营销战略定位

营销战略定位（通用8篇）

1.营销战略定位 篇一

第十章企业经营单位的定位战略与投资战略

（一）企业经营单位的定位战略：指企业的二级经营单位在决定进入的行业内生产什么产品或提供何种服务所作出的长远性的谋划和方略

企业经营单位的投资战略：指根据经营单位所在行业所处的寿命周期阶段不同，所定位的产品寿命周期阶段不同，分别采取不同的投资规模所作出的长远性谋划和方略

（二）企业经营单位的定位战略决策的必要性

（1）有利于企业经营单位明确其主导产品

（2）有利于形成战略优势

（三）经营单位定位战略类型

（1）按行业内产品序列不同的定位战略类型（上游，中游，下游产品定位）

（2）按经营单位产品经营范围不同（产品专业化，产品多样化）

（3）按经营单位产品生产经营规模不同（小，中，大，超大规模）

（四）经营单位的定位战略决策应考虑因素

（1）行业发展态势

（2）市场需求趋势

（3）企业实力条件

（五）企业经营单位的投资战略决策的必要性

（1）有利于确保经营单位产品定位战略的顺利实施

（2）确保经营单位投资战略决策的科学性，有效性

（六）企业经营单位投资战略方案

（1）积极的投资战略方案

（2）追加投资的战略

（3）不投资或适当投资的战略

（4）负投资战略

2.营销战略定位 篇二

1 中国物流企业营销中存在的问题

1.1 多元化思维泛滥

一个残酷的事实被现代企业忽略了——多元化战略已经过时。在二战后产品稀缺、供给决定需求的时代, 多元化战略曾帮助很多企业迅速成长——在那个时代, 企业只要能提供“更多”的产品便几乎可以成功。但现在的世界经济早已过渡到了“过剩经济”阶段——社会已不再需要“更多”的产品, 而是需要有“特色”的——需求决定供给。然而, 很多企业却没有很清醒和清晰地认识到这一点, 依然惯性地保留着战后的经济和营销思维, 因为它发挥作用的时间太长, 影响太大了。

当前中国物流企业在营销方面最大的问题就是思维和业务的多元化导致的同质化竞争严峻, 所有企业都提供差不多一样的服务, 价格战自然而然成为最直接和简单的策略, 而这样做的结果就是企业甚至整个行业的利润率下降, 一损俱损, 且形成恶性循环, 对中国物流企业的集体发展极为不利。

1.2 定位不清晰

什么是定位?目前的中国, 对于定位的理解基本上还处在无师自通的阶段, 真正理解定位深刻含义的企业还很少, “伪定位”的应用泛滥, 使得定位一词偏离了它的真正含义。定位之父, 艾·里斯先生告诉我们, 包括美国在内的全球企业界在定位理论实践的过程中, 有一个普遍的误区:脱离了心智这个基础来谈定位, 产生大量的伪定位。这个误区在刚刚接触定位理论的中国更为普遍, 90%以上的企业所标明的“定位”都是脱离心智而谈的伪定位, 令人触目惊心, 危害也不可估量, 典型的代表有以下几种类:

(1) 把定位等同于从企业自身出发设定目标。实际的做法应该是从消费者的大脑而不是企业家的大脑出发, 根据消费者对本企业或品牌的认知, 来给自己定位, 也就是说定位应该由外而内, 而不是由内而外, 主观地给自己定位, 这样的定位, 是没有意义的, 也注定要失败。仓储企业不应该因为自己是仓储企业而给自己定位为仓储专家, 确立这种定位真正的真正原因应该是“客户认为我们是仓储专家”而为之, 否则, 企业在发展过程中, 很容易偏离原来的定位。

(2) 定位不符合心智已有的认知。对消费者来说, 联邦快递已经意味着“隔夜送达”, 那为什么还需要“三日送达”或者其他的服务?联邦快递违背心智认知的业务扩张, 直接导致了其目前全球业务的不景气。

(3) 把形象广告、企业理念当作定位。真正的定位是基于“客户心智”的, 绝不是所谓的企业形象或理念, DHL的“全球送达”定位, 看上去固然是一种企业形象或理念, 但这是正确定位之后的事情, 不是之前的, 是结果而不是原因。

(4) 基于市场进行定位。例如, 联邦快递的小包裹隔夜送达在美国已相当成功, 如果一家新的快递公司也从事隔夜送达业务, 从市场上来看, 这个需求是没问题的, 的确很大, 但关键的是从心智来看行不通, 因为人们的心智中已经有所选择——联邦快递, 所以根本不会考虑其他的企业。

中国物流企业目前面临的最严峻最紧迫的问题, 不是资金压力, 不是政策压力, 也不是竞争激烈, 正是长期以来被忽视的“正确定位”。企业还只是把定位看作一种战术工具, 而从来没有正确的认识定位的真正含义及巨大作用, 更别提把“定位”放在它应有的高度——战略层去对待。这样一来, 即使企业在短期能取得一定成绩, 长期来看必然走向灭亡, 这不是危言耸听——定位失败意味着战略的失败, 而一旦战略失败, 再好的战术也必然导致失败——方向错了, 马车再好, 也不可能走对地方。

正是由于“伪定位”的普遍存在, 才导致很多物流企业“名有定位”实则无心智, 看似“有定位”实则无市场, 导致最后失败。

2 定位营销是物流企业发展的蓝海战略

2.1 首先正确认识定位

通常, 公司会首先决定他们想要销售的产品或服务, 接着为这项产品和服务确定目标市场, 最后将产品和服务的优势用适当的方式传达给消费者。我们称之为由内而外的营销方式。与由内而外的传统营销逻辑不同, 实际上, 定位是由外而内的理念。也就是说, 公司首先应该找到消费者心智中的空白点, 再寻找目标市场, 最后聚焦于某个品类占据这一心智空白。

真正的定位, 是让品牌在顾客的心智阶梯中占据最有力的位置, 使品牌成为某个类别或某种特性的代表品牌。这样当顾客产生相关需求时, 便会将该产品作为首选, 也就是说这个品牌占据了这个定位。简言之, 就是你在预期客户的头脑里如何独树一帜。其本质是企业或品牌在顾客心中拥有的最宝贵的、不可再生的“心智资源”。定位决定着购买, 是驱动企业成长的力量, 所以说只有顾客才能造就企业。这也同样说明, 为什么定位战略是一个企业的终极战略, 是企业家必须予以高度关注的企业重大决策。企业所有的有形资产, 都想是钢筋水泥一样, 而定位却像地皮和产权, 没有地皮的钢筋水泥是没有意义的, 企业通过定位使产品变成品牌。

比如在饮料行业, “怕上火喝王老吉”, 消费者想喝降火功能的饮料首先就会想起王老吉, 而不是其他品牌, 此时“王老吉”就成了降火功能类饮料的代名词;而沃尔沃几十年如一日只讲两个字——“安全”, 这些都是成功定位的经典案例。与此同时, 联邦快递在美国的成功, 也正是因为其“隔夜送达”的正确定位。在任何行业, 企业一旦牢牢的占有了消费者心目中特有的心智资源, 就等于成功了一大半。

2.2 定位的实践措施:心智战略与聚焦战略

2.2.1 攻心为上——心智战略

心智时代企业的营销活动要围绕两大步骤展开:将产品铺到市场中、将产品铺入消费者心智中。进入消费者心智成为至关重要而又往往被企业忽视的课题, 大量的产品从工厂中生产出来, 进入了市场, 却无法进入消费者的心智, 最终导致失败。很多企业家都在强调“以消费者为中心”的理念, 但是大多数都没有完全清楚这句话的内涵:“以消费者为中心”并非仅指满足消费者需求, 更是了解消费者心智和重视顾客认知。例如联邦快递已经代表了“隔夜送达”, 就不能再代表“两日送达”或“三日送达”了, 而事实上, 史上联邦快递的后两项业务均已失败告终。

商业是一场战争, 优秀的CEO都懂得贯彻“攻心为上, 攻城为下”的原则, 因为心智决定成败, 得人心者得天下, 营销亦然。心智资源是企业经营的起点, 方向与终极目标。

物流企业必须选择一块属于自己的优势领地, 进行定位——定位本身就意味着舍弃, 因此, 必须摒弃传统的“大而全”思想, 集中优势力量, 选择一个“专属”自己的“代名词”。例如联邦快递代表“隔夜送达”, DHL代表“全球送达”;若竞争对手已经占有了某一定位并取得绝对的地位, 企业就必须另辟蹊径, 寻找剩余的潜在定位, 因为顾客一旦对你的品牌进行归类或者说定位之后。他就很难接受改变, 无论你花多大力气, 多大投入也很难做到改变他的心智。因为定位本身就是一种保护机制, 是人们在信息泛滥环境中的生存之道。通过定位之后, 消费者把与之不符的信息统统划为多余, 从而实现了简化是自我保护, 也就是心理学上的“选择性记忆”。

2.2.2 必然选择——聚焦战略

为什么聚焦能使企业成功?其实道理很简单——参与市场竞争的任何企业, 它所拥有的资源比如资金、管理能力等相对来说都是有限的, 这决定了企业不可能在任何方面或者说业务领域都具有竞争优势。企业聚焦自己的优势业务, 有助于企业在行业内树立“专家”形象, 加强消费者对品牌的信任度和忠诚度, 有力加大品牌的市场影响力, 有力阻击竞争对手。正如格力总经理董明珠所言:“不是格力打垮了对手, 而是对手自己打垮了自己。

所以, 聚焦战略才是企业参与市场竞争的终极战略, 物流企业应该聚焦自己极少数的优势业务, 坚决抵制多元化的诱惑, 将非核心业务 (逐步) 全部剥离, 通过把焦点聚集在一个简单的词语或概念上, 使自己的产品深入到潜在的顾客心智中。而唯有这样, 物流企业才能真正建立自己的核心竞争优势。例如, 比利时的物流企业不追求货物品种数量, 只做少数几个品种的物流, 每一品种货物的物流量都相当大, 通过追求每种货物的绝对数量, 通过规模化的物流服务产生效益。这就是正确的聚焦。

目前, 国有大中型物流企业在整个物流市场中占有主导地位。这些企业, 有的是从传统的仓储、运输企业重组、改造而成, 如中远国际货运公司、中国对外贸易运输 (集团) 总公司 (简称中外运) 、中国储运总公司等;有的则是新组建的国有或国有控股的新型物流企业, 如中海物流公司成立于1993年11月, 从仓储开始发展物流业务, 现发展成能为国际大型知名跨国公司提供包括仓储、运输、配送、报关等多功能物流服务的第三方物流企业。而这里所谓的“多功能”和“大规模”是以其国有背景为前提的, 这些企业实际上一“出生”就是巨无霸, 并不是经过通过原始的资本积累, 在充分市场竞争环境中一步一步成长起来的, 这实际上也是“计划体制”的残留。所以, 尽管他们看起来“强大”, 却完全不能作为民营物流企业模仿奋斗的“标杆”。

随着中国加入WTO, 中国物流企业也被纳入了世界物流行业竞争圈之中, 国内物流业的竞争环境发生了质的变化——不再是国有之间以及和民营的对抗, 而变成了国有、民营与外资物流企业的对抗。在2005年后, 随着中国物流市场全面开放的步伐加快, 世界物流巨头先后蜂拥而至。敦豪、UPS、Fed Ex及TNT全球四大快递商用资金优势和管理经验, 不断开拓中国市场, 争夺每年上百亿元的快递业市场, 全面涉足国内快递业;马士基、集美以海运为突破点, 争取港口中转枢纽主动权;伯灵顿以珠江三角洲为重点进行超大件货物运输。这些企业依靠先进的经营理念、管理模式和优质高效的服务, 正通过各种可能的途径, 已经占领了或正在占领我国物流市场的战略高地, 国内第三方物流企业面临全面的挑战。虽然这些第三方物流企业也有自身的劣势, 比如没有完善的国内网络, 在内线运输陪送能力方面比较弱等, 但是很明显, 相对于“管理”这个大难题来说, 那些问题的解决只是时间问题而已。

“全能”只是个美丽的陷阱, 综合型物流企业在陶醉于自己“无所不能”的“能力”时, 也应该顺便查查自己的财务报表, 看看哪些业务该“扔掉”了, 否则, 总有一天, 会被专业型企业肢解。只要能看到做好这一点, 企业就必定能在看似一片红海的市场竞争中, 开辟属于自己的蓝海领域——其实方法并不难, 只是缺少发现。

相对于业务专业化的大型外资物流企业, 国有物流企业如果还坚持走“全能化”路线, 很显然是行不通的。要想在与这些外资企业竞争中取得优势, 除了利用本土优势外, 最重要的是重新定位——通过聚焦使自己也专业化, 剥离非核心业务, 聚焦发展核心业务, 以实现企业内资源的最优配置, 从而加强核心竞争力。

3 结语

中国物流企业必须首先正确认识“定位”, 才有可能正确地实施定位。定位决定企业战略, 只有正确的战略, 才能引导企业走向成功, 在当前的经济环境下, 竞争的本质已不再是产品之争, 而是心智之争, 企业的竞争战略必须从竞争对手出发而不是从满足顾客需求出发。正确定位, 是对竞争规律的遵循, 是中国物流企业“另辟蹊径”的唯一方法, 直接决定了企业的生存环境——红海还是蓝海。在多数企业对于“定位”的理解还处在蒙昧阶段的背景下, 谁先正确认识并运用“定位”, 谁就能率先突破竞争红海。企业要想从目前的红海市场突围, 进入行业蓝海, “定位”是必修课。

摘要：目前我国物流业发展十分迅速但尚处在起步阶段, 中国物流企业自身也存在很多问题, 积极探索物流产业的发展新思路, 对促进我国物流业的健康长远发展具有重要意义。本文将物流企业置入“市场”之中, 探讨中国物流企业在营销方面存在的多元化思维泛滥、定位不清晰等问题, 对此提出了对应的解决方案——定位营销。定位营销能够帮助中国物流企业另辟蹊径, 解决长期差异化问题, 以走出红海竞争。中国的物流企业只有正确认识定位, 并采取心智战略和聚焦战略正确定位, 才能开启物流企业的蓝海视野。

关键词：物流企业,定位营销,心智战略,聚焦战略

参考文献

[1][美]艾.里斯、杰克.特劳特.定位[M].北京:中国财政经济出版社, 2002.5.

3.定位:市场营销的战略分水岭 篇三

传统营销是以4P为基础发展而来的。菲利普·科特勒先生曾说：“如果公司生产出适当的产品，制定出适当的价格，利用适当的分销渠道，并辅之以适当的促销活动，那么该公司就会获得成功。”然而，随着竞争的日趋激烈，人们发现传统营销越来越难以凑效，像波导、TCL、联想等国产手机品牌在短短数年间从辉煌崛起到集体崩塌，它们惊人相似的结局正是传统营销面临危机的佐证。那么，导致这种危机的原因是什么?显然，当今市场已经进入战略营销时代，而传统营销最薄弱的环节恰恰就是战略。

战略是什么?战略大师迈克尔-波特认为，战略就是定位，即通过提供与竞争者不同的价值来取得独特的地位。事实上，“定位”这个词是由美国营销大师艾·里斯和杰克-特劳特提出后而流行的。两位大师所创立的定位论，在本质上与传统营销大相径庭，它是一种系统的战略论。而定位理论的确立，也成为其与传统营销之间一道重要的战略分水岭。在定位论经典之作《营销战》中，里斯和特劳特先生说：“战略和时机的选择就是市场营销的喜马拉雅山，其他的只是低山矮林而已。”

科特勒先生对定位也是十分推崇的，并把定位作为其4P营销的一个要素。其更具影响力的组合是STP，即市场细分(segmentation)、目标市场选择(Targeting)、市场定位(Positioning)。显然，STP的顺序是：先讲市场细分，再讲目标市场，最后再定位。而定位是指在确定的目标市场寻找与竞争者的差异化，然后以此为战略来设计战术4P营销组合。

科特勒先生认为：“一系列营销活动都是以STP为基础的。”然而，在新的竞争环境下，人们越来越意识到，目标市场不应该由市场细分而得来，它实际上是由定位形成的。换句话说，你要面对的市场，不是由内而外的思维，即里斯先生所说的“管理思维”所圈定的某个消费人群，而是由外而内、由消费者的认知，即“营销思维”所决定的目标消费人群。

市场细分的概念产生于20世纪50年代，当时的市场环境远没有今天复杂。虽然几十年来，每一本营销教科书都会花很多篇幅来介绍各种细分方法，然而在实践中，这一经典营销工具的威力却日渐式微。原因在于今天的市场已经发生了很大变化，而且随着市场不确定性的增加，消费者的需求也始终处在动态之中。尽管学者们对消费者行为的研究成果日益丰富，然而市场的变幻莫测使消费者的心理和行为更加难以捉摸，以至许多传统营销手段变成了纸上谈兵。

同时，如果你的竞争对手能使用跟你一样的细分工具，结果，竞争对手之间所细分的目标市场及其所定位的目标消费群体自然就出现了惊人的相似，包括各种传播策略的制定，实际上又会有多大的区别呢?这便是市场细分理论的尴尬。尽管STP理论看上去很完美，在实践中却并不尽如人意，即便它能够创造竞争差异，这种差异也只能是战术层面的差异而已，对于消费者而言，这些细微而复杂的差异只会给自己的认知带来混乱。里斯先生认为，分化是商业界的原动力，品类源于分化。分化是成功打造品牌的重要方法，因为品牌的强势力量只有一种来源，即成为某一品类的代表。而STP常常会让你错失一些不易觉察的重要机会，即分化和开创新品类的机会。因此，在笔者与里斯先生最近的一次对话采访中，他也认为定位理论的逻辑顺序是PTS，与科特勒的STP正好相反。

4.战略和定位的思考 篇四

@郎咸平

国务院马凯称支持光伏草案已经完成。他强调银行对光伏骨干企业必须支持。2010年国务院以大跃进方式推动光伏,该产业曾是18省和100个市的一把手工程。结果却是该行业几乎全线崩溃,95%产能过剩,全行业巨额亏损。目前全世界光伏发电量只等于两个上海,几乎没有市场需求情况下,国务院能够挽救大跃进烂摊子吗(215)| 转发(3266)| 评论(1456)12月15日17:32

定位，不仅是企业生存与否，战略成败的关键，也是国家品牌，国家经济战略的关键。国家经济发展战略规划，缺乏对市场的需求分析，“人定胜天”“敢叫日月换新颜”的思维模式不丢弃，我们就不能融合于自然，把握发展趋势，掌握自身的发展命脉。

国内由于企业经营管理的知识传播途径和理念的局限性，致使现今的企业主们还处于欧洲工厂时代的落后观念之中。缺乏对市场的敬畏和尊重，最终使自己陷入危局。国人动辄以谋略论成败，藐视人类社会的情感要素，不过是在滥觞智慧。

5.企业服务战略的定位 篇五

“优质服务”不足以与竞争对手区别开来;不足以建立牢固的客户关系;不足以与竞争对手展开价值竞争而非价格竞争;不足以鼓舞员工，让他们想在工作和生活中做得更好，以及保证发放正确无误的红利，

――Leonard I. Berry 论卓越服务

近期，“战略”是一个非常紧俏的词语，客户服务也深受企业重视，但究竟客户服务应该提升到什么高度，企业战略里面要不要考虑“服务”，这是一个值得深入研究的话题。据我了解，很多企业只是把客户服务当成了口号，没有放在战略高度来考虑，也存在很多企业虽然知道客户服务很重要，但又不知道从何做起。

我们知道，企业的价值链一般包括“研发―采购―生产―营销―销售―服务”几个环节。服务作为企业价值链上最靠近消费者的一环，对提高客户的满意度、培养客户的忠诚度至关重要。通过服务环节，可以让公司的产品或服务增值，消费者实现的价值最大化。

目前，社会进入了围绕消费者体验的后营销时代，客户服务质量对消费者体验结果有很大的影响作用，有些企业完全可以提升企业的服务水平，形成企业的核心竞争力，

客户服务提升至企业战略地位，有着充分的必要性。

我们首先看一个案例。

A企业是广东一家生产工业电器的民营企业，企业规模位居行业前列，但产品档次较低，产品销售价格也较低。行业高端市场被国外知名品牌占据，他们产品质量性能优越，价格也较高，管理比较规范。低端市场存在很多中小企业，他们靠低价格参与竞争，获得不少的市场份额。“前有狼，后有虎，背后一群小老鼠”，A企业面临激烈的市场竞争。

A企业在取得规模上的优势后，也希望通过技术升级，实现产品升级，价格提升，品牌升级。但技术提升，产品质量提升，毕竟需要一个过程，近阶段又必须依靠低价格产品保证市场地位，同时还必须为未来高质量、高价格的产品升级打下基础。面临如此艰巨的任务，在“产品不如人”的情况下，公司领导大胆提出了“通过卓越服务，缩短与国外知名品牌产品的差距”的战略方向，并力主建立完善的客户服务体系。

6.利用双定位战略发展扶贫项目 篇六

—资产证券化为中国金融扶贫工程服务

金融扶贫是发挥政府财政扶贫资金的政策正确引导下，发挥资本市场作用，它可拓宽深度贫困地区直接融资渠道，为贫困地区发展扶贫农业项目提供金融保障，使贫困地区享受国家金融扶持服务，引导贫困地区的贫困农户自力更生，促进贫困地区的经济快速发展。

一、采用双定位战略思想（供给侧和需求侧双向出发）发展扶贫项目，实施小微企业资产证券化，为小微企业金融扶贫提供金融服务，为扶贫项目顺利进行打下坚实的金融基础。

（一）贫困地区小微企业资产证券化将预计能够在未来产生稳定现金流的贷款、应收账款等打包到一起形成资产组合，进行结构化设计，然后发行以资产组合产生的现金流为支持的债务工具。运用资产证券化可以发挥市场在资源配置中的基础性作用，其有力结合资源整合，微型企业并购，避免贫困地区微型企业恶性循环（“恶性贫困循环理论”，当缺乏生产所需资金时，容易形成“低收入—低资本形成一低收入”的恶性循环），形成微型企业良性循环的发展路线。单一企业融资虽可带动贫困地区的发展，但却不是针对贫困村及贫困户，而他们才是精准扶贫的对象和目标。这也是目前整个资本市场精准扶贫实践普遍存在的问题。传统的资本市场工具如IPO、发债等都有较高的资质要求，一般急需金融支持的小企业没有这样的资质无法获得资金帮助。资产证券化则可打破这一局限，通过助力扶贫产业来精准扶助贫困村和贫困户以及急需资金支持的小微企业，一个小微企业规模太小，它不能独立构成一个项目，但是可以由政策性机构成立专门的实体来收购多个农业生产合作社，将大量的小额应收账款汇集起来，形成一个大项目，达到统一发行资产证券化产品的规模，从而使小微企业获得发展所需的资金。

（二）实现扶贫项目的良性发展，供给侧和需求侧综合考虑双定位的扶贫项目设计思路：

1、供给侧因地制宜制定既符合本地发展特色又有创新的农业项目。要根据项目地生态环境特点和市场规律来设计既满足市场需求，又有创新之处差异化的扶贫项目，它是金融扶贫市场开发的方向和市场突破口。城市周边开展乡村游的农业项目比较多，供给侧的产业设计要有市场吸引力，需要在供给侧设计时区别于市场普遍的大众“农家游”构思方案，进行市场差异化设计，把这些深度贫困地区的农业扶贫项目打包在一起作为一个循环经济的整体产业项目来设计运作，它可为全国市场提供有地方特色的农产品，为全国各地游客提供全国联网的田园综合体、观光农业、循环农业、特色农业等农业旅游参观项目，把这些贫困地区的扶贫项目点连锁起来形成网络，把它们打包在一起，构建一个循环经济产业链条共同发展，通过资产证券化获得金融支持，走循环经济产业化发展之路。

2、需求侧做出差异化的符合市场经济发展规律的营销方案，综合考虑供给侧和需求侧供需两端双向出发，制作既符合本地资源特色发展规律的有特色农业扶贫项目，又符合经济发展规律有市场营销创新点的扶贫项目方案，使项目真正能够做强、做大。

二、根据本地生态环境特点设计发展金融扶贫项目

按照符合当地的资源的特点，来设计供给端发展的农业项目，发展项目有这几类：观光农业，田园综合体，循环农业，特色农业，现代农业，药食同源等。发展农业项目时可根据本地实际情况采用现代最新农技推广的技术措施，种植业可发展采用的新农技有：设施农业、精耕循环农业、粮食主产区的机械化、新灌溉技术；养殖业发展采用的新农技有现代化养殖、规模化集中养殖、畜牧杂交繁育。

（一）、农业观光园是将生态农业、园林绿化与生态旅游自然地结合起来，形成一类独具特色的科技示范园，是现代农业发展的一种新思路，属于农业生产的一种体制创新。它的显著特点是以金融资本为基础，以科技为先导，以市场为导向，以高效为目的，重点突出参与性、观赏性和娱乐性，充分体现农游合一性。

（二）、田园综合体主要从农产品带动、创意产业、农业连片开发、休闲度假、田园康养等几方面进行整体发展。“田园综合体”是指综合化发展产业和跨越化利用农村资产，是当前乡村发展代表创新突破的思维模式，也是集现代农业、休闲旅游、田园社区为一体的特色小镇和乡村综合发展模式，也是在城乡一体格局下，顺应农村供给侧结构改革、新型产业发展，结合农村产权制度改革，实现中国乡村现代化、新型城镇化、社会经济全面发展的一种可持续性模式。

1、农产品带动模式主要针对具有优良农业产品、农业景观的地区，依托特色农产品，通过三产融合，拉动产业发展。

2、创意产业模式通过依托特色农业、乡村文化等本土特色，以创新创意为核心，培育现代农业发展新动能。

3、农业连片开发模式主要通过核心片区的农业发展，通过现代农业、特色农业等，带动周边多区域的连片开发。

4、休闲度假模式主要以农业乡村风景为基底，以乡村休闲度假为内核的，集乡村休闲、田园娱乐，养心度假等为一体的，以体验田园生活方式为特色的田园度假模式。

5、田园康养模式主要以农业休闲为主体，集田园生态休闲、乡村健康餐饮养生、农耕劳作体验、乡村社区生活于一体。

（三）、循环农业是以生态农业为基础的一种新型农业发展模式，是农业资源减量消耗，农产品多级利用，农业有机废弃物资源化闭合循环生产模式的工业性农业。按照完整的生态循环农业链条进行项目设计，生产时既要达到清洁生产不污染环境，项目建设原则上须包括畜禽养殖废弃物资源化利用、农副资源综合开发、标准化清洁化生产等三部分内容，同时又要兼顾资源利用的多样化和废弃物处理的不同方式。在具体项目设计时，项目单位可根据区域和自身条件，围绕关键环节、关键措施、关键技术，进行选择和搭配，以最小的成本获得最大的经济效益和生态效益。

三、金融扶贫实施原则

（一）、政策扶持与市场运作相结合的原则。金融扶持要以市场化为导向，充分发挥财政资金引导金融资源的撬动作用，激励与金融机构对接、创新信贷产品，加大对贫困户的信贷支持力度。

（二）、加大投入与防控风险结合的原则。推动金融机构持续加大精准扶贫、精准脱贫信贷力度，高度重视和积极探索贷款风险分散和化解机制，促进金融精准扶贫信贷投入持续增长。

（三）、抓好示范原则。按照先易后难的工作思路，逐步实施，发展好的脱贫项目要做好示范工作，在脱贫区全面推开。

四、金融扶贫模式和措施

依据中共中央政府制定的总体扶贫方针及政策，结合地方的实际农业发展情况，制定本地的金融扶贫模式及措施。扶贫措施和执行政策都是依据中共中央政府制定的总体扶贫方针及政策，结合地方实际农业发展情况，形成本地的金融扶贫模式及措施。

（一）、构建良好的信贷扶贫机制，扶贫对象上要面向所有有潜力脱贫的农民，当面向农村产业化龙头企业时，对符合信贷的农户优先给予信贷扶持，对有一技之长的农户可提高贷款额度和贴息率，延长还款期限，降低贷款门槛。

（二）、完善扶贫资金监督模式，扶贫部门要对扶贫资金的使用建立监管机制，对确定的贫困户、扶贫项目的资金分配数额、使用进度进行监督监测，防止扶贫资金没有在扶贫项目上使用；金融机构要建立申贷资格考察检查制度发放贷款之前，对申请项目进行全面考察，放贷后还要对扶贫资金使用项目进行阶段检查，了解其使用扶贫资金后的生产经营情况。

（三）、实行按照政府为主导、各种类型的金融机构为辅的金融扶贫模式。

五、针对金融扶贫存在的问题，提出解决的方案和措施

（一）、贫困户和农业企业信贷资金获得性低，无法获得金融支持

在贫困地区往往是政府和企业容易获得扶贫资金，而真正贫困的个人和一些小农企很难获得金融支持。企业融资虽可带动贫困地区的发展，但毕竟不是针对建档立卡的贫困村及贫困户，而他们才是精准扶贫的识别对象和扶助目标。这也是目前整个资本市场精准扶贫实践普遍存在的问题。资产证券化则可打破这一局限，通过助力扶贫产业来精准扶助贫困村和贫困户。

（二）、贫困地区和贫困农户的定义标准需要通过制度化来进行筛选明确金融扶贫的对象

贫困地区的金融扶贫应既能发展符合当地生态区域特性的供给侧支柱产业，又能让贫困农户获得扶贫资金贷款的机会，要保障扶贫贷款资金的安全，有效促进贫困农户发挥自身能力有效发展脱贫项目实现脱贫。

（三）、农村金融体系中不合理的金融安排

不合理的安排会抑制农业的发展,金融扶贫要发挥市场导向作用，减少政府干预。

7.营销战略定位 篇七

中国制药装备企业如果能制定正确的战略定位和增长战略, 就能使企业在现有的战略基础水平上向更高一级目标发展, 并使企业不断做强做大。现通过对中国制药装备行业环境战略分析, 就其战略定位与增长战略进行研究, 希望能为我国制药装备行业渴望企业更快发展壮大的管理者提供借鉴与参考。

1 制药装备行业内环境战略分析

任何一个企业总是在某一个或几个产业 (跨行业) 内生存、发展, 产业环境对企业的影响比宏观环境对其影响更直接, 影响程度往往也更大。迈克尔·波特认为, 一个产业的赢利水平和竞争程度, 取决于产业中的五种力量 (产业内竞争、替代品、供应商、买方和潜在进入者) 的作用。

1.1 潜在进入者的威胁

对于一个产业来讲, 进入威胁的大小取决于进入壁垒的高低, 进入壁垒包括规模经济、转换成本、对销售渠道的控制、产品差异、国家政策、资金需求。制药装备行业具有一定规模经济的特征, 对工艺装备的条件要求较高, 有一定的进入壁垒。因此, 一般潜在的竞争者很难加入制药装备行业, 但有少数实力较强的制药企业会实施后向一体化增长战略, 介入制药装备行业。

1.2 产业内竞争

目前中国制药装备产业竞争空前激烈, 但值得欣喜的是, 国内以楚天科技等企业为代表的中国制药装备民族企业迅速崛起, 并以积极承担起振兴民族装备制造业, 改变世界对中国制造的看法为己任。中国制药装备企业依靠整体实力的上升, 正一步步地占据国内的中端市场并将产品销往全球的新兴市场。中国制药装备企业生产的高性价比产品必将在今后的世界制药装备市场扮演更重要的角色。

1.3 替代品

由于制药装备独有的工作特点和应用范围, 因此还看不出来有明显的替代品。

1.4 供应商的讨价还价能力

我国在基础产业及制造业领域技术装备水平较发达国家尚落后, 同时, 我国制药装备制造业处于发展成长期, 使得目前还较难形成一个完整的配套件生产制造体系, 以致于某些关键配套件产品不能满足市场需要。特别是一些精密仪器、元器件受到国外制造商的制约, 供应商有很强的讨价还价能力。而一般的配套零部件国内供应商较多, 使制药装备主机制造企业有较多的选择机会。

1.5 购买商的讨价还价能力

与其他产品不同, 制药装备的用户是制药企业, 共同特点就是对各自需要的制药机械其生产企业中几个主要品牌已深入人心, 已经形成了品牌效应。而这些品牌企业之间的竞争相当激烈, 那么竞争就只能拼可靠性、拼价格。这无疑给购买商有了讨价还价的机会。同时, 制药机械的性能和售后服务对客户的正常生产作业非常重要, 对制药机械的性能及售后服务要求很高。

总的来说, 中国制药装备行业发展迅速, 增长速度加快, 进入壁垒高、竞争激烈、国际性竞争加剧时期, 但相对稳定, 是一个具有明显特色和巨大发展潜力的行业, 也是企业实力悬殊的行业, 有几个实力较强、生产制药机械产品种类较多的企业, 又存在着一定数量实力中等和许多实力薄弱的企业。企业在行业中的地位, 对企业采用什么战略有直接的影响。

2 制药装备企业的战略定位

2.1 领导型企业的战略定位

制药装备企业一般采取防御型战略。防御型战略的第一原则是只有市场领导者才能打防御战;第二原则就是要有勇气攻击自己, 因为企业竞争如逆水行舟, 不进则退, 要不断通过创新, 不断进行管理创新和技术创新, 淘汰自己落后的产品, 以巩固自己行业内领导企业的战略地位。如中国制药装备行业的知名企业楚天科技便十分注重产品的研发创新, 目前已建立企业技术研发中心和湖南省唯一一家制药装备工程技术研究中心, 并成立了全国制药装备行业首个博士后科研流动站协作研发中心, 截至2010年5月底已授权与申报的国家专利近500项, 其中发明专利上百项, 是中国制药装备行业拥有专利最多的企业之一;防御型战略的第三原则是对于竞争对手的强大进攻必须反应迅速并加以封锁。

2.2 二、三流企业的战略定位

(1) 侧翼战略。侧翼进攻是商战中最大胆、最具创新性的策略。侧翼战的第一原则是最佳的侧击行动应该在无争议地带进行, 即需要独特的远见, 创造出局部无竞争局面;第二原则是战术奇袭应成为作战计划中最重要的一环;第三原则是追击与攻击同等重要。侧翼战的具体策略有低价位侧翼战、高价位侧翼战、小型产品侧翼战、大型产品侧翼战、渠道侧翼战、产品类型侧翼战等等。如某药机企业为避开与行业龙头企业的正面“交火”, 为打造自己产品在行业内独一无二的竞争优势, 研发出新一代产品。

(2) 进攻战略。进攻战的第一原则是领导企业位置的强势是重要考量因素;第二原则是从领导者“强势中的弱点”出击;第三原则是尽可能地收缩战线。如楚天科技在成立初期, 通过对行业内的产品状况分析, 抓住当时国企改制的机遇, 选择以“安瓿洗烘灌封联动线”作为突破口, 开展进攻战略, 10年后的今天, 成立于2000年的长沙楚天科技有限公司, 已成为中国制药装备行业领军企业、中国工业行业排头兵企业、中国优秀民营科技企业, 员工近1 000人, 楚天商标系中国驰名商标。

(3) 小企业的战略定位。小企业一般应采取游击战。游击战的第一原则是先找到一块小的足以守住的阵地;第二原则是无论如何成功, 绝不能像领导者那样行动;第三原则是企业应随时准备撤退, 关键是活命。

3 制药装备企业增长战略

企业增长战略是一种能使企业在现有的战略水平基础上向更高一级目标发展的战略。它以发展作为自己的核心内容, 引导企业不断地开发新产品、开拓新市场, 采用新的生产方式和管理方式, 以扩大企业的产销规模, 提高竞争地位, 使企业做强做大。

3.1 增长型战略的类型

从企业发展的角度来看, 任何成功的企业都应当经历长短不一的增长型战略实施期, 因为从本质上来说只有增长型战略才能不断地扩大企业规模, 使企业从竞争力弱小的小企业发展成为实力雄厚的大型企业。在实践中, 增长型战略有许多不同类型, 典型的企业增长型战略主要包括密集型、多元化、一体化战略。

3.1.1 密集型增长战略

密集增长型战略是指企业在原有生产范围内, 充分利用在产品和市场方面的潜力来求得发展的战略, 主要包括市场渗透、市场开发、产品开发三种战略形式。

市场渗透战略是企业现有产品和现有市场组合而产生的战略。市场渗透战略的具体思路有:一是扩大产品使用人的数量, 把竞争者的顾客吸引过来;二是增加产品的新用途, 如机器的多功能化;三是改变产品特征, 即提高产品的质量和外观, 并努力在销售价格、销售渠道、促销手段、服务等方面加以改进, 以扩大现有产品的销售量。

市场开发战略是由现有产品和新市场组合而产生的战略。它是发展现有产品的新顾客群或新的地域市场而扩大产品销售量的战略。

产品开发战略即对企业现有市场投放新产品或利用新技术增加产品的机型, 以扩大市场占有率和增加销售额的企业发展战略。这是企业发展战略的核心, 是企业可以控制的因素。

3.1.2 一体化增长战略

“一体化”是指将独立的若干部分加在一起或者结合在一起成为一个整体。一体化战略是企业的一个非常重要的成长战略, 它有利于深化专业分工协作, 提高资源的深度利用和综合利用效率。一体化战略包括后向一体化、前向一体化、水平一体化。

后向一体化是指企业与供应企业之间的联合, 目的就是为了确保产品所需的全部或部分原材料和零配件的供应, 加强对所需原材料和零配件的质量控制。制药装备企业要通过后向一体化战略, 减小公司的采购风险, 降低生产成本, 增强企业盈利能力。前向一体化是指企业与经销商或代理商的战略联盟, 目的就是为了促进和控制产品需求, 搞好产品销售。制药装备国内销售一般是直销给客户 (制药企业) , 但如果要打开国际市场, 制药装备企业就应在销售渠道方面加强与经销商或代理商的战略联盟。水平一体化是指与处于相同行业、生产同类产品或工艺相近的企业实现联合, 目的是实现扩大规模、降低产品成本、巩固市场地位。水平一体化战略可以通过契约式联合、合并同行业企业等形式实现。

一体化战略可以加速扩张, 获得更多的发展机会, 激发企业活力。但盲目发展可能降低企业素质, 只重视外延扩张, 而忽略内部挖潜。因此, 一体化战略适用于宏观景气、行业前景好、有充足的扩张资源、具有扩张的勇气的企业。

3.1.3 多元化增长战略

社会经济的不断发展, 引起市场需求和企业经营结构的变化。企业为了更多地占领市场和开拓新市场, 或避免单一经营的风险, 往往会在现有业务领域基础上增加新的产品或业务, 选择进入新的领域, 这一战略就是多元化战略。

多元化战略分为同心多元化、水平多元化、混合多元化。同心多元化战略是指企业利用原有的技术、特长、经验等开发新产品, 增加产品种类, 从同一圆心向外扩大业务经营范围, 增加新的但与原有业务相关的产品或服务。这种战略的出发点是充分利用现有资源和条件, 包括技术、人才、资金、销售渠道和顾客群等。与其他类型多样化相比, 开发成本较低, 成功的可能性较大并且较容易形成产品系列。水平多元化是指为现有市场增加新的不相关的产品或服务。混合多元化是指增加新的与原有业务不相关的产品或服务。

制药装备企业不应贸然进入其他完全陌生的行业, 同时经营多种完全不同领域 (非制药装备) 的产品。但如果单一产品占总销售额比重太高, 则经营灵活性不够, 企业要以产定销反导向原则, 即先看自己有能力做什么, 以此逐步扩大并完善经营的制药机械产品系列。凡是国内多元化失败的企业, 原因一般是盲目跟风, 主营产品规模不经济, 行业跨度过大。

3.2 制药装备企业增长战略的实施

3.2.1 企业并购

企业并购能推动企业的快速发展, 实现协同效应, 以加强对市场的控制力。成功的企业并购对于企业的发展是有重大影响的。当两家或更多的公司合并时会产生协同效应, 即合并后整体价值大于合并前两家公司价值之和从而产生1+1>2的效果。具体主要体现在以下几方面:有助于企业整合资源, 提高规模经济效益;有助于企业以很快的速度扩大生产经营规模, 确立或者巩固企业在行业中的优势地位;有助于企业消化过剩的生产能力, 降低生产成本;有助于企业降低资金成本, 改善财务结构, 提升企业价值;有助于实现并购双方在人才、技术、财务等方面的优势互补, 增强研发能力, 提高管理水平和效率;有助于实现企业的战略目标, 谋求并购战略价值等。

3.2.2 内部创业

当企业在现有业务中拥有一系列有价值的竞争力 (资源和能力) , 可以利用或通过竞争力组合进入新业务领域时, 内部创业是通常的做法。内部创业是指企业通过内部创新, 以开发新产品、进入新市场, 或者重新塑造市场, 从而进入一个新的行业。内部创业是一种基于产品开发实施项目化管理战略, 对全新开发产品实施生命周期全项目过程控制的企业内部扩张战略模式。

内部创业在资金、设备、人才等各方面资源利用的优势显而易见, 由于创业者对企业环境非常熟悉, 在创业时一般不存在资金、管理和营销网络等方面的困扰, 可以集中精力于新市场领域的开发与拓展。同时由于企业内部所提供的创业环境较为宽松, 即使是创业失败, 创业者所需承担的责任也小得多, 从而大大减轻了他们的心理负担, 相对成功的几率大了许多。从另一方面来说, 建立企业的内部创业机制, 不仅可以满足精英员工在更高层次上的“成就感”, 留住优秀人才, 同时也有利于企业采取多种经营方式, 扩大市场领域, 节约成本, 延续企业的发展周期。

3.3 制药装备企业增长战略实施模式选择

3.3.1 企业并购应注意问题

一项企业并购合同的签订并不意味着并购的结束, 而只是表明并购整合工作的开始, 并购后期的整合工作是关键性工作。企业并购中应注意的问题有:要在企业战略指导下选择目标公司, 要估计自身实力, 并购前要对目标企业进行详细审查, 并购后要对目标企业进行迅速、有效的整合。

3.3.2 对内部创业高失败率的解释

有资料表明, 33%～60%上市的全新领域产品未能取得足够的经济回报。对于内部创业的高失败率通常有三种解释。一是进入的规模。二是商业化。开发基于创新的技术时必须时刻牢记市场的要求, 正确分析市场机会。全新产品项目可能因为缺乏商业化或错误地营销一种没有需求的技术而失败。三是实施不力。内部创业的一些常见错误有:随意支持多项不同的内部创业项目, 对企业现金流造成极大的压力, 导致其中最好的项目缺乏获得成功所急需的现金。其次企业未曾能设定全新产品项目的战略条件, 新的结果可能缺乏战略或商业价值, 针对此点, 企业首先必须明确战略目标并且理解全新产品建立竞争优势的策略。再次就是无法预见全新产品项目的时机和成本, 据说某些企业的哲学是如果3年不能实现赢利则停止新产品业务, 这当然是一种不现实的做法, 因为事实上企业盈利可能需要长达5～12年的时间, 当然没有市场的全新产品开发项目是必须果断终止的。

3.3.3 我国制药装备企业的思考

改革开放为我国制药装备工业提供了前所未有的发展机遇。到“八五”末期, 我国就已可生产原料药机械与设备、制剂设备等8大类1 100多个品种规格的制药装备。目前, 我国制药装备行业企业已达800余家, 年产值约150亿元, 我国制药装备行业的生产企业数、产品品种规格、产量均已位居世界首位, 部分产品具有国际先进水平, 不仅能满足5 000余家中西药厂、1 000多家动物药厂及保健品厂的需求, 而且出口美、日等数10个国家和地区, 我国已成为名副其实的制药装备生产大国。但与生产大国地位不相匹配的是, 目前我国还不是制药装备生产强国。我国的制药装备企业数量众多, 产品创新能力不强, 行业整体生产工艺水平不很高, 制药装备企业低价、低水平竞争影响到出口信誉等等, 制约了我国向制药装备强国前进的步伐。如何从量的积累实现向质的转变, 如何实现从制药装备大国向强国的跨越, 是困扰产业进一步发展的难题, 更是亟待业内外人士共同破解的课题。

企业并购与内部创业均是能实现企业增长战略的途径, 虽然也有各自的缺陷及问题, 但关键是我国广大制药装备企业应根据自身的实力、能力和机遇选择并实施正确的增长战略。事实上, 只要控制的好, 企业并购与内部创业都能促成我国制药装备企业做强做大。可以预见, 随着制药装备市场的逐步成熟与规范, 制药装备行业将面临一次大的整合, 在日益激烈的市场竞争中, 规模小、产品质量无比较优势的企业将难以生存。

摘要：战略定位与增长战略是企业发展规划的核心内容。通过对中国制药装备行业环境战略分析, 并结合制药装备行业现状及实际, 研究我国制药装备企业的战略定位与增长战略。

8.战略定位的五大误区 篇八

实际上，近年中国企业掀起了一股“定位热”，企业家讲“定位”俨然成为一种时尚。然而在现实中，要想准确给企业战略定位就不简单了。战略定位上的失之毫厘，往往会导致企业经营上的谬以千里。为此，我们必须正本清源，列出企业在战略定位上的常见误区，予以警示。

误区之1：定位自我化

尽管对于新的营销概念，国内不少企业家耳熟能详，但能够灵活运用者却寥寥无几。其实，战略定位遵循的原理非常简单，即满足消费者的需求。在现实经营中，企业对于战略定位的理解往往会偏向于塑造核心能力或者竞争优势，也就是说，企业往往会根据自己的核心专长来确定战略定位。但问题是，企业的核心专长未必符合市场需求。而不少管理者的思维仍然停留在“制造商”阶段，在经营上坚持“自我导向”或“竞争导向”而非“消费导向”。而确立战略定位之时，首先要考虑的应该是消费需求，其次才是竞争态势，只有坚持“消费导向”，才能使战略定位占领消费者心智。“竞争导向”是为了能够充分体现差异化，同样，“自我导向”下的核心能力是不能作为制定战略定位时首要考虑要素的，它只能够作为对战略定位的匹配要素来考虑。

【案例3】某鞋服企业认为相对于服装，他们在鞋类上的竞争力更强、经验更丰富。所以他们希望能够在定位时能够将这个因素考虑进去，但问题是，对于这家企业而言，战略定位的核心在于如何挖掘消费者内心对于鞋服整体穿着风格的偏好，一旦整体风格确定，无论是鞋类还是服装都是一样的，如果一定要生硬地体现企业在鞋上的所谓优势，只会破坏整个战略定位。当然，这家企业在鞋类上具有优势，完全可以在产品上进行体现，比如款式更新颖、穿着更舒适等，这和战略定位并不矛盾，而且是战略定位的最好体现。

误区2：定位空泛化

在这个世界上，没有任何人能做所有人的生意，战略定位就是要让企业想清楚到底做谁的生意。但问题在于，现实世界中有太多企业家想做所有人的生意，这就导致战略定位空泛化。那些战略定位空泛化的企业，实际上仍然处于做生意而非做品牌的阶段。在他们看来，只要能够赚钱，卖什么产品都可以，你要让他去取舍，几乎是不可能。

【案例4】某休闲食品连锁专卖店有两个子品牌，一个叫味优特，另一个叫闲悠坊。前者对于加盟商没有什么要求，只要有资金就可以，后者则要求店面开设在主流商业街、大卖场和SHOPPING MALL中，应该说这两个品牌专卖店的定位是完全不同的。但是，这家企业的老板为了节省包材费用，竟然在这两个子品牌的专卖店里卖完全相同的产品，甚至还想出一个“绝妙”的方法，把这两家专卖店用相同的品牌“闲悠坊。味优特”统一起来，甚至使用同样的产品包装。

在这位老板看来，他的战略定位就是做休闲食品连锁店，忽略了市场细分和战略取舍。如果用这样的思维来做企业，结果必然是失败。

误区3：定位空心化

一些企业将定位理解为概念炒作，这又是一个误区，其后果是定位空心化，空有几个概念飘来飘去，就是无法落地。

闽南某鞋服企业经过多年发展，在板鞋这一细分市场取得了领先优势，建立起“板鞋专家”的品牌形象。随着内部和外部环境的变化，该企业希望能够突破竞争僵局，找到新的盈利区。于是，该企业开始对原有的战略定位进行思考。

反思从营销的本源——产品开始。板鞋源自西方，最初是滑板玩家的装备之一，被引入中国后则被当做运动休闲风格的鞋，为此，该企业提出了想确立“潮玩装备”的定位的想法。这样的定位实际上更加宽泛：该企业定位不仅限于板鞋，而是“潮玩装备”制造商。所谓“潮玩装备”，就是将西方的街头文化元素注入产品和品牌之中。在这个定位下，企业除了销售板鞋外，还要销售滑板、涂鸦衫、篮球、套头衫等产品，在风格上更加突出潮流感、前卫感、夸张感。

这样的定位看似顺理成章。然而，当我们进行严谨的市场调研后，却得出了一个惊人的结论。“潮玩装备”这个定位却意味着失败，原因如下：

首先，该企业的目标消费群以学生和中等教育程度的上班族，多为中、低收入人群，品牌认知主要局限于县级市场，其在地级市的知晓度（32.7%）低于县级市的41.6%；而潮玩装备的全新定位更符合省会城市和经济较为发达的地市的消费需求。在消费者心智中，潮玩的主要特征是新潮、流行、时尚、个性、活力和前卫。同时，我们通过调研发现，相比鞋子和服装，消费者对“潮玩装备”的联想更倾向于滑板、街头篮球、滑板车、帽子、头盔等典型的小众消费品。以中国最发达的城市上海为例，潮玩涂鸦类产品（帆布鞋、板鞋及高帮休闲鞋）的市场规模尚不到1亿元，显然，仅仅定位于这样一个市场不足以支撑企业的发展。

其次，再看该企业实际运营状况：渠道布局以县级市场为主，现有产品以板鞋为主。无论从市场还是产品上都与“潮玩装备”的定位难以匹配，同时，目前终端形象是大众化的休闲风格，而潮玩产品要求前卫、新潮。因此，“潮玩装备”的定位与企业实际资源与经营状况并不匹配，无法“落地”，这样的战略定位是没有意义的。

我们建议：该企业不应放弃板鞋这块快速崛起的市场阵地，而应充分利用自身在板鞋领域的核心能力，构建时尚休闲业务结构，打造板鞋品类集成店，为大众、年轻消费者提供系列化、时尚、休闲的板鞋产品，然后再进一步跳出运动领域，弱化板鞋产品特征，将该品牌提升至时尚、休闲品类的领导地位，这样才能占据更广泛的市场空间。

误区4：定位骑墙

战略的核心是选择，关键在于取舍，“取”相对容易，“舍”对于大多数企业来讲却是极其困难的，这就是我们常见不少企业的战略定位左右摇摆的原因所在。

【案例5】尚玛可是中国家纺第一品牌罗莱旗下的子品牌，其战略定位曾面临“骑墙”的尴尬。最初尚玛可定位时尚家纺的领导者，其目标消费群分为两个部分，其一为年龄在18～29岁，崇尚自由、追求时尚自我的生活方式的年轻人群；其二为年龄在30～45岁，心态积极、追求生活质量、注重产品品质的中年人群。

为了满足两大消费族群的需求，尚玛可推出了3种各具特色的产品风格，尽管这丰富了产品线，但也造成尚玛可在品牌上缺乏统一的调性，从而影响了品牌价值的提升。为什么不将品牌调性统一起来呢？尚玛可担心，在现有情况下，一旦风格统一，会导致品牌无法充分满足消费者的多种需求，从而影响尚玛可的销售业绩。实际上，这牵扯到战略的本源问题：战略究竟应针对目标消费群的某一类需求，还是不同人群的多种需求？尚玛可目前面临的状态，实际上处于定位“骑墙”的状态，这种“骑墙式”的定位使尚玛可的战略与需求形成了巨大的错位，即：核心消费群体的对立，其两类主要消费群的消费心理和消费行为截然不同，一类购买力较强，消费行为较为理性，另一类则较为年轻、购买力不强，消费行为较为感性，年轻群体对品牌认同度高，但是购买力较弱，而成熟群体购买力较强，但是对品牌认同度不高。尚玛可陷入了众口难调的窘境。

尚玛可面临的这种“错位陷阱”，导致其战略始终在独特性与价值感之间纠结。实际上，尚玛可的独特性主要体现在“创意摩登”产品系列上，外观炫丽，且价格不高，购买者主要是年轻的上班族；而其价值较高的产品则体现新古典时尚和简约时尚，产品风格偏中性，具有较高的价值感。为了突出品牌独特性，尚玛可选择了时尚类风格作为品牌的核心表现元素，但是真正好销的产品却并非这类产品，而是结合了时尚元素、较为中性化的产品；尚玛可想用独特的品牌形象来争取年轻的消费者，同时又想不断提高产品价值来针对成熟消费者，能否同时讨好两个不同的消费群体？这是不可能的，消费者、产品、品牌必须具有高度的统一性，这样的品牌才有价值。

归根结底，尚玛可对于核心消费群及其需求的界定发生了错位，由此造成产品风格、价格水平及品牌形象都处于模糊的状态，其在品牌形象上针对的是较为年轻和感性的消费群体，而在产品购买上则主要针对成熟和理性的消费群体，沟通的对象和销售的对象并不一致。如果尚玛可始终徘徊在这两类完全不同的消费群体之间，那么势必给消费群造成品牌形象模糊的感觉，最终将难以得到任何一方的认同，这就是“脚踩两只船”的必然结果。

尚玛可方面的另外一个担心是：聚焦其中一个消费群体，固然会使定位清晰，但这是否会导致销售业绩的下滑？

【案例6】深圳富安娜曾经是家纺行业的第一品牌，其战略定位为广泛的大众消费群体提供优雅风格的床上用品，但在罗莱的贴身紧逼之下，富安娜将战略定位调整为高收入群体提供具有艺术感的床上用品，反而将原来的定位让给了罗莱。结果，罗莱超越富安娜成为家纺行业第一品牌，原因就在于富安娜把战略定位搞清晰了，而罗莱更加适合大众的消费群。

其实，富安娜的失误并非源于战略定位变清晰了，而是其战略定位发生了错误，当主流消费群更偏好优雅风格的产品时，富安娜却仅仅为了要避开罗莱的追击，而放弃了原来正确的战略定位，富安娜的战略定位虽然清晰了，但却不够精准，精准一定是清晰的，但是清晰却未必精准，这才是根源所在。因此，对核心消费群及需求的准确界定，才是企业战略定位成功的关键所在。最终，尚玛可重新理清了核心消费群体和价值需求，确定了“格调时尚家纺”的战略定位，并从而将消费者、产品、品牌有机地整合起来，告别了“定位骑墙”的尴尬局面。

误区5：定位简单化

战略定位的另外一个误区是过于简单化，不少企业常常将战略定位理解为消费者提供什么档次或价格水平的产品。很多企业老总在被问及企业的战略定位是什么的时候，回答通常是：我们定位在XX档（高档、中档或者中低档，很少有人愿意承认自己定位在低档），这种定位看似精准，但对于企业的经营是远远不够的。消费档次或价格仅仅是战略定位的一个部分，一个完整的战略定位还应当包括对核心消费群体的界定、对核心价值需求的提炼、对品类业务的界定、对产品概念的界定、对品牌概念的提炼以及对渠道类型的界定，这样的定位才能对企业的各项运用活动提纲挈领。也就是说，战略定位必须完整，只有完整才能够使战略具备可行性，而不能够被有效执行的战略并不是一个好战略。

成功的品牌往往有一个共同特质：代表一个品类，并且与竞品形成差异化，以男装品牌为例，利郎成功占位商务休闲男装，柒牌成功占位中华立领，劲霸占位夹克，九牧王占位西裤专家，海澜之家占位男装自选专卖，这些品牌无一例外都获得了快速发展。

战略定位必须遵循以下原则：1.准确，定位既不能过于宽泛，也不能似是而非。2.聚焦，一个品牌只能通过精准的定位去满足消费者与品牌诉求最相匹配的核心需求。3.品类，在当今“信息爆炸”的时代，如果想有效占据消费者的心智资源，必须基于消费者心智去缔造一个新品类。4.提炼，在品类战略的基础上，提炼核心诉求，从而实现与消费者的心灵互动。