企业基本竞争战略例子

企业基本竞争战略例子（共9篇）

1.企业基本竞争战略例子 篇一

论企业竞争战略

竞争战略是企业战略的一部分，又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。烽火猎聘专家认为企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

企业战略是一个战略体系。在这个战略体系中，有竞争战略、发展战略、技术开发战略、市场营销战略、信息化战略、人才战略还有其它战略。不要把竞争战略等同于企业战略，竞争战略只是企业战略的一部分。他又称为业务层次战略或者SBU战略，它是在企业总体战略的制约下，指导和管理具体战略经营单位的计划和行动。企业竞争战略要解决的核心问题是，如何通过确定顾客需求、竞争者产品及本企业产品这三者之间的关系，来奠定本企业产品在市场上的特定地位并维持这一地位。

企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。

因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。战略的本义是对战争的谋略，引申义是谋略。谋略是大计谋，是对整体性、长期性、基本性问题的计谋。竞争战略就是对竞争的谋略，发展战略就是对发展的谋略，什么战略就是对什么的谋略。

谋略的本质特征有四个：一个是整体性、一个是长期性、一个是基本性，一个是计谋性。竞争战略就是对竞争中整体性、长期性、基本性问题的计谋，发展战略就是对发展中整体性、长期性、基本性问题的计谋。

企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划建设。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划训练。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。

发展战略虽然与竞争战略有联系，有共同点，但毕竟是两种不同性质的战略。竞争战略着眼于怎样竞争，而发展战略着眼于怎样发展。竞争战略着眼于怎样打胜仗，而发展战略着眼于怎样为打胜仗创造条件。因为发展战略与竞争战略的性质不一样，所以发展战略与竞争战略的根据也不一样。竞争战略侧重于搞市场及竞争关系分析，而发展战略侧重于搞发展基础、发展矛盾、发展条件及发展机遇分析。

发展战略与竞争战略的要素也不一样。竞争战略的要素是竞争内容、竞争对手、竞争策略、竞争手段等，而发展战略的要素是发展方向、发展步骤、发展重点、发展措施等。别认为企业发展不需要谋划。发展方向不能偏，发展步骤不能乱，发展重点不能错，发展措施不能软。这些都是企业发展中的整体性、长期性、基本性问题，不认真谋划是绝对不行的。许多企业重视竞争战略，轻视发展战略，这是一种偏见。这种偏见如果得不到克服，企业就得不到全面、协调、可持续发展，反过来也影响竞争战略的制定与实施。许多企业对发展战略重视不够，与迈克儿·波特的影响有关。迈克儿·波特的竞争战略虽然很高明，但是不能代替其它的企业战略。读了《竞争战略》就认为企业只有竞争战略，这与瞎子摸像差不多。

2.企业基本竞争战略例子 篇二

成本领先是指医疗机构控制自己的经营成本,在行业中做到成本最低,而不是成本最低之一。这种优势在于如果采取行业平均价格,则可获得超过其他竞争对手盈利;如果采取价格竞争,则它最低可将价格定在成本第二低的竞争者的成本值上,它仍然能够盈利,而其他竞争者则全部亏损[1]。如果它以价格为竞争武器,则会取得市场份额的领先地位。此战略的一个生动例子是微波炉制造业的格兰仕,它具有成本领先的竞争优势,不断利用削价将行业内的竞争者逼出局,成为产业领袖。

歧异性优势是选择被多数患者视为重要的一种或多种服务特质,并为它选择一种特殊的定位,以满足患者的需求,因其独特的地位而获得溢价报酬。比如医院认为患者根据医疗技术选择医院,它为此广延名医,并收取高于一般医院的服务价格。而患者认为节省了寻找成本和外地就医的成本而愿意支付这种节省的一部分,则医院获得了溢价。歧异性优势的核心是它为患者降低了成本或为患者增加了额外利益,而使患者愿意支付溢价[2]。

医疗机构获取成本优势或歧异优势的基本战略有三:成本领先战略、标歧立异战略、目标集聚战略。

1 成本领先战略

获取成本领先优势是本战略的目标,它的实施路径如下:

首先,医疗机构应该明确自己和主要竞争对手的价值链构成。以综合性医院为例,其价值链的构成可分为几类价值活动:(1)后勤,如外购药品的收货、搬运、入库前的检查、库存保管等;(2)辅助服务,如导诊、挂号、餐饮供应、保洁等;(3)主要服务,如诊断、治疗、护理、检查等,这是医疗机构的核心价值活动;(4)市场营销,如广告、定价、公共关系、促销等;(5)技术开发,如基础研究,新的治疗技术、诊断技术、护理技术的研究开发,采购、后勤等价值链上所有其他活动的技术研究和开发;(6)采购,如药品、医疗设备、器械等的购买;(7)人力资源管理,包括医生、护士、管理人员的招聘、选拔、培训、考核、激励等;(8)基础管理,包括财务、会计、法律、质量管理、计划等工作。

其次,医疗机构要明确决定低成本的关键因素有那些,遇到这个题目,有些医院领导马上会联想到自己的得意之作:抑制医护人员的薪资、拼命在价格上克扣供应商,保持低水平的服务质量。如果这些能算做降低成本的因素的话,也决不是我们研究成本战略的关键因素。笔者认为,医疗机构成本的决定因素主要有:(1)规模经济。比如药品、器械的采购,大规模采购或几家医院的联合采购就会降低采购价格和采购本身的成本;(2)服务能力的利用程度。医疗服务与大量的固定成本相联系,比如CT、多普勒等医疗设备,人员工资等,都是固定成本,充分利用这些固定成本的负荷能力,可以有效地降低成本;(3)与供应商的联系。由于医疗机构对供应商有举足轻重的影响,可以通过增加与供应商的合作与联系来降低自身的成本。比如按全年需要一次订购,但供应商按需分次送货,供应商代为库存;建立基于计算机联网的准点供应(JUST-IN-TIME)系统,达到零库存等等;(4)共享。如连锁医院共享母公司的筹资成本,会计、法律服务等基础管理成本;(5)专有技术的学习与保密。技术服务往往具有学习曲线,即越做越熟练,成本越低,称之为随学习不断降低的成本曲线[3],但这种学习不是自发产生的,而是严格的政策指导的结果,保持这种学习专有与保密,有助于降低成本;(6)其他的成本决定因素还有前向整合与非整合,院址的选择,先行者优势与劣势,利用经济周期,利用免税政策等。

第三,在明确了成本的决定因素后,判明价值链上每种价值活动成本的主要决定因素是什么,比如采购活动的主要决定因素是规模经济、与供应商的联系。

第四,医疗机构的工作是比较自己与竞争对手的价值链的成本差异和造成差异的根源。

第五,对每种价值活动控制、改进其成本决定因素,或者重新构建新的价值链,以达到降低成本的目的。

最后,确保成本削减战略不损害标歧立异,确保该战略的持久性。

2 标歧立异战略

与成本领先战略不同,该战略有更强的患者导向[4]。

该战略要求首先医疗机构明确患者的需求和购买标准。患者可能关注医疗技术、服务质量、价格、方便等,依据不同的病症、收入、心理、年龄等,患者有着不同的需求。患者选择医院的标准有两种形式:功能标准和信号标准。医院创造的符合患者功能标准的独特性可以为患者创造溢价,而符合患者信号标准的独特性可以实现溢价。比如患者为一项手术选择医院的功能标准是能确保手术的成功和病人的安全,医院必须探寻这些功能标准的信号标准是什么。它可能通过宣扬手术者是名医,手术成功率、治愈率为百分之多少等来吸引患者。又比如患者关注的功能标准是医疗服务的价格,他依据的信号标准是普通肺炎的治疗费用是否最低等等。医疗机构除了真正创造功能价值以外,还要在信号标准上下功夫以实现溢价。

第二步,是检查自身价值链中现存的和潜在的独特性的来源。它需要明白哪些价值活动能影响患者的购买标准。比如一个简单的挂号服务,能够创造符合患者购买标准,能为患者创造利益的独特性有:(1)多设挂号窗口或改变传统挂号方式,为患者创造快捷;(2)采取新的控制手段,将挂号设在诊室内,为患者减少程序;(3)采用电话或计算机联网预约挂号,为患者创造方便等等。实际上医院价值链上的每一项价值活动都有创造符合患者利益的独特性的潜力。

第三步,识别创造上述独特性的成本。医院为了塑造独特性,要在某些方面比竞争对手做得更好,一般会付出额外的成本。例如为了使住院患者更舒适,就需要病房的改扩建、雇佣更多的清洁工人、投资更好的自然环境等,这些都需要成本。又如为了保持技术领先的歧异优势,医院需要招募和激励更多的优秀人才,给予其更高的待遇,需要投资采取保密措施,更新医疗设备等,也需要成本。准确地识别和估计创造歧异的成本是本步骤的要求。

第四步,比较独特性的成本和其能够创造的患者价值,选择能产生两者最大差额的独特性[5]。患者价值是指患者从医疗服务中获得的所有价值和为此付出的成本的差额。患者从医疗服务获得的价值既包括身体的康复、痛苦的消失,也包括感受到的安全、舒适、方便、快捷、满意等心理感受。为此付出的成本既包括治疗费用也包括时间成本、体力成本、精力成本、灰色成本等。两者之差构成患者价值。患者选择能够提供最大患者价值的医院就医。医院机构需要就独特性所产生的患者价值和实施独特性所付出的成本进行判断,选择能产生最大溢价的独特性来塑造和定位。从另一个角度说,不是所有的独特性都有战略价值,创造有的独特性是得不偿失的。医院选择独特性是有明确的决策标准的。

第五步,在不影响已选好的独特性的价值活动中降低成本。执行标歧立异战略的医院很容易受到信奉低成本战略的对手的攻击。比如综合性医院提供了更安全、更舒适等具有歧异特点的服务,可是多数患者在普通小病症的治疗上还是选择到装修简单、服务质量一般的社区门诊,为什么?因为便宜。所以执行标歧立异战略的医院在不影响独特性的价值活动上要按照上述成本领先战略所述方法降低成本,并且尽量发掘歧异性的廉价来源,比如历史声誉的利用、更好的内部协调等,降低创造歧异的成本,以保证不至于因为歧异成本过高而丧失获得的溢价。

最后,为保持标歧立异战略的持久性,要设置壁垒或不断创新,以防止对手的抄袭和模仿。

3 目标集聚战略

有些医疗机构选择某个特定的患者群、专门的服务项目或某个特定的地区性市场,量体裁衣专门为其服务,而不是为所有的细分市场服务,他们执行的就是目标集聚战略。目标集聚战略的优点在于根据特定的服务对象的特殊需要构造自己的服务价值链,可以在专门领域内获得成本优势或歧异优势[6]。比如专门的牙科医院可能比综合性医院的牙科门诊声望更高,更有优势。专门的儿童医院要比综合性医院的儿科更有成本优势或歧异优势。

目标集聚战略有两种形式,成本集聚和歧异集聚。就是在特定的服务市场内执行成本领先战略和标歧立异战略。它们的战略目标和途径请参照上述成本领先战略和标歧立异战略。

由于医疗机构具有零散的特点,目标集聚战略是本产业更为可行的战略。

参考文献

[1]迈克尔.波特.竞争论[M].北京:中信出版社,2003:232-233.

[2]迈克尔.波特.竞争优势[M].北京:华夏出版社,1997:447-486.

[3]Stuart Crainer.竞争的资本[M].北京:中国青年出版社,2002:238-241.

[4]迈克尔.波特.国家竞争优势[M].北京:华夏出版社,2002:4-10.

[5]Roger A Reynoles,Hohn A Rizzo,and Marein LGonzalez.Thecosts of medical professional Liability[J].JAMA,1987,257:2776-2781.

3.竞争战略决定企业命运 篇三

竞争战略取决于什么？

企业在制定竞争战略时，要注意如下两个基本问题。

一是处在竞争中的行业的结构和吸引力问题。不同行业的盈利水平总是不同的，企业家必须知道其中的缘由，因为制定战略最重要的问题之一就是在竞争博弈中的潜在获利水平。

二是企业在行业内的竞争环境中所处的地位。以上两个问题对于企业战略的制定是至关重要的。

在任何行业，不论生产什么、提供什么类型的产品或服务，按照迈克尔·波特的竞争战略理论，都有五种基本的竞争力在起作用：

第一是行业内现有厂商之间的竞争。任何行业都存在着对新的进入者的威胁，如果进入门槛很低，或新竞争者很容易进入该行业，这将使整个行业的吸引力受到损害。所以产业结构的一个关键因素是进入壁垒。

第二是市场定位竞争。一个行业总要与替代产品或服务竞争，也就是说某一行业产品的功能可以由另外一些行业的产品或服务来替代。例如：瓷砖、大理石、花岗岩、电镀产品的生产商常常会惧怕氟涂料行业，因为这种新型的环保产品是上述那些污染环境且含有多种有害物质的建筑及装饰材料的替代品。如果一种产品有了功能很接近且优势又很明显的替代品，那么它的价格和市场将受到极大打压。

第三是价格竞争。无论是哪个行业，都要与供应商打交道，在一定程度上，如果供应商具有议价能力，就能够限制一个企业的利润率。因为供应商通常可以通过抬高自己产品的价格，使下游企业的成本增加，而企业又不能将这些附加的成本转嫁到消费者身上。供应商就这样削弱了下游企业的获利能力。尤为重要的是，任何产品都要卖给消费者，消费者可能有也可能没有议价能力。如果消费者有议价的能力，并且对价格非常敏感，那么消费者会要求更低的价格或更多的无偿服务，从而降低了企业的利润水平。

第四是新产品引进竞争。

第五是生产能力开发竞争。

这五种竞争力量汇集起来决定着一个行业的长期利润水平。这些竞争力的结合将依靠行业来完成。每个行业都是独一无二的，而这五种竞争力所组成的合力将决定一个行业是长期获利的行业，还是一个业绩平庸的行业。

为何医药行业一枝独秀？

为了生动阐述这些想法，让我们来看一些具体行业，看看能不能用这些框架来评估他们的潜在竞争力，同时看它可能怎样变化。

在美国，制药行业是拥有800亿美元市场的国际性行业，也是利润最高的行业之一。这个行业的平均税后利润率在20%左右，几乎没有哪家企业日子不好过。

为什么制药行业有如此高的利润？为了回答这个问题，让我们回到前面提到的五种竞争力模型。

第一，从消费者开始。药品消费者主要有两种人：选择药品的医生和渴求康复的患者。他们对价格并不敏感，因为药品的最终消费者是后者，而他们根本没有议价的能力。

第二，看行业壁垒。进入制药行业可以说是太难了。首先为了使你的药品被医生接受，你要拥有数千名推销员。他们访问医生，介绍新药，劝说去尝试让病人使用他们的药品。建立这样一个组织是非常昂贵的，因为医生没有更多的时间来接受其它宣传和推销。而除了销售队伍，你还需要研制新的药品。在美国开发一种新药的平均成本大约为1亿美元，而1亿美元仅仅是起步。同时，还要有6000万美元用于药品测试，以获得政府的许可，这将花费几年时间。实际上，自从20世纪50年代开始，当Simtex在避孕药片方面取得突破后，美国就没有令人瞩目的进入者能加入这一行业了。

第三，供应商对该行业的影响不大。购买原料的成本只占总成本的一小部分。大部分原料都很常见，几乎已经没有涨价的空间。

第四，药品的替代品很少。一旦一种有效的药品进入市场，新配方需要几年时间才能与之竞争。

第五，制药行业内的竞争并不在价格上，而在于品牌声誉、销售队伍的质量以及其它不会损害企业利润的方式。

综合上述对五种竞争力的分析，我们有理由说美国制药行业是一个五星级行业。因为五种竞争力中的每一种都对他们相当有利。

象牙皂的战略意义何在？

宝洁象牙皂的故事是美国行业的经典。它在战略上给其它企业带来了两个不同层面上的教益。在广义的战略问题以及采用低成本战略竞争方面，肥皂业的表现说明同行业中的不同企业在竞争中应通过选择不同的战略而获胜。象牙皂成功了，Dial和Dove也成功了。

象牙皂的案例生动地说明，成功的战略往往是那种长期一贯坚持的战略。如果你的战略每年都在摇摆，那就肯定不会成功。这种多变不但导致企业内部困惑，而且也带给市场困惑。市场将不了解你的产品或服务的作用是什么。同时，象牙皂的故事生动地表明了一个原则：即在行业结构或竞争形势有较大改变时，战略也必须随之改变。新的购买需求和新竞争者的威胁可以迫使公司转变战略，例如：象牙皂就从差异化战略转变为低成本战略。但是战略的转换是一个有风险且耗时的过程，象牙皂重新定位的漫长过程已说明了这一切。

4.产业竞争中的企业核心竞争力战略 篇四

内容摘要：企业能力理论作为企业内生论的一部分，一直被看作产业定位理论的并行理论，管理学界多是进行两种理论的比较研究与分析。本文主要研究了二者的联系，讨论了企业核心竞争力的培育对于防御产业内部竞争力的作用。

关键词：产业竞争结构核心竞争力[网--一站在手，写作无忧！]好范文版权所

有

上世纪80年代，m•e•orter根据多年来对不同产业的研究结果，提出了分析产业竞争结构的五力模型，在具有潜在高利润的产业竞争中，企业应根据自身力量与五种力量的对比情况来选择低成本、差异化或集中化等三种战略之一作为自己的竞争战略。

随着市场经济的不断发展，人们逐渐发现培养企业的异质性要比选择产业更为重要，由此诞生了竞争优势内生论。企业能力理论是优势内生论的主要组成部分，为分析产业竞争结构以及选择竞争战略提供了新的角度。

产业结构分析与企业核心竞争力理论

对于产业内单个企业间竞争态势的分析，porter认为，产业内部的市场竞争态势主要取决于产业内部的五种市场力量的作用，这五种市场力量分别是潜在进入者的威胁、替代品的威胁、购买方和供应方的讨价还价能力以及现有竞争者的竞争。通过对产业内部竞争结构的分析，企业可以采取进攻性或防守性行动，在产业中建立起进退有据的地位。

然而，即便企业处于同一产业且面临着同等程度的五种竞争力量，但它们的市场绩效仍然可能存在较大的差异。传统企业战略理论的静态分析方法以及对产业特性的忽视对于阐释企业竞争优势及其持续性存在较大缺陷，parahlad和hamel（1990）提出的企业核心竞争力战略在某种程度上弥补了这一不足。

企业核心竞争力战略通过分析企业竞争状况，集中有限的资源构建企业的核心竞争力，对企业不具竞争优势的某些基本能力实行外包或是外购，从而实现企业战略目标，为企业赢得持久的竞争优势。parahlad和hamel认为，核心竞争力的实质是一种能力，但是它们并不是一般或普通的能力，企业核心竞争力应具有三个特征，即价值性、难以模仿性以及延展性，只有同时满足这三个特征的企业能力才能被称为企业的核心竞争力。

企业核心竞争力的特征及作用

porter认为，企业可以通过如下途径获得超额利润或者说竞争优势：与竞争对手相比，企业以更高的效率运作，从而获得定价优势；企业的产品能为顾客提供更多的价值，从而可以享有超出成本的价格。而通过企业核心竞争力的培育同样可以有效地防御来自于产业内部的竞争，这一点是由企业核心竞争力的特征所决定的：

（一）核心竞争力的价值性

核心竞争力对于实现客户看重的价值能够做出显著的贡献，如降低成本、提高产品质量、提高服务效率等。尽管可能存在着强大的竞争作用力，核心竞争力的价值性可以使企业在与同行业竞争者的争斗中受到保护，因为企业相比其它竞争者更能满足消费者某一方面的需要，并且这种价值能够为顾客所感知，从而在竞争中占有优势。

价值性同样有利于企业在强大的购买方威胁中保卫自己，核心竞争力的价值性体现在企业提供的产品和服务中，受消费者欢迎的产品可以为购买方带来收益，客户与企业的合作可以相互提供价值。而与客户企业良好的合作也构成对供应商强大威胁的防卫，具有核心竞争力的企业可以通过与购买方的沟通有效缓解卖方产品涨价的压力，必要时甚至可以将这种压力转移到位于下游的购买方身上。客户的忠诚以及某一竞争对手要创造同样价值需付出的努力就构成了潜在竞争者的进入壁垒。而且核心竞争力的价值性可以为顾客提供可感知的价值，这种价值往往是不可替代的，并且具有积累性和存量的特征，会随着企业的经营不断加强，从而防御来自替代品的威胁。

（二）核心竞争力的不可模仿性

核心竞争力之所以能够成为持续竞争优势的来源，使企业在激烈的行业竞争中长期屹立不倒，根本的原因是其具有不可模仿性。在同行业竞争中，核心竞争力的不可模仿性保证了企业的竞争优势难以被模仿和超越，始终保持企业所提供的产品和服务的歧异性，使企业始终在同行业竞争中处于优势地位。这种不可模仿性同时限制了购买者的选择空间，购买者无法在行业中得到同质或相似的产品和服务，使其难以产生对企业产品价格的敏感性，从而削弱了顾客讨价还价的能力，保证了企业的主动性。

通过形成产品和服务的差异化，不可模仿性意味着企业的经营流程有别于同行业内的其他企业，供应方会很难搞清楚在企业经营中所占地位，一定程度上降低了讨价还价的能力，同时终端产品的差异性会给企业带来较高的收益，也可以在某种程度上缓解来自供应商的压力。构成不可模仿性基础的一系列有形与无形的模仿障碍，一方面通过建立起强大的进入壁垒，可以有效地将潜在竞争者挡在行业之外；另

一方面当企业面对替代品威胁时，其所处地位会比其他竞争对手更为有利。

（三）核心竞争力的延展性

企业在某一方面的核心竞争力一旦形成之后，可以支持公司向多个产品或服务领域发展，而不是只适用于某一种产品或服务。核心竞争力的延展性，实际上是为企业在同行业竞争中开辟了后路，一旦竞争环境恶化，企业可考虑在相关行业求得发展。

延展性为企业提供了进入相关行业的可能，可以有效防御来自供应方和购买方的威胁，因为企业在条件成熟时，可以通过基于核心竞争力的纵向一体化实现对产供销的控制。而竞争优势的可以转移，使企业在面临潜在进入者和替代品的威胁时，具有更加灵活的选择。

综上所述，集中资源加强对企业核心竞争力的培育，可以作为企业的另一种有力的竞争战略加以实施。培育核心竞争力的战略，能够通过实现价值性、不可模仿性和延展性三方面的特征，有效防御行业内五种竞争力的威胁，建立起企业的持续竞争优势。

实施企业核心竞争力战略的条件

成功地实施企业核心竞争力战略需要相应的资源和技能，在组织安排、控制程序和创新体制上都要做出改变，总体来说有三方面内容：

（一）准确把握消费者需求

企业要了解顾客的需要价值，只有这样才能充分满足顾客需求，为顾客创造价值。只有当企业的资源和能力能够比竞争对手更好的满足客户需求时，企业的资源和能力才可能建立起竞争优势。除了关注现有产业结构和产业规则中的竞争，满足顾客现时需求之外，培育企业核心竞争力更多地要求企业关注顾客的潜在需求。通过预见未来的竞争能力，引导和创造需求，并设法让顾客感知这种需求，才能为顾客创新最大的价值。

（二）具有关键技能和技术

一般来讲，一个企业至少有一个或若干个关键技能和技术，这是整个核心竞争力系统中的主导和中枢，是企业独具的超越竞争对手的绝对优势。关键技能可以是资源维度上的，包括强于其他竞争者的资本积累能力和控制能力等；也可以是能力维度上的，包括企业有别于他人的、能够保持竞争优势的、积极的组织和行动能力等。获得单项技能的方式不仅包括自行开发，还可以从外部引进，通过消化和吸收转变为企业内部的技能。

（三）整合能力与资源

任何单个要素都不会成为企业的核心竞争力，在核心竞争力构建中，要形成以一个或若干关键环节为主导、能对各种要素不断进行有机整合的机制。随着行业的科技含量越来越高，价值链的组合越来越复杂，只有通过持续的内部组织变革，调整资源配置，明确核心竞争力的内容，积累相关必要的技能与知识，才能最终形成与实施核心竞争力战略所需要的技术、市场、组织等相适应的企业基础结构。

企业核心竞争力策略的实例分析

（一）索尼（sony）公司在手掌游戏机行业中的竞争

自20世纪80年代开始，掌上游戏市场就被任天堂（nintendo）一家所把持，接连推出gameboy、gameboyadvance等产品击败了诸多对手，保持着行业垄断地位。作为电子行业，多数企业直接寻找零售商，购买方的力量并不强。手掌游戏机行业的主要供货商是sharp、sumsung、nvidia等大型公司，具有很大的影响。替代品威胁来自于其他便携娱乐设备，如mp3播放机、便携式cd机等。nokia等厂商也在推出加入游戏功能的手机，可能成为潜在的进入者。

索尼公司在设计、制造以及销售微型电子技术产品方面具有丰富的经验，其在微缩化方面的核心竞争力就是由其市场界面能力、基础设施能力、芯片、微型电源和包装等多种技术和技能的整合。经过细致的调研，索尼公司于2004年12月推出了一款集游戏、音乐、电影等多种娱乐功能为一体的掌上游戏机playstationportable（），抢占了大量市场份额。索尼的微型化能力使其为设计了微型光盘系统，相比任天堂的卡带式游戏机更能满足消费者需要。得益于索尼的制造能力，的大部分配件都由本厂生产，在压低售价的同时，也削弱了配件供应商的力量。综合微缩了mp3音乐、mp4电影以及jpeg图片浏览功能，几乎集合了替代品的主要功能。索尼公司的9000名工程师和科学家每天工作10~12个小时，每年在新产品研发方面的投入超过了15亿美元。在时间、资金和其它组织资源上的投资以及技术积累优势为潜在进入者设置了相当大的障碍。

（二）丽华公司在快餐行业中的竞争好范文版权所有

近年快餐业发展迅速，肯德基、麦当劳、永和豆浆、马兰拉面等海内外企业各展其能，行业竞争日趋激烈。快餐行业的团体客户主要是各企事业单位的员工集体，这类客户通常较稳定，但一旦流失对企业影响很大。大规模的连锁快餐店都有自己固定的原材料供应商；而中小规模的快餐企业原料选购通常经由农贸市场，供应者数目众多，讨价还价能力不强。替代品主要是传统的餐饮服务店，除正规的快餐连锁店外，许多依托周边写字楼的顾客资源进行经营的小业主成为快餐行业的潜在竞争者。

针对行业竞争特点，丽华快餐公司定位于为散户提供送餐服务，集中资源培育高质高效送餐的核心竞争力，有效地抵御了产业内的竞争力。丽华快餐公司在送餐方面的核心竞争力没有延续现有快餐业竞争对手增设连锁店的经营模式，避开了来自洋快餐的正面竞争。丽华快餐为了保证送餐的及时，在硬件上加大了投入，建立电脑接线高度系统，从原来的手工操作改为电脑接线。同时为了配合快速服务，丽华快餐推出统一的送餐电话，并将原来四门的中继线增容到几十门。以个人用餐为主要目标，为散户提供服务的送餐定位，可以有效满足顾客的需要，送餐服务的灵活性也可以削弱供应者讨价还价的能力。这一网络还采用电子化智能管理，不论顾客在任何地方，只要拨通丽华快餐的送餐热线，客户的要求就能通过无线网络传送到送餐人员，在最短的时间内将快餐送到顾客手中，这种快捷到位的送餐服务也是难以被替代的。而投入大量资本铺设的送餐信息网络，也为潜在的竞争者设置了进入的经济壁垒。

5.《企业动态竞争战略》观后感 篇五

企业的竞争战略如何确定，要根据企业所处环境与企业本身的具体情况而定，没有一成不变的格式。受过正规训练的国民党将军打不过农民出身的共产党将军，原因前者的框框太多，后者根据实际情况而变。一些学者认为，企业所处环境为“不确定时代”，有众多难以预料的变化给企业造成前所未有的困难。

因此，企业目前的许多观念和战略思想都应进行相应的调整。他们认为,企业已经很难按照自己的意志去按部就班的实施制定好的战略计划，由顾客意志（满意程度及需求变化等）引发的不确定因素常常会让企业措手不及。同时，科技的迅速发展会使科技含量较多的产品生命周期缩短，更新换代加快。而信息技术的广泛应用使消费者的信息量激增，造成对某一品牌的专注程度明显下降。这些无疑都会给企业的营销活动及长远战略带来不少麻烦。不过，与此同时我们应当看到这种不确定性也加剧了行业内的竞争，使新兴企业打破旧格局，迅速崛起的可能性大大增加。在这种情况下，各个企业无论是为了保持领先的优势，还是力争后来居上，都无一例外地面临着重新调整在竞争中的行为和观念的问题,因此，应不断加强企业战略的研究与调整。

企业不仅需要竞争战略，也需要发展战略。这就像部队一样，不仅需要谋划打仗，而且需要谋划发展。这还像体育一样，不仅需要谋划比赛，而且需要谋划发展。企业不能只竞争不发展。竞争靠竞争力，竞争力靠发展。如果部队素质太低，无论怎样打仗都难以取胜。如果企业素质太低，无论怎样竞争也难以取胜。企业不能脱离发展搞竞争，也不能脱离竞争图发展。部队没有只打仗不训练的，也没有只训练不打仗的。企业也一样。在竞争中发展，在发展中竞争，这是先进企业的成功之道。

6.辩证思维的经典例子基本方法 篇六

4.从抽象到具体的思维方法。

(1)逻辑思维中的抽象是对客观事物某一方面本质的概括或规定。具体有两种含义：一是感性具体，即完整的表象;二是思维具体，即关于事物的许多规定的综合、多样性的统一，也就是在抽象基础上形成的包含着客观事物各种本质属性的统一整体的再现。从抽象上升到具体中的“具体”，是指思维具体。

(2)由抽象上升到具体的方法，就是由抽象的逻辑起点经过逻辑中介的作用，而达到思维具体的过程。①作为逻辑起点的抽象，第一，必须是反映对象最一般本质的抽象;第二，应是构成对象的细胞、基本单位;第三，应以胚芽的形式包含着对象整个发展中的一切矛盾。②所谓逻辑中介，就是联系的中间环节，在逻辑上叫做中项。③终点即思维中的具体，它是具有许多规定的丰富的总体。构成思维具体的各个个别规定，通过分析与综合有机地结合起来，把对象在思维中完整地再现出来。

7.企业基本竞争战略例子 篇七

关键词：企业战略,战略钟,动态博弈

1 引 言

战略钟是分析企业竞争战略选择的一种工具, 这种模型为企业的管理人员和咨询顾问提供了思考竞争战略和取得竞争优势的方法。一个企业的竞争战略往往与周围企业的发展战略息息相关, 因此, 要想在激烈的竞争下保持企业的长盛不衰, 应当结合周围企业的战略进行自身战略的策划。企业自身的战略可以分为:低价低值战略、低价战略、混合战略、差异化战略、集中差异化战略以及失败的战略六大类。

低价低值战略 (如图1中的途径1) :采用这一战略是在降低理解附加值的同时降低价格, 这时企业关注的是对价格非常敏感的细分市场;在这样的市场之内, 即使消费者认识到他们所消费的产品具有低附加值, 但他们不能或不愿购买高价高附加值的产品, 因为产品所包含的基本效用和功能是一致的。低价战略 (途径2) :也即成本领先战略, 是在保持自身产品质量不变的情况下降低价格以取得优势的一种战略;使用这种战略的企业只有取得了某方面的成本优势, 才能取得利益。混合战略 (途径3) :在很多市场上, 单纯使用一种战略很难保持企业的竞争优势, 在此状态下, 企业采取混合战略更有利于提升自身优势;如果企业能同时获得成本领先和差异化的竞争优势, 则回报将是巨大的。差异化战略 (途径4) :以相同的战略高于竞争者的价格向顾客提供可接受的价格或通过稍高的价格提高收入。集中差异化战略 (途径5) :以高价为用户提供更高的使用价值。失败的战略 (途径6、途径7、途径8) :途径6、途径7、途径8均在不同程度上损害了消费者利益, 从长期看, 企业将会亏损。

2 战略博弈

2.1 有限阶段战略博弈

假设在竞争博弈中共有两个企业, 企业A和企业B, 则其动态博弈矩阵可分析如图2所示。

图2反映的是企业A与企业B的两阶段动态博弈过程。也就是说企业B的战略选择总是基于企业A的战略选择而制定的, 反过来, 企业A的战略选择也要依据企业B的战略改变而相应改变;两企业战略相关依存互相影响。首先从企业A的战略选择开始分析, 当企业A选择途径1 (低价低值战略) , 企业B选择途径2 (低价战略) 更为有利;当企业A选择途径2, 企业B选择途径3 (混合战略) 更为有利, 它比途径2具有更高的附加值;当企业A选择途径3, 企业B选择途径4 (差异化战略) 更有利, 它的价格虽高, 但提供的附加值也随之上升, 追寻的是另一个细分市场;当企业A选择途径4, 则企业B选择途径5更有利, 以高价为用户提供更高的使用价值;当企业A选择途径5, 企业B选择途径4更有利;当企业A选择途径6、途径7、途径8中的任意一个, 企业B只要选择最为简单的途径1即可, 因为企业A的选择必将导致其自身的破产。反过来, 当企业B采取了相关的战略后, 企业A也将采取同上的应对战略, 两者的战略相互影响, 相互渗透;多阶段的博弈过程只不过是以上博弈过程的一个循环重复。

因此企业A与企业B的竞争战略博弈过程是一个不断变化, 互相影响的过程, 没有哪一个固定不变的战略模式可以伴随企业发展的始终。同样, 多个企业的竞争战略选择与两个企业的战略选择博弈过程大体一致, 多企业的战略选择过程具体可以表现为一个进化博弈的过程。

2.2 无限阶段战略博弈

考察两企业的无限阶段战略博弈过程。以A企业的途径选择作为起点, 两企业的无限战略博弈过程可以分为6种不同的博弈过程。最后两者的博弈过程陷入选择途径4与途径5的交叉死循环当中, 如图3所示:

可以看到, 企业A与企业B两个企业的竞争博弈稳定状态是交替选择途径4与途径5, 最终均为生产高价值、高附加值的产品。因此, 从长期看, 企业生产高价格、高附加值的产品更为有利。然而, 现实中的情况是, 除了途径6、途径7、途径8, 每个生产的战略途径都有一定数量的企业。很多企业由于规模有限, 无法与大企业竞争, 只能在大企业的夹缝中生存, 在低端或细分市场上攫取一定的利润;显然, 这样的竞争战略是无法与大企业相抗衡的, 因为大企业可以一直处于最优的途径4、途径5, 以达到较高的利润。

即使大企业可以通过生产的规模优势选择对自己最有利的途径4或途径5来获取更多的利润, 企业仍然有能力通过减少博弈竞争, 而使自己的收益更大。可以看到, 从单个企业来看, 在选择途径5时刻意提高价格、减少附加值会使企业更加有利。在企业的不断竞争中, 很难达到提高价格、减少附加值的目的, 这就需要企业之间组成利益共同体, 结盟, 统一规定市场上应该有的价格及附加值, 这样, 最优策略就可以趋于稳定了。在有限次博弈中, 任何一个结盟中的企业单方面退出结盟便可以获取超额利润;然而, 在长期的无限次博弈中, 任何一个违反盟约的企业都将受到其他企业的联合打击而不敢违反盟约;因此, 长期中, 企业的结盟是可行的, 这样可以维持途径5, 并提高价格、减少附加值, 达到一个更大化的利润, 减少了因企业竞争产生的中间成本。

3 结 论

8.论中小企业竞争战略选择 篇八

摘要：在21世纪的今天，中小企业的蓬勃崛起正成为我国社会经济发展中的一个新热点，重视中小企业的发展也已成为世界性的潮流。但随着信息技术的发展、经济全球化的趋势使中小企业无法回避空前激烈的市场竞争。如何根据企业自身的特点，选择适合的战略是中小企业在激烈的竞争条件下谋求生存和发展的一个现实抉择。结合新情况，本文针对中小企业自身的优势和劣势，分析了可供中小企业选择的竞争战略。

关键词：中小企业 竞争战略 选择

0 引言

随着我国市场经济环境的不断完善，中小企业已成为中国经济新的增长点，也是解决就业的主要力量，在国民经济中起着举足轻重的作用。虽然我国企业已经进入了战略竞争时代，但是目前我国很多中小企业没有自己的战略规划和远见卓识，只顾眼前利益而忽视对未来的研究，往往患上急功近利的“近视症”，而这种“近视症”又成为企业短命的根源。只有那些在战略思维及战略规划领先的企业才能在未来的竞争中立于不败之地，而在战略管理上落后的企业将被淘汰出局。因此，保持中小企业在竞争中制胜的关键就是适时地制定出合适的竞争战略。

下面，我给大家介绍几种被实践证明行之有效的中小企业竞争战略。

1 培育中小企业的核心竞争能力

企业核心竞争能力所提出的中心思想和基本原则是至今为止企业战略理论最有价值的成果之一。企业的核心竞争能力是企业成长最有力、最主要的驱动力，是提高竞争优势的源泉，但竞争优势的发挥还需与竞争战略相匹配。按照哈佛大学教授迈克尔·波特的竞争战略理论，获得竞争优势主要有三种基本竞争战略，即成本领先战略、差别化战略和集中战略。中小企业要取得竞争优势宜选择的竞争战略是：集中战略+低成本劳动——实现规模经济和低成本优势。即在市场细分的基础上，选择适当的目标市场，倾其所能为目标市场服务，同时积极培植这一方面的核心技术能力、战略决策能力、组织协调能力、生产制造能力以及营销能力，从而实现规模经济和低成本优势。

2 合作竞争—中小企业竞争战略的新思路

由于中小企业竞争环境及企业竞争本身的变化，一些前瞻的企业家提出新的战略思路：以合作求竟争，共同将利益蛋糕做得更大，从而使双方都受益。这种以合作竞争的方式，通过伙伴关系建立合作、共享资源来寻找提高生产力和竞争优势的战略，在21世纪已经成为一种不容忽视的趋势。合作的双方为了提高他们的市场竞争力，获得更多的利益，从而组成某一方面的合作团队。在这样一个目的基础上的合作竞争有三个基本要素：利益、亲密关系和合作远景。利益来源于以下三个方面：减少重复与浪费；利用彼此的核心能力；创新的契机。亲密关系指合作双方深层次的互相依赖以及专注于共同利益的亲密合作。亲密关系在相互信赖、信息共享和合作团队意识三个方面展现出来。合作远景指合作竞争的战略伙伴之间关于未来合作成就蓝图及其共享的理念。这三个竞争合作

因素缺一不可，否则，合作竞争战略无法实现。

3 通过市场细分，实施缝隙战略或淘沙战略

美国有一家生产“即拍得”照相机的公司，准备打开日本市场时，别人都认为这简直是不可想象的。因为日本已经有佳能、美能达等各种非常优秀的照相机存在，而且性能和质量也很好，不仅在日本国内拥有雄厚的市场实力，而且在国际上市场上也占有很大的市场份额。美国这家公司却不这么看，他们认为，“即拍得”是一种与上述产品有区别的新型产品，并非把一种普通照相机推销到日本，而是把一种“只要10秒钟就可以洗出照片来和喜悦”提供给日本人，使日本人觉得这是一种人生的享受和乐趣。正是靠着日本相机没有的这项功能，“即拍得”成功打入了日本市场。“即拍得”的成功启示人们，若大的市场和林林总总的市场需求，不可能被大型企业全囊括，机遇和需求是在市场细分的基础上发现的和创造的。日本著名经济学家长岛总一郎通过对几百家企业诊断实践提出了“市场缝隙战略”。他认为，在多变的市场中，永远存在着市场的“盲点”，中小企业的生产经营活动应当围绕着“寻找市场缝隙”而展开，总是可以发现机会，找准市场突破口的。应当在大市场、在大的市场需求中不断淘沙，精心寻找市场的细小需求，实施差异化，通过专业化的生产经营，向市场提供有特色的产品和服务，在大型企业的夹缝中寻求对自己有利的位置。

4 注重科学技术、加大科技研发投入，促进中小企业技术创新我国中小企业投入技术开发的经费约占全国研究经费的40%，远低于发达国家70%的水平。目前，我国许多企业研发支出还不到营业额的1%，必须加大科研资金的

投入，在这方面政府应大力支持中小企业，在科技创新方面给予更多的奖励政策，缓解其资金短缺的窘境。

5 网络经营战略

网络经营战略并不是大型企业的专利，网络跨越了传统的时空界限，通过网络，信息的传递打破了国界，使世界联成一片，为全球化的进程提供了物质技术基础，加快了全球化的发展，为中小企业实施网络经营也提供了条件。电子商务的魅力在于它能打碎现存价值链结构，让产品群、客户群、技术群、物流群等重新排队、优化组合，为企业业务的重新组合提供无限商机，开辟新的竞争领域，形成新的利益分配格局。按照以往传统的生产流通过程是厂家生产的产品通过批发商、零售商最后达到终端用户手中。有了网络便出现了网络营销、网上购物。有了网络，要比货、比价就不局限于一地、一国，而是货比全世界了。对企业来说，一种产品在网上销售，实际上就是在全世界销售。这对无力在国外设点的中小企业更有意义，实际收人正体现了竞争的全球化。中小企业完全有必要，也有可能借助英特网走出国门，走向全世界。

6 培植适于自身发展的企业文化

中小企业若想取得非凡的成功，必须要有强大的组织文化作为坚强的后盾。但要指出的是这种内聚力量不是盲目的、无原则的、完全牺牲个人一切的绝对服从，而是在充分尊重个人价值、承认个人利益、有利于发挥个人才干的基础上而凝聚的群体意识。近几年来，苏州工业园区和鑫电器有限公司得到了不断的发展和壮大。年公司完成产值上亿元，利润上千万，被苏州工业园区管委会授予“民营科技十佳”“民营规模十佳”的“双十佳企业”的称号。和鑫电器董事长胡岗认为，和鑫健康快速地发展得益于和鑫企业战略战术的完美实施，而战略战术之所以能够得到完美实施关键在于和鑫电器自始至终都重视企业文化建设，使企业文化最终铸就了今天苏州和鑫电器

的辉煌。一个企业只要有丰厚的企业文化，就可以使企业在大浪淘沙中成为中流砥柱。

7 形成适合中小企业自身特点的人力资源战略

首先，建立具有竞争力的薪酬体制。建立具有竞争力的薪酬体制的目的是为了有效地吸引和留住人才。也就是说，合理的薪酬制度是基本的条件。求职者首先要在企业中生存下去，这也是符合人的最基本的需要。其次建立合理的职位晋升机制。这是吸引并留住人才的一种重要的手段。中小企业要根据人才自身的素质与经验，结合企业内部的实际情况，依照企业的目标策略，给人才设置挑战性的工作或职位，使其能够在工作中得到发展的空间以实现人才自我满足、自我实现的需要。再次，完善企业的竞争机制。良好的竞争机制会使员工尽可能地产生公平感。员工的公平感无论在生理上还是心理上都将影响员工为企业所做出贡献的行为。由于中小企业在财力和物力方面较大企业相对弱，在这些方面对员工的刺激也就不如大企业那样明显。所以中小企业应该在抓住员工的心理方面，发挥自己的独特优势。员工心目中的公平感的不断积累，会更加增加企业员工的向心力，使员工能够为企业做到付出自我的境界。

此外，由于中小企业个体的多样性以及面临的外部环境的复杂性，在分析环境如所处产业竞争结构对自身的影响也各不相同，不能一概而论，在制定竞争战略中也应灵活多变，随着时间的推移要做出相应的变化。

参考文献：

[1]蔡树堂著.企业战略管理.北京.石油工业出版社.2001年出版.

[2]迈克儿·彼特.竞争战略.竞争优势.中国财政出版社.

[3]孙惠敏，孙小敏.中小企业竞争战略的选择[J].改革与战略.2004(11).

9.企业实施差异化竞争战略探析 篇九

时间：2008-12-19 11:02:57 点击：8

52我国的市场经济正在由短缺经济向过剩经济过渡，企业在市场竞争中能否站稳脚跟并发展壮大，取决于其有无竞争优势。随着全球经济一体化和我国加入WTO，企业能否在全球竞争中立于不败之地，也取决于有无竞争优势。制定并实施差别化竞争战略，对于提高企业的竞争能力，赢得顾客，扩大市场占有份额，提高经济效益，促进企业发展，有着非常重要的意义。

一、差异化战略概述

按照美国著名管理学家迈克尔·波特的基本竞争战略模型，企业在产品市场定位方面，差异化竞争是基本选择之一。所谓差异化竞争战略，一般是指企业凭借自身的技术优势和管理优势，开发和生产出在性能、功能和质量上都优于市场上现有产品水平的创新产品，并使创新产品与消费者的不同需求相吻合。此外，差异化竞争概念的延伸还应包括产品包装差异化、营销手段差异化、广告方式差异化和售后服务差异化等外围工作的支撑，形成一套完整的差异化竞争体系，在提高企业市场信誉和良好形象的基础上，使企业方方面面的工作围绕差异化竞争形成相辅相成的良性循环系统。

企业实施差异化战略的途径大致有以下几种：

（1）产品差异化。指某一企业生产的产品，在质量、性能上明显优于同类产品，从而形成独自的市场。对同行业的竞争对手来说，产品的核心价值是基本相同的，所不同的是在性能和质量上，在满足顾客基本需要的情况下，通过不断的创新，为顾客提供独特的产品是差异化战略追求的目标。

（2）服务差异化。某一行业特别是服务业行业，企业应当针对不同顾客提供特殊性、个性化、情感性等特色服务。创造差别化服务对消费者的偏好具有特殊意义，是赢得用户，扩大市场占有份额，在激烈的市场竞争中站稳脚跟的重要策略。

（3）形象差异化。即企业通过实施品牌战略和形象战略而产生的差异。企业通过强烈的品牌意识、成功的形象战略，借助媒体的宣传，使企业在消费者心目中树立起优异的形象，从而培养顾客认可品牌购买的习惯，把企业的品牌和形象根植于顾客的心目中。

（4）市场差异化。市场差异化是指通过产品的销售价格、分销渠道、售后服务等符合具体市场环境条件而形成差异。

二、差异化战略的实施

1.通过客户细分找准市场定位

确立目标市场消费者的需求是多方面的，企业必须分析研究消费者的各种需求，准确地把握不同顾客的需求、动机、购买行为的差异，从消费者的角度进行市场细分，明确差异化诉求的基本点是什么，进而通过分析满足顾客差异所需的条件和自身的优势，明确本企业所应针对的消费对象，进而采取生产和销售行动，才能首先打动消费对象的心，然后引导消费对象由“心动”到“行动”，选择本企业的产品或服务。

2.分析竞争对手

差异化战略是要企业力求使自己的产品或服务在行业内独树一帜，有一种或多种特质，因此就必须弄清楚谁是竞争者以及竞争者的优势；否则，就无法制定差异化战略。为此，企业必须对竞争对手的产品或服务、在市场上所处的位置以及营销策略等进行调查分析和研究，以选择适合创立自己独一无二的竞争优势，确立本企业在消费者心目中的独特地位。

3.技术和企业文化的创新

根据市场变化不断进行创新，是企业保持差异化的关键，是提高企业市场竞争力的源泉。一个企业向顾客展示的不仅仅是它的产品和服务，更重视它向顾客展现传播企业的文化和服务理念。随着竞争加剧和经济全球化的步伐，技术的发展越来越迅猛，企业只有不断进行技

术和企业文化的创新，才能从根本上增强市场竞争力，适应不断变化的竞争环境，取得立足之地，成为行业中的佼佼者。

4.注重客户反馈，检验差异化效果，提升企业服务理念

任何竞争战略实施得是否成功必须由消费者说了算。时刻注重消费者的反馈信息是市场竞争中的关键点，更是差异化竞争中的关键环节。这样可以使企业差异化战略所提供的产品稳、准、狠地切中市场需求，总是保持与市场需求同步，提升企业的服务理念，提高企业形象，提升品牌竞争力，增强企业是凝聚力，才能使企业在市场竞争中永远立于不败之地。

三、我国企业实施差异化竞争战略存在的障碍

1.传统思想的束缚依旧存在于多数企业之中

受传统思想影响的趋同性在中国的消费市场是很普遍的，我们经常可以看到在某段时间内，市场上的同类产品会很多，潮流过去大多产品也销声匿迹。看到竞争企业因为销售某种产品而颇有收益，为保险起见，也紧随其后生产同种产品，以为这样可以避免新产品不适应市场的风险，殊不知竞争企业的产品已经打响了品牌，在市场上占有了一席之地，进入这样的市场反而要艰难得多。

2.大多数企业缺乏对差异化重要性的认识与了解

由于市场规模的不断扩大，通讯技术的发展，市场范围扩大到前所未有的地域，企业与消费者的联系也推进到前所未有的广度和深度，单纯的产品本身已经无法适应差异化日益明显的消费需求和行为，企业应该开始关注自己品牌的差异化，用差异化来丰富品牌内涵，满足消费者的个性需求。

3.缺乏真正技术创新

差异化是指比竞争对手好的部分，这可以体现在产品、服务、品牌等方面。其中，差异化很大程度上来源于技术的高低。而很多中国企业缺少“真正的、别人难以模仿的”技术。比如，可口可乐的饮料配方是自己独有的技术，别人难以模仿。可口可乐公司就可以凭此生产出与众不同的可乐，走产品差异化道路。

4.低收入水平这决定了中国的消费特点

目前，中国仍然是发展中国家，人民的收入还足以用来购买独特但价格也较高的产品。比如，虽然国内家电产品一直在降价，但购买家电的支出仍然要占据年收入的很大比例。因此，发达国家很多产品的价格弹性比较低，消费者倾向于购买价格较高的品牌产品，而在中国，产品的价格弹性比较高，价格就成为消费者在各品牌之间进行选择的一项重要指标。

5.薄弱的市场定位环节阻碍了企业的差异化

在我国，一些企业还没有开始关注消费者的差异，没有意识到自己的营销行为对于不同的消费者有不同的吸引力和影响力，因而无法根据自己的优势从细分的市场中找出一个适合自己的部分或者选取一个细分市场来改造产品或者服务。我国现有的企业中，大部分的企业都会为了能够尽快获利润而一味跟随市场潮流。对于那些跟风产品，即便价位再低，也难以占据可观的市场份额。一旦市场定位无法确定，品牌的确立和产品的差异化都将难以获得成功。

6.信息宣传不到位导致差异化产品不被市场所接受

实施差异化就意味着要对现有的品牌进行一定的改进，一旦这种改进没有得到消费者的认可，差异化也就宣告失败。消费者不是专业人士，也不可能全面地了解每一种品牌的产品，即便是对品牌较为挑剔的消费者，他们只能在其知晓的范围内进行选择；而对于其所知晓的信息进行比较筛选后，会挑出其中一部分进行认真的选择；最终又会在他们中选出二三个进行最后的抉择，直至做出购买决策。在这逐步筛选的过程中，每进入一个新的阶段都要进一步收集有关产品的更为详尽的资料和信息.四、我国企业实施差异化战略的对策

1.把握顾客需要，清楚市场细分可能

要“把握顾客”，准确地把握“顾客需要什么？顾客间的需要有何不同？”。从某种意义上说，创造顾客就是创造差异。这就要把科学、缜密的市场调查、市场细分和市场定位作为基础。当仔细分析了市场的现有组成后就会发现，市场需求的差异性使得企业可以根据市场群体需求的不同而将市场细分，找出自己的突破点，有针对性地满足不同的市场群体的要求。这样可避免与市场上现有品牌在某个领域上的碰撞，而体现出自己的特色，在成熟市场中打开自己的一片天。

2.掌握实行差异化战略的时机性

没有哪个企业会不将品牌上市的时期好好计划而贸然将其推向市场。因此，时机的把握对于差异化战略的成功有着举足轻重的作用。而讲求时机应当考虑两方面的因素，一是做第一个行动者，二是做个后来者。前者是被普遍认可的做法。在新兴行业中，第一个行动能使公司设立重要的技术准则、战略性预先价值资产以及形成客户转换成资本。这些最先行动的正面结果是在消费者心中建立一种感觉，即这些最早行动公司的产品和服务比其他公司的产品和服务在一定程度上更有价值。而作为一个后来者，一旦差异化的产品或服务有技术或其他方面的改进和优化时，差异化的成功也是必然的。如果企业的技术力量和硬件水平都相当的雄厚那么可考虑选择第一种方案。

3.注重产品创新

要重视创新，“产品是本，创新是魂”。差异化策略是一个动态的过程，任何差异都不是一成不变的。随着社会经济和科学技术的发展，顾客的需要也会随之发生变化，昨天的差异化会变成今天的一般化。面对顾客需求的变化，我们不能以不变应万变。任何差异都不会永久保持，要想使本企业的差异化战略成为长效药，出路只有不断创新，用创新去适应顾客需要的变化，用创新去战胜对手的“跟进”。

4.加强营销过程的管理和控制

一个企业要在一切领域中胜过其他对手是不可能的，但在产品的某些方面形成自己令顾客钟爱的特色则是完全值得称道的。而竞争对手产品的每一个缺陷正是隐藏着我们的机会，营销领域中的主要缺陷在于顾客的愿望得不到充分满足，认识、抓住并运用这个机会，这就是差异化战略。企业产品的差异化策略成功与否的最高标准就是这种差异化能否得到顾客的认可。一旦顾客认可了，你就是同行业的赢家。

以百度有啊为例论C2C创新之路2010-03-03 11:22(中国电子商务研究中心讯)抛开共同发展市场之类扯淡的话不说，有啊和淘宝就是竞争关系，竞争有3个策略，我们就不照搬教科书了，总结起来就是硬拼、服务差异化、市场细分；硬拼不怎么着调，投入和风险太大；市场细分是京东、凡客、当当们做的事情(这些家现在都想做平台)；那么就是差异化了。

最根本的差异化体现在公司的定位上；其实我觉得，一个公司，如果定位做得好，就已经会站在不败之地了，例如我之前写过一篇淘宝和易趣的文章，有人告诉我ebay中国现在做外贸生意做得很好，首先，我自然是知道这一点，但我说的是易趣而不是ebay；其次，我觉得ebay的再定位(实际上是市场细分)，就是一个很成功的例子；最好的定位最关键的是与自己的资源相符。

在《新战略性思考里》，提出改变游戏规则的4个方法

1、改变足够多的规则，让竞争者无法应变；

2、将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势；

3、让竞争者的战略变成多余或无用武之地；

4、改变客户的购买方式以及公司竞争的方式；

我们以这个思路来看看C2C能如何进行创新。

先说2，因为这个比较重要，就是“将某一竞争者的独特优势变为其独特劣势”，如果问淘宝的独特优势是什么，可能很多人会说“免费”，OK，那么“收费”是不是一个很好的差异化战略呢？我觉得是！

免费是优势，其实也是劣势，这个劣势其实让淘宝很多事情都不能做，例如说积分体系，例如说购物返点；积分体系是很多B2C的杀手锏；我一直都知道淘宝(支付宝)想做购物返点，但淘宝不可能做自己全站的购物返点，则吸引力大打折扣。

在2007年，一个对我的访谈中，我说过阿里做CPS还差得太远，他们至少半年内找不到方向，或者找到了但没有魄力去做，我知道应该怎么做，但是因为竞争，不能说。实际上，差不多过了2年，阿里才找到方向，也就是通过API和search8搭建出来的“店中店”，这个“店中店”都是“收费”的，只有在这个“收费”基础上，CPS才能玩的起来。但终究淘宝现在还不是完全收费，仍然还有很多东西不能玩；

那么，收费会不会就没有卖家愿意加入？其实不会，这个我之前也说过，收费不是问题，问题是怎么收？登录费不能收，而成交佣金和推荐费是可以收的，淘宝现在就收这两个费用，并没有反弹，而且，通过收费，还能天然形成一个卖家的优胜劣汰的过程。但可惜的是，淘宝已经尾大不掉，很难全站收费了。但其他平台仍然是可能全站收费的，并在此基础上，打造出一套新的C2C平台的玩法；

各位可能不相信我，等着看吧，总会有一个平台以全站收费的形式站出来的，我觉得乐天肯定是。实际上淘宝商城现在就是这个玩法。

回过头来说1，改变足够多的规则，让竞争者无法应变；据说，我没有亲见，百度有啊在产品细节上确实是有一些创新的，但那些创新很快被淘宝拿走。我认为，如果你的创新建立在你的核心资源上，竞争对手就不容易拿走；百度其实有很多这类的资源，但没有一个真正有效使用的；

比如说百度搜索，这个其实是一个营销资源，有啊已经在使用，虽然使用的据说不怎么好，但不是重点，找个懂行的，总能做好，只是时间而已；另外，百度搜索本身也涉及一个问题，就是这个营销资源怎么分配的问题，最简单的，一个好的关键词，到底是拿来卖还是白送给有啊？此外，贴吧、知道等等都是营销资源；

但百度有啊缺的不是营销资源，而是购物模式的改变，就是让网民觉得你和淘宝不一样，愿意来体验一下这个“不一样”；网民购物的关注点在于信誉、价格、体验、物流、支付方式等诸多方面，对于用户来说，其购物行为可以简单总结为找到、购买；百度总能通过各种营销通路让用户知道有啊，但是，在当前淘宝的覆盖率下，还需要给用户一个理由，为什么我要放弃去淘宝，而在你这里购物？有啊很难和淘宝比信誉、价格、物流、支付，那么能做的工作就是用户体验，在我看来，最好的用户体验就是习惯，因为网民已经习惯了在淘宝购物，如果要让这些网民在有啊购物，就需要打破他的习惯，占领他的心智，给他一个理由，让他愿意在有啊注册一个账号。

其实百度有很多机会可以改造购物模式，比如说和百度贴吧的结合，打造购物社区的概念(例如允许每一个卖家开一个自己的卖家贴吧，我接触过一些卖家，他们想独立的重要原因就是想有一个自己的社区)；比如说和百度知道的结合，打造一个导购的概念，因为很多人想买东西不知道买什么好，我在百度知道的有啊导购区咨询买什么，有人给我很好的答案，我可能就会在有啊购买；比如和地图的结合，让卖家在地图上标注自己的位置，而买家则可以找离自己最近的卖家购物(这不重要，但挺好玩的)；......这样的改进，因为淘宝没有对应的资源，是很难快速跟进的，也就是“改变足够多的规则，让竞争者无法应变”。

当然也有淘宝可以很快做，但没有做的，例如说我个人对C2C最不满意的发货慢，那么是否是否可以考虑让一批卖家承诺“24小时发货保障”？反正我春节期间在B2C和C2C买的东西，红孩子、卓越、好乐买的都到货了，那些C2C卖家还未发货。

第3、4点和第1、2点其实有重合的地方，就不再单独说了。

哦，第4点额外再举个例子，就是购买方式，淘宝现在有一个代购点的体系，但是其实我觉得，为什么没有人想网吧可能就是一个极佳的代购点呢？我很早前有一个判断，电子商务要往2、3线城市走，这个趋势其实挺明显，而要走的更快一些，我觉得网吧是可以起到很大的作用的，当然，这个需要具体的调研判断。据我所知，百度和网吧是有合作的，这也是百度的优势，这个优势不发挥，等淘宝开始重视网吧市场，就可乐了。

有啊现在在力推一个低价“手机充值”的概念，其实我不怎么看好，这就是是因为用户心智的问题，就算是网民体验了你的手机充值，他最多也只会把你当成一个手机充值的网站，而不是把你看成一个购物的C2C平台，也就是充值到有啊、购物到淘宝；这个问题，其实和当当、卓越转型的问题如出一辙。所以说光有心智还不行，必需得确定灌输一个什么样的心智？

其实我觉得比较好的是在营销手段上进行创新，或者有效使用，例如说每日推荐(woot模式)，品牌特卖(gift模式)......这样的方式是吸引别人经常来看看，至少会让别人把你作为一个备选，反之，没有点花样，别人根本就不考虑你。现在有很多B2C玩这样的方式，有的发展还不错。这些也属于购买方式的创新。

如果想让思路清晰一些，假如说把淘宝看作竞争对手，从消费者(消费者是最重要的，所以今年是淘宝消费者年)一端来看，可以把消费者进行如下划分

1、不知道淘宝，怎么接触这类人群？那就通过营销通路，先入为主；

2、知道淘宝，但不会购物，如何让他们可以购物？比如说视频教程之类的，就像百度今年搞的教父母上网；代购也是一个办法；

3、知道淘宝，但不能购物(没支付宝)，或者不方便收货，如何让他们可以购物？比如货到付款，代收点(支付宝搞了个找人代付，据说很受欢迎，这个就是购物方式的创新了)；

4、知道淘宝，在淘宝购物，如何给他刺激？比如说积分系统、购物返点、有趣的地图购物、营销的刺激、发货时间保障等等；这里一些东西是基于收费的，但是，收费买家是感觉不到的，而积分买家就能感觉到；

5、知道淘宝，在淘宝购物，不知道买什么好？和知道结合的专家导购、推荐系统；

当然这些不是创新的全部，只是举一些例子，以证明可做的事情还是非常多的。

其实有很多事情可以做，买家和卖家的任何不满(但大部分时候，他们不会跟你说)，都是机会，例如有的卖家希望有营销系统、以便于他们对外投放广告(这个也很适合百度来做，因为站外投放广告的首选就是百度了)；有的卖家希望有适用的CRM系统，等等，这些都是机会；为什么非要做别人做过的东西呢？

我觉得有啊现在在百度是一个比较尴尬的状态，向上，没有杀出一条血路，也就是规模上不去；向下，不赚钱，就是没有合理的收入。其实转换一个思路，会好很多，百度大可以把有啊看成一个赚钱的平台，通过两个利益点，第一，通过包装运营，让未出售的的关键词和剩余流量更好地变现；第二，让未上网的供应商上网，由B加C，进行必要培训，鼓励购买竞价；这样一来，由一个烧钱的平台变成一个赚钱的平台，日子会好过很多，从长远看，也会很有大的发展空间。

说句题外话，在我看来，现在B2C玩家有分化趋势，一部分是像京东、凡客、当当这些，都在试图走平台路线；另一部分是新兴的B2C，基本上已经投降了，淡化独立B2C概念，而是作为一个分发，把自己的商品分发到尽可能多的平台(例如淘宝商城、当当网、百度有啊、迅雷、校内等等)，他们自己可能是作为批发零售商、品牌商的角色存在。