外企生存之道

2024-07-02

外企生存之道（共8篇）

1.外企生存之道篇一

Jobedin外企招聘平台教你外企生存法则

选择在外企工作，激烈的竞争是少不了的。那么，应该注意些什么细节，才能让你在外企中尽情发挥自身才能呢，才能避免犯一些低级错误呢？Jobedin在这里与你一起分享外企生存法则。

1.自信

不要那么在乎是否是名校，是名校当然最好,不是也无所谓的。积极寻找机会，到人家网上或者去投简历, 简历不用很花哨, 人家没空看那么多, 简单,但是重点突出, 突出自己的优点,并且这个优点适合你申请的职位.没得到面试机会也无所谓,广撒网,总会有机会。如果一个人在工作若干年后唯一能吹嘘的就是他毕业于XX名校，或抱怨他的失败源于他没有上名校，那么这个人基本上不怎么样。另外，面试的时候不要迟到,不要紧张.要自信，要向聊天一样用英文与对方沟通，气氛轻松, 有一两个问题没答好也没什么大不了的。

2.外语（主要是英语）要好

在欧美企业工作，你的外语（主要是英文）一定要好。不光是为了面试，还为了你今后的工作。如果你申请的是文职,例如秘书或者marketing, 那你的英文一定要好；如果是工程师, 有很好的经验的话,那么英文稍差点也没问题,只要和你的技术相关的东西你能看懂英文并大致能讲；如果没有多少经验,面试时人家和你英文沟通有问题,那你多半凶多吉少。再者，你的顶头一般都是外国人，英语不好就不好和老板沟通，也就会由此产生很多问题。除此之外，日常的文件、email沟通等全部是英文的, 尤其是美国公司,喜欢开电话会议, 如果有老美在线上,那交流语言肯定是英文, 如果你没办法和你项目组的其他成员沟通,你想有多难过。

3.任何公司中都会有明争暗斗，所以靠换工作躲避是没有用的，应该学会在这样的环境中安身立命

首先，不要站错队；站错了队，结果自然是万劫不复。通常你的老板自己都自身难保，哪有空管你？

第二，找个硬一点的后台，如果你的后台不过是个经理，那么他给你升职的极限是Team Leader，不然他就得把自己的位置让给你了，可如果你的后台是VP，那他把你升到总监也没什么大不了，最重要的是如果别的部门有任刁难你，你可以大大方方说，请你跟我老板去谈。

第三，工作一定要做好。漂亮女生往往被认为是花瓶；而在技术性很强的行业，女子更被歧视，所以一定要比同岗位的男子做得好很多，才有可能出头。如果工作不做好，即使老板有心要提拔你，也师出无名，只会换来一片反对之声；尤其是牵涉到年轻女子，难免引起大家对某些特别关系的揣测。

第四，埋头苦干是没有用的，关键的时候还是要说，要让人家知道你干了什么。还有，如果有什么不满意，要说出来，薪水不高，或者向想换岗位都要说出来，但是要注意方式，不一定要很正式地冲到老板办公室去，在吃饭闲聊时，随口提到就好。公司里这么多人，你不说老板怎么会知道。

第五，对所有人都一样好。在公司不论级别高低，上到GM，VP，下到保安，扫地阿姨，通通礼貌对待。对所有人好，不会让人觉得你看到老板卑躬屈膝，背上马屁精的恶名，也不会让你脱离群众，要是在办公室被孤立了，滋味肯定不好受，再说，人说阎王好见，小鬼难缠，别得罪小人。

4．沟通，沟通，再沟通

前面已经提到过沟通，这里单开一节，说明沟通的重要性。在现在的公司中，沟通能力日益重要。现在公司里很多被提拔上来的人都是善于沟通的人，而不是善于做事的人，如果你只善于做事，那么你就在working level上继续做事。

首先，承认老板的地位。老板不需要很懂专业，如果他不掌管技术部门的话。如果他掌管技术部门，他也只需要对技术的其中一部分精通，对其它略有了解即可。老板的工作就是沟通协调，合理分配资源。既然他是你老板，那么就接受这个现实，学会和他相处，和不同的人沟通，合作也是立身职场的基本技能之一。明白你的成功就是他的成功，他的成功未必是你的成功。俗话说，县官不如现管，哪怕在外企，你得罪了顶头上司，日子肯定不好过，毕竟业绩考评的时候他的话很有分量。

第二，会哭的孩子有奶吃。外企的沟通基本靠email，如果你做了什么事，发email出去的时候除了发给相关人员，千万别忘了copy给你的老板，如果事情比较重要，那就同时copy你的大老板，做了事情有了功劳就要让老板知道，别指望你什么都不说，你老板就什么都知道。即使你老板每天有很多email，他根本没空看你抄送给他的email，没关系，只要他常常看到你的名字，看你常有email，就知道你在做事，最忌讳别人发给你email，就如同石沉大海。有了困难尤其要发email给你老板，请他帮助，他没反应，或者太忙就和他当面沟通，或者打电话，问他怎么办。如果你有了困难不说，一个人闷干，那回头老板问这个项目为什么停下来的时候，这责任可全都是你的。

第三，防人之心不可无。有重要的事情，和别人电话沟通后，别忘了发个Email确认,这叫documentation，在日后如果发生争议,可以作为evidence证明自己没有责任。还有,可能职场新人常碰到别人把自己的工作推给你做。一开始做了,但是后来工作越来越多,别人得寸进尺,真让人郁闷。在这种情况下,你闷声不吭并不能解决问题,和人吵架推委只会让情况更坏,好在外企的沟通氛围比较open。比较建议的做法是写一个email给对方,copy给相关的老板, email要写得非常客气：首先,要表示了解对方很忙；然后开始转折,列出自己有多少多少事情,越多越好，所以非常抱歉非常遗憾不能帮助他, 请他向老板寻求帮助, 同时也可以请老板建议这事情该怎么办, 通常这种情况下老板就会安排别的人做这件事,而且这个同事以后不敢随便把自己的工作推给你做。

以上就是Jobedin外企招聘网教你的外企生存法则，希望对你有一定帮助！

2.外企生存之道篇二

创新是企业生存的根本, 更是企业能够长久不衰发展的关键所在。从某种程度上来讲创新就是企业的灵魂与源动力, 而不管是小企业还是巨头企业, 进行创新都是为了让自己的产品能够受到市场的欢迎, 受到用户的欢迎, 因此不管如何创新都不能与市场脱离。企业在创新的支持下才能够不断提升自己的综合实力, 让自己可以在同行中领先而不被超越, 比如苹果, 苹果公司的成功正是创新的典型代表, 而诺基亚则是忽视创新的典型例子, 苹果公司能够在短短的几年内受到全球的欢迎, 一方面与它自身树立的品牌形象有关, 让大家觉得使用苹果手机就是高端人群的存在, 而苹果公司的另外一大创举就是创建体验店, 在诺基亚横行的时代, 体验店是完全不存在的, 但是随着时代的转变, 苹果公司认识到让更多的顾客享受到以及体验到使用苹果产品的优势而创建了体验店, 这一创举非常成功, 顾客在体验店中充分了解苹果产品的特性, 让人们更加坚定选择苹果是正确的选择。苹果在几年内就取代了诺基亚的霸主地位, 诺基亚从此一蹶不振, 甚至是从手机行业消失了, 创新在电子领域的重要性显得尤为明显, 但这并不是说明其他领域就不需要创新, 同样十分需要, 比如在电子横行的年代, 如何让报纸可以发展下去呢?这是我们必须面临的问题。但是苹果公司本身就是一个十分大型的创业公司, 这是一般的公司或者它永远的竞争对手三星都很难实现的状态, 三星在最近一两年完全输给了苹果, 虽然在2015年开发出新产品, 但真正效果如何还需要市场的检验, 但是在这个已经被苹果洗脑的中国市场里, 三星的胜算不算太大。

虽然国内大部分企业的创新机制存在问题, 虽然进行机制创新但大部分都失败, 可我们也不能忽视那些成功的案例。国内不少公司的机制创新取得成功, 比如搜狐的搜狗输入法和合并后的搜狗、新浪微博、腾讯的微信等等, 这些产品都是新时代的创新产品, 但也都是耗费了蛮长时间才得以成熟运行并且取得成功。腾讯的微信就是十分典型的例子, 腾讯绝对是国内的巨头企业, 但是严格的制度阻碍了创新发展, 因此微信是远离深圳这个大本营的广州做出来的, 并且在如今的社会十分受到大家的欢迎, 而且也开辟出新的市场营销模式, 这就是创新带来的力量, 让腾讯从qq这个困局中走了出来。另外淘宝的成功也是如此。制度创新带来的力量不可小觑, 它可以改变整个格局, 如何当年的经济特区一样。但是首先我们的老板以及管理者要有创新意识, 他们具有创新意识才能够带动员工具有创新意识, 巨头企业的老板每年都在不断的学习新知识并且与广大群众交流就是为了获得创新的思想。

3.鼹鼠洞穴　投资之道，生存之道篇三

如果发掘鼹鼠的地穴，人们就会发现，原来鼹鼠是一个惊人的“土财主”，有人曾在鼹鼠的储藏室里发现数以千计的昆虫尸体。如此雄厚的“家底”，靠的不是鼹鼠的捕捉能力，而是它精心铺设的地下“敛财”网。

鼹鼠是一种完全在地下生活的地鼠，擅长在地下挖洞，它的一生都在做的一件事情就是四处打洞，并且不断巡视自己的洞穴。它挖的洞不只一条，而是四通八达、立体网状的坑道。要挖出这样的坑道当然很辛苦，但一旦形成规模，就可以守株待兔地等食物上门。

因为在地下，有着同样钻土而行的蚯蚓、昆虫、甲虫等，而鼹鼠密密麻麻的坑道，使这些家伙在构建自己的小窝时，常会不知不觉闯进鼹鼠的坑道中，而被来回巡逻的鼹鼠捕获。鼹鼠在自制的网状坑道里绕行一周(有时要花上几个钟头)，就可以抓到很多掉进陷阱的猎物。如果俘获太多，吃不完的就先将它们咬死，放在储藏室里。

所以鼹鼠的坑道就是它的庞大的捕食机关，为了确保可以捕到更多的“食品”，鼹鼠在“投资”构建自己的坑道时，地盘的选择和扩张就显得极为重要了。但这种选择对于鼹鼠来说却并不复杂，因为它可以根据泥土的湿度、松软程度，以及坑道的深度，很容易判断哪里会是它喜爱的“食物”们经常出没的地方。鼹鼠式投资

“是以无财作力，少有斗智，既饶争时，此其大经也。”司马迁这句话的意思是说，没有任何资产的人应该首先凭借自己的力气去赚取第一笔财富，小有资产的人应该凭借自己的智慧去尽快拓宽渠道增加财富，已经富足的人要抓住有利时机继续扩大财富。

《科学投资》认为，投资之道，首要一点就是生存之道。就像大自然中的所有动物一样，要想轻松安逸地活着，就要先找到让自己活下去的方法。大自然中的动物也告诉我们一条更简单易行的寻找投资途径的方法：在别人寻求生存空间的地方，一定会有你的机会存在。

鼹鼠式投资方式的主旨就是，初期阶段寻找到最容易生存的空间，通常对于小资金投资者来说，最容易生存的空间是别人有需求而且需求比较旺盛的空间，利用这样的空间，可以轻易寻找到自己的利润区，从而积蓄自己的力量；随后在达到一定积累后再层层深入，将自己的渠道扩大到四面八方，拥有自己的地盘。

这种投资方式，在投资初期首要解决的是两个问题，第一，自己的积蓄力量薄弱，因此必须寻找容易“下手”的地方切入，不但对资金投入的要求要比较少，而且一定要见效快；第二，快进快出运作自己有限的资金，以达到滚动中不断扩大的目的。

在鼹鼠式投资方式中，杜巍是比较典型的人物。

10年前，杜巍是破衣烂衫、居无定所的流浪汉，10年后，他成为了家财万贯的老板。在河北省白沟箱包交易城，经营积压品生意的杜巍总是被人们津津乐道，他的致富史俨然成了一个传奇。

至今，人们对杜巍的评价依然针锋相对。有人说：“杜巍就是一个疯子，傻子，精神上有问题。”有人说：“杜巍那可是真正的聪明，有经商的智慧，是大智若愚。”其实，如果说杜巍是智慧的，那么他的智慧就表现在他选择了一种鼹鼠式的投资方式：从别人的生存空间中找到自己的投资机会。

杜巍究竟是什么样的人？疯子?傻子?还是生意场上的智者?说起来．杜巍第一次出现在白沟箱包交易城时的形象着实让所有的人都吓了一跳：破破烂烂的衣衫，披着一个黑色的斗篷，烟尘满面，胡子拉碴，蹬着溜冰鞋到处乱窜，见人嘿嘿一笑，大家都对他退避三舍。

这个时候，杜巍已经在白沟“流浪”很长时间了。1992年，杜巍从家乡内蒙古集宁只身来到白沟，想来感受一下改革开放之初的商业气息。这一来，他就再也没有离开。身无分文，一无所长的杜巍开始了自己的流浪生涯，白天到处打零工，卖苦力，甚至拣破烂，四处乞讨，晚上露宿街头，日子就这样一天天过去……

1995年，白沟箱包交易城建成，看着别人的箱包生意一天天火起来，杜巍也开始有了自己的想法。于是．交易城门前的广场上又出现了他的身影，依然是灰头土脸．浑身上下挂满了各式各样最廉价劣质的包，见人就凑上前去兜售．从软磨硬泡到死缠烂打，几乎使尽浑身解数，也没少遭白眼和唾骂。他这种违规的行为最终被交易城的管理人员制止了。

这一次，杜巍“疯想法”又冒出来了——卖不了包，还不能弄个市场工作人员当当?一天傍晚，杜巍拎着两条活蹦乱跳的鲤鱼一路打听着来到交易城经理辛秀花的家中，想向她讨个工作干干。“大家都说他是个疯子，我当时也有点将信将疑．我说我们回民不吃汉人送的东西，就把他挡回去了。”当时的情形辛秀花仍历历在目，“可是也不能不管呀？”热心的辛秀花就给杜巍出了个主意：“你来我们交易城做生意吧!没有钱没关系．我们可以先租给你．等有钱了再还上。”就这样，杜巍意外地成为了白沟箱包交易城二楼第一个入住的商户。

对于一个全部积蓄也不过千元的人来说，进入以批发为目的的交易城，生存下来并不容易。批发是一种对资金需求量比较高的项目，通常人们采取的方式是先筹集一定资金，批量进货后才开始开门营业。杜巍的方法却大大出乎人们的意料。

如果套用今天的“定位理论”来说，就是在投资追求财富的时候，应当首先对自己的定位有清醒的认识，正确地衡量自己、评价自己，对自己的优劣势有比较公正客观的认识，然后再制定相应的“计策”．采取相应的行动，力求取得最佳的效果。

就像鼹鼠在最初时，要先选择一个洞口．并从这个洞口开始挖掘自己“安身之所”。这个洞口的选择，不是随便一比划就地刨坑就可以了。鼹鼠也要先考虑好自己打了这个洞后，是否既可以解决安身之地，又能解决生存问题。有的吃、吃得饱，才有可能继续扩展为地下宫殿。因此鼹鼠必须要挑选那些昆虫、甲虫比较密集的地方构建自己的巢穴。这就是鼹鼠的智慧。

小本投资首先也要有一个“洞口”，或者说要有一个“窗口”、“平台”，让自己可以按照自己的目标进行下去，并积累小资金。杜巍在刚刚进入交易城时，一无货源，二无资金，从来没做过生意的杜巍一下子也不知道该从何下手。他只好采用自己的“疯”办法，成天观察别人怎么卖货，到处和人打听。机会，还真是被他逮住了。他发现，在来来往往的顾客里，有一部分是专门寻找便宜货的。什么货品既便宜质量又不会太差呢?这么一琢磨，真有了——库存积压品!

有了主意，处处留心，第一笔生意就这样出现了。一个朋友，手头有一批积压了好几年的包，原价20元，现价3元一个处理，杜巍一下子把200个全包下来了。结果他上午8点刚把货运来，当天下午就5元一个全卖掉了。尝到了甜头的杜巍这下子更确定了自己的想法，他开始自己“疯”折腾了。

他在市场的每个门口都放个小黑板，上面写着：大量收购积压处理箱包。果然，市场里好多人都把自己的积压箱包送到了他的手上。

然后，他又开始在小黑板上写小广告：大量处理积压品。就这样一来一去，还真让他赚到了自己的第一桶金。

投资谋略

鼹鼠在挑选洞穴时，要对土地的地质、周围的环境、泥土的松软程度和潮湿程度进行一番判断。不是所有的地方都会被鼹鼠挑选来打洞的。因此鼹鼠真正值得学习的地方并不仅仅在于挖洞，而是它挑选地盘的能力。因为它明白一点，在地下有着一个错综复杂的网络，很多昆虫、甲虫、蚯蚓都是通过在地下不断挖掘来寻求安身之处。它既要考虑到自己洞穴的位置、地势和安全，但最主要的是要通过综合的“评估”，确定自己挑选的这块地方，是否也是其他昆虫喜欢钻洞的位置。也就是说，它是否可以坐拥地下这个丰厚的资源和机会。

杜巍的成功正是契合了鼹鼠这种挑选地盘的能力。批发城中几乎每个批发商户手中都会有积压库存商品，这些商品销售不出去，占用着大量资金和库房不说，每过一日价格就贬上一些，但是将这些积压库存扔掉，哪个商户都不会情愿。杜巍看中的正是这一点，吃定的也正是这一点。对于某些大量积压的库存，虽然以超低的价格购进，但是大多数商户甚至还要感谢杜巍，别的不说，至少这些库存多少换回了一些资金，同时也可以减轻紧张的库房压力。这种对别人有利，对自己有利润的投资，自然是会成功的。

投资者可以像鼹鼠一样思考问题。寻找投资机会的重要途径，就是善于发现和体会自己和他人在需求方面的问题或生活中的难处。比如，有一位大学生发现学生放假和日常集体出游时有交通难问题，于是创办了一家客运公司，专做大学生的生意，这就是把问题转化为投资机会的成功案例。

《科学投资》研究发现，通常有问题的地方就有机会，因为问题的存在都有两个方面．一个方面是“问题”带给人们的不便、烦恼，由于问题解决不了而糟心，因此一旦出现可以解决问题的方法．大多数人都会抓住这个机会，那怕花些钱、受点损失也心甘情愿；另一个方面则是，几乎所有的“问题”都会带出相应的需求。比如，如今产业结构调整、消费结构升级、城市化加速、人们观念改变、政府改革、人口结构变动、居民收入水平提高。全球化趋势等都是变化，其中都蕴藏着大量的机会，关键是要善于发现和利用。再比如，居民收入水平提高，私人轿车的拥有量将不断增加，这就会派生出汽车销售。修理、配件、清洁、装潢、二手车交易、陪驾等诸多创业机会。

4.外企生存之道篇四

周禹：谢谢章凯教授给我们有序的精彩的完成了三大奖项的颁发和解读工作！接下来进入互动论坛，由嘉宾就观众们提出的问题给予分享和反馈，大家充分互动，人力资源理论和实践联盟，其实我们是做成开放性、合作性平台，整合人民大学包括商学院、劳动人事学院、公共管理学院各个教学机构人力资源管理的专家学者，打造人力资源管理知识第一平台，同时为我们实践者构建起一个交流、互动和分享的载体，更重要的是我们想促进学术界和实务界的合作，实践知行合一，接下来进入今天下午主题论坛之二，雇主品牌与人才吸引--外企、国企、民企的决胜之道，有请主题论坛的主持人，来自中国人民大学劳动人事学院的教授程延园老师，有请程教授！

程延园：非常高兴、非常荣幸来参加商学院的第四届中国人力资源管理年会，我是中国人民大学劳动人事学院的老师，参加这个会议也非常荣幸。这个年会办了四年，确实也办出了品牌，特点就是理论和实践的有机的融合和整合，品牌办的非常好，吸引到来自方方面面的朋友。今天下午第二场论坛谈论的一个问题也是品牌，雇主品牌，雇主品牌与人才吸引这样一个主题，首先有请四位重量级对话嘉宾，当当网人事行政副总裁陈宁女士，阿里巴巴(微博)集团资深副总裁、阿里巴巴(中国)教育科技有限公司总经理邓康明先生，诺华中国总部人力资源总监、监督执行官洪朝阳女士，北京汽车集团有限公司人力资源部副部长郑为德先生，对话嘉宾都是重量级的，他们所在的企业也是顶尖级的，也是非常有品牌，雇主品牌这样一个话题，应该说在中国这些年也逐步的被人们所熟悉，在国外由来已久，在工业革命时期就出现了雇主品牌，当今业界也在评雇主品牌，过去比较熟悉的是什么呢？产品的品牌、企业的品牌、服务的品牌。如果说产品品牌、服务品牌关注的是企业产品在消费市场上的定位和竞争力的话，那雇主品牌实际上更加关注的是企业在人力资源市场上、在员工心目中的定位和竞争力的问题，国外学者在讲我们以后找工作实际上未来将不再是寻找工作，而是寻找雇主，打造雇主品牌，实际上是人力资源管理发展的一个重要的趋势，这个话题完全是实践当中非常热点的问题，有请在座的企业界的嘉宾分享他们在雇主品牌建设方面的一些心得和经验。

郑为德：我先抛砖引玉，刚才程老师已经介绍了，论坛题目叫做“国企、民企的决胜之道”，很高兴有这样一个机会跟在座各位同行交流，跟今天到会的各位董事、各位同仁讨教。这个话题对人力资源部门的人员来讲应该说是我们工作的一个部分，不管我们平时意识到没意识到，哪怕这个概念有没有在自己脑子里，实际上我们工作时候都能够接触到这样的话题，我想不仅仅是概念性的东西，有这么一个难得的机会，结合我个人所做过的一些实践谈一谈，跟大家分享。按照我的理解，雇主品牌建设这样一项工作，应当说很早就有了，当然它的概念90年代才有，我以前是在一家外资企业工作，在日本企业工作，从我一开始进公司接触到的比较多的两个概念一个顾客第一和我们企业是什么样企业，制造产品之前先造就人，当时我们不知道它的含义，后来逐渐清楚了，顾客第一有另外一种表述方式，不管在什么情况下，企业就是一个商人，商人是靠顾客生存的，为什么强调“一”呢？因为作为一个商人，你始终得意识到你得靠每个人、每天每时的努力达成业绩，而不能够想着自己背后有很大的团队在支持你，你后面顶着非常大的公司品牌或者公司的组织架构，在我工作的那家企业里特别强调这点，用我们的话来讲，实际上就是不能够把组织的力量当作自己的力量，这样容易变成以大欺小，会不注意小节，会出现这样一些倾向，顾客第一方面是这样的要求。另外制造产品之前先造就人，日本企业有早会制度，每天重复，把理念贯彻下去，贯彻下去结果就是员工接受公司理念以后我们企业在员工心目中的地位也就确立起来了，我所理解的雇主品牌，是员工对企业文化、企业产品、企业相关制度的各种认可，而这种认可需要通过每天每时细致耐心的工作来实现。

我现在在国有企业工作，给我另外一种感受，因为我们现在所处的行业，属于比较热门的行业，上升的行业。前段时间我有幸到人大这边进行校园招聘，我问同学们一些问题，其中一个问题是为什么想进国有企业，而且想进入汽车行业，同学们给我的印象是说企业有发展机会，我再进一步问为什么有发展机会？同学平时是考虑过的，他说国有企业跟原来我们所认知的国有企业不一样了，他们已经是在市场竞争领域中，已经得到了新生，经过几年徘徊以后，国有企业已经厚积薄发，已经走上上升发展道路，是这样一个阶段，这样一个阶段对我们来说会讲能够提供发展机会的平台，只要做到公平公正，能够有合理的工资报酬，能够解决进京户口指标，他们认为具备这些因素就可以。在实践中，所谓雇主品牌，很多都是实实在在的东西，由此我也想到我们做雇主品牌建设，没有必要追求完美的体系，然后一个一个去分解、去实施，应该针对企业实际来做，做成功以后就固定下来，应该作为企业一项战略去实施，不会因为人员的变化这方面活动就中止。另外一点，是不是所有企业或者所有企业的领域都需要推广这样的东西？这是我个人平时思考的一个问题，我也希望能够得到各位的指教，是不是所有的都需要？因为真要建立这套东西，意味着是一种承诺，企业对员工的承诺，需要投入资源，需要真金白银，需要投入人力，如果没有的话，就像前几年那样，前几年企业文化热，很多企业都找一些咨询公司、找专家一起帮助建立企业文化，然后都标出来，但是不可否认，很多企业文化只是挂在墙上、写在纸上，根本没实施。作为企业来讲，要建立雇主品牌，绝对不要走这个老路，绝对不要追求完美体系，然后不去做真实的兑现，不做认真投入，那样的话反倒会损害雇主品牌。

概括起来讲，从实际出发，尽可能的能够发挥企业的优势，能够用企业的现有资源去做。

程延园：谢谢郑部长，他刚才讲的三点非常好：一方面他从人力资源角度来讲，雇主品牌建设是公司向员工推荐的重点方式，文化价值观、制度建设，文化因素是维系企业和员工之间关系的最深刻的纽带；另外对雇主品牌做了界定，认为雇主品牌实际上就是企业对员工的承诺，到底什么叫做雇主品牌？大家的认识不一样，有的认为是反映度，有的认为敬业度，有的还认为员工关系指数、幸福指数，包括现在讲的和谐劳动关系指数，他的一个体会就是界定为雇主品牌实际上是企业对员工的一种承诺。第三，分享了他们企业做雇主品牌的一些实际经验，要实事求是，要注重实效。感谢郑部长精彩观点！

陈宁：大家好！我是当当网人事副总裁陈宁，今天非常高兴在这里有这么好的机会看到了很多同行、前辈和新朋友，来到这我看到这段主题论坛是国企、民企、外企，我们可能都比较感兴趣管理的差异在哪里？有什么样的窍门和什么样的致胜之道？开始今天这个话题之前，我也回顾了一下自己的职业生涯，我自己在想，我一共有近16年的人力资源经验，其中前4年是在国企，我最早毕业时候在北方航空公司，在那样的一个大型的体制和机制下，现在回想起来青春年代的我，我也很感激那样一个辽阔的空间和平台，对组织的沉淀和让人成熟和认可，在职业生涯早期看到了很好的管理的大的机构，增强了自己的眼界和视野。之后在日本公司和美国公司还有欧洲公司都做过，尤其是在沃尔玛有过五六年管理实践，在人力资源领域。回想起来，我会觉得那是我职业生涯很宝贵的财富，因为外企的文化、价值观、管理工具和理念会让个人职业得到成长和增长，我想这也是外企管理之道中的精华所在。

说回来，大家也知道，我们也有很旺盛的民营企业的经济在腾飞，我和邓总都是来自民营企业，四年前，我加入了当当网，也很高兴这四年和当当网新兴的电子商务互联网公司一同走过了新老人才融合、新老团队搭建，包括去年我们成为中国互联网第一家在美国成功上市的电子商务公司，去年记者采访我时候很调侃的说一句话，他说很羡慕您，很牛，我说怎么了？他说多少外企职业经理人到民企都死掉了，你在这里活下来了，然后跟着成功上市，这是很多人的梦想，这里包含了挺深的话题，其实这是挺好的时代，在中国民营企业中我们有着非常鲜活的管理需求和管理实践，比如说当当网，我想它和其它很多民营企业的共性问题是它是作为由企业创始人在十年前建立的这样一家公司，他的团队如何上台阶，如何在新兴经济蓬勃发展中使它的团队和它的人员跟得上管理的需求。

我自己愿意简单分享一下在当当网这样飞速发展的民营企业中有哪些管理实践，简单地说，去年当当网获得中国人才管理创新大奖，给我们颁奖的理由有三个：第一，这样的一个新兴管理需求，如果民营企业要想走出来，在竞争中脱颖而出，在当当网我们推行的是把跨国公司管理机制、管理体制和专业的职业经理人团队引入到这家公司，这样才能给这家公司从老的体制和机制下带来方法论、带来工具，所以我们很骄傲地说，在之前四年包括整个上市过程中，我们从夫妻店的管理走向了职业经理人的管理体制，在管理中，我们有自己的雇主品牌建设，我们有自己的接班人计划，同时，也有我们的长期激励，比如如何进行股权分配这种长期的人才挽留计划，用跨国公司的理念、机制、人才、团队，用制度去管理，使民营企业走出来。我们一直在说一句话，我们不要找职业经理人，我们要找事业经理人，含义是说我们甄选的人才要具有创新精神，有激情去做事，比如说在公司会流行一句话，我们会说：红灯停、绿灯行、黄灯也抢行，什么意思呢？在民营企业很多制度和管理还不完善，可是竞争存在，我们要找到的人才一定是认同公司的价值观，敢于抢资源、占资源，因为没有那么多现成的资源，我虽然也从外企出来，但是我特别害怕找跨国公司机器人(19.850,-0.14,-0.70%)，因为他真的是一个小小螺丝钉，我会问你来公司会给我带来什么？比如你是采购，你有什么供应商资源快速的推行吗？我们招的是事业经理人，不是简单的君臣下面的等级制度，这是民营企业快速发展在人才策略方面另一个独到之处。再有，我们比较注重的是如何在管理中突出我们的学习和创新、拥抱变革的能力，大家会知道，中国电子商务大盘子增长非常快，可能很多传统精英们也会加入，包括零售业也都在转型，很多传统精英们也会加入这个电子商务和互联网，没有既懂线上又懂线下的人，我们的管理战略是从组织架构上是“混搭”的策略，我会从标杆企业中找匹配的人才，然后搭建出配合生意增长的组织形态。同时，我们要甄选的人一定是能拥抱变革，能容忍暂时的混乱，以前在沃尔玛时候HR做一个制度，我们经常会说调研三个月，运行三个月，再试推行三个月，现在不行，时不我待，要求对事物的理解、学习能力、判断能力、甚至面对障碍时候像推土机一样的去工作，面对变革时候能拥抱变革。

时间有限，我就讲这么多，谢谢！

程延园：感谢陈总精彩的观点！她真的非常牛，不仅她本人很牛，她所在的企业品牌也是非常牛，企业高管团队行为，包括企业战略、制度建设、价值观对雇主品牌形成起了非常关键的作用，通过品牌的形成，对内部员工实际上有一种承诺，而且对外部的人才吸引也是非常重要的关键点。感谢她的精彩观点！下面有请洪总发言！

洪朝阳：大家好！我叫洪朝阳，在诺华中国总部负责三部分工作：人力资源、企业社会责任和职业道德。我们会发现这三方面是相关的，昨天我在参加公关协会大会，分享我们企业社会责任案例时候，有很多人问我说你是HR为什么跑到我们这来？我说我真的发现这些都是相关的，运动和人是结合的，否则人就和你没有关系，今天在座的大部分人来自于外企，包括戴倩、高岚、邓总都来自于外企，我第一个感触是我们真的发展了很多优秀人才，第二是他们有好机会的时候会进一步发展他们的职业，我们的体系中会有一些特别侧重人才发展的方面，但另外一方面可能有很大挑战，尤其是经济危机之后会发生更大的挑战，我很感谢大会给我这样一个机会，让我自己反思一下外企、民企和国企有什么区别，想的过程中，其实不是对决，是各有各的挑战，然后各有各的方式，想办法让自己可以成功。2000年刚回国时候，其实公司已经非常好了，外企有个特点，有很多东西是总部直接推下来的，你直接做就可以了，尤其早期时候，基本上总部下来什么我们就直接做什么，大家觉得直接做，隔一层，员工经常觉得好是好，但是和我有什么关系，第二，在别的国家好使，在中国不一定好使，这是中国，我们是不同的，当时我觉得我们公司这么好，为什么人员离职率还这么高，我们问医药代表，说你两年为什么换三个工作？他说没有区别，但是我们知道是不同的，怎么样让不同表达出来？后来我们说我们要差异化，发觉我们自己不同的地方，并且把这些东西拿出来说，是不是说出来大家就信呢？好像就不是，大公司两边都挂着战略，好像有战略，真的有吗？你问问他们的企业文化、行为准则是什么，有时候HR都背不出来，即使背出来，也不一定知道什么意思，怎么把这些真实化，让它和个人之间产生关系。采用公示的方法，我们把我们企业价值拿出来给大家看看，然后每一个都讲很多故事，做新员工培训时候，大部分讲故事，讲工作意义，讲怎么救死扶伤，讲的大家真的很感动，就会觉得我在这是不一样的，是不同的，文化真的是方方面面，我们会发现我这边使劲做，然后执行经理很粗暴地对待他，这是非常正常的现象。怎么解决这个问题呢？后来我们发现一定要做一个全方位的整合，这件事一直对我们是很大挑战，2008年底时候，当时我们离职率比行业低两个百分点，我9月份在总部时候总部开一个紧急会议，说中国有一个危机，人员离职率这么高，我们还挺不服气的，我们算成本，算方方面面，后来做了一个非常大的决定，感谢有一个总部真的会投资这方面让我们做一个大的项目，中国人才保留计划，专门为中国设计的，做的过程中我们从五个方面做：第一就是品牌，当时我们还觉得EVP这个词太陌生了，HR自己先学一遍，叫雇主价值定位，我们想半天什么意思，就问我自己我是谁，我有什么价值，人家为什么来？问我们自己时候发现什么都好，后来和外边人谈，和内部人谈，员工骄傲什么，问外部人才对我们什么东西感兴趣，有五条内外人才都认为是重要的，其中包括企业社会责任和职业道德，居然在前五名，甚至在前三名，大家认为很重要，如果说人力资源的客户是谁？人才，内外部的，客户认为重要的我们就放里面，做完之后我们发现原来这是我们的情况，然后开始交流，外企还有一个挑战，总部很多东西整合，整合的好处是形象很一致，缺点是灵活性会有挑战。后来我们跟总部说，这是我们的EVP，我们口号叫“不断成长”，有一个小太阳花，上来晃晃悠悠就开始张大了，拿给总部看，总部说这个太活泼点了，这个不像制药公司专业严谨的风格，他们做了一个稿子，我们拿给人才看，外部人才说我们不会看，实现本土化对我们是非常大的挑战，总部一百多个国家，你和别人不一样，要争取一种特权是很不容易的，好在中国变得越来越重要，所以更多时候他们也发现我们确实不一样，所以要给我们一些特别的机会。第三，差异化整合，另外一个真的要一致，2008年做完这个项目之后，我们要开始上2009年项目，突然碰到经济危机，很多公司裁员或者人才冻结，我觉得国贸有一个公司办公室二百多人都被解散了，总部当时有个争论，既然已经经济危机了，大家都不想找工作了，我们还保留干吗呀，我们不需要花那么多钱做，最后讨论的结果是毕竟是文化的一部分，不能是急功近利的事情，必须是价值观的一部分，我们说即使经济危机我们也做，2009年1月1号上的项目叫“中国人才保留计划”，所有员工都很吃惊，没想到要保留我们，最有意思的是3月份在上海做了非常大的职业招聘大会，在这个时期反而表现出了我们的价值观，反过头来员工认可度非常非常高，更有意思的是结果，到2009年底的时候，我们都以为即使不做这个项目也一样会掉下来，结果到2009年底整个行业人才离职率比前一年高2个百分点，我们人员离职率比前一年减了一半，等于我们比行业低一半，比我们自己还低一半，大家觉得非常非常高兴，得到的结果非常好，2010年行业要加大发展，这时候发现我们前面做的是对的，人员离职率提高了，我们也提高了，在减一半的情况下提高，品牌中更重要的是你真的要相信它，做的时候要有一致性，刚才说到品牌中一共有五个方面：第一方面是EVP，第二方面是人才和招聘的；第三人才发展，我们六年前建立中国诺华大学，这个大学不断加入各种各样课程，现在每年上两千多人次，和哈佛商学院三年课，和北大一年半，和中欧是两年的，保留人才，签了一个课程协议，有猎头说我要给你们人打电话，他说他刚上三年课程，觉得非常好，说让我上完再说，上完这个课还有三年的课程，流水线式的，这个方式对于人才保留有很重要。还有很多人才跟我说你们人才发展很好，能给我多讲过，我在北大见过诺华中国大学牌子，我们把这个东西做真实了，真正是人才需要的，然后做成很实际的，它自己就会说话了，就不用我们拼命地说大学有多好。几方面加在一起，不仅是吸引人才，包括吸引人才、保留人才、激励人才。

程延园：非常感谢洪总非常有见地的、深刻的非常有色彩的带有朝阳式的描述，她是从企业的社会责任角度切入，讲了她们企业品牌的建设，给我印象非常深刻的一个观点就是企业的品牌建设怎么量化、怎么审计，怎么测量价值，讲的非常深刻，企业品牌价值，一个是对外，能够吸引员工，降低招聘成本，是员工应聘的风向标，对内，对人才的保留，包括对降低离职率非常有意义，国内很少量化离职率成本，在国外一个合格的胜任工作的员工如果离职以后他能给企业带来的损失成本有多少，经验数据实际上是员工整个年薪的1.5倍，在国内，我们很少做这种量化，国外无论是政府还是企业还是行业，都非常关注对员工离职率的测量指标，包括成本，品牌的价值确实对外有吸引力，对内对降低离职率、保有率、激励员工有非常重要的作用，再次感谢洪总精彩观点！下面有请阿里巴巴中国教育科技有限公司总经理邓康明发言！

邓康明：我来自于阿里巴巴，可能因为我运气好，过去我工作的所有公司都是最佳雇主，我在的时候微软(微博)是亚洲最佳雇主，排名第二，还有前面的甲骨文(微博)，也是CCTV最佳雇主，现在的阿里巴巴已经在不同场合都是最佳雇主。还有一个是西安杨森，也是最佳雇主，我估计我运气还是可以的。说到最佳雇主这个事，其实最佳雇主是综合的效力，所谓最佳雇主，不单是HR的事，HR再努力，如果公司的声誉、商誉、产品、服务不行，HR再努力也是没有用的，虽然叫做最佳雇主，好像看上去跟人事、领导有关系，但实际上这是另外一个层面的企业竞争力的综合指标的体现，过去有所谓的满意度调研，到现在的敬业度调研，逐渐在演进，最佳雇主也好，什么也好，其实是买方市场，买方市场逐渐向卖方市场演进，以前给你个工作，你就老老实实给我干吧，工业时代，给你个工作，你有份薪水，别跟我谈其它事，你就好好干，雇员们在企业满意不满意，工业时代后期信息化、互联网，逐渐在从买方市场向卖方，此处不留爷自有留爷处，真正好的员工、好的雇员有无穷的选择，呆在这可以，你对得起我，我就呆在这，你对不起我，我有很多地方可以选择。我呆在这的时候，我是不是愿意为你这个企业调动我的一切资源，把知识跟脑力激情结合起来贡献，我能不能达到这个状态，是不是愿意，人一辈子没几个幸福的时候，订婚时候可能是比较幸福的时候，企业要解决的是是不是员工能够像自己选择一生伴侣那一刻的状态，这是为什么很多逐渐的变化，从工业化时代给你一个工作你要好好干，还有大批人等着找工作呢，到今天为止能不能把我的全身心调动起来为你工作，而且愿意跟你走很长的路，这里面就已经有重大分别了，今天应该到另外一个境界了，员工自主的心态是不是幸福，加入了这家企业，不管领导能力一般还是非常优秀的领导，也不管公司是好的公司还是不好的公司，我是不是很开心，80后、90后，他们所谓的独立性，他们所谓的生活、工作的看法跟我们完全不同，我们那一代服从、贡献，这些在他们身上已经看不见了，我们可以批评他们有这个问题、有那个问题，就像阿里巴巴现在有90后的人，有做主管的，他身上有无穷缺点，但世界终究是他们的，他们终究要掌握着这个企业未来的命运，能不能让他们开心的工作。在我过去工作的企业里，我觉得微软有国际品牌影响力带来的华而不实的东西，没有那么好，反过来看杨森，看阿里巴巴，我工作时间最长的公司是阿里巴巴，其次是杨森，在阿里巴巴已经七八年了，我2004年去杭州呆七八年，很多人说民营企业进去就死，我还好，全尸还在，而且还能坚持下来，我第一份工作在首钢，是国营大中型企业，看外企和民企，在中国，各有各的特点和好处，我是最佳雇主，你是雇员，我吸引你，或者你选择我，互联网时代，这些东西慢慢都会消亡，最终是人在这个企业里能不能学习、成长、发展，除了出卖时间跟知识以外，换取应得的工资，他在这个里面，能不能继续学习成长发展，第二跟他一起工作的人是不是一群有意思愿意可以一块工作的人，所谓最佳雇主，企业千万不要试图媚俗讨好员工，不需要。企业要做的事是把自己的使命、理想弄清楚，如果想抓住机会赚点钱的公司，你也坦白地说我们就是这么一个公司，如果在这之上，还有一些更长远的想法你也告诉员工，选择适合你的人，选对了，就长远，结婚一样的，你告诉他实情，他相信这个东西，他的利益跟你的利益绑定起来了，我自己觉得像离职率、上下级关系这些都不是问题，企业把自己的事想想清楚，能够真的相信自己所做的事，不要讨好别人，告诉员工我相信这些，我准备这么做，然后我可能给你的就是这些东西，你觉得满意我们就一块往前走，如果您觉得不满意，您告诉我您想要什么，如果您想要的东西我没有，那您就找别的公司，别在一家里面浪费时间，雇主也不需要浪费时间讨好员工，想清楚自己想干什么，然后也告诉你的干部，让干部们在他们管理人中间就按照这个东西管理人。所有东西都是上善若水、至柔至刚。最佳雇主对我今天的挑战就是怎么让这两三万人首先觉得有学习发展机会，除了每天工作十几个小时以外，还天天发展进步；二是有一帮良师益友的管理者跟他一起，有一帮跟他志同道合的兄弟姐妹们一块开开信心做事。

程延园：邓总是雇主品牌建设的大家，非常简要地阐释了对雇主品牌独到的深刻理解。下面给在场观众留两个提问的机会。

提问：在你们公司，工会的地位和作用是什么？有没有像国外一样的员工停工权和罢工权？

邓康明：我们应该学习国外的做法的时候一定要有开放的心态去学习，但是我们不要简单的拷贝跟妄自菲薄，适合我的就用，不适合我的尽可能不用。按照国家的法律法规，到了一定程度，必须建立工会，这点我们应该遵守，该交的工会费一定要交，不要做违反法律法规的事情，但是每一家企业都有它自己的哲学，如果你的哲学实现了，员工干嘛要罢工，员工很开心，干嘛要去罢工，你赋予他权利，当然可以，我不知道我们今天的实践中间是不是我们的工会法律赋予员工罢工的权利，我可能要请教更多人，东方的很多东西是不需要像西方人那样什么事都变成流程，然后变成流程中间一部分和谈判，所有事情都需要通过谈判解决，不谈判利益没法维护。谈判、罢工那是最笨的办法，不到不得已不要做的事。

提问：如果现场有一位程老师非常优秀的学子，四个公司都想要，请四个人说一句怎样打动学子的话？

邓康明：我们是比较相信侠义人情以及革命的浪漫，如果你喜欢这些东西，你在这个地方会活的比较好，谢谢！

洪朝阳：通常我们不抢人才，我们大家要志同道合，面试时候好像我是面试官，但其实不是，我经常有两个帽子，我愿意和你谈谈职业设计，你将来的梦想是什么，你的梦想是什么，决定了你下一步要往哪里走，无论国企、民企和外企，对客户来说我们像不同菜，不同菜可以给你不同营养、不同味道、不同快感、不同满足，如果在邓总那特满足，我们可能就很高兴，我推荐你去。我们有我们的梦想和体系，比如诺华，我们经常跟大家分享我们的LOGO叫做关爱和治愈，我们关爱所有的人，包括患者，包括医生，包括我们的员工，关爱中落实到真实就是要发展你，要给你机会，哪怕你上完我们的MBA就去跳槽，没关系，我们让你进入诺华也做到职业飞升，我们各取所需，各有激励。谢谢！

陈宁：我觉得人和企业的选择可能要考虑到更匹配，说到行业，我记得好像电影《毕业生》里说30年代的美国，如果你不能错过的一个行业当时应该是塑料，在今天的互联网大潮中，我想对毕业生说的是，虽然电商有很多泡沫，但是不能错过的一个行业就是电商。每一家电商DNA都不同，阿里巴巴说的让我也很向往，说到当当，这里有天才的企业家，我们自己在今年校园招聘时候我们打了一句话，叫电商精英想当就当，我的生活响当当，我也希望我的职业响当当。

郑为德：前面几位说的非常精彩，在我的日常实践中还没有过用一句话就把一个非常难千里挑一的人才留下来了，我没有这样的本领，真的没有，如果有的话那是故事，而且很大程度上这样的故事是编的。一般说来，我们会告诉他我们这是制造业，给大家什么印象呢？大家都清楚，尽管我们生产汽车，有奔驰的，有现代的，还有商用车，我们会告诉他这些车并不是跟变戏法一样变出来的，制造业有各种各样领域，有的领域像重工业一样非常累，另外我们会让他们我们这个行业的发展趋势，我们会非常坦诚告诉他我们这有很多地方估计你适应不了的，这是我亲身实践过的，到现在为止，我只有这样做了以后我发现应聘人员的反映都非常积极，我深知可以拿出我自己亲身的体会跟他沟通，我说如果能拿出这种坦诚态度的话，做人力资源应该说不算掉价，人力资源尽管离顾客比较远，但是也不能忘了我们是在企业里，我们也应该遵循顾客第一，上午说到顾客第一还是员工第一，我们永远都是顾客第一，没有顾客的话，你这个团队本来就不存在。

程延园：感谢四位嘉宾发自内心的为雇主品牌富有天才和创意的经典的阐释，再次感谢四位嘉宾！也感谢台下嘉宾的互动！我这一节的主持就到这，谢谢！

5.销售生存天之道篇五

观天之道，执天之行，尽已。

了解自然法则的道理，按道理之行，这样就好了。

市场是看不见硝烟的战场，他残酷、血腥、野蛮、赤裸，比真实的战场更甚。要怎样在商战中生存并且脱颖而出？“物竞天择、适者生存”这是最直白的诠释。了解市场规则，按市场规则去执行，就可以生存。但要脱颖而出就必须总结归纳培养自己的优势。我们该如何做？

治“大国”如烹小鲜

伊尹见汤是个贤德的君主，便向他提出自己的治国主张。一次，伊尹见汤询问饭菜的事，说：“做菜既不能太咸，也不能太淡，要调好作料才行；治“国”如同做菜，既不能操之过急，也不能松弛懈怠，只有恰到好处，才能把事情办好。”

首先以正治市场。做市场需要光明正大，不能搞外门邪道。要有一套保障销售项目自发运转的良性规则，而且这一规则能够一以贯之，不因人而废，因事而止。一旦做到畅通，销售项目就会健康运作，自动调节，而不需要管理者过多地干预。

其次选贤用能。这是一种看似平常却高超的艺术。具体来说，就是要将合适的人安置在合适的位置，充分发挥其角色作用，而不是对具体的工作进行干预。作为管理者，不必事事亲为，而是要学会将主动权交给手下，发挥他们的积极性。

最后“无为而治”。“无为”并非什么都不干，而是在市场规律的前提下有所作为。市场运作，自有其规律，一旦人倒行逆施，强制作为，就会陷入混乱。具体就是要把权交给手下，多听取建议做科学决策，而不是拍脑袋决策，凭感觉折腾，以致命令频出，朝令夕改，造成市场混乱自取灭亡。

烹饪是一门艺术，艺术就有特点有个性。因为生活习惯、地域差异、烹饪火候的不同即使是同样的原料所制作的成品肯定也不同。所以才有全国流行的八大菜系和地方菜系外加富有特色的小吃。但不管怎么样的成品有人喜欢才是硬道理。做市场也是这样因所使用的规则不同、选贤用能标准不同、市场不同，但必须有人喜欢这个产品才行。

政出多门祸起萧墙

战场的精神只有一个，战场的策略只有一个，战场的指挥只有一个。只有高

度的统一才有战斗力。商场是战场如果做同一件事的指令几个人来下达，职权会分散管理必将混乱其下场就是灭亡。其上朝令夕改无法取信于下属和市场，其下茫然不分东西没有目标造成市场混乱。

祖法不守

有人说市场虽然瞬息万变但是我们只要万变不离其宗就可以游刃有余做好市场。实际上我们在操作市场时确实需要总结经验教训找到市场规律才能更好的把握操作市场，这就是祖法。但祖法不等于其宗其道。祖法不变道理万变所以要“祖法不守”。

做市场有的人按总结经验来；有的人借其他公司成功的方法来；有的人按书本知识来，这些方法都是不对的。因为市场应不同，环境不同守着过去的经验和别人的老方法都是不对的。

“祖法不守”不是生搬硬套，不是全盘推翻，是效法，是根据市场环境而变化而创新。为达到这样目的就要根据市场环境，公司环境对其原有的知识经验进行更改调整使其符合。

强者生弱者汰

这是市场经济条件下留给企业的一大课题。

强者生存弱者淘汰，这是市场经理的最终法则。企业之间及企业内部之间相互竞争，企业与市场的抗争，能适应市场者被选择存留下来这是一种自然法则留下来的必是强者。

不管在哪里都需要竞争。只有强者才能更好地生存。只有强者才能划出最强音。有一些人总是怨天尤人认为：公司给的费用不够多；公司的产品不够好；公司品牌不够强；公司的价格不够低。在市场销售过程中总有种种理由，从来不去思考如何解决问题只是单纯的在抱怨，然后再竞争中变为弱者庸才，最后被淘汰。

在销售的认知中：专业人才比非专业人才强；精英比庸才强。但是任何人都是从不懂到懂然后成为精英或庸才。所以每个公司也都愿意培养渴望进步的弱者。这叫“士为知己者死”。没有完美的个人但有完美的团队，组织的力量总比个人强。企业销售强调团队强调合作，但团队的强弱不取决最高，是取决于最低。

将强者打造成木板，然后优化组合做成最好的木桶。公司才能在市场的大潮中捞取足够多的油水。

授之权、辅之理

管人需要权柄：无权不在其位

尊重权是一项本分，每个人从心里来说，有时候是抗拒权柄的，因为权柄需要服从，从而产生不自由感，但是权柄代表秩序，没有秩序对整个组织来说就没有安全、保障与平台。权柄虽会让你失去一些自由，但是会给你带来安全、保护与平台。

不尊重权柄会受到惩罚。不尊重上级，考评就不会好，会失去很多晋升的机会等等。很多人常说被穿小鞋，其实从管理者的角度来看是正常的，否则他如何来维护自己的权柄。

不尊重权柄的原因是什么。一可能是下属对权柄的认识问题，他觉得人人平等；二可能是没有很好的行使权柄，遭致下属的反感；三可能是对其规则或执行者有意见，希望通过一些行动给予暗示。

如果是问题，需要借助一些方法让其知道必须服从权柄，俗称给点颜色看看。碰权柄，就没有办法不服从。千条理万条理就是对了也没有用，只有服从，只有服从才有路。除非你无为除非你独立不与社会接触。

比方聘请一个经理来做销售管理，这里面也有权柄。他需要权柄来管理人员，也必须承认其头上的权柄，否则马上就会失去手中的权柄，没有权柄销售经理就不能来管理销售工作。所以说管人需要权柄，无权就不能再其位。如果没有权柄却在这个位置上则是制造混乱浪费人力物力。

理人需要规则：无规矩不成方圆

在上我们说到治“大国”如烹小鲜，其首要就是必须要有一个良性的规则。俗话说无规矩不成方圆。理即道理即规则即管人的依据，做任何事都要有一定的规矩、规则、做法否则无法成功。

首先企业在管理过程中必须要有规则——管人的依据；其次这个依据必须符合市场规律，不能照搬也不能全盘推翻在拍脑袋过程中设立；最后这个规则设立好了以后就的严格来执行。各行其是，公司就会陷入混乱，陷入无序。

亮剑精神

剑客需亮剑

战场需亮剑

商场亦须亮剑

狭路相逢勇者胜

古代剑客们在与对手狭路相逢时，无论对手有多么的强大，就算对手（方）是天下第一的剑客，明知不敌，也要亮出自己的宝剑。即使是倒在对手的剑下，也虽败犹荣，这就是亮剑精神。

事实证明，一支具有卓绝战斗力的团队，肯定具有培养精英的土壤。精英往往是由集体形式出现，而不是由个体形式出现。理由很简单，他们受到统一理念的影响，养成了同样的性格与气质。任何一个团队都必须有他的理念，这也是每个人都想要进入一个好团队的原因。因为这样的团队有培养精英的土壤，可以学到更多的东西，可以有更好的平台。

这是一个团队的魂，一个公司的魂！他可以让我们由弱小变得强大！使的公司在商战中生存并且成为制定规则的强者。

少数人握真理

在市场营销中：一种是市场本质规则这个不会改变，另一种是营销真理。营销真理不但变而且变得很快他会随着营销活动的变化而迅速变化。所谓的营销真理也是短时间内的适合的先进理念。可随着时间的推移，营销环境变了，它就不合适了就不在是真理了。所以生搬硬套不与时俱进是错误的。

销售工作不能任由别人的思想理念来支配销售，凡是都要思考，要分析营销真理的对错。让思维跟着市场走才能掌握真理。市场上的精英永远都是少数人，因为大多数人掌握的都是落后和过时的。所以针对“别人（别的公司）都那样，我们也必须那样”就要思考分析并明确的告诉反击“别人（别的公司）那样，我们为什么要那样”，因为环境是随时在变化的，完全推翻不对，生搬硬套也不对，要实事求是针对具体情况具体分析。

6.生存之道作文篇六

在公园里走着走着，就来到了一条羊肠小道，小道旁种满了樱花树。不过，一大部分的花都掉到了地上，树上的花已经所剩不多了。我想，今天我心情那么好，樱花为什么不挂在枝头让我们多看一会呢?我想到这里却有一丝后悔产生。因为花开花落遵循的是自然的规律，我有什么理由去决定花期长短呢?

我们接着向前走，就到了一个小森林，平时小鸟儿都在欢快地唱着歌，可是现在一只鸟儿都不叫。我不禁生出怨气，今天我心情那么好，鸟儿为什么就不叫了呢?可是我立刻又为自己的霸道感到惭愧，它们只是在照着自己的生活方式来决定今天唱歌还是不唱歌，它们从来就不是为谁而活着的。

这情景让我想起上次我让家里的兔子吃鸡肉的事来。那天我强迫兔子吃鸡肉，可它却怎么也不肯吃，只管吃着青菜。我想肯德基的鸡肉那么好吃，它却不喜欢。这兔子也太笨了吧!可笑的事还有呢?我曾想让公鸡吃小青菜，可它一点也不要吃，就算我把最喜欢吃的卷心菜给它，它还是不吃。当时我想，这些鸡和兔子一样也太笨了，给它们吃那么好吃的东西也不要。现在想想，我强人所难才是最愚蠢的。

7.未来物业公司生存之道篇七

借助“互联网+”的大潮,物业管理服务行业正在逐步从一个被忽视的传统行业到引起前所未有的关注。面对物业行业的内在生存困境及外部跨界威胁,不少物业企业开始寻求升级或转型之路,行业迎来新一轮风口。

在物业行业的转型与发展过程中,物业公司的业务模式逐渐发展为两种类型:一种是以彩生活、长城物业为代表的运营派,通过拓展社区增值服务、创新业务模式实现创收,主要侧重于社区服务运营;一种是以万科物业、龙湖物业、绿城物业为代表的服务派,在服务领域不断开拓创新,以精益求精的服务质量和绝佳的住户体验来提升自身的品牌,主要侧重于服务质量和服务效率。

那么,运营派和服务派都有哪些优势和不足呢?在转型和发展的道路上,对于服务和运营,物业公司究竟该如何权衡和选择呢?

一、运营派——侧重于社区服务运营

1. 彩生活:社区服务运营+市场化扩张

彩生活首创了“彩生活服务体系”,将物业管理升级为物业服务运营,利用互联网、物联网、云计算等技术,推出了一个为业主提供增值服务的彩生活社区服务平台。这个平台一方面以社区服务为手段,提供增值服务;另一方面打造社区电商平台,构建住户、商家、彩生活的生态圈。

为了形成有规模和有粘性的平台,彩生活通过并购快速积聚客户端资源及数据,从而支撑平台的塑造。截至2015年12月31日,彩生活的覆盖范围已延伸至中国165个城市及1个海外国家新加坡,签订合约管理2001个住宅社区,合约管理建筑面积约为3.22亿平方米,实现了服务面积的快速扩张。

事实证明,并购扩张确实给彩生活带来了正面的影响:自扩张开始的2011年起,彩生活净利润就开始扭亏为盈。2015年彩生活总营业收入达到8.27亿元,较上年增加112.6%。

不过,彩生活的增值服务仍在增加入口流量的阶段,并未形成清晰的盈利模式。此外彩生活将重心放在社区服务运营上,可能对其基础服务质量产生较大的影响。

2. 长城物业:对外开放社区O2O平台,形成规模化效应

长城物业作为一家完全市场化的物业服务集团,是业内最早提出物业云与社商云概念的,这正是社区O2O的前身。长城物业在传统物业管理基础上,打造了“一应云”智慧平台,一方面将传统的物业管理搬到了网上,实现社区服务O2O;另一方面以合作共享的方式组成跨行业的商业联盟,实现多赢。

2015年,长城物业传统的物业管理业务走进了全国58个城市,管理项目500个以上,管理面积超过1亿平方米,服务家庭400万户;新兴的社区O2O业务也取得了一份好成绩,一应云智慧平台运营至今,聚合了物业企业180余家,涉及物业项目达2900个,物业面积超5.2亿平方米,初步形成一应云社区生态圈的雏形。

尽管长城物业交出了一份漂亮的成绩单,但也必须看到长城物业作为一个传统的物业服务公司,在平台运营方面缺乏经验,探索成本较高;此外联盟企业层次和水平良莠不齐,标准化推进缓慢,盈利点暂未形成。

二、服务派——侧重于服务质量和服务效率

与运营派相比,服务派物业企业坚持以服务为主核心的经营理念,不仅提供优质的基础物业管理服务,更通过不断创新、延伸服务来为业主创造超额价值,以更好地获取业主满意度和忠诚度,从而保持市场竞争力。随着互联网时代的到来和社区O2O的兴起,服务派企业也开始利用互联网技术进行物业管理,均是在便民的基础上进行拓展,首要目标是提高业主满意度而非盈利。

1. 万科物业:搭建“睿服务”平台体系

万科认为,无论叫物业管理服务,还是叫社区运营服务,其本质上都是基于不动产的集合产生了公共产业,需要有人做好物的打理,保障业主的人身和资产安全,这是物业服务企业追究的核心客户价值。因此,与彩生活提出的“羊毛出在兔身上”相反,万科倡导“羊毛出在羊身上”,通过物业服务质量的提升,来实现物业服务费的提升。

为实现更好的物业服务,盘活劳动力,提升传统物业管理效率,万科搭建了“睿服务”平台体系。万科物业“睿服务”平台包括了业主手机端APP“住这儿”和工作人员手机端APP“助这儿”、EBA远程设备监控系统,以及将所有社区设施设备进行线上管控的“战图”系统等。同时,万科物业不再限制于仅服务万科社区,将向外输出“睿服务”模式,让睿联盟的每家企业都能通过睿服务享受万科物业的经验成果。

截至2015年底,万科物业服务合同约定的建筑面积2.1亿平方米,睿服务管理面积2533万平方米,占比约12%。与此同时,万科物业的客户满意度始终保持在90%以上,具有超高的客户粘度和忠诚度。

然而也必须看到,尽管万科物业采用轻资产输出的方式输出睿服务,这样类似“分包”的模式,对万科自有以外的社区进行推广难度大、速度慢;且万科物业的传统物业管理服务的盈利空间小,需要母公司支撑和补给。

2. 龙湖物业:发展智慧社区提升服务品质

龙湖物业是典型的服务派,一直以来,龙湖通过超高的服务水准赢得了客户和市场。统计数据显示,2015年,龙湖物业满意度超过90%,年度收费率98%。

在传统物业服务的基础上,龙湖物业把互联网基因植入房地产延伸服务,为“龙民”打造更便捷的智慧物业服务和专属的品质生活体验。集中支付、小区设备设施智能化管理、物业智能化管理和小区业主交互智能化是龙湖为智慧社区生活定位的四大基础功能。

与运营派的彩生活相比,龙湖物业的发展模式为纵向服务升级,通过做好基础服务、提升用户粘性来带动横向发展。据数据显示,2015年龙湖物业多种经营收入占总收入比重达到27%,一方面是由于龙湖管理规模大、客户基数大;另一方面也说明了龙湖物业形成了较高的客户粘度和忠诚度,为其多种经营收入提供了基础。然而,尽管龙湖物业实现了物业管理收入之外的多种经营收入,但因其服务成本较高,仍需母公司补给;且未来大规模房地产开发越来越少的情况下,后续增长较为困难。

3. 绿城物业:打造园区生活服务体系满足业主个性化需求

绿城服务认为,只有高于业主期望值的服务才能提高业主的满意度。绿城一方面坚持以人为本,通过贴心细致服务将传统服务做到极致,为业主营造舒适的居住环境;另一方面积极利用互联网技术开展增值服务。绿城将基础物业服务、园区生活服务、公共服务及微商圈服务和邻里社交服务等资源统筹于一体,建设“网格化管理、信息化服务、智能化生活”的生态化智慧园区。

相比其他房企物业,绿城物业在提高客户满意度上耗费的精力最多,而在O2O盈利方面相对要求低。在增值服务方面,绿城主要任务是整合资源,挑选渠道,让业主和商户实现对接并做好客户服务等。这一部分的收入对于绿城物业来说起到的仅是补充作用,核心还是满足业主需求。与龙湖物业处境相同,因高品质的服务质量耗费成本较高,绿城物业仍需要母公司支撑;同样未来的规模增长较为困难。

三、运营派VS服务派:互联网时代下的利弊权衡

1. 相同点和不同点比较

前文对5个典型案例进行了分析,在服务和运营之间的利弊权衡之前,有必要对服务派和运营派的相同点和不同点进行分析。

经前文所述,不难看出,运营派和服务派在发展过程中,均跟随“互联网+”的大潮,不同程度地涉足社区O2O,当然也存在诸多不同点,如表1所示。

2. 盈利模式比较

对于物业企业来说,盈利模式是在生存和发展的过程中必须要考虑的问题。总结起来,运营派代表企业和服务派代表企业的盈利模式如图6所示。

3. 优势与困境

不论是运营派还是服务派,都各自有其优势,也都不可避免地暴露出一些问题,总结起来如表2所示。

总体来说,运营派侧重于社区服务运营,盈利渠道较多,创收能力较强,且通过一系列市场化的手段实现规模的快速增长,具有大量的客户资源,为其开展社区服务运营提供了资源基础。然而,侧重社区运营和快速扩张的背后,易忽视其服务质量,用户的黏性和忠诚度不高,同时大量互联网企业、电商的涌入导致社区服务运营的竞争十分激烈.

服务派以服务质量为重心,具有较高的服务质量,也因此有较高的客户满意度和忠诚度,利于企业的口碑和品牌效应,增强企业的竞争力,但服务派多为房地产公司的附属物业公司,属于“内生式”增长,自我造血能力差,尤其是在不再大规模开发房地产项目的未来,服务派物业企业的后续发展较为困难。

五、未来物业企业发展之道:应结合自身优势选择发展路径

对于物业企业应该做服务还是做运营,这个话题本身饱受争议。一方面,有的物业公司认为越来越多的物业企业,会因为生存而从传统服务转向社区运营。物业公司如果长期处于为了维护品质而依靠开发商补贴资金,不能自我造血,缺乏具有时代发展需求和人文思想的商业模式,失去良好增长势头,它的路只会越走越窄,甚至最后走投无路。而另一方面,有的企业认为,物业服务要回归初心,不忘本质。在物业公司多元化业务的尝试中,增值服务的占比远不能与物业服务的收益相抗衡,社区O2O也不是开通一个APP就可以的。因此对物业公司而言,线下的服务才是最重要的,只有通过满意的服务才能与业主建立彼此信任的关系。

无论是运营派还是服务派,都各有其特点和优劣势,到底哪一种模式最好很难判定。实际上,运营和服务并不矛盾,存在很多交叉点,只是在侧重点上有所不同。事实上,对于服务还是运营,更重要的是把握好二者的平衡。