【管理】企业全流程管理的十个步骤

【管理】企业全流程管理的十个步骤（6篇）

1.【管理】企业全流程管理的十个步骤 篇一

企业文化建设与管理

人与文化是企业竞争力的源泉，是企业可持续发展的基本驱动力，文化管理是现代企业管理的最高境界。企业文化的建设与管理可以通过多种途径进行，让全体员工共同参与企业文化的建设，使企业上下对企业的使命、追求、核心价值观达成共识。

为什么这些企业要通过上述方式来进行企业文化建设，回答这个问题，要先从中国企业可持续发展过程中所面临的基本问题谈起。这些基本问题是中国企业在成长过程所面临的具有共性的问题，这些共性问题从本质上讲是企业文化问题。

一、为什么中国许多“明星”企业很快成为“流星”企业？

中国企业所面临的一个基本问题是持续性发展问题，即企业做不大、活不长。许多企业一夜之间成名，但很快成为“流星”企业。从某种意义上讲，这些企业都是产品成功型企业，也就是凭借企业家的胆略和敏锐抓住中国经济发展过程中的某个机遇、某个产品、某个项目、某种稀缺资源使企业迅速做大，但这种靠单一产品、单一稀缺资源、政策机遇的成功并不等于企业的成功，更谈不上企业的持续成功。企业要跨越成功的陷阱走向持续成功必须在文化的层面上解决两个基本问题：一是要寻找持续存在的理念依据，即重新思考和确立企业的使命追求、愿景和核心价值体系；二是企业家对企业的未来发展要完成战略性的系统思考。企业文化体系的起草就是要研究和确立企业的使命和追求以及企业未来的发展战略轨迹，确立核心竞争力，为企业的可持续性发展提供文化依据。如《华为基本法》。

——通过文化建设：企业完成系统思考，实现战略落地

二、为什么企业高层与中基层之间难以达成共识并存在沟通障碍？

企业高层与中基层难以达成共识，并存在沟通障碍是中国企业成长和发展过程中所存在的一个独特现象。创业时期，老板就是冲锋队队长、救火队队长，老板身先士卒并与下属打成一片，老板一眨眼下属就能领悟到他想干什么。但随着企业的发展，老板逐渐进入“上流社会”，并与员工的距离拉开，老板与下属正面沟通的机会少了、时间短了，这时候，员工觉得与老板的距离在逐渐拉大，老板讲的话大家越来越听不懂，员工开始感到老板在说“鸟语”，听不懂老板在说什么，也悟不清老板在想什么；而老板一回头，发现后面的人跟不上自己的思路和行动

节拍，做事总和自己的思路相左，往往在干“猪事”（蠢事），因此对于高速成长的企业而言，如何实现“鸟”和“猪”之间的有效沟通是一个至关重要的问题。要实现企业高层与中基层之间的有效沟通就必须建立一个共同语言系统，即企业文化的传递系统。一个共同语言系统，使上下对企业未来可持续发展的基本问题彼此达成共识，从而形成面向未来的内聚力。

——通过文化建设：建立共同语言系统，减少沟通障碍

三、为什么企业在组织变革与流程再造过程中员工感到迷惘、迟疑而不愿跟

进，导致变革成效不佳。

组织变革与流程再造的本质是文化变革。很多企业不断在进行所谓流程再造和组织变革，但变来变去唯一没变的是员工的行为方式和思维方式。使得组织变革和流程再造缺乏深层次的文化支持，导致员工在变革过程中迷茫、迟疑而不愿跟进，最终导致变革成效不佳，企业文化管理是全体员工共同参与的一个过程，也是一个组织变革与文化创新的过程，更是员工自我超越的过程，因此它需要全体员工为企业纲领的起草、贯彻、执行贡献心智。

——通过文化建设：驱动组织变革，并减少变革成本

四、为什么企业文化理念与行为严重背离（文化虚脱），为什么中国企业的制度成本高（心里契约的天然缺陷）。

中国企业在成长和发展过程中有两种基本的文化现象：一是企业的理念很时髦、很先进，在天上飘，但企业家和员工的行为在地上爬，企业文化理念与行为严重背离，造成文化虚脱症；二是员工心理契约的天然缺乏，导致企业的制度成本高、管控复杂而无效。其根源在于企业文化没有落地，仅停留在时髦的口号与词汇上。企业文化缺乏内在的推进机制与执行系统，同时因为中国企业没有经历工业文明的长期洗礼，员工职业化程度低，企业行为与员工行为缺少自律机制。心理契约的天然缺乏，导致企业内部交易成本高。企业文化建设重在过程，重在使企业的文化生根落地，而不仅仅是追求拿出一个时髦的文本，它是要把企业文化渗透到企业的制度建设、流程建设以及员工的行为规范的过程中去，并把制度建立在心理契约的基础之上，使员工行为从他律走向自律，使企业进入组织管理的最高境界——文化管理。

——通过文化建设：将文化理念融入KPI指标之中，形成心理契约

五、为什么企业高层分割为不同的政治利益群体，难以形成组织的核心力量。中国的企业家在企业的发展过程中通常面临一个两难境地：一是企业发展壮大以后，如果企业家事无巨细，什么都管，一定管不过来，也没有效率，也不利于调动员工的积极性，也不利于职业经理人队伍的发育与成长，这就需要分权；但现实的困境是企业一分权就分心，形成诸侯割据，与老板分庭抗礼，这就导致企业家不敢分权。造成这种现象的根源在于企业家与员工目标追求各异，企业处理内外矛盾关系缺乏公理，缺乏理性权威。企业文化建设就是要确立企业的功力系统，要将企业的目标追求与员工的目标追求统一于企业的使命追求与战略，从而内生企业可持续发展的牵引与约束机制。

——通过文化建设：从利益共同体到事业共同体，上升到命运共同体

六、为什么企业待遇很好，但仍然留不住优秀人才。

瀛海威15名中高层管理人员在集体辞职时将自己在企业中的境遇描述为“我们努力着，我们奋斗着”，但是“没有枪，没有子弹，置身于不见人迹的荒漠之中，被告知去消灭一定数量的敌人”，所以“在不甘、不忍、却又无奈的心态下”集体辞职。这是企业中高层管理人员心态的真实表露。如果优秀人才进入企业后觉得既无资源又无支持，想法没人听，工作没人认同，人际关系复杂，那么说明他还没有认同企业文化，未能将企业目标与个人目标协调一致。优秀人才只有融入企业文化，才能如鱼得水。很多企业用待遇留人，但待遇至多能留住人，是留不住“心”的，因为优厚的待遇是无法弥补由于自身价值无法实现所造成的心里缺憾的。所以企业不单要靠待遇留人，还要靠企业的发展留“心”、文化留“心”。——通过文化建设：提高员工满意度、忠诚度

七、为什么说企业能做多大，取决于企业家的抱负与追求（企业家的文化角

色是什么？）。

中国企业可持续发展的一个突出障碍是企业家抱负与追求的封顶，即企业做大以后，企业家还停留在“买卖人”的境界与追求上，企业家的思维空间打不开，境界提不高，还是以投机的心态去抓项目、抓产品，企业自然做不大。许多民营企业之所以成为不了产业领袖，就在于企业家本身的追求与抱负就不是产业领袖的心态，而是一种盲目自大心态，名流心态。企业要真正转型，企业家必须提升自己的境界、抱负、追求。同时还要开放权利结构，只有开放权利结构，才能真正

吸纳人才，才能真正使职业经理人发挥作用，并促使职业经理阶层的形成。企业文化建设就是企业家境界提升与权利智慧化的过程。

——通过文化建设：企业家完成自身角色转换与行为转型，确立企业以事实为基础的管理和以价值观为基础的领导

八、为什么对企业而言，计划经济体制时代所形成的文化对企业的影响最大，所造成的障碍也最大？

许多中国企业文化落后是由于受计划经济时代文化的影响，而非来源于传统文化。计划经济时代的“等、靠、要、包”思想不单扭曲了企业文化，同时也污染了员工的思想和行为。例如，在民营企业中各部门向上报计划、报预算往往有种惯性思维，即尽量往高报，等待上面拦腰砍一刀，这就是在计划经济体制下养成的思维模式—不顾整体规划和实际情况，指向多占。企业各个部门只是争资源、争项目，只想着本部门如何壮大，而不是着眼于企业的整体发展，企业职能部门热衷于编制度、设置权利门槛，而不是提供服务，员工自主性差，等、靠、要、包，不思进取，所有这些都是计划经济体制下所形成的企业员工思维惯性。所以企业要跳出计划经济思想的牢笼，就要重塑企业文化。

——通过文化建设：强化中国优秀传统文化对企业的积极影响，弱化计划经济体制对人的观念和行为方式的影响

九、为什么对于成功的企业而言，最大的敌人是自己？企业如何进行文化继

承与创新？

企业进行文化继承与创新的头号敌人是习惯性的思维方式，是不愿意改变自己。当整个市场环境发生变化时，漠视变化，不愿意改变自己，总是觉得自己过去就是这样成功的，将来这样也能持续成功。但十倍速变化的新经济时代，成功往往导致失败，因此对于企业而言，首先要思考三个最基本的问题：第一，企业为什么会成功？过去成功依靠的关键因素是什么？第二，在未来的发展中，企业将面临什么样的挑战与机会？在过去成功的要素中，哪些要素能帮助企业持续成功，哪些会成为企业持续成功的障碍。第三，企业未来的成功靠什么？企业的文化哪些是要继承的？哪些是要创新？当外部环境不断变化、企业发展进入新的阶段时，我们如何进行文化的继承与创新？

——通过文化建设：对企业积淀的优秀文化进行提炼、继承和创新，走出成功陷阱。

十、为什么企业家普遍感到员工执行力不足，精细化管理落实不到细节？ 美国兰德公司、麦肯锡公司、国际管理咨询公司的专家通过对全球优秀企业的研究，得出的结论认为：世界500强胜出其他公司的根本原因，就在于这些公司善于给他们的企业文化注入活力，这些一流公司的企业文化同普通公司的企业文化有着显著的不同，他们最注重四点：一是团队协作精神；二是以客户为中心；三是平等对待员工；四是激励与创新。凭着这四大支柱所形成的企业文化力，使这些一流公司保持百年不衰。在大多数企业里，实际的企业文化同公司希望形成的企业文化出入很大，但对那些杰出的公司来说，实际情况同理想的企业文化之间的关联却很强，他们对公司的核心准则、企业价值观遵循始终如一，这一理念可以说是世界最受推崇的公司得以成功的一大基石。

好的文化对企业经营有直接的推动作用，而不好的企业文化会对企业经营产生巨大的负面影响。现在国际上讨论的最热门的话题就是美国的安然公司，而安然失败的根本原因是败在企业文化上——“畸形公司文化＋媒体推波助澜＝毁灭”。安然公司文化之一：“只能成功”——诱人作假。文化之二：“只重结果”——人被轻视。所以说失败的企业也不是没有文化，而正是他特有的文化导致了失败。——通过文化建设：创建执行型文化，培养员工重视细节、将小事做细、做到位的良好习惯。

2.【管理】企业全流程管理的十个步骤 篇二

流程分析, 即运用流程费用分析、流程占用时间分析、流程向客户提供服务的质量、流程对整体绩效的影响这四类分析指标体系, 来定性定量地评价 (特别是关键点) 流程的效率及可能的改进空间。其中, 评价参数的确定又可细分为四步:确定流程的最终产出结果;确定流程性能的关键所在;为每一个关键部位确定评定变量;为每一个评定变量落实变量的参照或评价指标。

对流程分析的目的在于找出原有流程中的优秀之处予以保留, 找出原有流程中的不足之处, 以讨论改进。特别是要通过流程的分析, 重新对经营模式和运作机制进行系统的全面思考, 重构流程。此外, 要考虑到基于全生命周期的工程造价咨询的业务对原有流程的技术上和管理模式上的转变。这一步要弄清每个流程的运行需要什么信息、产生什么信息, 输入的信息从何而来, 输出的信息到哪里去。通过这番分析, 以便发现内部的信息孤岛, 为杜绝信息的重复录入, 以及如何使用信息技术优化现有业务流程提供依据。

2 新业务流程的设计

通过企业业务流程分析后, 我们对目前流程所存在的问题和希望达到的目标有一个比较清楚的认识。在新流程设计阶段, 就是要在全面分析各种有利和不利的因素后, 建立理想的流程场景, 设计出一套满意的方案来, 为全生命周期工程造价咨询服务的实施扫清障碍。重新设计现有流程的重点就是消除非增值活动和调整核心增值活动, 其基本规律可以概括为清除 (E-liminate) 、简化 (Simplify) 、整合 (Integrate) 、自动化 (Automate) , 即ESIA原则。

2.1 清除非增值活动

旧有的工作方法是经过年复一年逐渐深化而来的, 在职能管理体制中, 浪费被掩盖起来, 很难看出。据丰田公司估计, 许多企业中任何时刻都可能有85%的工人没有做工作, 5%的人看不出来在做工作, 25%的人正在等待做什么, 30%的人可能正在为增加库存而工作, 25%的人正在按照低效的标准或方法工作。

2.2 简化活动

在尽可能清除了非增值的活动之后, 对于剩下的活动应尽量的简化。将可以并行活动进行并行处理, 让每个流程具有相对的独立性, 同时通过信息共享杜绝信息的重复录入通过知识共享消除瓶颈。

2.3 任务整合

活动经过简化之后, 应对分割的任务进行整合, 以保持整个流程的顺畅和连贯。有时可以将多个简单的任务赋予一个人完成, 而不是分别交给不同的人去做, 这样因减少倒手次数而加快了物流和信息流的速度, 减少发生错误和扯皮的机会。为顾客提供增值服务, 使之与自己整合为一个整体, 对于降低成本、提高竞争实力都是非常关键的。

2.4 流程任务自动化

对于那些人们不愿意干的脏、累、险活, 首先要考虑将这些任务自动化。此外, 对一些乏味的简单重复性工作和有关数据采集、统计和分析工作, 也需进行自动化。在设计过程中, 要采用“头脑风暴法”集思广益, 创造性地思维, 大胆的设想, 拿出3至5个方案, 由专家小组评审。在评审过程中, 对流程再造方案评估和选择要同时考虑技术 (效率) 和企业文化 (员工的习惯、技能等) 两方面因素, 具体做法是:将每个流程再造方案从技术角度进行评估, 找出每个方面业务流程的最快效率;找出每个方案同现有企业文化之间的差距, 评估消除差距所须的代价 (时间、资金、人际关系等方面的代价) 根据两项评估结果综合考虑最优方案, 同时要借鉴其他行业业务流程再造的成功经验, 吸收各方案的优点, 综合成大家都比较满意的方案。

3 基于全生命周期的工程造价咨询企业新的业务流程设计

由于全生命周期工程造价咨询业务管理覆盖了整个工程项目的全生命周期, 因此必须根据各阶段的侧重点对全生命周期工程造价咨询流程进行划分。按照上述步骤, 可以有如下安排:基于全生命周期的工程造价咨询的业务, 其工作流程是由前期决策阶段的项目建议书开始, 项目建议书之后负责可行性研究报告的编撰;可行性研究报告批复后, 为委托方提供设计阶段的工程造价咨询业务;在施工准备阶段即招投标阶段, 则为委托方编制招标工程工程量清单和标底, 并协作委托方进行招标文件编制和组织招标;在工程实施阶段则协助委托方进行合同价款的调整, 管理工程变更、索赔等;编制竣工决算报告;协助业主进行运营维护管理, 编制运营维护报告。

在工程造价咨询企业的完整业务流程, 首先由市场部寻找潜在的业务机会, 并于潜在的委托方进行沟通接洽, 达成合作意向, 并做好相关的业务准备工作, 再由合同部门与委托方共同确定服务范围, 并签订合同, 之后按照上述一节对于项目组织人员配备中描述的相关方式, 成立正式的业务团队, 制定咨询项目章程, 开展咨询服务。在前期决策阶段的主要工作集中在项目建议书和可行性研究阶段, 其中又以可行性研究阶段为主, 需要运用到的工具有标杆管理、全生命周期造价管理、风险分析、预测模拟技术等, 主要的工作是协助委托方进行项目投资策划、编制投资估算、对项目的财务状况进行评价, 运用价值工程的方法对不同的建设方案进行比选, 编制可行性研究报告。

在完成可研阶段的工作后, 咨询项目进入设计阶段, 咨询团队在设计阶段运用到的主要工具有价值工程、WBS、标杆管理、LCC管理等, 主要工作有对投资估算进行进一步的细化, 编制设计概算, 运用价值工程方法协助委托方进行设计方案比选和优化, 收集市场价格信息并融入到设计概算编制中, 对施工图预算进行动态分析, 并再此基础上编制施工图预算, 针对工程项目的具体情况编制项目资金使用计划, 同时对本阶段的工作资料进行收集整理, 并统一归档入库, 以便为项目后期和后续其他项目提供重要资料;工程实施阶段包括工程的招投标阶段、施工阶段、竣工阶段三个部分, 在招投标阶段, 运用的工具与设计阶段类似, 仍以价值工程和全生命周期造价管理为主要手段, 辅之以标杆管理等等, 业务团队要为招标工程进行工程量清单的编制, 同时编制标底, 为委托方策划招标方案, 以供委托方选择, 在选定招标方案之后, 编制招标文件、评标文件, 选定中标单位后编制合同文件;在施工阶段, 咨询团队的工作有为委托方编制工程款使用计划书, 编制变更报告, 审核工程索赔报告, 协助委托方解释、执行合同条款;在工程竣工阶段, 咨询团队需要编制竣工决算报告, 整理相关资料, 进行归档, 在工程项目运营一段时间后还需要进行项目后评价工作;在运营维护阶段, 咨询团队需要为委托方提供运营维护管理方案, 在前期决策、设计和施工阶段就已经考虑了运营阶段的信息, 此时的运营管理方案是对前面各阶段工作的一个延续和执行, 并根据具体发生的情况进行调整, 以便达到最优的结果。

基于全生命周期思想的工程造价咨询服务在工程竣工结束后随之告一段落, 整个过程的资料在服务过程组中由项目组自行保管。项目结束后, 项目组负责本项目档案资料的收集、整理、组卷、装订工作, 及时归档。工程造价咨询信息应在技术总负责人领导下, 由项目经理或专人负责整理归档。项目组的文秘人员在项目经理的领导下负责日常的档案资料的收集、整理、编目和项目竣工后的组卷、装订工作。关于项目的LCC的有关信息由项目中LCC办公室成员进行收集整理, 交由LCC办公室统一保管。所有文件经专人统一收发登记, 项目经理审阅后, 统一编号、分类保存。

4 基于全生命周期造价管理的工程询咨业务流程再造的优点

综上所述, 我们可以看出, 再造后的全生命周期的工程造价询咨业务流程贯穿了整个工程项目的整个生命周期, 指导我们全面地、自觉地从工程项目全生命周期出发, 有效控制了工程项目的建造成本及运营维护成本, 同时充分利用平台进行信息交流与互换, 提高了工作效率。由此我们可以看出, 基于全生命周期的工程造价询咨业务流程再造是工程咨询业务以后新的发展方向, 是一种新的咨询业务管理模式, 不论在理论逻辑、涵盖面及管理模式上、它都比传统的咨询业务更加科学合理。

参考文献

[1]华志武.电力工程造价的全生命周期造价方法研究及应用[J].华北电力大学 (河北) , 2008-12-15.

3.世界杯与企业管理的十个相似点 篇三

1. 教练就是CEO。CEO最重要的职责就是团队管理，排兵布阵，知人善用也是教练的首要。足协也好，俱乐部老板也罢，选教练就是选职业经理人。

2. 强弱都是相对的。夺冠呼声很高的球队，却经常连小组都出不了线，被贝利预测的球队大抵这样。弱队最终夺魁也很多，比如丹麦童话和希腊神话。做企业也要有好的心态。心态好了，弱势可变强；心态差了，强势可变弱。

3. 大量的训练，才能形成集体间的默契配合。用脑“踢球”的习惯，是在平时的训练中养成的。

4. 球队队长大多是中后场球员，也可能是守门员，前锋很少，企业领导人冲到第一线有弊端。一支球队中，队长就类似于企业的领导，处于中后场更容易观察场上的形势，从而方便指挥。所以，前锋做队长就很少，即使这些前锋很大牌。

5. 即使是后勤服务部门，也要对公司的业务负责。在足球赛中，如果后场球员总是把球一个大脚踢到前场，那这种球队是很难获胜的。同样，这种管理在企业中也是凶多吉少。

6. 位置问题。足球赛中重视位置，如站位、卡位、越位、换位等。企业里也有一个位置问题，每个岗位上都有一个人，每一位成员对自己的责任脑子要很清楚。

7. 得势不得分的尴尬，在足球赛中比比皆是。企业经营中的类似情况是赔本赚吆喝。这些情况很无奈，有时不得不归罪于运气。解决办法也简单，就是临门一脚。

8. 足球场上，有的犯规很愚蠢，但也有很多是属于战术性犯规。这样的犯规，不仅不是坏事，而且很有必要，甚至价值很大，很值得企业各级管理人员深思。

9. 换人。球队久攻不下时，主教练往往会换人，经常会收到奇效。企业管理中，一个项目合作迟迟谈不下来，是否也考虑换换人？

10. 板凳球员的深度，就是企业人才储备的深度。不要小看板凳深度，这往往是两支势均力敌球队遭遇时最后取胜的关键。

摘自MBA智库推送信息

4.企业销售管理流程有哪些步骤 篇四

销售管理是从市场营销计划的制定开始，销售管理工作是市场营销战略计划中的一个组成部分，其目的是执行企业的市场营销战略计划，其工作的重点是制定和执行企业的销售策略，对销售活动进行管理。销售管理流程有哪些步骤呢，企业应该注意哪些细节？

我们从大量的企业管理层获得了一份分析资料，企业销售管理层在带领团队制定相关销售方案时，对销售管理流程的理解过程大致如下：

1、制定销售计划及相应的销售策略

企业在确定了营销策略计划之后，销售部门便需要据此制定具体细致的销售计划，以便开展、执行企业的销售任务，以达到企业的销售目标。销售部必须清楚地了解企业的经营目标、产品的目标市场和目标客户，对这些问题有了清晰的了解之后，才能够制定出切实而有效的销售策略和计划。（THLDL建议：团队的智慧在大多时候大于个人）

2、建立销售组织并对销售人员进行培训

销售部需要研究并确定如何组建销售组织架构，确定销售部门的人员数量，销售经费的预算，销售人员的招聘办法和资历要求。

在销售计划的制定和执行的过程中，如何组织销售部门，如何划分销售地区，如何组建销售队伍和安排销售人员的工作任务是一项非常重要的工作。销售部需要根据目标销售量、销售区域的大小、销售代理及销售分支机构的设置情况、销售人员的素质水平等因素进行评估，以便确定销售组织的规模和销售分支机构的设置。（THLDL建议：销售计划要根据每个人的“能做”建立一个角度的出发点）

3、制定销售人员的个人销售指标，将销售计划转化为销售业绩

销售工作，或者说销售人员与目标客户进行接触的最终目的，是为了出售产品及维持与客户的关系，从而为企业带来销售业务及利润。

销售人员的销售业绩，一般以销售人员所销售出的产品数量或销售金额来衡量。此外，销售人员所销售出的产品的利润贡献，是衡量销售人员销售业绩的另一个标准。而对于一些需要重复购买产品的客户，销售人员要维持与这类客户的关系。维持与客户的业务关系的能力及对客户的售后服务质量也是一个重要的考核因素。（THLDL建议：销售人员对在业绩上的结果导向直接反映出销售流程的价值）

4、对销售计划的成效及销售人员的工作表现进行评估

销售人员的工作表现评估是一项重要的工作，销售部必须确保既定的工作计划及销售目标能够完成，需要有系统地监督和评估计划及目标的完成情况。销售人员的工作表现评估一般包括检查每一个销售人员的销售业绩，这当中包括产品的销售数量，完成销售指标的情况和进度，对客户的拜访次数等各项工作。对销售人员的销售业绩的管理及评估必须定期的进行，对评估的事项必须订立明确的准则，使销售人员能够有规可循。而评估的结果，必须对销售人员进行反馈，已使他们知道自己做的不够的地方，从而对工作的缺点作出改善。

5.酒吧管理的十个服务新理念 篇五

2011-5-13 14:51:17

信息内容

1、整洁服务 整洁服务是指酒吧设备、设施无论档次高低都必须保持清洁，用具用品摆放整齐有序；二是指所提供的各种产品都要清洁卫生，仪器要符合国家卫生标准；三是指服务员着装整洁、卫生。

2、全新服务 服务使顾客始终保持一种全新的感觉，这是酒吧吸引顾客的重要因素。大厅(成都景美丽华娱乐管理有限公司)点缀装饰每天更换，食品、原料的新鲜，以及装饰，摆设和安排顾客的活动方面应避免重复和雷同，处处保持顾客对酒吧有新鲜感。

3、礼貌服务 礼貌款待会使客人有宾至如归之感。礼貌服务表现为友好的微笑，真诚的欢迎，愉快的提供服务，主动满足顾客需要但不打扰顾客，处处尊重客人但要让客人保持 权。真正的礼貌服务来源于真诚和主动。礼貌服务反映了酒吧员工的文化素质和酒吧整体水平。

4、快速服务 酒吧高效率的服务无不受到顾客的称赞，快速服务不仅是在顾客的点单营销方面，而且体现在酒吧各部门的日常服务工作，急客人之所急，在任何一件小事上都应该避免让客人等候。让客人(成都景美丽华娱乐管理有限公司)等候是造成投诉的主要原因之一，它反映了酒吧工作效率的低下

5、信任服务 酒吧服务是 建立在服务人员的良好职业道德和高度责任心之上的，突出服务的细腻、主动、热情，使客人感到舒适、安全、方便，才能得到客人的信任。一方面提供所有可能发生事故的安全保障，使顾客有绝对的安全感；另一方面所提供的服务要与价格相符，不能有任何欺骗行为，使客人对酒吧有信赖感

6、特色服务 酒吧经营不仅要求有完备的服务设施和娱乐项目，而且还要求有能在市场竞争中取胜的独一无二的服务项目，特色服务表现在不同的经营项目及服务方式上，以此招徕顾客。

7、特殊服务 这是酒吧为方便顾客的特殊需要提供的一种服务。特殊服务主要是主动免费为顾客提供的额外服务，如赠送(成都景美丽华娱乐管理有限公司)饮品，提供信息，联系用车等。

8、重视服务 重视服务在酒吧中往往容易被忽略，而顾客对这些细微的服务又格外注重，比如，当某位顾客在进住的第二天娱乐或第二次进住同一家酒吧时，服务人员或者营销经理能叫得出他的名字。这时他会感到自己受到了重视而高兴。另外，对顾客身份健康表示关怀，对客人的忧郁表示关切和同情，对客人的新发型、新服饰表示赞赏，对顾客的某项成功表示祝贺等，都会让客人感到自己受到了重视。

6.【管理】企业全流程管理的十个步骤 篇六

集团所属各单位：

建筑业营改增已于5月1日起全面实施，为有效防范“营改增”后的涉税法律风险，及时应对在合同管理过程中出现的新问题，现将有关合同管理中的注意事项通知如下：

一、合同中应明确纳税人身份

根据纳税人经营规模及会计核算健全程度，增值税纳税人分为一般纳税人和小规模纳税人。计算增值税时，一般纳税人按照适用税率适用一般计税方法，小规模纳税人按照征收率适用简易计税方法。按照财税„2016‟36号文的规定，符合条件的一般纳税人可以选择适用简易计税方法（例如，房地产一般纳税人企业销售或者出租房地产老项目；一般纳税人为建筑工程老项目提供建筑服务等）。由于两者在增值税计税方法、税率（征收率）上存在差别，其增值税税负也有所不同，纳税人应根据自身实际情况选择恰当的身份。对于符合条件的一般纳税人而言，若选择适用简易计税方法，则应按照规定到当地主管税务机关备案。

合同中应明确纳税人身份，将营业执照复印件、一般纳税人资格认定复印件作为合同的附件。同时，应明确开具发票的类型、能否抵扣、开具日期、送达期限等内容，并就开具发票所造成的违约行为约定违约金、损失赔偿金。

二、注意合同标的、数量、质量变更的税务处理

如果合同标的发生变更，则可能涉及到混合销售、兼营的风险，纳税人需要关注发生的变更是否对其有利。必要时，需要在合同中区分不同项目的价款。

合同变更，需要区分情形，如果涉及到标的品种、数量、单价等增值税专用发票记载项目发生变化的，则应作废、重开、补开开具红字增值税专用发票。如果付款方取得增值税专用发票尚未认证抵扣，则可以由收款方作废原发票，重新开具增值税专用发票；如果原增值税专用发票已经认证抵扣，则由收款方就合同增加的金额补开增值税专用发票，就减少的金额开具红字增值税专用发票。

三、价款或报酬应含税

增值税为价税分离税种，不得计入营业收入和利润表，从商业交易的惯例来看，交易价款应该包含税款，合同中明确交易价款为含增值税价款，可以减少交易双方围绕增值税可能发生的争议

营业税制下，未取得收入不用缴纳营业税。而在营改增之后，根据财税„2016‟36号，下列情形视同销售服务、无形资产或者不动产：

（一）单位或者个体工商户向其他单位或者个人无偿提供服务，但用于公益事业或者以社会公众为对象的除外。

（二）单位或者个人向其他单位或者个人无偿转让无形资产或者不动产，但用于公益事业或者以社会公众为对象的除外。

（三）财政部和国家税务总局规定的其他情形。实践中随着市场竞争的逐渐激烈和销售模式的不断创新，经常会出现“赠送”、“无偿”服务等行为，在判断上述行为是否为无偿提供时，不仅要考虑行为的口号或名目，更应分析其是否与有偿服务紧密关联，是否实质上是一种折扣行为。例如，包括免租期、装修期在内的“无偿”提供租赁服务行为，从增值税角度出发，事实上是一种商业折扣行为，可以按照折扣后的价款计税。因此，可以相应修改合同中的租金额度。

四、价外费用的定性

根据财税„2016‟36号文，增值税纳税人的销售额，是指纳税人发生应税行为取得的全部价款和价外费用，价外费用，是指价外收取的各种性质的收费，但不包括以下项目：

（一）代为收取并符合本办法第十条规定的政府性基金或者行政事业性收费。

（二）以委托方名义开具发票代委托方收取的款项。《增值税暂行条例实施细则》第十二条规定，价外费用，包括价外向购买方收取的手续费、补贴、基金、集资费、返还利润、奖励费、违约金、滞纳金、延期付款利息、赔偿金、代收款项、代垫款项、包装费、包装物租金、储备费、优质费、运输装卸费以及其他各种性质的价外收费（部分项目不包括在内）。在交易合同的内容上，收取的与应税行为有联系的定金、订金、诚意金等，存在计入价外费用，缴纳增值税的风险。存在委托收款情形的，以委托方名义开具发票代委托方收取的款项不属于价外费用。

五、取得合法有效的增值税抵扣凭证

选择一般计税方法的企业，可以通过进项抵扣降低税负。合法有效的增值税抵扣凭证分为增值税专用发票、海关进口增值税专用缴款书、农产品收购发票、农产品销售发票、完税凭证等。其中应重点关注增值税专用发票的管理问题，要严格管控增值税专用发票资质信息。增值税专用发票涉及到抵扣环节，取得不了增值税专用发票或者增值税发票不合规，都将对受票方造成法律和经济损失。可考虑将取得增值税发票作为一项合同义务列入合同的相关条款，同时考虑将增值税发票的取得和开具与收付款义务相关联。例如，明确仅在收到合规发票条件下，才有付款义务。

由于增值税是以票控税的典型，在明确价款支付条款的同时，应明确开票及开票信息条款，防范由于开票错误等涉税风险发生。开票金额可以根据相关“价外费用”条款予以补充明确。

六、销售折让、退回的税务处理

财税„2016‟36号文规定，纳税人发生应税行为，开具增值税专用发票后，发生开票有误或者销售折让、中止、退回等情形的，应当按照国家税务总局的规定开具红字增值税专用发票；未按照规定开具红字增值税专用发票的，不得按照本办法第三十二条和第三十六条的规定扣减销项税额或者销售额。《国家税务总局关于推行增值税发票系统升级版有关问题的公告》（国家税务总局公告2014年第73号）、《国家税务总局关于全面推行增值税发票系统升级版有关问题的公告》（国家税务总局公告2015年第19号）对红字发票开具作了规定，其中，专用发票已交付购买方的，购买方可在增值税发票系统升级版中填开并上传《开具红字增值税专用发票信息表》或《开具红字货物运输业增值税专用发票信息表》《信息表》所对应的蓝字专用发票应经税务机关认证（所购货物或服务不属于增值税扣税项目范围的除外）。退货行为涉及到开具红字增值税专用发票的行为，购买方需要履行协助义务。

七、保证“三流合一”

所谓的“三流合一”是指资金流（银行的收付款凭证）、票流（发票的开票人和收票人）和物流（劳务流）相互统一，具体而言是指不仅收款方、开票方和货物销售方或劳务提供方必须是同一个经济主体，而且付款方、货物采购方或劳务接受方必须是同一个经济主体。如果在经济交易过程中，不能保证资金流、票流和物流（劳务流）相互统一，则会出现票款不一致，涉嫌虚开发票，被税务部门稽查判定为虚列支出，虚开发票，承担一定的行政处罚甚至遭到刑事处罚的法律风险。

国家税务总局在税务稽查中一直非常重视发票的“三查”工作，即“查税必查票”、“查账必查票”、“查案必查票”。对检查发现的虚假发票，一律不得用以税前扣除、抵扣税款、办理出口退税（包括免、抵、退税）和财务报销、财务核算。当合同签订主体与实际收款主体不一致，造成增值税发票“三流不一致”，合同主体可能存在虚开增值税发票风险；不仅不可以在企业所得税前扣除和抵扣进项税额，而且将受到刑事处罚的法律风险。因此“以票控税”，发票进成本必须保证有真实交易行为的票款一致。票据开具必须与合同保持匹配，必须保证资金流、票流和物流（劳务流）相互统一。应重点注意存在居间人、混淆交易人、存在垫付款项、善意取得等情形下的发票法律风险；需要约定由第三方付款的，需要提供委托协议作为证据，以防止被认定为虚开增值税专用发票行为的发生。

八、合理筹划纳税义务发生时间

财税„2016‟36号文关于增值税纳税义务发生时间的规定：纳税人发生应税行为并收讫销售款项或者取得索取销售款项凭据的当天；先开具发票的，为开具发票的当天。收讫销售款项，是指纳税人销售服务、无形资产、不动产过程中或者完成后收到款项。取得索取销售款项凭据的当天，是指书面合同确定的付款日期；未签订书面合同或者书面合同未确定付款日期的，为服务、无形资产转让完成的当天或者不动产权属变更的当天。纳税人可以通过合同约定改变纳税义务发生时间，进行适当的节税安排。

九、明确涉税条款及相关事项

合同中应明确税费及相关事项。如在合同中约定：双方应当按照国家的有关规定，负担各自所应承担的税费。尤其是营改增后，涉及增值税纳税人身份、计税方法、适用税率（征收率）、红字开具增值税专用发票等事宜应在涉税条款中加以明确。

十、合同与企业的账务、税务处理相匹配

注重法律凭证、会计凭证和税务凭证的相互印证，相互联系和相互支持。法律凭证是用来明确和规范当事人权利义务法律关系的重要书面凭证或证据。在商事经济活动中，主要体现为合同、协议、法院判决或裁定书等法律文书和其他各种证书。如土地使用权证书、采购合同、建筑合同、销售合同等等都是法律凭证。法律凭证，特别是商事合同的正确签订在降低企业的税收成本中起着根本性作用。为了降低企业的税收成本，有时需要给当地税务主管机关提供各种合同材料，有时需要通过合同的正确而巧妙的签订使相关业务符合税法规定。“三证统一”具体而言是指，合同与账务处理相匹配；合同与税务处理相匹配；合同与发票开具相匹配。在合同管理中，一定要保证法律凭证、会计凭证和税务凭证的三证统一。同时，会计凭证和税务凭证上的数据必须与法律凭证中的数据始终保持一致，否则会面临成本增加的可能。

综上，请各二级单位提高认识，积极有效防范“营改增”后的涉税法律问题，杜绝相关法律风险及法律责任。