加油站网点建设

加油站网点建设（共10篇）

1.加油站网点建设 篇一

银行支行标杆网点建设情况介绍

各位领导、各位同仁：

标杆网点建设就是为银行建立一套标准化、规范化的优质服务和网点现场环境的管理体系。由于我行的前身是农信社，刚改制成商业银行不久，员工素质参差不齐，客户认知度不高，市场占有率有限，亟需提高服务水平和知名度。因此，标杆网点创建恰逢其时。

XXX支行现有12家二级支行，4家分理处。在2012年我们依据“固化标准、优化流程、美化环境、注重实效、深入人心”的原则，以“提升客户满意度”为核心指标入手，通过对支行整体服务环境进行全面梳理和完善，已经将XX支行和XX支行两家支行建设成为标杆网点。温馨的营业环境、全新的精神面貌、完美的服务姿态赢得广大客户的青睐，从而建立起了差异化的竞争优势。2013年我们将重点把XX支行和XX支行建设成为标杆网点，并且在2014年将安排建设XX支行，XX支行，XX支行和XX支行4家。现将在建设过程过采取的主要措施和取得的经验总结汇报如下： 我行对标杆网点的建设共分为三个阶段： 第一阶段为网点环境改善期

1.网点迁址，改善形象。在2012年对XX支行和XX两家二级支行的网点进行异地迁址改造，把两家网点由原来地处脏乱差的老街迁入了全新的街面，通过标准化服务改造，不仅使网点的营业环境得到最大限度的改善，也提高了我行的知名度，更为重要的是也增强了对优质客户的吸引力，服务环境的整洁、有序，使整个支行焕发了新的生机。

2.功能分区，完善布局。目前两家支行的营业大厅形成了由业务办理区、客户等待区、贵宾接待区、自助服务区、业务咨询区、网银体验区构成的网点功能分区布局。每项服务都能在专属的区域内有条不紊的进完成。尤其是贵宾室的设立，温馨、专业、及时的服务为争取优质客户发挥了很大的作用。今年初一个公司客户专门为方山支行发来表扬信，对我行的服务环境和服务质量表示充分的肯定。

3.在功能区引入了视觉营销规划系统。在客户的视觉触点范围之内，摆放宣传册、台卡，帮助客户了解各类产品，推行主题营销策略，按周设定主推产品。加强开门迎客、客户引导、业务咨询、业务接待以及投诉处理等多种服务流程的管理。，第二阶段为服务质量提升期，提升软实力。

1.引进专业的培训，打造“三多”服务。两家二级支行全体员工参加了XX农商行标杆网点服务提升训练营。通过欧顾得企业管理顾问公司的集中培训和现场导入，支行全体员工规范服务理念和意识得到了全面的更新，工作热情和营销态度有了很大的改观，团队氛围和凝聚力明显增强。培训结束之后，两家支行逐步建立起标准服务流程，时任XX支行行长的XX同志打造起了“三多”服务，即多看一眼，多说一句，多伸一次手。小小的三个动作，拉近了银行与客户之间的距离，而且大大提高了员工的工作效率和服务热情。再比如，作为网点搬迁后新购置的网银一体机，在开始的实际工作中，没有将功能效用最大化，为此，大家为机器配置一个鼠标，并在旁边增加一台电脑，把我行网银页面设为首页，既能为客户提供方便快捷服务，也宣传了我行网站和信息。

2.坚持“三会”制度。“三会”即晨会、例会和月工作会议。所有员工必须参加晨会，统一着装，轮流主持，主要进行仪容仪表检查、工作点评和提醒、情景演练等工作；信贷人员及内勤行长每周必须参加例会，分析工作中存在的问题；所有员工必须每月参加工作会议，总结本月经营目标完成情况，汇报下月工作安排。通过上述措施有效激发了员工的主人翁意识，挖掘员工潜能，凝聚了士气，活跃了思维，为新的一天工作的顺利开展开了个好头。

3.早开门，快服务。针对我行代发业务较多、存折取款时间集中、老年客户较多的现状，支行提前开门近半小时。并及时增设柜面人员，延长工作时间，工作日中午正常营业，周六、周日例行营业。在营业大厅醒目位置设置客户“温馨提示”,告知客户大厅业务高峰时段,提醒客户避开高峰期或到就近网点办理业务,尽可能缩短客户等待时间。

另外，为了从根本上解决周边居民排队难问题，XX支行在内部进行了长时间的技能培训，并针对每一项业务都集思广益，不断进行流程优化和操作优化。比如，根据业务办理的频率，引导柜员调整了相关单据的摆放位置，这样每次取放单据都会快几秒钟。此外，网点内的大堂经理会和每一位客户进行沟通，如果遇到残疾人、身体不适或有紧急事务等特殊情况的客户，则第一时间安排他们在贵宾柜台办理业务，从而极大地方便了客户，为我行赢得了良好声誉。

第三阶段为网点文化打造期，打造一线网点特色文化。

1.培养支行的“大家”文化。二级支行是文化表现的主阵地，XX支行和XX支行以“和谐”为主题，从支行行长关心员工的“小家”入手，主动为员工的困难提供实际的力所能及的帮助，争取每一位员工家庭的理解和支持，锻造和谐的团队精神。特别是两家支行的年轻员工，作为新生代力量，他们思路清晰、富有激情、朝气蓬勃、积极进取，他们是打造支行文化氛围的主力军。通过以“小家”的幸福潜移默化的促进 “大家为支行，支行为大家”的文化理念。

2.以文化促宣传，创建学习型银行，增强我行影响力。XX行对内运用正确的服务文化理念引导员工，对外加大社会公众的产品品牌文化宣传力度，广泛传播XX农商行的文化影响力。加强业务的宣传，引导客户体验服务文化。开展产品针对性营销推介，使客户能够了解产品不同功能，引导不同层面的客户体验产品使用乐趣，进而使用产品享受便捷便利，达到以服务争市场、争客户的目的。提升服务文化品质，提高员工个人文化素养，促使员工与员工、客户与客户、客户与员工找到心灵交汇的融合点，让员工心有养，心有所向；让客户心有所系，心有所往。XX日报去年曾对XX支行的浓厚的文化氛围和优质服务进行了报道。

总之，在银行业竞争日趋激烈的今天，服务将是挖掘利润的新渠道，服务逐渐成为决定客户去留的关键因素，服务也是各家行在残酷竞争中的立足之本。开展建设标杆网点工作以来，作为当地每天最早开门、最早接待客户的银行，百家湖支行的两家标杆网点持续提升业务技能、缩短服务时间、深化服务内涵，逐步培育了我行更强的客户吸引和依存能力，提升了服务价值和形象价值。很多客户都对我们开门早，动作快的服务好表示不仅放心，而且舒心！有客户评价说“这家银行的服务真好，都达到星级标准了”，甚至同行也来暗访，观察服务、借鉴经验。

当然，成绩只有不断进步才能称之为发展，我行在以后的工作中将继续严格贯彻落实标杆网点创建要求，着眼长远，求真务实，真抓实干，进一步深化XX农商银行“三争一创”实践活动，把各项工作推向新的高度，争取取得更大的成绩。

2.加油站网点建设 篇二

1 该行过去网点情况

一是不少网点整体形象十分破旧。由于网点不设库, 几乎所有员工下班后都不在网点住宿, 网点宿舍破旧不堪。乡镇网点尤其明显, 不少网点长时间未改造, 顶面漏水、墙体渗水的问题已是俯拾皆是, 如竹镇、冶山、八百、葛塘、东沟等分理处墙面斑驳, 地面积灰。

二是不少网点生活条件很差。中午就餐无象样的食堂。以前中午员工去食堂吃饭是一件比较痛苦的事, 食堂里灯光暗, 桌椅旧, 不少网点是“桌连锅, 锅连桌”, 窗无纱, 门有缝, 炎热的夏天, 蚊蝇乱飞, 老鼠四窜, 蟑螂肆虐, 食物摆着摆着就馊了;寒冷的冬天, 冷风四起, 饭菜吃着吃着就凉了。中午休息无象样的宿舍, 吃完饭想休息一下, 可是睡觉又成了难题, 只能躺在椅子上打个盹, 稍不注意就容易受凉感冒;业余无丰富的活动。因没有活动室, 绝大多数员工业余生活十分单调, 除了躺在椅子上打个盹, 还是躺在椅子上打个盹, 网点氛围死气沉沉。一天工作下来, 大家精疲力尽, 个个归心似箭。

2“三小”建设情况

(1) 明确目标。一是支行明确了对9家基础薄弱的乡镇网点开展大规模的“三小”建设工作目标。二是支行班子成员经常深入一线, 到基层网点现场调研, 拿思路, 出办法, 指导如何开展“三小”建设, 努力将“三小”建设作为惠民生工程, 让员工真正满意。三是明确具体部门条线负责制定“三小”建设方案, 要求整体规划, 根据省分行营业部部署, 制定分项目、分季度的序时计划, 总投入36.34万元, 着力将全辖所有符合条件的乡镇网点, 全面建成规范化的“三小”网点。

(2) 明确标准。一是小食堂建设:有条件的网点厨房、餐厅分设;没有条件的网点尽量做到就餐环境舒适化;部分网点厨房、餐厅之间有门衔接, 隔断采用铝合金 (塑钢) 玻璃或实体墙;厨房地面、墙面铺设地砖、墙砖;顶面塑料扣板吊顶, 吸顶园型加罩节能灯。餐厅地面铺设地砖;墙面、顶面简易装饰或涂料粉刷;配备防蝇用纱门窗;配有整体橱柜及灶具。操作台为大理石 (仿大理石) 或不锈钢台面;液化气瓶、抽油烟机烟道封闭于橱柜之内;厨房配置电饭煲、冰箱、消毒柜、微波炉。使用电力做饭的配置电磁炉;餐桌、餐椅配套;餐具统一配置;餐厅配有照明、空调及少量绿植;制度文化上墙。

二是小休息室建设:独立房间, 有条件的男女分设;地面铺设地砖或地板;墙面、顶面简易装饰或涂料粉刷;配备单人床、床头柜、成套夏、冬季床上用品;配备穿衣镜、被橱及挂衣柜 (架) 、布艺窗帘、电视、照明、空调及少量绿植;制度文化上墙。

三是小活动室建设:有独立房间, 为职工活动专用;地面铺设地砖、木质或塑料地板;一面墙安装大面积镜子, 其余简易装饰或墙面及顶面涂料粉刷;配置绳、拍、跑步机、乒乓球桌、桌球桌、组合健身器材、按摩椅器等切实需要的小型健身用品;有条件的加配书橱、电脑, 方便员工阅读;配有照明、布艺窗帘、休息桌椅、空调及少量绿植;制度文化上墙。

四是配套要求:“三小”创建上统一, 形成自身的特色;消防、电路安全达标;屋面、墙面无渗漏, 门窗、房间功能标识统一, 院落水泥满铺, 整洁无杂草杂物, 下水排污无障碍;车辆停放整齐。有条件的在院内建花坛、开垦菜园等;楼道、走道、过道墙面粉刷, 节能灯照明, 有独立卫生间, 统一使用便池, 保证正常通风通气;有条件的建独立的会议室。配备中小型会议桌椅, 空调、茶水柜及绿植;农行企业文化上墙;有条件的配置冲淋房及洗衣机;各种器具、电器型号、规格等支行统一安排, 并使用国产品牌。

(3) 精心实施。在明确了建设标准后, 该行工会立即与市行招标装修公司联系, 对网点的活动室、休息室及食堂进行初步设计, 与各网点负责人进行沟通并达成一致意见, 对9家乡镇网点的“三小”场所进行了大面积的装修改造。

一是为乡镇网点装修了餐厅。除了横梁和葛塘分理处正在装修外, 其他网点的橱柜都遵循统一材质、统一款式、统一颜色原则, 进行装修、更换。油烟机、煤气灶、消毒柜、新桌、新椅、新锅、新碗, 餐具都是新的, 配置了空调, 部分网点还配备了电视机。

二是装修美化了员工休息室。配置了空调、电视机等, 折叠床一字排开, 床上用品, 风格统一、温馨舒适。每个员工都有一个衣柜, 既可以挂衣服, 又可以放私人物品。每个休息室的衣柜上都放置了花草、墙壁上挂上了字画, 有条件的网点还配置了热水器。

三是建立活动室。配备了跑步机、动感自行车、健腹板、哑铃、羽毛球、乒乓球、乒乓桌、收腹机、收腹椅、键子、拉力器、跳绳等活动器材。

四是建立文化墙。有学习园地、网点荣誉、服务承诺, 网点活动照片等。

(4) 建设效果。改造后的营业网点, 面貌焕然一新, 一次性通过了省市行验收, 得到了省市行的高度赞扬, 解决了基层网点员工后顾之忧, 提高了网点员工幸福指数, 进而推动了全行业务经营向前发展。

一是员工心情舒畅了。除5个因装修改造或场地局限等原因暂不具备条件网点外, 其余13个网点均已完成建设任务。现在食堂窗明几净, 设施配置齐全, 卫生状况全面改观, 吃完中饭, 大家可以稍作休息、打乒乓球、观赛电视等。员工们在活动中加深了彼此了解, 增进了信任与团结, 工作激情进一步提高。

二是全行业绩提升了。2014年末, 人民币对公核心存款增量1.73亿元, 占调整任务173%, 日均增量2.98亿元, 占任务115%;个人核心存款增量3.1亿元, 占调整任务103%, 日均增量4.6亿元, 占任务92%;外币核心存款增量超额完成;中间业务收入4867万元;实现拔备后利润1.936亿元, 占任务93.1%;公积金缴存人数762户, 占任务145%;个人客户增长3496户, 占任务103%;电子银行活跃客户增长48617户, 占任务96.7%;农户贷款投放1001万元, 占任务100%;不良贷款余额控制993万元, 占任务100%;信贷管理指标全面完成, 内部管理不断加强, 通过省市行的验收上报总行级运营管理“三铁”单位2个、省行安全管理“三化三达标”单位2个、信贷管理“三化一无”, 荣获金融研究市行先进学会、中国银行业协会银行业安全管理先进单位 (成为省内农行系统唯一一家) , 全年实现安全无事故、无案件、无重大声誉风险发生。

3 进一步完善基层“三小”建设的建议

(1) 要巩固提高乡镇网点建设与管理成果。一是网点食堂人员做好每日打扫工作, 做到日日清。二是网点工作人员轮流值班参与环境大扫除, 做到周周洁。三是网点每月进行一次评比, 常态化推进“三小”建设上台阶。四是在员工安排上, 尽量考虑属地因素, 安排家住乡镇本地的员工就地工作, 增加网点的家园氛围。

(2) 要积极开展城区网点“三小”建设。按照“立足城区、功能互补、资源集约、避免浪费”的要求, 有效整合资源, 与支行“职工之家”和食堂建设通盘考虑。对近距离的网点, 统一由支行配送餐到网点, 距离远的自建小食堂。小会议室、小阅览室的建设因地制宜, 注重实效。

(3) 要结合员工健身活动的开展, 按照“制度建设统一化, 检查督导常态化, 饭菜卫生营养化, 环境管理军营化”的理念, 切实加强管理。通过开展检查评比、将管理质量和利用率与网点主任考核挂钩等多种方法, 努力提高小活动室和小阅览室的利用率, 真正把职工之 (小) 家办成员工文化的家园、精神的乐园、身边的花园。

(4) 要在抓“三小”建设的同时, 定期或不定期地对建设情况开展检查, 督导基层网点切实加强管理, 为基层员工营造一个“温馨之家”、“快乐之家”、“和谐之家”。对网点炊事员的工作, 要让员工进行考评, 每季进行考核, 对不称职的及时更换, 推动基层“三小”建设工作走上新台阶。

摘要：现阶段基层“三小”建设中究竞还存在哪些问题, 如何进一步完善“三小”建设, 提高基层员工幸福指数, 增强农行的凝聚力和战斗力?对此, 选择南京六合支行进行了调研, 旨在探讨推动基层“三小”建设不断完善之路径。

3.浅谈农机维修网点建设问题 篇三

关键词：农机；维修网点；建设

中图分类号：S23文献标识码：A文章编号：1674-0432（2012）-09-0180-1

1 进行调研，显露农机维修网点问题

从集安市农机维修网点的现状看，目前主要存在三个方面的问题。一是乡镇各村对农机维修网点服务体系建设不够重视，投入少，存在得过且过糊弄了事思想。二是农机维修服务网点规模小，不能从事特种农业机械的大修及保养，只能进行简单维修，重点以换件维修为主，有些零件出现一点小毛病就被换掉，浪费资源。另外，农机维修行业人员专业素质低、知识陈旧，限制了农机维修行业的发展。三是三包期内的机具维修由农机生产厂家负责，虽然生产企业很多，但乡（镇）、村两级根本没有三包维修站，每逢农忙季节，农机维修难便突显出来。由于农机作业深受季节限制，作业时间不许等，三包企业服务人员不能及时到达维修地点，农民需要待机歇工，有的农民按照企业的要求，需雇车把机具运到其指定的三包维修服务站去修理，这样就缩短了农机户的作业时间，农机作业收入也相应减少。

2 抓住时机，突出农机维修网点建设的重要性

2.1 随着国家对农业现代化建设重视，国家2004年颁布了《中华人民共和国农业机械化促进法》，用以为农业机械发展提供法律武器，又相继出台了支农惠农利民政策，充分激起了广大农民种粮的热潮，纷纷购置新型农业机具投入农业生产，机具数量逐年增加。随着年份增加，原有农机具也逐渐老化，使用中不断出现故障需要进行修理。新购置的农业机械，由于农机户缺少技术，使用不当造成机具故障也等待维修。随着农业机械化的发展，农机维修业健全发展也是必然趋势，将有故障的农机具进行维修，重新投入到农业生产中，发挥其应尽的效能。在农机维俢业的保驾护航下，农民没了后顾之忧，大胆、放心、踊跃购买农机具，安安心心使用农机具，快快乐乐生活，促进农业机械化的发展。

2.2 “要想富的快政策、科学加机械”点明了现代农业生产方向。对农机维修业提出了严峻课题，农机维修点也需要随着时代进步而升级。目前，我市农业机械已成为农业生产、农民生活、农村经济建设中的重要生产工具。在农业生产中，农机具出现故障，就需要农机维修人员及时修复，才能再次进行农业生产。如果没有农机维修业，有故障的农机得不到及时修复，就不能依靠农机进行农业生产，农机作业效率将会降低，经济效益将得不到保障。只有农机维修业不断发展跟上社会进步的脚步，农田作业才能得到保障，农民才有剩余时间去务工创收，提高自己的生活水平。可见，农机维修业的发展已成为农机连续进行农业生产的迫切需要。

3 結合实际，完善农机维修网点建设

3.1 将农机维修网点建设进行合理规划

随着农业机械在农业各领域中作用的集中体现，我市农机化综合水平也明显提高，在耕地、播种、收获、排灌、运输等环节农业机械的作用日益突出，为新农村建设作出了较大贡献。这里有农机维修人员的功劳。如果离开农机维修业，有故障的农机具不能及时修复，现代化建设只能是一句空话。因此，各相关部门应大力支持农机维修服务体系建设各项工作。在进行农机化发展规划时，把农机维修网点建设也列入其中，使农机维修网点建设工作制度化、规范化。

3.2 加大农机维修销售环节监管力度

认真抓好农机维修零配件销售市场的技术监督、治理整顿和打假工作，规范农机维修销售市场的经营秩序，全面提高农机维修销售市场的整体服务水平。抓好“星级文明农机维修网点”的创建工作，实行“打扶并举”，树立优质服务品牌，培育和引导农机维修销售市场良性发展。

3.3 对农机维修人员进行技术培训，提高维修技能

结合“农机培训阳光工程”积极争取国家对农机维修行业支持，对农机维修服务人员免费进行技术培训，提高维修人员的整体素质，打造一支精干农机维修服务队伍。每年都指定学习计划、学习任务，将农机维修作为农机部门一项作业，让农民成为检验作业的老师。借助农村劳动力转移培训，减轻农机维修人员培训中负担，调动维修人员极积性。通过职业技能考试进行考核验收，保证学习质量。培训农机维修人员的方法以课堂教学与实际操作相结合，达到活学活用效果。

3.4 合理搭配农机维修网点

发展农机维修服务体系建设，最根本目的是为有机户服好务，保障农业生产按时完成。所以农机维修网点布局应体现便民、利民，尽量设在有机户集中区，使农机维修达到就地就近高效，减少农机户额外花销，提高农业生产效率。

3.5 规范监督管理机制，促进维修服务体系建设

根据吉林省农机修理网点管理规定，加强农机维修网点的监督管理，对农机维修网点严格审定，在考核中，突出维修质量、服务态度、思想观念等监督检查。鼓励农村农机维修点实行维修与零配件供应一体化服务，建议农机生产厂家在各地区建立一支高质量、高技术的流动农机维修服务队，哪里需要就到哪里，方便农民。农机部门也要加强自身素质建设，树立全心全意为人民服务的思想，心里时刻装着农机维修业，及时向农机维修人员提供信息服务、传授农机维修新技术、做好维修指导工作。

3.6 农机维修设备购置补贴政策化

通过补贴各种维修检测设备，基础设施建设、厂棚、培训设备、维修服务车、大型综合维修设备等。激励扶持一批重点维修企业，升级改造一批农机维修网点，提高维修质量和效率，使维修网点专业化、规模化，逐步发展成为具有先进维修设备和先进技术新型维修企业。

4.银行网点建设与布局优化 篇四

随着社会经济的不断发展，银行的业务总量日益增长。然而由于银行网点布局不合理，网点所承受的负荷出现严重分化：一些网点门庭若市，另一些网点则门可罗雀。网点布局不合理带来以下几种弊病：1，资源的浪费。网点的设立以及维持运营都需要投入一定的人力和物力，如果以网点为独立的核算主体，一些业务量少的网点可能是亏损的。而另外一些业务量超负荷的网点则会给员工带来巨大的压力，同时迫于速度的要求，产品的营销工作就很难保证投入。2，影响竞争力的提升。在时间就是效率的背景下，客户对处理业务的速度要求越来越高，因为长时间排队而产生的糟糕体验会动摇客户对我行的认同和忠诚度。

随着外资银行的逐步进入中国市场以及银行业本身产品和技术的革新，当前银行业的竞争面临一些新形势：1，客户对银行服务的期望越来越高，客户已经不再单纯地满足准确高效地完成业务的办理，客户开始更加强调在办理业务过程中的体验。2，随着外资银行的进驻以及大型国有商业银行的改制上市银行业的竞争越来越激烈。3，借助于现代通信技术的发展，银行的服务渠道呈现多元化的发展。然而客户对自助渠道办理业务的接纳程度呈现明显的分化，相对而言，年轻人更加愿意选择在自助渠道办理业务。4，随着国人财富的积累，中高端客户对理财的需求越来越多，许多客户需要的是整体的金融服务方案，而不仅仅是一些孤立的金融产品。

网点是经营要素的主要载体，是农业银行经营活动的基础。如何按照商业银行的经营原则和运行规律，科学有效地设置机构、合理布局经营网点以实现资源的有效利用和收益最大化是农业银行在新的竞争形势下急需研究解决的一个重要问题。目前结合我行的实际情况，我认为我们应该从两个方面着手：1，网点自身的转型。2，网点布局的调整。

一，网点自身建设。

1,功能转型。传统网点的功能在于对政府政策执行的支持，新形势下商业银行必须成为利润的创造者，这就要求网点必须要从交易核算型转变为营销服务型，要由派出机构转变利润实体。银行网点的转型在于定位的准确，其实网点转型的背后是银行零售业务的转型。要实现网点成功地转型，必须要完成三件事情：第一，准确定位目标客户群，一个营业网点所服务的半径是有限的，而在一定的地理范围的全体客户一般在收入，偏好等方面有相同之处，因此研究现有的客户，了解他们的使用习惯，实现科学分流。就天河区的实际而言，对于一些大型的社区可以多设立自助服务区，一方面分流柜台业务的压力，另一方面也有助于节约成本。对于中心城区，则可以考虑开旗舰型网点，提高高端金融产品，目标定位于服务高端客户。第二，区分清楚哪些业务适合渠道和网点去推广。第三，三是对现有的网点进行成本核算，对于一些提供查询、复核和咨询服务而收益低的网点考虑重新布局，因为上述服务很容易通过电话银行集中实现，从而降低成本。

2，更加注重市场的细分和个性化，以客户体验和营销为主，提供差异服务。国外成熟的金融环境里, 一个成功的金融产品一定是给客户提供了个性化的选择。客户的资产配置不一, 其对金融产品的需求也不一。银行业可考虑以下的细分标准：地理区域（行政划分、功能划分）、客户类型（个人、机构）、客户价值（即客户对银行的总体贡献度）、客户生命周期的不同需求（学生、未婚青年、有子女的已婚夫妇、退休的老人）等。所以如何实行差异化服务,充分地挖掘潜在的客户需求,是每个网点都需要面对的现实问题。我行作为一个大型的商业银行所面临的客户存在巨大的差异，不同的客户群在对银行服务的期望以及金融需求方面都存在巨大的差异，因此我们必须重视客户的差异化的需求，研究客户的偏好争取在恰当的时间, 将恰当的产品提供给适当的客户。

3，服务和产品的创新。目前我行在推动各项业务发展主要是上级行把各项业务指标分解到各个网点，实际上并未考虑到这些产品是否是网点所服务的客户真正需要的。当然作为管理的手段，绩效考核当然是必要地，然而我也希望网点能够适时地从以产品为中心转变以客户需求为中心。研究现有的客户, 了解他们的使用习惯, 实现产品和服务的针对性。根据市场的变化, 积极地进行金融工具的创新。同时, 区分清楚哪些业务适合网点去推广, 整合业务操作流程。打破传统业务分工模式, 实行一体化服务。根据需要设置新型分工模式,缩短业务流程,提高服务效率。

4，客户对服务反馈机制的建设。营业网点自身不可能一开始就尽善尽美，服务水平的提高离不开客户的建议，现实中客户的反馈可能通过建议，抱怨等形式表现出来。但这些反馈可能并未得到有效重视，一方面，银行内部员工也知道问题的所在，但自身就缺乏反应的渠道，又或者一些问题长期存在，但因为人力和物力的原因而得不到解决。这就极大伤害员工创新和改进的积极性。就网点自身而言可以在自身能力范围对客户的一些需求进行满足以提高客户的满意度和忠诚度。

二，网点布局的调整。

在当期经济金融形势、区域发展特点和现有银行管理模式的总体背景下，国有商业银行网点布局应遵循市场化、集约化、扁平化和电子化的基本导向，努力建设布局合理、规模适度、形象鲜明、功能完善、管理有效、风险防范的网点服务体系。

营业网点布局优化工作的指导思想应是：以客户为中心，以市场为依托，以效益为目标，优化网点布局，形成渗透全辖、辐射到位的网点分布体系，最大限度地发挥银行网点优势。

营业网点布局优化工作的操作原则应是：控制总量、激活存量、动态调整、优化布局、完善功能、提高效益，以内涵式发展为主、外延式发展为辅，构建人工网点、自助网点和虚拟网点相辅相成的服务网络。

营业网点布局优化工作主要包括两方面：一是撤迁低效益的网点，归并服务半径交叠的相近网点；二是按照市场态势合理选设新的网点。具体形式包括：撤、并、迁、建、内部升格或降格等。

对于新建网点要结合银行网点的选址原则和对网点选址项目的实例分析，现对银行网点选址分析的影响要素组合细化如下：

区域位置因素：银行网点的选址必须落实到一定的地理位置上。银行网点选址的过程中，一般考虑它的经济位置状况，包括它在整个研究区域的相对位置，网点的道路通达性、交通便利度等。从新建网点的角度考虑，对于地理位置因素以及下一个影响因素拟选区域竞争态势的分析主要用于银行网点大体位置和银行网点服务范围的确定，属于项目最初的工作。

目标客户因素：对银行来说，其储蓄很大程度上取决于一个地区人口数量、人口结构和他们的心理、行为因素。另外在定位网点的功能和规模时也必须依据网点所服务的主要客户群体。研究主要客户群的消费习惯和特殊偏好以便使银行所提供的产品和服务更加具有针对性。

同业竞争因素：某些区域客户资源很好，但同时同业的网点可能早把市场瓜分完毕了，所以这种情况是否开设新网点又值得斟酌了。某些区域客户资源不足，但在缺乏竞争的情况下，新开网点进而占据市场绝大部分份额也许是上上之选。

企业因素：企业是银行重要的客户源，不同类型企业对金融服务需求也不同，在选址的过程中，必须调查了解分析区域内的各种不同的企业，可以对企业规模、行业类型进行具体的分析，了解它们各自对金融产品的需求。

市场潜力因素：目前中国正处于快速城市化的进程之中，某些地区可能会快速崛起而成为区域经济之心。因此这也要求银行不仅要注重当下的市场还要着眼未来。所以银行在增设网点还应该考虑城市市政规划(如新建小区、城区改造等)、固定人口(如居民区等)、流动人口和工作人口(如公交车站、医院、写字楼等)以及区域宏观经济指标(如人口总数、人口增长率、经济增长率、工商企业数目及增长率等)。在一些可以预见未来会高速发展的地区可以暂时性忽略网点眼前收益抢先进驻以便占据市场份额。

对于已有网点要根据网点所面临的现实需求进行调整。一些服务半径重合的网点可以撤并，对于某些超负荷的网点考虑考虑扩大网点规模，增加网点工作人员提高窗口的开放率，对现有员工进行培训以提高处理业务的速度，在某些人流量大的地区增加自助服务设备。

5.企业售后服务网点建设 篇五

一、网点建设情况

百胜公司在国内外拥有多个销售渠道和销售网点，以珠江三角和湖州市场为重点，在佛山、浙江、福建、广东、南昌设有销售点。网点分布在客户主的主要聚散地，便于及时处理客户的反馈意见和对质量的投诉，能保证在24小时内对客户的问题及异议进行回复。

二、“三包“情况

百胜人奉行“质量第一，顾客至上”的宗旨，拥有国内外一流的先进设备，产品生产线到流通领域层层把关、环环相扣，使产品不断创新，质量精益求精。运营三年来，得到了行业、顾客、社会的一致好评。到目前为止，还未发现过产品质量不良记录，顾客满意度98%以上。

百胜始终扣紧企业售后服务这根弦，严格执行“产品质量法”和有关“三包规定”，不断完善售后服务体系和相关制度，建设完善的企业《售后服务制度》、《质量问题处理办法》，从制度、人员、资金、技术上确保售后服务工作有序开展。

公司设定了以分管销售副厂长、销售、质管、技术人员组成的售后服务小组，责任明确，各司其责。公司并对客户“三包”郑重承诺，严格按ISO9001质量认证体系文件执行“三包”，对检验有问题、客户不能接受的作换货处理，第二送货不能达到客户合理质量要求的作退货处理，并赔偿客户一定的经济损失，最终客户对企业产品质量问题不认可而造成的退货，企业将全部收回。

三、消费者意见的处理情况

三年来，由于公司严格按照经过备案的企业质量标准组织生产，严把产品生产和流通领域质量关，到目前为止，还未发现质量投诉问题。

如确实有质量投诉和客户提出意见和要求，公司在24小时内与客户及时沟通和回复，确实有质量问题的，将严格按ISO9001质量管理体系进行评审，组织相关部门进行分析，在48小时内给出处理意见，并提出纠正预防措施，在72小时内给予解决方案并实施，使客户的意见和要求能落实到生产的全过程。

6.网点业务预约中国建设银行 篇六

预约网址：www.ccb.com/cn/OtherResource/rpretreatment/

第一步：点击网址进入业务预约界面

第二步：在线填写预约业务信息

第三步：选择预约办理网点和办理时间

第四步：获取预约优先号3网点柜台办理业务

可以预约的常见业务：

开立账户

您可在线预约办理建行储蓄卡和存折新开户业务

预约取款

您可在线预约申请人民币大额取款和外币取款业务

兑换外币现钞

您可在线预约申请兑换外币现钞业务

境外外汇汇款

您可在线预约申请境外外汇汇款业务

【扩展阅读】

为提升客户服务体验，建行在近期的电子银行系统升级中，推出了个人网银业务预约服务。

据了解，该行个人网银、企业网银等电子渠道协同推出了网点业务预约服务功能，让客户减少在网点填单的手续，还能提前预约办理业务的网点及办理时间，并获取预约优先号，通过互联网的优势，让客户办理银行业务更加省心，轻松。

据介绍，个人客户通过建设银行个人网银“我的账户”菜单可以查看到“网点业务预约”功能，经过三个步骤即可完成预约办理个人账户新开户和预约取款。客户可在线填写预约业务信息、选取预约办理网点和办理时间并获取优先号、到网点柜台办理业务。

7.延边州基层农机维修网点建设思考 篇七

近几年, 吉林省延边州不少维修服务网络不健全、修理厂 (点) 设备简陋, 多数修理点只有一些小型维修设备和简易的工作台, 维修专业技术人员缺乏。维修点多为专业维修服务, 维修以手工操作 (换件) 为主, 与延边州农业机械拥有量迅速增长的形势不相适应。

2 存在的问题

(1) 基层农机维修网点服务体系建设, 没有摆在农业农村经济发展中应有的地位。延边州农机维修基础设施差, 维修点少, 特别是村级农机维修网点非常短缺, 且分布不均, 在开展农机维修服务上有很大难度。在交通便利的地方, 1个村有三四家农机维修点。而在交通不方便的地方, 尽管有几百台农机具, 却没有一家农机维修点, 农机出现故障, 往往要跑到乡镇上去修理, 有的甚至跑到县城请人修理, 形成了农民购机容易、维修难的局面。

(2) 农机维修从业人员专业素质低、知识陈旧, 修理设备简单又缺乏修理技术, 不能从事大中型农业机械的大修保养, 农机修理质量得不到保证, “挂羊头卖狗肉”的现象较普遍。

(3) 按规定, “三包”期内的维修由农机生产厂家 (销售点) 负责, 但由于生产企业多, “三包”维修站一般设在县城农机销售单位, 而村镇两级一般没有“三包”维修站, 每逢春耕、秋收季节, 由于时间紧, 作业期短, 维修站距离维修位置较远, 农机维修非常艰难。为修理农机, 有的农民不得不付出很大的精力、财力, 把机械拖到维修站去修理, 这样往往会激化农民与生产厂家、经销商之间的矛盾, 诱发社会不安定因素。“三包”期以后的农机维修, 由于农机具品牌和配件品种多, 更新换代速度快, 大多数只能以换件为主, 维修质量得不到保证, 而且修理时间较长, 农民因此会误工误时。

3 措施

农机维修业是农业机械正常发展的保障, 农业机械只有在技术状态完好的条件下投入到农业生产中, 才能保证作业质量。因此, 要加快发展农机维修服务体系建设步伐, 按着重点扶持县一级、乡镇二级和三级综合维修点, 发展村级专门维修点和拓宽农机维修网点, 以推进农机维修体系社会化、专业化及产业化的形成, 使农机维修成为当前农业农村经济发展的一个新增长点。

(1) 将农机维修网点建设列入农业机械化发展规划。州及县、市政府应把农机维修网点建设摆在重点位置, 在制订农机化发展规划时, 应把农机维修网点建设重点列入规划, 同时做到在布置、检查和总结工作中, 都有农机维修工作内容, 使农机维修网点建设工作有专人抓、专人管。

(2) 加强农机维修人员技术培训。州及县、市农机主管部门应突出抓好农机维修人员培训工作, 在农机维修人员培训工作形式上, 应与农村劳动力转移培训工作和职业技能考试鉴定工作结合起来, 使农民学员取得职业技能资格, 让学员能更好地就业和创业, 还要与农机科技进村入户工作结合起来, 使农民能就地就近学习农机维修技术知识, 既方便农民, 又可减轻农民的经济负担。在农机维修人员培训方法上, 要把课堂教学与实际操作结合起来, 做到边讲解、边示范、边指导、边操作, 让学员听了就懂, 学了会。

(3) 农机维修网点应合理布局。在农机维修网点的布局上, 一是坚持便民、利民的原则, 二是考虑农机维修人员的经济效益的原则, 建设具有州级中心维修站, 县、市一级综合维修站, 乡镇级二三级综合维修站和村级专门维修点的蜘蛛网结点式布局。

(4) 国家及省, 应出台农机维修设备购置补贴政策, 大力扶持一批重点维修企业, 提高维修质量, 确保农机安全生产。尽快完成一批农机维修网点的升级改造, 发展一批具有先进维修设备、具有掌握先进维修技能维修人员的维修企业。

8.加油站网点建设 篇八

【摘要】 网点建设项目效益后评价工作是落实成本问责制，实施全面成本管理工作的重要环节。近年来，建设银行不断努力探索，已完成2004年、2005年网点建设项目跟踪评价分析，其结果有益于总结经验，为优化资源投入决策体系提供帮助。

【关键词】 建行；网点建设；效益

一、现阶段网点建设工作应关注的问题

网点规划建设对建行不断改善经营环境，提升市场竞争力具有战略性意义，近年来，财务资源投入成倍增长，预计2009年支出将占全年资本性支出的半数以上。由于巨大财务资源的投入，网点建设的回报状况引起关注。我们认为现阶段在一定程度上存在以下几方面问题值得思考：

1、网点规划布局调研和分析工作开展不够深入、全面。

近年来，总行制定了中心城市行网点布局整体规划及布局选址的实施方法，在政策导向上确立了网点规划的重要地位。但在实际操作层面，科学规划的思想的实践及应用还需要一个过程。网点规划布局数据调查工作还需要不断深入，基于市场、客户及产品需求的分析还应加强。特别是要增加网点建设决策与市政规划的契合度，评价工作显示，市政拆迁成为建设投入项目被撤并的直接原因。

2、自助银行、个人金融中心等销售渠道建设的成本效益分析成为工作难点。

随着商业银行销售渠道的不断演化, 自助银行、个人金融中心、贵宾理财中心正日益成为建行多渠道战略中不可或缺的一部分。然而在大手笔资源投入的同时，对其成本、效益情况的综合评价工作却面临较大的困难。主要为：一是缺少评价指标及相应的基础数据, 如自助银行的运维成本、收益和交易量等数据缺乏历史积淀，口径不一；二是其在服务和品牌方面所创造的无形价值无法度量；三是全面成本管理意识尚未在业务管理部门建立，成本效益理念未贯穿整个作业过程。没有真正意义上的效益评价, 运用投入产出衡量标准指引资源投入自然无法实现。

3、网点建设效益状况后评价的持续性评估机制不够健全。

网点建设项目效益后评价工作是评价财务资源执行效率和效果的重要手段，我分行已连续两年对建设改造的网点进行跟踪评价分析，评价工作取得了一定效果，但也面临着诸多问题，其中缺少制度性的持续评价办法尤显突出。我分行两年的评价采用不同的指标，评价结果缺少可比性；由于缺少统一的评价方法，全行平均数据、一级分行数据无法进行比较及分析；评价工作主要由计财部门承担，各业务部门联动性不足。总言之，后评价工作尚处于摸索阶段，持续性评估机制有待改进。

二、下一步工作思路及建议

针对上述问题，结合目前全行业务发展及战略转型要求，现就网点建设管理提出以下几点的工作思路：

1、提高网点建设综合规划能力，促进业务发展。

建行的网点建设正处于复杂的业务转型阶段, 在新业务、新技术、新运营管理模式下, 科学合理地规划是网点实现价值的核心策略。网点建设规划不仅是追求业务转型基础设施的“形似”，更要求业务转型战略的“神似”。规划工作应在对目标区域的经济特点充分研究的基础上，确定出“有建行特色”的网点发展定位，将网点建设为金融信息的交流平台，成为具有一定辐射面的立体式销售渠道，而不是“等客上门”的高贵殿堂。

2、理性发展网点建设，拒绝“形象工程”

近年来，消费金融、个人理财、财富管理等的新概念也伴随着各项新业务应运而生，意识先行伴随着快速的战略转变与执行，建行各类销售渠道建设快速发展，资源投入不断增加。在此背景下，我们应理性对待，科学定位发展目标，推行精细化管理，合理评判成本效益，围绕效益产出状况、在有效数据支持的情况下进行项目决策，不贪大、贪全，不搞形象工程，遏制在发展上急于追求速度和规模的“ 速度情结” 和 “规模冲动”。

3、严格内控管理，确保资源投入的合规性

为切实实现资源投入带来价值更快增长的杠杆效应，明确责任，网点建设要实行严格的全过程的内控管理，建立重大财务投入事项责任人制度，包括项目实施决策责任人、业务数据预测和投入产出分析责任人、面积控制责任人、预算控制责任人和项目实施集中采购责任人、若需要办理产权权证的需要加报权证办理责任人，建立项目实施共商机制，严格内控制度，确保资源投入的合规有效。

4、树立全面成本意识，建立新型销售渠道效益评价体系

渠道建设各管理部门应树立全面成本管理意识, 提高资源配置效率和渠道使用效益。建议在总行的指导下针对新型销售渠道效益评价工作的难点，尝试开展评价工作，如全面建立基础数据库、 研究构建相关效益评价模型、制定服务效益、品牌效益的评价方法、开展效益审计工作等。

5、建议由总行建立全行统一的持续性渠道建设后评估机制。

9.加油站网点建设 篇九

(试行)

为抓住成品油市场发展机遇，加快网点建设，确保完成年度加油站建设、改造任务，特制定网点建设（加油站新建、重建、迁建）、改造、维修项目考核方案：

考核范围：分公司本级、县公司加油站新建、重建、迁建项目。

被考核部门：基建部、相关县公司、相关部门 考核内容：

一、网点建设（加油站新建、重建、迁建）

（一）、本级网点建设

根据本级新建、重建、迁建项目的具体实施步骤和部门工作职责，对项目实施过程进行分阶段考核。（第一阶段：初步设计申报至项目开工；第二阶段：项目开工至加油站质监站预验收；第三阶段：质监站预验收至加油站投营。）

第一阶段

1、初步设计申报、审批。自发展部移交规划方案审批意见起，通过环评报批、地质勘查报告审查等手续办理，具备初步设计申报条件，在 50天内取得住建委初步设计批复。

2、施工图设计文件审查。自取得初步设计批复之日起，40天内取得施工图设计文件审查合格书。

3、继招标文件备案后，45天内完成招投标事宜，确定项目承建单位；在48天内办妥施工许可证。该阶段合计手续办理时间183天，按期完成奖励5000元，若逾期，超过半个月扣1500元，超过一个月及以上扣3000元。

第二阶段

从项目开工至质监站预验收，合计 180天。按期完成奖励10000元，若逾期，超过半个月扣5000元，超过一个月及以上扣7000元。

第三阶段

1、自质监站预验收，在28天内取得安监局竣工验收意见书，包括消防电气检测、防雷检测、消防验收审批、安监局“三同时”验收报批等手续。

2、从取得安监局验收意见书至组织召开联合验收会议，并取得规划、防雷、环保竣工验收合格文件，移交发展部办理成品油经营许可证。合计手续办理时间28天。

3、先后有责任部门办理相关许可证：发展部办理成品油零售经营许可证32天，安全部办理化危险品经营许可证7天，办公室办理加油站工商营业执照10天，财务部办理税务登记证5天，证照齐全后加油站顺利营业。合计证照办理时间54天。

该阶段合计手续办理时间110天，按期完成奖励5000元，若逾期，超过半个月扣除1500元，超过一个月及以上扣除3000元。公司根据证照办理时间进度，对相关部门进行酌情奖罚。

（二）、县公司加油站新建、重建、迁建项目由县公司负责当地政府机构手续申报，项目整体的施工监管、协调；由分公司基建部配合县公司落实文本编制、施工图纸设计审查、投标清单委托编制及审核，开工手续协助办理及施工过程技术、质量控制。

考核内容、奖罚额度与上述本级加油站新建、重建、迁建项目执行标准一致，奖罚比例：县公司占80%，分公司基建部占20%。

（三）、其他

1、每个加油站建设项目由分公司经理室与被考核部门签订考核任务书，作为最终考核奖罚依据。每个阶段结束以后，一个月内进行考核兑现。

2、公司基建部对每一个项目建立台帐，落实工作计划并记录各部门之间工作传递情况，为本考核办法提供直接依据。由基建部、相关县公司、相关部门根据各责任人贡献大小并结合日常考核情况进行人员奖罚分配。

3、若加油站新建、重建、迁建项目在手续办理及实际施工中确实存在造成延期的特殊情况，由责任部门递交延期报告，经理室认可后酌情予以调整。

二、网点改造

1、项目申报

各县公司（本级零售）每年8月底前，确定来年计划上报分公司，经基建、安全、零管、非油审核后报经理市审批后再与省公司对接后。确定后的项目，非特殊情况，该年不允许再申请计划外的项目。

2、项目实施

项目采取属地管理，项目批复下来后，由县公司（本级零售）按《温州分公司基建项目管理办法（试行）》执行项目。施工前务必先签订合同！严格遵守公司施工现场安全管理的有关规定，做好施工现场的安全防护和监督工作，确保施工安全。

涉及停业改造的，必须合理组织安排施工，加快工程施工进度。工程如不能按期完工，延期在5天内的，不作处罚，但需作出说明，延期完工超过5天以上的（改造金额≤30万，扣100元； 30万≤改造金额＜50万元，扣200元;50万≤改造金额＜100万元，扣300元;100万≤改造金额＜200万元，扣500元。未涉及停业改造的，也抓紧改造工期，延期在10天内的，不作处罚，但需作出说明，延期完工超过10天以上的，由经理根据情况酌情扣罚。

作好有关施工台帐的登统和施工资料的收集整理，对项目资料不全的扣100元。认真履行现场监督职责，平均每周到施工现场不少于3天，对主体工程关健部位和隐蔽工程进行全程跟踪监督，做好施工现场管理台帐。现场监督不到位的，每少一次扣50元，对主体工程关健部位和隐蔽工程监督不到位的，出现重大偏差的，每出现一次扣300元，造成损失的加重处罚。

3、项目结算

项目完工后，由县公司（本级零售）按分公司有关规定进行验收，认真执行公司制定的签证制度，严格按照有关规定行使签证权利。自施工单位送达决算书之日，7天内完成决算的初核工作，上报基建部初审核。如不能按期完成的，扣100元以上的处罚。

工程按期完工或提前完工，综合评价合格的，在报请经理室同意的情况下，给予奖励(具体的标准主要是以改造决算后的额度来定，分别为100元、200元、300元、500元)。

三、网点（油库）维修

1、项目申报

各县公司（本级零售）每年12月底前，上报来年维修需求，经基建部审核后再统筹安排维修计划。各县公司（本级零售）根据维修计划再通过ERP申请预算确认。突发维修需求直接通过ERP系统申报预算确认。

2、项目实施

小型维修项目采取属地管理，预算批复下来后，由县公司（本级零售）按《温州分公司基建项目管理办法（试行）》执行项目。预算超过10000元的维修项目，在施工前务必先签订合同！预算审核通过后5个工作日内，在合同中开始申报合同流程。合同如不能按期申报，延期在3天内的，不作处罚，但需作出说明，延期超过3天以上的扣50元；延期10天，扣100元。

严格遵守公司施工现场安全管理的有关规定，做好施工现场的安全防护和监督工作，确保施工安全。

小型维修项目一般不涉及停业改造的，如果切实需要请向零管 基建 安全部门申请确认工期和停业时间，必须合理组织安排施工，加快工程施工进度。工程如不能按期完工，延期在3天内的，不作处罚，但需作出说明，延期完工超过3天以上的扣100元； 3天以上的，扣200元;10天以上扣500元。未涉及停业改造的，也抓紧改造工期，延期在5天内的，不作处罚，但需作出说明，延期完工超过5天以上的，由经理根据情况酌情扣罚。

作好有关施工台帐的登统和施工资料的收集整理，对项目资料不全的扣100元。认真履行现场监督职责，平均每周到施工现场不少于3天，对主体工程关健部位和隐蔽工程进行全程跟踪监督，做好施工现场管理台帐。现场监督不到位的，每少一次扣50元，对主体工程关健部位和隐蔽工程监督不到位的，出现重大偏差的，每出现一次扣200元，造成损失的加重处罚。

3、项目结算

项目完工后，由县公司（本级零售）按分公司有关规定进行验收，认真执行公司制定的签证制度，严格按照有关规定行使签证权利。自施工单位送达决算书之日，7天内完成决算的初核工作，上报基建部初审核。如不能按期完成的，扣100元以上的处罚。

10.银保业务网点经营建设之我见 篇十

驻网点人员的甄选

在人员招聘甄选方面,一直以来,我们以招聘银行退休(或内退)员工、有销售经验者和院校毕业生为主。因为他们具有以下优势:第一,银行退休(或内退)员工经保险公司培训后即可上岗,一般情况下,这部分客户经理多被派驻到原来工作过的银行网点,能够较快的与网点柜员打成一片,凭借已掌握的银行业务技能,能够熟练地为网点柜员提供相关服务,容易取得柜员的好感和信任,加上这些客户经理与原来的同事有着各种关系,能够快速拓展我们的银保业务;第二,进入工作状态迅速,对于有销售经验者,由于其自身能力较强,入司派驻网点后,便于接触客户;第三,银行网点多为年青柜员,院校毕业生成为公司客户经理后,与这些年青柜员接触,易沟通有共同语言,更能得到柜员在业务上的帮助与支持;第四,院校毕业生有知识,富有朝气,在宣传和树立公司形象方面更为有利。

对网点人员定期进行各种培训学习

要想有好的业务素质,就要有扎实的基本功。对于客户经理来讲,岗前培训非常重要,但上岗后的培训学习仍要连续,不能间断,既要“温故而知新”又要做到对公司最新资迅、动态等内容的快传快授,让客户经理始终处于一种业务知识和相关知识的饱满状态,给客户耳目一新的感觉,在处理问题上适度、合理、力求达到客户满意。对于网点柜员的培训不同于对客户经理的培训,首先要转变他们对保险的认识,认知保险、熟悉保险、熟悉保险业务,为我所用。要耐心地对网点柜员进行培训,适时地要他们接受新知和巩固原已掌握的内容,从进度上要保持与客户经理日常培训学习的一致性和同步性。

责任到人各负其责

在工作上,分工到人,每个人明确自己的岗位责任。客户经理对所驻网点的对外宣传和业务的正常运行负责,客户经理主管对所辖网点客户经理的日常工作负责,银行保险部经理对客户经理主管负责,银保主管经理对银保部经理负责。反之,客户经理的日常工作向客户经理主管汇报,客户经理主管日常工作向银保部经理汇报,银保部经理日常工作向银保主管经理汇报。各个环节相互联系、相互制约,人人有责,人人有义务。

销售模式的不断变化

最初我们采取的是由网点柜员为主的产品销售方式,后来,我们又采取了客户经理和柜员合作销售的模式,合作销售大多以网点为场所进行,受个险产说会的影响和启发,我们尝试了另一种合作方式。今年7月份我们搞了一场由农行牵头,农行网点邀请客户参加的专场产品说明会,当场签单安享一生十分理想,银行和保险公司携手以新的方式把产品推向市场,效果颇佳。在接下来的时间里,我们又穿插搞了几场这样的产说会,均有成效。

勤于沟通,密切关系,促进工作

在和合作单位沟通过程中,采用分层次沟通的方式,公司主管经理和银保部经理与相关银行的行长、客户经理主管和网点主任、客户经理与柜员之间分别进行沟通。在公司内部,主管经理、银保部经理、客户经理主管、客户经理之间保持联系,遇有问题及时解决。在银行方面,主管银保业务的行长、网点主任、网点柜员之间同样会上下贯通形成合力。

再有,公司通过驻点客户经理掌握网点主任和柜员的个人信息,诸如:性格、个人爱好、家庭状况等,遇有这些银行工作人员大事小情,我们会以不同方式有所表示,平时,客户经理与网点柜员经常开展些增进感情的活动,从而密切了个人之间、单位之间的关系。银保业务方面理赔案件的发生是必然的,一旦发生时要及时与银行方面联系,待理赔时与其约定时间陪同理赔人员一同将理赔款送去,宣传自己的同时也给对方以好的宣传,使得银行的领导和柜员都能够愉快地与我们合作,从而让银行方面真心地服务于广大银保客户。

从人员配备、培训学习、岗位责任制、销售模式、关系的疏通等以上几点不难看出,我们用潜移默化的方式,将工作渗透到方方面面,促使网点业务有产能、网点管理有效果。

适时调整网点险种结构,适应公司业务发展