的一种风潮，不在乎工作是否带来多大的晋升空间。他们对于未来有着自己的规划，毕业就找工作也不过是为了实现自己梦想的跳板而已。

企业人力资源管理原因。企业人力资源管理原因是90后员工离职率高的重要因素。企业对于90后员工的管理，一直延续之前的模式，并没有针对90后员工的特性作出相应改变，这就导致90后员工在工作时没有被重视感。很多企业的90后员工都是初次工作，而且也并没有做好相应的职业规划和学习培训，没有使90员工感到工作的吸引力。工作枯燥而无聊，是很多90后员工萌生离职年头的初因。另外，90后的高校毕业生在选择工作岗位时更加注重企业的公平公正，而非福利待遇，这和以前的求职者有着很大的不同。他们注重公平公正的原则和对自己的尊重，希望未来的企业能够以老者的姿态引导自己进入职场。他们希望能够借助企业的平台，尽快的进入到残酷的职场生涯中，提升自己，感受现实。而在现实的职场竞争中，没有企业会花费大量的时间对新入职的员工进行培训或者沟通了解，他们更多的采用优势劣汰的原则，希望能够以最优质的员工为自己带来最大的利益回报，所以在这方面企业的用人理念和90后员工的工作理念产生了较大的分歧，也更容易导致90后员工的离职风潮。

90后员工离职率高的管理措施

完善企业薪酬管理体制，提供具有竞争力的薪酬。完善企业薪酬管理体制，提供具有竞争力的薪酬。市场原因是90后员工离职的外在原因，因此企业在针对90后员工的管理过程当中，首要考虑的就是薪酬因素。在薪酬管理上，根据自身企业实力，薪酬设计关联绩效考核，并与市场薪酬水平接轨，实现能者多得，多劳多得，这样可以充分体现企业对员工能力的认可，满足其尊重需求，提高企业对90后的吸引力。同时企业应该兼顾福利设计，提供丰富化、多元化的福利政策，供员工自由选择。

加强技能培训和职业规划。加强技能培训和职业规划。很多企业的90后员工都是初次工作，因此在实际的工作当中需要对这部分员工进行详细的职业规划和学习培训，这样才能使90员工感到工作中的乐趣和吸引力，从而提高工作的积极性。在实际的培训当中，要对工作有针对性的规划。在培训的内容上，可以采用两种内容，第一，对企业文化、管理制度和发展进行培训。让员工充分的了解企业，认识企业，让90员工认识到企业与自身的发展息息相关，休戚与共。第二，对职业技能的培训。在职业技能培训上，要定期对90后员工进行专业相关的培训，让90员工体会到在工作当中能够学习到新的知识和技能，提升工作的积极性。

另外要做好90后员工职业规划。很多90后员工对自身职业的未来发展方向不清楚。在这样的情况下，企业需要进行合理的引导，根据90员工自身的条件进行职业规划。让员工认识到自身的职业发展，与企业的发展是密不可分的，只有企业发展之后，个人价值才能得到提升，因此在职业的道路上脚踏实地的去工作，提高90员工的工作忠诚度。

加强沟通和指导。加强沟通和指导，建立良好的人际工作网络。从以上的原因分析中可以看出，部分90后员工，在离职的过程当中考虑的因素并不多，他们只是单纯的考虑自己的工作条件，习惯程度等。部分90员工的确存在工作态度不认真，缺乏应有的责任心的现象。这些因素都可以通过一些行之有效的沟通所化解。在实际的工作管理当中，要和90后员工加强沟通，及时的了解90后员工的心理状态，工作情况等。当90后员工出现离职的意愿之后，主管人员和人力资源部门不能简单的抱怨90后全体，或者直接同意其离职，而要认真沟通，了解员工离职的原因，并及时的进行疏导，只有这样才会使公司人力管理部门切实了解90后群体的心里状态和工作理念，才能在今后的工作中做到未雨绸缪，将一部分90后离职的念头及时掐死在萌芽状态，提升员工工作的积极性。在实际的沟通当中要让90后员工明白企业运转和个人职业运转在人岗匹配的CD关系模型中的运作机制，指出他们的择业性格可能对自己的职业生涯造成怎样的危害。明确告知他们，企业运转的首先要素是人，企业只有顺利循环并持续运作才能够给人提供稳定的工作和可靠的收入。每位员工都需要在工作中做出少量的妥协和让步，多一些付出和接纳。告诉他们怎样选择自己的行为可能会更好。企业应当由自己专业的岗位和人员分析工作者，并且善于做出职业生涯规划指导，通过这些专业的人员和方法运用帮助90后大学生最合理地做出自己的岗位选择好人职业生涯规划。

4.员工离职原因[定稿] 篇四

一、入职几周就离职（不足一月）

入职几周就离职，说明员工所看到的，跟HR跟自己承诺的出入实在太大，对公司产生了怀疑。那么公司要做的，就是在面试的时候，尽量把公司的情况介绍清除，不能过度夸大，让新员工能够正确认识自己的企业，不能让新员工的心里落差太大。

二、几个月后离职（6个月内）

入职几个月之后离职的原因，基本是与工作内容有关，除去员工不能胜任该项工作被公司开除之外，员工主动离职，说明我们的岗位设置、工作职责、任职资格、面试标准方面存在某些问题，需要认真审查是哪方面的原因，以便及时补救，降低在招聘环节的无效劳动。

三、半年后离职

我想大家都知道经理效应这个东西，即他能不能取得卓越成绩最大影响因素来自于他的直接上司。一个优秀的管理者相当于一个教练，他有义务和责任发觉下属的潜能和优势，为下属创造发展条件。同一个部门在不同的领导的带领下，成绩可能完全不一样。同一个员工在不同的上级的领导下，所发挥的价值也可能截然相反。所以，作为领导是有义务发掘下属的优势来为公司做出贡献的。

四、两年后离职 在企业待了两年后才离职，说明他完全能够胜任该工作，并能够给公司带来不错的效益。而公司对其的回报也能满足自身的要求。那么这时候离职，很大程度上是基于公司文化的问题。

企业文化好的公司往往对员工的价值观有全面的考察，并令其融入到自身的价值观去。而企业文化不好的公司，往往都是片面的考察员工的价值观，或者说并不重视这个问题。最后就导致员工与企业在价值观上愈走愈远，最后发生冲突，不欢而散。作为企业，就需要每日三省吾身，对公司内部的不和谐因素及时发现并排除，无论是大小公司，都需要给员工提供一个良好的工作环境。五、三到五年离职

已经在该行业岗位工作了三到五年的员工，基本已经是该行业的精英。在这时候，提出离职，原因只能有一个，就是公司给其提供的平台已经触及到了天花板，无法给予其相应的薪酬，晋升以及新的发展方向。那么对于员工来说，最好的选择就是跳槽到一家天花板更高的公司。而对于企业来说，这部分员工的损失对公司的发展来说是损失很大的。

这就需要企业在发展的过程中，不断探寻新的发展方向，研究市场供求关系，主动为员工提供新的发展道路，职位规划，留住员工。六、六年以上的员工离职

5.西安员工离职原因 篇五

@小柒

职业：房屋中介销售

刚毕业的我选择做个西漂，可就我所知西安也就销售无门槛工资高，于是做了二手房租售中介。

天天踩着高跟鞋陪客户一个小区一间房的转，尤其是夏天大中午的，涂再多防晒也没用，经常陪客户看房子看到晚上11、12点，回到家妆还没卸就昏昏沉沉的睡着了。

原本想着只要能赚钱也未尝不能坚持下来，可我错了，老板对业绩不达标的惩罚简直犹如压死骆驼的最后一根稻草，每月指标少一个从罚300涨到了1000，到了11、12月本就是淡季，每个月得倒贴公司，后来连房租都要交不起了，于是辞职。

无效加班，等于慢性自杀：

@93年Simin

职业：文案

别觉得我说因为加班而辞职矫情，因为明明可以不加班，可老板就不行，一定要让你留着，即便你没事。还不能让他看到你闲着，就是把一篇说明敲一遍又一遍也可以。

原本我刚来这家公司，看到大家每天到点儿都不下班觉得自己很惭愧不努力，便也一同留着，可后来才发现，大家都在被迫加班。

我是一个很讲究效率的人，也很宝贵时间，无止境的浪费自己每日的时间实在让我难受，可若拒绝加班，不仅开会时被当众批评，还要被扣工资，于是辞职了。

工资两千，画饼充饥：

@瞳

职业：行政

毕业后来到这家公司，老板给我讲的天花乱坠，“只要好好努力，你都不会稀罕这点底薪了，光是提成就够你花”“你待个几年，够优秀我就让你做合伙人”...

作为一名职场小白，以为自己不靠家里就遇到了发展前景好、还赏识我的公司老板，虽然每天工作繁多杂乱，依旧卖力的工作，相当有斗志。

可到第四个月我就懵了。明明说好三个月后转正，非但没提工资还降了，告诉我：如果你每周单休，我就给你加钱。

6.员工离职原因分析 篇六

那么，究竟是什么原因迫使我们的优秀员工扔下我们撒手而去呢？

一、外因

1、求职高峰期诱使员工离职。每年春节后的前两三月，即是员工求职的高峰期，一年过去，企业要发展，人员要调整。于是很多企业都集中在此时大量补充人员，因此，人员需求量较大，求职者在此时也更容易找到合适的工作。大量的求职机会将会诱使员工勇敢地选择跳槽。

2、企业互挖墙脚唆使员工离职。很多企业，为了使自己在新的一年中有更好的发展，在春节前即开始着手挖同行或其它企业的墙脚，而员工一般在春节前不会离职，因为还有年终分红要拿，“不拿白不拿，拿了不白拿”，春节后，年终奖在手，一旦有更好的企业向他们抛来橄榄枝，就会无所顾忌地选择跳槽。

二、内因

影响员工流动的内在因素是多种多样的，也是日积月累的，重点归纳为以下几条：

1、企业文化影响。企业是否有好的企业文化，是否有好的文化氛围，在一定程度上反映出该企业的影响力。没有影响力的企业很难有号召力，而没有号召力的企业，自然也不会有强的凝聚力。在世界名企诸如通用、微软等，每一家企业都有它独特的企业文化。而国内众多优秀企业也同样如此，比如说海尔文化、万科文化，它们都成为了求职者趋之若既的品牌文化。

2、企业发展前景。一个优秀的或渴望发展的员工，对企业的发展前景十分关注。只有企业发展了，员工才会有发展，企业前景暗淡，员工看不到前进的方向，就会对企业失去信心，而对企业没有信心的员工，选择离职当是迟早的事了。

3、企业薪酬水平。在面试时，众多的求职者在谈到择业标准时基本上都会谈到三点：a、工作开心；b、大的发展空间；c、好的薪酬待遇。

可见，不管你承认与否，薪酬水平已经成为影响求职者择业的重要因素之一。每到年底，企业要总结，员工也要总结；企业要盘点收获，员工也要盘点收获。从马洛斯的需求层次论也将生存需求排在了首位。所以，企业只有具备了有竞争力的薪酬水平，才可能有效地留住员工。

实际上，影响员工流动的因素是多种多样的，外因相对次要，也能很好地得以解决，而真正影响员工流动的关键因素还是内因，只有解决好了内因，才能有效防止和解决员工流动问题。

一、创建核心企业文化，营造好的文化氛围

一种优秀的企业文化，它不是一天两天都能建立起来的，它需要集众家之所长，日积月累，再从中提炼，独树一帜，这样营建的企业文化才是经得起考验的，也才是有价值的。

二、给员工一个发展的空间和提升的平台

较大的发展空间，给员工以希望，给员工以动力。没有希望，看不到前景的企业，是无论如何也激不起员工的工作热情的，这样的企业也不可能让员工安心留在公司工作。要给员工提供较大的发展空间和提升的平台，可以从以下几方面着手：

1、建立完善的竞争机制，鼓励员工通过正当竞争上岗。

2、对在本岗位已经有不俗表现、能力已超越本岗位要求的员工，但暂时又还没有更高一层级的岗位空缺时，不妨对员工辅以平级轮岗，用新的岗位，新的工作，新的挑战，激起员工的工作热情。

3、给员工提供足够多的培训机会。

三、企业领导塑造自己的人格魅力、提升自己的管理水平

毋庸置疑，领导人的管理水平的高低，在很大程度上左右着公司的发展。同样，领导人的人格魅力及管理风格，也在很大程度上影响着员工的工作积极性及团队的稳定性。中消研与企业员工接触交流较多，总结一下，大致有以下几条：

1、用人不疑、疑人不用。

2、别说员工的不是，尤其是在背后。

3、别轻言承诺，但一旦承诺，风雨不改。

4、敢于承担责任，更敢于为员工承担责任。

5、记住，员工是对的，员工没做好不是员工不优秀，而是我没给员工足够的支持。

6、对将要离职的员工，别对他另眼相看，别把他当小偷。

四、提供有竞争力的薪酬水平

1、首先，调查清楚同行薪酬水平。

2、对骨干员工或重要岗位员工，要舍得付高薪。

3、奖惩分明、重奖重罚。

五、强化对离职后的员工管理

1、把离职后的员工也当成一种财富、一种资源。

2、员工离职后，常打打电话，欢迎他常回家看看。

3、别说“好马不吃回头草”。

三、实例分析

三年前我进入一家AUDITING FIRM，BIG FIVE之一。同时进入公司的有约60人，均分入4个部门。我进入的是DEPB，由于业务扩大，从原来的DEPA分离出来，原部分保留为DEPA。

当时DEPA 和 DEP B 规模相同，简单描述如下：高级经理1人（部门经理），经理5~6人，SENIOR SATFF10人，JUNIOR STAFF22人。

三年后，业务继续扩大，而在1999~2000忙季过后，DEPA只剩下高级经理2人（部门经理1人），经理B人，SENIOR STAFF6人，JUNIOR STAFFA5人，由于人力匮乏，不得不与DEPB重新合并成GROUP1。

而DEPB有高级经理2人（部门经理1人），经理6人，SENIOR STAFF A0人，JUNIOR STAFF A5人。尤其与我同期进入公司的，目前尚留在公司的（级别应为SUPERVISOR SENIORSTAFF中的较高级，每年递升一级，由最初级别至此需3年），DEPA剩3人，DEPB有9人。

问题：两个组织的员工流失率出现如此大的差异，哪些因素在起作用？

1、两个组织有先天的不同吗？

各自作为承担相同性质业务的4个部门之一，公司对这两个部门有着完全相同的目标要求，DEPA 和DEPB具有近似的组织结构（包括管理层）、人力资源和工作内容。同时，公司具有成熟的组织理念和管理风格，各个部门被要求作为一个完全的接受者，须承袭公司的整体风格。

DEPA和DEPB仅承担任务目标。而员工的薪金及福利、培训、后勤保障均由公司负责，除了由各部门决定员工职位升迁（一般每年一次，而且员工职位升迁各部门比例基本相同）以外，员工物质所得基本与各部门没有关系。换言之，DEPA 和DEPB作为正式组织的各种要素是完全相同的。

员工基本也是同质的。我们将议论的目标锁定在前面提及的这一批SUPERVISOR。当时新进员工分部门时采用的是随机的方法，基本上两部门的员工均是新鲜出炉的大学生，有着基本相同的教育背景、业务水平和综合素质。

至此可知，这两个组织在设计层面上完全相同，非制度因素导致了两个组织的不同结局。（比较而言，国营企业的累累沉疴则可以完全认为是制度因素。对国营企业管理种种不值得讨论。）我们可以设想由于人的因素导致了组织运行的偏差。

以下部分试图探讨这些人的原因。这些原因可能并不绝对构成是因。

2、部门经理对组织的影响

DEPB的部门经理为人谦和宽容，做事实际，业务水平较高，颇受员工拥戴。各级经理和STAFF均能

自由与之交流，包括工作与生活，甚至以一种比较随便的态度。这在等级比较严格的专业公司殊为难得。而DEPA的部门经理只操英语，一定程度上妨碍了更深的交流。此人性情殊于常人，脾气难以琢磨，难以被STAFF认同。DEPA始终难以养成统一的风格，处在比较尴尬的境地。概括言之，这个部门气氛沉闷，各级经理和STAFF日常处事小心谨慎。

由于领导者的个性原因，领导方式不同，影响了各组织的风格养成。DEPA压抑的气氛，会促使员工产生离开这个部门的想法。

3、工作内容对组织的影响

DEPA的客户基本属于国际大客户，诸如MOTOROLA，SIMENS，NESTLE等。对于是JUNIOR STAFF而言，其所参与的工作简单、重复，员工业务水平难以得到提高。而且这种工作年复一年重复，不太会发生新的变化。这一定程度上压制了员工求新、求变化、求成长、求成就感的心理需求。

而DEPB的客户群主要是一些小型JV，银行和上市公司，客户类型在几个部门中是最多的，新客户每年在增加。对这些客户提供专业服务比较具有挑战性，在工作过程中员工获益多多，业务水平提高较快，有利个人成长，工作的完成带来的成就感比较高。

对于整个公司而言，DEPA的工作处于守成的态势，DEPB的工作处于创业的态势。两种不同态势对工作中的年轻人心理影响不同，守成一方容易产生不能满足而厌倦而离去的想法。

4、几个小集体对组织的影响

DEP B中存在几个比较重要的非正式组织。其中一个形成于新员工培训，在工作中又得到成员补充，包括两位经理和本文讨论对象中的多人（约6~8人，占新进员工的1/B）。这个小集体主要因谈得来而形成，日常的“非正式组织”活动也仅表现为一起吃工作餐，偶尔工作之余聚聚会，打打球。然这群人特色比较明显。其成员个性鲜明，为人正直，比较具有亲和力，业务能力相对强，工作角色（所承担的某专业方向工作）比较重要，在DEP B中影响力颇大。而且这个小集体中愿意扎根于北京（我们公司大多辞职的人是出国读书）的较多，以生活中的乐趣为重，在北京生活的满意度比较高，形成共同的感受：“在北京这样生活也不赖”。一定程度抵销了这个小集体中某些人出国读书的心理倾向。又由于很具开放性，很大程度上也影响了非组织中的本部门其他人员（工作关系）。

这个小集体塑造了DEP B的风格。

这里还要讲到一个特殊的人。他处于这个小集体的核心，特殊所在好似顽童侠客。这个人从不回避工作中的冲突，而且总是以激烈的方式解决。在他身上发生了一些工作中的冲突事件（针对工作中的上下级关系），而事实上他又颇受各经理器重。一定程度上他成了某一类代言人：STAFF对抗经理对抗某些不合理的陈规陋习以获取STAFF和经理之间的心理均势。在这种等级森严的公司下对上的斗争成功往往给人较大心理安慰，有利于和谐气氛的培养。这一点我认为比较重要。

而在DEPA中我们没有看到这样明显的非正式组织。

5、个人行为的诱导效应

我们公司离职的员工70%以上是为了出国读MBA或其他经济类专业。然对于新进员工来说，可以区分为三类：从进公司就铁心出国的(公司暂为栖身之地)；出国是一种选择的；不准备出国的。公司给予员工的满意程度很大程度影响了第二种人的选择，这是我们在二、三、四点中所讲到的。

而第一种人也给第二种人较大影响，更大是第二种人对第二种人的影响。

DEPA中铁心出国的人有三个人，已出；DEPB中有两人，已出。但是DEPA中第二种人群体较大，在其中第一个得以出国之后的很短时间之内，连续发生三人辞职为出国做准备。

DEPB中第二种人目前尚无一人得以成行。

我认为某些组织成员的行为对其他人有重要的诱导作用。

6、几点想法

作为一个管理者，要重视组织成员心理的变化。为平常之，为和谐之，应尝试做到如下几点：

让一个组织的生活如同河流，保持流动和变化，可不时投进几块石头，让他出现波纹。至少不能出现一团死水，比如夫妻的生活，平淡的日子要常出新意；

要常做管道清理工的工作，保持沟通渠道的畅通，而且让员工确信意见能达到终端；精神的宽容，精神的自由；

7.员工离职原因调查报告 篇七

1 新生代员工的特征分析

出生于改革开放后的新生代员工, 成长于政治稳定、物质资料较为丰富的社会环境中, 他们没有经历祖辈与父辈时的战争与大饥荒等灾难。优越的环境使得这一代员工受教育程度普遍较高, 但也导致其好逸恶劳、以自我为中心、抗压能力差等缺点。

1.1 新生代员工个性特征

(1) 受教育程度较高, 求知欲与学习能力较强。稳定的政治环境与丰富的物质环境使这一代人受到了长时间系统的教育, 尤其是在英语与计算机方面。另外新生代员工的求知欲望与学习能力明显强于传统一辈, 能够通过不同渠道学习新知识, 提高工作能力。

(2) 个性张扬、思想开放、价值观多元化。作为80后、90后一代的新生代员工, 大多数为独生子女, 自小受父母溺爱, 造就其张扬的个性;随着经济全球化和信息技术的发展, 新生代员工受到东西方不同文化与价值观念的影响, 加之他们求知欲和接受能力较强, 使其形成多元的价值观、思想观念开放, 能够接受不同领域的事物。

(3) 以自我为中心、心理脆弱、抗压能力明显不足。

新生代员工作为家中的独生子女, 自然得到来自父母全部的爱。父母过度的呵护, 久而久之使其形成以自我为中心的思想, 认为自己永远都是焦点, 为人处世均以自我利益为出发点, 占有意识与自我意识较强;另外, 新生代员工缺乏应有的挫折锻炼。在步入职场后, 现实与理想的强烈反差, 使其内心产生失落感, 加之新生代员工与同事和领导的交流缺乏, 使他们得不到必要的关心与帮助, 当遭到同事质疑和领导批评时, 则容易形成脆弱的心理。面对职场人际关系压力和工作挫折时, 他们一般选择逃避甚至自暴自弃, 不能够正视压力并予以合理处置。

(4) 责任心与自我约束能力弱。

新生代员工的家庭环境与外部成长环境, 使得他们普遍缺乏责任感和自我约束能力。他们对工作有着自己独特的理解, 甚至将工作当“儿戏”, 不愿意在工作上花费过多时间, 任由个性, 甚至在离职时也不会顾及与他人的工作交接, 或者会“闪辞”。

1.2 新生代员工择业观与职业观特征

(1) 职业观念多变、对成功与权威有自己的定义。

新生代员工的职业观念多变, 喜欢尝试不同工作, 体验不同职业。同时他们对成功有着自己的理解, 并不将“离职”、“丢工作”当成一件不光彩的事, 反而认为是成功的前提。另外, 他们不盲目崇拜领导权威, 对事物有自己的判断, 坚持己见。领导的指令若与其内心想法产生较大偏差则可能会引发其离职行为。

(2) 追求工作与生活的平衡。

新生代员工认为工作不是人生的全部, 他们应该享受工作, 忠于自己所期望的生活方式, 而不是为了迫于生计让工作绑架生活。

2 企业对新生代员工管理中存在的问题

2.1 管理观念与方式落后

当前, 企业的人力资源结构已发生了重大变化, 占据主体的新生代员工追求自由、民主, 传统集权式的管理模式已不再适用。刚性、缺乏人性化的管理方式忽视了员工的个性化需求, 导致员工满意度、归属感下降, 最终离职。

2.2 薪酬制度单一, 对员工激励不足

现有企业大多数缺乏合理的绩效考核标准, 刚性的指标使人们只注重结果而忽视过程。另外, 仅用工资、提成、奖金等物质手段对员工激励, 显然忽视了员工的情感诉求与发展需求, 导致激励效果不明显。

2.3 缺乏与员工的及时沟通, 对员工心理问题关注不足

来自工作与生活的压力使新生代员工心理负担普遍过重, 而他们并没有接受足够的受挫锻炼, 使其心理问题令人堪忧。而当前管理者缺乏对新生代员工的了解与交流, 即使与之沟通, 也是以传统的方式进行, 沟通效果不佳。对员工心理问题的关注也较缺乏, 导致员工压力难以释放, 形成工作倦怠感, 最终引发离职。

2.4 缺乏对员工人际关系的协调

张扬个性、崇尚自由是新生代员工的典型特点。组织中的规章制度显然会使其感到不适, 同时以自我为中心的特性, 促使其与他人产生矛盾。管理者对新生代员工的关注缺乏与沟通不畅, 使得人际矛盾难以解决, 导致人际关系紧张。由此, 新生代员工则会产生离职想法。

3 新生代员工管理对策

3.1 尊重员工个性, 转变现有管理理念与方式

管理者应摒弃以往集权式管理模式, 以较为亲切的方式予以管理, 给予员工充分尊重, 使其获得工作自主权, 而不是被动的接受命令;同时要尊重员工的个性与社会需求, 注意倾听员工想法, 将员工个人利益与组织利益紧密联系起来, 加强员工的主人翁感和忠诚度。

3.2 注重员工心理诉求, 加强与员工的沟通

新生代员工特殊的人生观与价值观, 使其在注重物质上满足的同时, 更加向往心理诉求的实现。倘若管理者能够及时满足其内心诉求, 则会产生显著的激励效果。另外, 新生代员工身心压力较大, 情绪波动频繁, 加强与员工的沟通交流, 及时排除心理压力则较为必要。沟通的内容不仅可以包括工作方面, 也可涉及生活。沟通方式的选择也需因人而异, 尽量选择新生代员工较易接受的手段, 如网络、微信, 以使沟通效果最佳。

3.3 设置激励性薪酬体系, 加强员工职业发展规划

刚步入职场的新生代员工不可避免地面临经济压力, 所以, 组织中合理且具有激励性的薪酬标准能有效地激励其努力工作以改善自身经济与社会地位。设置激励性薪酬体系, 首先要基于公平原则, 这样才能起到激励作用。其次, 要注意绩效薪酬的作用, 企业应根据实际情况合理设置奖金的比例与数量。再次, 合理区分个人绩效与团队成果的关系。所制定的薪酬体系既要激发员工个人努力, 又不能使其丧失团队合作精神。

另一方面, 企业需要加强对员工的职业发展规划, 完善员工晋升机制, 提供充满挑战性的任务, 拓展其晋升空间。

3.4 实施灵活的人力资源管理政策, 促使员工平衡工作与生活

结合企业发展境况与员工个人情况, 在组织中实施灵活的人力资源管理政策, 如实施只规定工作时间而不对工作时间进行严格限制的弹性工作制、远程电视电话会议、家庭办公等, 给予员工更多工作自主性和家庭生活空间, 促使其实现工作与家庭生活的平衡。

摘要：新生代员工已成为职场的主力军, 然而其频繁离职对传统管理模式带来巨大挑战, 引起了社会的广泛关注。从新生代员工自身特征及企业管理过程中存在的问题两个方面剖析其高离职率的原因, 并据此提出针对性的管理对策, 以期减少员工离职行为。

关键词：新生代员工,离职,管理对策

参考文献

[1]张志亭.新生代员工人力资源管理的问题及其对策[J].天津职业院校联合学报, 2013, (04) :91-94.

[2]傅红, 段万春.我国新生代员工的特点及动因——从新生代各种热门事件引发的思考[J].社会科学家, 2013, (01) :88-91.

8.离职员工管理 篇八

关于离职员工引发的争议一直甚嚣尘上。如Dell高管跳槽事件、TCL高层集体跳槽事件、微软前全球副总裁李开复跳槽至Google引发的竞业限制诉讼事件、华为员工跳槽事件等。

员工离职通常分两种，“主动”与“被动”之分。员工选择“炒公司鱿鱼”，用脚投票，属于主动；公司辞退、解雇、裁减员工，选择“炒员工鱿鱼”，则属被动。

无论员工主动离职抑或被动离职，往往发生很多“秋后算账”的事情，之前双方劳动关系履行期间的种种问题此时开始浮出水面，“辞职门”事件一旦处理不好，公司通常陷入无休止的诉讼之中，负面形象也一夜形成。

企业的管理者们越发清晰地认识到：后危机时代的离职员工管理，正日益成为企业生产经营管理中的重大问题！

离职离出成本与风险

员工离职会增加人力资源成本，导致企业利润流失与引发经营风险，但是所谓的“损失”与“风险”到底有多少，却很少有管理者能够做到“心中有数”。

因员工离职给企业带来的直接经济损失至少包括以下五项：离职员工的替换成本；新入职员工的培训成本；新老员工业绩差异的成本；符合法定情形时须承担的提前通知期及工龄经济补偿成本；离职管理成本。

我们先来谈谈替换成本。替换一名离职员工，至少要耗费公司以下成本：公司向外发布工作岗位空缺信息的费用，如在报纸、网络媒体上刊登招聘广告的费用等；录用新员工前的行政管理时间成本，通常包括接收申请信和候选人简历、筛选候选人、电话预约面试时间、背景调查等；入职面试和能力测评的成本，这包括面试官的时间成本及各种能力素质测评的费用等；这还包括内部会议成本、支付候选人的差旅和搬迁成本等多项费用，这些费用对于公司来说更是不可小视。

根据美国劳工部（The US Department of Labor）的估计，替换一名普通跳槽员工的成本约占员工全年工资收入的三分之一。另据美国管理协会（AMA）的报告，对技能紧缺的岗位，替换一名跳槽员工的成本要相当于其全年工资收入的1.5倍。另据《华尔街日报》报道，默克制药曾发现该公司员工离职的成本相当于员工年收入的1.5至2.5倍。

而新员工入职后，会发生对于新员工需要适应新工作所需接受的公司培训的成本，包括内部导师（或有经验的老员工）辅导新员工的时间成本等。

某外资企业的HR经理表示，“每年我们对新员工的人均培训费用超过20万元，一旦他们跳槽，这些投入就全部打了水漂。若是节省培训费用，又不能满足企业运营需要。”

在离职员工成本的各要素中最容易被忽视的是离职员工和替换者之间的业绩差异值。如果企业招到更优秀的替换员工，企业的人员流动成本将可以大大减少。反之，如所招聘到的替换人员不如老员工，则会加大流动成本。

在员工主动离职及被动离职的一些情形下，公司还需向员工支付工龄的经济补偿金。而公司“炒员工鱿鱼”时，又需寻找相关法律依据与制度依据、调查事实、收集证据、履行相应法定程序等，这个过程，会耗费管理人员大量时间精力及公司资源。

除了上述可量化的直接经济损失外，因员工离职给企业带来的间接损失及管理上的风险，要远远高于其直接经济损失。

比如一些重要的中高层岗位的人员离职，可能会造成企业的技术、经验和稀缺资源的流失，商业机密的泄露，增加潜在竞争对手等。

这其间的风险问题还包括：离职会导致动摇军心、引发团队凝聚力下降、工作氛围恶化，严重的有可能导致集体罢工、上访、投诉、示威，无休止的劳动争议和仲裁诉讼等……

总之，离职是个风险活儿，能不让员工离职就少离职！

基于离职的法律误区

进行“离职员工管理”时，无论员工“主动离职”还是“被动离职”，首先要遭遇“法律”这堵墙。然而，在这个过程中，很多企业管理者却经常犯下一些低级的错误，他们在不知不觉中常踏入一些糊涂的误区。

误区一：员工辞职需经单位批准。

曾有一公司掌门人问我这样一个问题：“我公司有一名员工，是公司的技术骨干，然而，最近该员工却向公司提交了辞职报告。因为他是搞技术的，离开对公司来说是一种无形的损失。经过公司管理层商量，决定不批准他的辞职报告。然而，该员工却说他提交的是辞职报告，属于劳动者单方提前解除劳动合同，这不同于辞职申请，因此公司没有批准权。请问，对于员工的辞职，企业到底有没有批准权？”

很多用人单位认为，员工辞职，须得到单位的批准才能生效；如果单位不批准员工的辞职，那么员工就得继续来上班，而且单位也可以以此为由不为员工办理相关退工手续。

这种认识是错误的。

劳动合同的解除遵循的是法定原则。《劳动合同法》第三十七条规定，劳动者提前三十日以书面形式通知用人单位，可以解除劳动合同。可见，劳动者解除劳动合同，只需要提前三十日以书面形式通知用人单位就可以了，而非征得用人单位的同意或批准。

误区二：员工违约，公司可以通过扣留档案、留置工资、奖金或者不办理退工手续等手段来制裁员工。

员工违约，企业要维权，杀手锏之一就是扣留员工的档案、工资、奖金、社保手续、退工手续等，试图“以恶制恶”，也有HR把它称之为“正当防卫”。殊不知，法律不认可企业的这种“正当防卫”行为。

请看如下案例：

一年前，某公司与应届毕业生小李签订了劳动合同。公司将小李的户口落入该公司集体户口。同时，公司出资5万元对小李做了专业技术培训。双方在劳动合同中约定：小李必须为公司服务5年，如果小李提前解除劳动合同，应赔偿违约金5万元。半年后，小李提出辞职。公司批准了小李的辞职，但要求支付违约金。小李不肯，公司于是不为小李办理退工手续，并且扣留了他的人事档案。一年后，小李提起劳动争议仲裁，要求公司办理退工手续，转移人事档案。公司则提起反诉，要求小李支付违约金。

这个案子包含两个劳动争议，一是员工告公司，要求公司办理退工手续和转出人事档案；二是公司反诉员工，要求员工赔偿违约金。两个案子中，公司是胜诉还是败诉呢？但是，实际发生的案例判决是：两个争议，公司都败诉！

第一个诉讼关系，有关公司为离职员工办理退工手续和转移人事档案。

从现行《劳动合同法》的规定来看，公司为辞职的员工办理退工手续，是公司的法定义务。员工辞职的义务就是提前一个月通知公司。只要员工这个义务履行了，满一个月之后的一定时间内，公司必须给员工办理相关的退工手续。如《劳动合同法》第五十条就明确规定：“用人单位应当在解除或者终止劳动合同时出具解除或者终止劳动合同的证明，并在十五日内为劳动者办理档案和社会保险关系转移手续。”

第二个诉讼关系，公司提出反诉，要求员工支付违约金。

该反诉是否成立，首先取决于双方违约金及其他经济损失的约定是否合法；其次要看员工是否构成违约；第三，还有一个仲裁时效的问题。

按照现行劳动法的规定，双方有关服务期及违约金的约定是合法有效的。公司与员工约定了5年的服务期，员工只工作了半年，员工当然构成违约。这样看来，公司似乎能够胜诉：有约定违约金，约定的违约金又是合法有效的，员工确实也违约了，依据是非常的清楚，但是，最后的结果是公司仍然败诉了，原因是存在一个仲裁时效的问题。从公司的反诉来看，是发生在员工与公司劳动合同解除后的一年后，而这超过了劳动仲裁法规定的一年的仲裁时效。而针对员工向公司要退工单、档案、社保手续等劳动争议，由于不属于经济性纠纷，而是属于人身性质的劳动争议，涉及到员工宪法上的劳动就业权，则不受仲裁时效的限制。因此，这个案子的最终结果是公司完全败诉。

误区三：赔钱就能裁员。

我与一位企业老总的对话很有代表性。

老总跟笔者说：“我不明白，为什么我赔钱给员工也不能辞退他？”

笔者反问老总：“为什么要辞退这名员工？”

老总回答：“因为企业经营效益不好，这名员工工资太高。”

笔者接着问：“这名员工跟你公司签了几年合同？合同期限还剩多少？你打算赔多少钱给他？”

老总回答：“我跟他签了三年合同，刚做了七个月。按我的理解，一年工龄赔一个月工资，他做了七个月，不到一年算他一年工龄；另外，我应当提前一个月通知他，好让他做好找工作的准备，所以我再赔他一个月工资。加起来，公司愿意赔偿两个月工资给他。”

笔者接着问：“员工同意吗？他如果同意，你们签协议书，按协商解除劳动合同来处理，没问题。”

老总说：“问题就在这。他不同意。他要求公司赔偿他剩余劳动合同期限内的所有工资，一共是二十九个月的工资。这个要求太荒唐，公司不可能同意。”

笔者笑了：“这就对了。现在的员工都喜欢提这种要求。”

《劳动合同法》第四十八条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同，劳动者要求继续履行劳动合同的，用人单位应当继续履行；劳动者不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行的，用人单位应当依照本法第八十七条规定支付赔偿金。

《劳动合同法》第八十七条规定：用人单位违反本法规定解除或者终止劳动合同的，应当依照本法第四十七条规定的经济补偿标准的两倍向劳动者支付赔偿金。

仔细读完上下文，你会发现，企业有权支付双倍工龄补偿来违法解除员工劳动合同的前提条件是：‘员工不要求继续履行劳动合同或者劳动合同已经不能继续履行’。

老总傻眼了：“那如果我就赔钱打他工资卡上把他开了，会是什么后果？”

笔者说：“这个员工很可能会仲裁把公司告了，要求公司恢复他的劳动关系，安排工作，同时要求公司赔偿非法解雇他期间的工资损失。这个官司公司肯定是输的。”

老总苦恼了：“怎么办呢？难道公司没有任何办法？”

笔者回答：“分析具体情况，找到法律依据。找不到法律依据的话，只有想办法协商解除劳动合同……”

这位老总的看法事实上反映了实践当中比较普遍的两个误区，即“N+1”可以辞退员工的误区和“2N”可以辞退员工的误区。其中，所谓的“N”就是员工在企业工作的年限，“1”是指没有提前一个月通知就支付员工一个月的工资，“2”是指两倍。

错误之处在于，不管“N+1”还是“2N”，都是有条件的。当法定情形出现时，用人单位可以以“N+1”或“2N”赔偿的方式与员工提前解除劳动合同，但并不是任何情况下用人单位都可以以这些方式提前解除与员工的劳动合同。

中国目前的劳动法律法规对于用人单位单方解除劳动合同采取的是严格的法定主义，非有法定条件、非经法定程序、非按法定顺序和法定赔偿标准，裁员时都有可能形成巨大的法律风险。

人性化与科学的巧妙融合

法律是刚性的，要做好离职员工管理工作，光做到合法管理，还远远不够。离职员工管理的目标并非仅仅是帮助企业预防、应对劳动争议仲裁诉讼那么简单。

更大的挑战在于，如何做到：让员工心平气和、带着对企业的感恩之情离开；最大限度地降低员工离职给企业带来的直接或间接经济损失；降低离职率，留住优秀的员工……

要做好离职员工管理工作，人性化与科学化管理，必不可少。

看两个例子：

在惠普，有这样一个传统：对于那些无法挽留的优秀员工，在员工离职时公司都会举办一个离职欢送会。欢送会一般由员工的直接上司召集，邀请与该员工同级别的人参加，一方面增进感情交流，另一方面希望听离职者的真实感受，因为这个时候离职者说话是没有顾忌的，而上司和其他与会者也会很坦然地面对这些问题。

在麦肯锡，会把离职员工的个人基本情况保留，同时将新的联系方式以及职业变动信息全部输入到“前雇员关系数据库”，建立一个被称为“麦肯锡校友录”的花名册，员工离职被称为“毕业”。麦肯锡始终与这些不乏CEO、投资专家、学者、政府官员在内的“毕业生”保持着良好的关系，因为麦肯锡明白，这些身处各个领域的精英随时会为企业带来商机。

归纳起来，离职员工管理中的人性化与科学化措施有：

1、重视离职面谈及办理离职手续过程中的人性化措施。

无论是“主动离职”还是“被动离职”，与员工进行离职面谈都是必要的。处理好了，离职的后续过程可能变得更加顺利，处理不好，将为后续工作的进展带来阻碍。

收到员工离职信后，管理者必须在第一时间响应，以表明公司对其离职的高度重视。在接到员工离职申请后的一段时间内注意保密，因为有的员工并非真的想要离开，还可能在沟通后选择留下来。

离职面谈的主要目的包括请员工谈谈个人作出离职决定的原因和想法，对个人发展的考虑和设想；了解员工对公司、主管和同事的评价，进一步确认离职的真实原因；善意提醒其应注意到的违约责任、附属协议和禁止条款；关注员工的离职反应；就员工本人关注的问题进行解答和提供咨询，排除员工对公司的一些误解等。

无论是哪种原因导致的员工离职，面谈的重点首先都应当是肯定员工的“闪光点”及其对公司的业绩贡献，表达公司的感谢。如为“主动离职”的，可沟通其对公司的真实感受，表达公司将来与其继续合作的意愿；如为“被动离职”的，明确公司解雇、辞退“对事不对人”的态度，建议其下一个职业发展规划，表达公司将来在条件合适时与其继续合作的意愿等。同时，对员工进行一定的心理辅导是必要的。

2、分清员工类别，有的放矢控制离职率，建立企业的留人机制。

并非所有的员工都要留用。对于那些绩效较差、不能满足企业发展要求的员工，他们的离职对于企业来讲是比较有利的。但是，优秀员工、核心员工的离职，即使是最低的离职率也可能给企业带来巨大的损失。

有效的人才留用机制就像管理流动的河流，其目标不是要阻止河水流动，而是要控制水流的方向和速度。员工离职的原因很多，有个人方面的原因，比如员工不适应企业的管理风格和文化氛围、职业倦怠、与上司或同事出现矛盾、工作压力大、个人或家庭原因，也有组织方面的原因，比如企业薪酬福利缺少竞争力、缺少晋升机制、内部不公平等。而对于企业管理者来说，更重要的是从组织的层面寻找造成员工离职的原因，然后针对性地采取解决措施，有效地预防核心员工流失。

通过事业机制留人（为员工创造更好的发展前景与共同成长计划，如提供职业发展建议；平等的晋升机会；转岗锻炼；外派发展机会；创业支持；发展愿景、培训与发展等）、薪资福利留人（薪酬福利坚持对外具有竞争性；对内具有公平性的原则）、情感留人（通畅的沟通平台；员工关爱；满意度工程等）、企业文化留人等管理措施的完善，建立符合企业发展要求的留人机制。

3、维护好与离职员工的关系。

公司可采取的离职员工关系维护方式有：对离职员工的发展情况进行跟踪记录，形成一个离职员工信息库；定期与离职员工进行电话、信件等联系，告知公司新的发展信息；建立“司友会”或“离职员工博客”等沟通渠道，传递公司最新业务发展与未来发展战略；每年定期邀请离职员工参加企业的庆祝活动；对离职员工推荐的业务公司要有相应的奖励，并形成制度；每逢离职员工的生日，以公司名义发短信或电话问候等。

离职员工其实与在职员工、外部客户同样重要，只要公司付出真诚的努力，有相当数量的离职员工都可以变成公司的拥护者、客户或商业伙伴，继续为公司创造财富。

4、严把招聘关，将有明显跳槽倾向的候选人尽早挡在企业之外。

选准和选对人才，可以为企业带来十倍甚至百倍的回报。根据美国人力资源协会（SHRM）的调查，50%左右的候选人在应聘时都或多或少会掩饰自己的真实情况（包括以往的跳槽记录），所以企业在招聘员工时必须学会采用一些有效的测评工具和招聘手段，选出既有能力，同时跳槽风险较低的优秀候选人。

5、加强知识管理，通过制度来规避技术断层的风险。

据有关管理咨询机构调查，开展工作所需的核心知识有70%存储于离职员工的脑袋里，如果不能有效转移，接任者工作的开展就会大受影响。

离职员工最重要的价值是在公司期间创造的知识、建立的流程、发展的新技能与方法、客户资源等。所以，企业应尽量多的把离职员工大脑中的宝库挖掘与留存下来，做好离职员工知识的延续管理。

“流水的兵”走后该如何才能留下“铁打的营盘”？引入知识管理是现今许多企业的一个应对措施。例如明基，采用知识管理体系(KM系统)，使所有员工的工作文档、报告、模板、客户资料等通过 KM系统上传到公司资料库中，这就等于把员工的大脑留住，知识管理体系建立、健全后，弥补了大多数知识员工跳槽对公司造成的无形损失，并把这种损失降到最低。