国外应急管理

国外应急管理（共8篇）

1.国外应急管理 篇一

《国外公共卫生突发事件应急机制及其启示》

1.国外公共卫生突发事件应急机制 1.1 突发事件应急指挥系统

在全球突发公共卫生事件应急体系中,美国、日本、英国、澳大利亚等国家的应急能力堪称典范,他们的公共卫生应急管理经验大有借鉴之处。1.1.1 美国完善的决策系统

从结构上来看,美国拥有完善的决策和执行系统,其管理是全方位、立体化、多层次和综合性的。美国健康和公共事业部(Department of Health and Human Services, DHHS)是负责保证公民健康和提供医疗公共事业服务的部门,是全国最大的健康保障机构。2001年以后,鉴于炭疽事件引起爆发性生物袭击恐慌的教训和经验,DHHS和美国CDC从3个方面增强了对紧急情况的快速反应能力:(1)强化紧急事件快速报告机制;(2)提高对疾病的监测和控制能力;(3)加强快速反应队伍建设。DHHS的公众健康紧急事件的快速反应体系,主要由平时预防机制、监测机制、快速反应机制组成。“9.11”以后为预防各种紧急情况,美国新建立了国土安全部(DHS),并制定了紧急情况快速反应计划(FRP),美国联邦快速反应计划的指导原则是“一部为主、多方支持、分层协调、快速反应”。此计划对HHS和CDC在紧急情况时的职能和作用做了明确规定,其快速反应机制是联邦紧急情况快速反应系统的一个组成部分。美国公共卫生危机管理体系以全国疾病控制中心为核心,构筑了强大的公共卫生防护组织网络。1.2 突发事件预警信息系统

1.2.1 美国高度发达的信息管理系统

当前美国的突发公共卫生事件预警与应急管理能力在全球首屈一指。美国CDC的任务是获取可靠的公共卫生信息,为政府决策提供依据,也为人群疾病预防提供服务。美国CDC近年来大力进行信息传输的电子化,已先后建立起通过高速因特网等连接的“全国卫生预警”络和“传染病信息交换”网络。大大加快了传染病监测、防治信息交流的速度。在纽约世贸中心遭袭击后约4个小时,美国就启动了“全国卫生预警”系统,很快向50个州的250名官员传送了有关信息。

在提供信息方面,美国CDC通过网站专栏和出版物对各种紧急情况的防治提供了详尽的分类信息。CDC向公众提供的紧急情况的预防和处理、现状和发展以及联系电话等信息,均与其他相关机构的网站连接,可以免费快速下载,供全国政府机构、社会组织、以及企业和个人使用。设有通讯办公室专门处理与新闻发布等媒体关系,并向媒体提供紧急情况的官方信息。在SARS期间对公众提出通报、劝告和旅行警报的预警信息,与媒体密切联系,根据疫情发展随时发布有关信息。

1.3 突发事件应急系统

1.3.1 美国在突发事件处理上,各部门互相配合、相互协调,各司其职

“9.11”事件中,在爆炸后的6小时,纽约市卫生局即开始有计划的统计急救情况,各有关部门协调并进行有效分工:纽约市卫生局负责医疗急救及其抢救工作,美国环保局(EPA)负责环境卫生的监测、采样与分析,劳动卫生监督局(OSHA)负责现场抢险人员的暴露检测和职业卫生标准,美国国立环境卫生研究所(NIEHS)负责提供劳动抢险人员所需的各种劳动保护设施以及相应经费。

1.4 突发事件监测网络和实验室快速诊断系统

1.4.1 美国不断加强公共卫生监测系统的建设

包括主动监测系统和被动监测系统,这些监测系统为政府科学决策提供了重要依据。1 美国CDC根据自身的监测网并与WHO等国际组织合作,根据严重传染病在世界各地的发展情况,及时向新闻媒体发布预警信息,向公众提出警示性建议。在监测方面系统管理,CDC直接涉及公众健康紧急事件的监测系统有5个: 121城市死亡报告系统、全国电子疾病信息监测系统(NEDSS)、传染病监测系统、性传播传染病监测系统、艾滋病监测系统。通过这些监测系统,CDC和HHS可以及时掌握全国主要传染病的动态数据,及时做出相应决策。

美国CDC通过与全国其他有关机构和组织监测系统的合作,CDC实际上得到100多个公众健康和疾病监测系统的支持。监测信息系统资源共享,为提高对紧急事件的快速反应速度和质量, CDC在现有NEDSS系统的基础上,进一步扩充空间、提高速度、改善软件和管理,使NEDSS将以更加强大的能力为HHS、CDC以及全国机构和公众服务。他们还建立实验室网络系统、统计系统和信息系统。通过全国大学、医疗机构、研究机构的实验室之间的交流、协作,提高对病毒研究和控制能力,确保在大规模疫病爆发和生物恐怖袭击是完成实验室快速检测、分离等工作。

2.国外应急管理 篇二

关键词：应急管理,经验,借鉴

一、国外突发公共卫生事件应急管理经验分析

(一) 美国:首屈一指的公共卫生应急网络系统

当前, 在全球化的应急管理防控体系中, 美国突发事件监测预警能力和应急协调水平世界公认, 全方位与立体化的突卫事件的应急管理模式更是首屈一指。进入21世纪, 全球顶级风险咨询公司 (香港PERC) 2003年、2012年两次统计世界各国应对重大疾病和传染疾病能力报告显示, 美国均已高分指标位列第一位。美国一直高度重视卫生网络系统和应急协调体系的建设, 特别是“9.11”和炭疽袭击事件发生后, 美国进一步加强了应急领域的财政投入力度, 调集更广泛的资源应对一切突发事件。

美国经过近百年的疾病预防控制体系建设, 逐步完善公共卫生网络化管理模式, 多层次与综合性的突卫事件应对机制成熟运转, 2003年的SARS和2009年的H1N1的全球化肆虐, 美国创造国民零死亡记录, “早发现, 早治疗, 疫情信息及时播报, 多部门协作, 隔离监测”的防控措施保障了美国免于流感病毒的严重侵害。美国特色鲜明的突卫事件的应急防范网络主要有下面五个系统构成: (1) 公共卫生信息系统 (应急决策指挥中心、疾病监测反馈系统、城市疾控症状预警系统、医疗临床信息系统) 。 (2) 公共卫生实验室快速诊断应急网络系统 (三级管理, 检验检疫与临床试验) 。 (3) 现场流行病学调查控制机动队伍和网络系统 (疫情的综合调查和情报信息的及时传达) 。 (4) 全国大都市医学应急网络系统 (传染病科室的财政巨额支持, 传染病防治的各类研究和应对) 。 (5) 全国医药器械应急物品救援快速反应系统。

(二) 英国:从中央到地方的垂直管理体系

英国应对卫生事件的管理层级设置为两个, 一是中央层面 (战略层) , 二是地方层面 (执行层) 。战略层级 (卫生部及其管理的“突发事件战略规划协调机构 (EPCU) ”) 主要负责卫生政策的制定与终结、疫情的研究和判断、信息系统的构建和传达、应急协调和协作;执行层面 (公民健康服务系统 (NHS) 及其授权机构) 主要负责具体事件的应对、提供医疗服务与卫生保健职能。近几年英国面临突卫事件频发的尴尬境地, 从疯牛病的全球蔓延到口蹄疫的不断扩散, 从猪瘟的疯狂传播再到流感的广泛传染, 从SARS的波及到对畜牧业的严重损害等, 英国不断吸取经验教训, 调整应对模式和管理机构, 2003年专门成立健康保护机构 (HPA) , 减少突发事件对国人的危害, 保护国民健康, 进一步巩固和完善从中央到地方的垂直公共卫生应对体系, 构筑权威化、专业化、科学化的突发卫生事件应对体系的综合框架。

(三) 加拿大:完善的三级突发公共卫生事件管理机制

加拿大的突卫事件应急管理机制是国家安全应急机制的重要组成环节, 突卫事件应急行政管理框架总体上分为三个层级:第一, 联邦政府国防部下设应急管理局作为公共卫生事件的日常管理机构, 主要负责日常卫生应急协调指挥工作、卫生应急准备和动员工作。第二, 省 (地区) 下设卫生应急组织, 负责本辖区的整体公共卫生应急和组织工作。第三, 在地方有卫生应急运营中心负责现场的资源调配和应急管理, 按照联邦政府和省 (地区) 的准备机制的预设内容和卫生保障计划进行直接运营操作。值得注意的是, 为了避免职能交叉和权责不清, 更好的授权地方处理突发卫生事件, 按照加拿大的相关法律和规范, 联邦政府国防部下设应急管理局没有权利进行直接领导以下两级的突发事件的处理, 只有省 (地区) 和地方提出支援申请和要求时才能参与其中管理。

(四) 俄罗斯:“大总统、大安全”

俄罗斯与我国在经济社会发展以及社会转型方面具体共通性, 由于突发事件的频发发生, 促使俄罗斯广泛关注在公共卫生、经济金融以及国家安全方面的突发事件, 在突发事件的应对和处理方面积累了丰富的经验, 逐步形成目前已总统为核心的突发事件应急管理模式, 总统在突发事件的处理中处于关键地位, 总统和联邦安全会议 (“大安全”) 扮演着指挥决策的作用, 政府部门和专业职能机构相关协作、密切配合。在俄罗斯, 总统在履行国家元首和军队统帅职责的同时, 还具有相当大的行政权力和部分立法权力, 在突发事件中高度集权的固有职责可以促使危机事件高速解决, 调集一切力量和资源应对突发事件。作为俄罗斯国家战略安全重要机构的联邦安全会议在危机事件中同样作用显著, 以其特殊的职责发挥着中枢指挥的效用。

(五) 日本:“预防为主、专项投入”

日本历来重视预防工作, 在预防工作起主导作用的是分布于全国各地的保健所。日本于1493年修订改名为《地域保健法》, 并于1997年公布实施《保健所法》, 日本每年通过由厚生省及其所属的健康政策局、保健医疗局、生活卫生局、药务局及老人保健福利部等六个部门联合公布“实务卫生行政六法”, 实施法制化管理, 各项卫生医疗法规配套健全, 全国上下都严格依法办事。日本的公共卫生管理与服务体系基本上由三级政府、二大系统通过纵向行业系统管理和分地区管理形成全国突发公共卫生事件应急管理网络, 这一系统同时被纳入整个国家危机管理体系。在日本突发公共卫生应急处理系统中, 消防 (急救) 、警察、医师会、医疗机构协会、通信、铁道、电力、煤气、供水等部门按照各自的危机管理实施要领相互配合。

二、国外突发公共卫生事件应急管理经验启示

(一) 政府应当建立健全应急管理组织机构

危机具有突发性、不确定性、危险性大和危害范围大等特点, 危害的范围大, 涉及面广, 仅仅依靠一个政府部门或一级政府是不能有效控制与处理。从横向来看, 危机管理工作涉及到绝大多数的政府部门;从纵向来看, 上下级政府系统必须协同管理。为了更好的协调各级政府和部门, 政府应该在常设危机管理机构中强化公共卫生管理职能, 协调各级政府和职能部门共同应对, 这样才能更好的发挥群体的力量来高效、协同的应对危机, 防止在危机爆发时各职能部门、各级政府之间相互推诿。在这方面, 美国等国家都已经设立了相应的机构。美国政府的危机管理体系是在经历各种危机事件的冲击过程中不断成熟。美国公共卫生突发事件危机管理不仅在国家和地方都有完备的危机管理组织体系, 而且形成了以卫生部为主体、其他联邦部门为辅的危机应对网络协作系统。对于公共卫生突发事件, 英国设立了由卫生部、EPCU、NHS和PCT等常设机构一起组成应对公共卫生突发事件危机管理体系。分析美国、英国的经验, 我国地方政府应该设立常设危机管理机构, 从省、市一级分布至基层, 该机构专职处理危机的协调与管理, 当危机事件发生时, 迅速采取对应措施, 调动社会资源来处理危机。在设立的常设危机管理机构中要特别注重建立多部门、多领域和多层次协作的工作机制。

(二) 建立以“预防为主”的监测预警和应急响应体系

发达国家把“预防为主”放到首要位置, 美国以及日本通过疾病监测反馈系统、城市疾控症状预警系统等制定详实有效的卫生预案和应急规划, 采集相关信息进行数据模拟和分析, 一旦疫情发生, 可以按照预设防控措施和方案进行隔离, 至上而下形式良好的应急响应体系, 及时遏制危机事态的蔓延和发展, 把危害和影响控制在最小范围内。突发事件复杂性和频发性越加明显, 需要监测预警和应急响应体系的不断升级, 更需要“预防为主”观念的深入人心。

美国的危机管理机构如国土安全部、FEMA都制订了清晰的危机应对计划。英国卫生部编制的关于重大突发事件的国家手册, 要求所有卫生服务组织都必须制订应对计划, 英国国民健康服务体系和基本医疗委托机构制订的突发事件应对计划包括执行程序、日常训练、应急反应预案等。危机应对运作管理计划和预案的制订大大提高了政府应对危机事的能力和效率, 随着危机事件的频度和复杂性越来越高, 计划和预案也必需不断更新与完善。英国突发公共卫生事件危机的响应以初级保健联合体为核心, 这实际上是以社区为中心、自下而上的快速响应体系。美国和英国都建设了高度灵敏的传染病监控和预警系统, 某种新型病毒产生了, 美国和英国都能在第一时间发现, 迅速采取措施, 隔离现场、分析病毒, 及时遏制危机事件。

(三) 建立突发公共卫生事件信息传播机制

信息传播机制 (卫生信息的发布与通告) 是发达国家应对突发事件的典范经验, 美国与英国非常重视与媒体机构的沟通, 卫生事件与危机问题一旦爆发, 及时通过媒体和网络平台向公众和社会发布防控信息, 通过疫情的播报和传播还原事情真相和处理进展, 经历开放式和公开化的沟通交流平台。发达国家在突发卫生事件中不但公开危机真相, 还会通过切实可行的方式邀请媒体等大众传媒参与其中, 改善与民众的沟通方式, 通过媒体架起互通式交流的桥梁。

(四) 明晰各级突发事件应急管理组织权责问题

发达国家完善的突发事件应急管理体系明确了中央和地方的职责所在, 明晰了各层级之间以及各个机构之间的职能问题, 通过立法和规范的方式明确权责划分。各级应急管理组织权责问题是完善多领域、跨部门和深层次合作的基础, 相当一部分突发事件源于地方和省市, 这就需要地方权责的统一和规范, 避免推诿失职以及职能交叉等问题的发生, 权责的明晰可以高效及时的处理和应对突发事件。

(五) 建立完善的卫生应急全程管理机制

美国、俄罗斯、英国、加拿大等国家突发卫生事件应急能力处于领先地位, 是因为他们卫生应急全程管理的科学化和高效化, 权威化的指挥调度体系、科学化的预警监测体系、效能化的应急处理机制、及时公开的信息传播机制、充足的经费物资保障体系以及专业性的医疗救助体系都是发达国家公共卫生应急管理的典型特征, 重视法制约束, 强调全民参与和媒体介入, 深化国际交流与合作, 这些都是发达国家在卫生应急全程管理中实施的具体化措施。

参考文献

[1]顾凯, 韩锋.平衡计分卡在政府绩效管理中的应用性探析[J].技术与创新管理, 2013 (05) .

[2]韩锋, 田家林.战略管理导向的政府绩效管理特点、效能及应用[J].技术与创新管理, 2011 (01) .

[3]王舒.柔性化管理在手术室护理中的应用性探析[J].上海医药, 2012 (12) .

[4]王舒.引入柔性化科研管理的绩效分析——以国家示范性高等职业院校为例[J].中国集体经济, 2013 (01) .

[5]张永庆.政府突发公共卫生事件应急管理机制研究[J].公共行政与人力资源管理, 2013 (11) .

[6]孙斌义.突发卫生事件的特点和特征——以浙江省为例[D].复旦大学学位论文, 2006 (09) .

[7]陈秀梅, 甘玲, 于亚博.领导者应对突发事件的理论与实务[M].北京:人民出版社, 2005.

3.国外应急管理体系的启示与借鉴 篇三

正如德国著名社会学家乌尔里希·贝克（Ulrich Beck）在《风险社会》一书中明确提出的那样，现在已经进入了风险社会，伴随着人们对风险的认知和重视，应急管理已经成为世界各国政府管理事务的重要组成部分。就我国而言，2007年11月1日《突发事件应对法》的生效，标志着我国以“一案三制”[1]为核心的应急管理体系的基本形成。下一阶段，我国的应急管理体系建设的主要任务将从框架建设转向能力建设，从“修外”转向“修内”。这一方面的转变是一个长期的过程，不但要基于我国突发事件的发展趋势和应急管理的自身特色，另一方面也需要学习与借鉴世界其他国家应急管理的先进经验，推动我国应急管理体系的不断完善。

单独地看，世界大多数国家的应急管理体系都依托于各自政府业已存在的行政体系发展起来，因此各国都有其独特之处；比较来看，应急管理工作在一定程度上具有共性，各国可以相互比较和借鉴，取长补短。本文从法律支持、机构设置、指挥运行等方面出发，分析国外应急管理建设中的可取之处以及我国存在的不足，综合而言，世界主要国家的应急管理经验对我国下一阶段“一案三制”应急管理体系的完善具有如下一些启示与借鉴。

一、应急立法的体系化

“有法可依”是应急管理工作能够开展的必要前提。体系化的应急立法对应急管理的持续性、有效性能起到很好的促进作用。法律不仅能将过去零散的抗震经验和举措“整合起来”，使之社会化、系统化、高效化，同时也能为整个社会提供强大的安抚性心理预期。

（一）日本的应急立法

日本是世界上自然灾害最多的国家之一，也因此建立了世界上最完善、最细致的灾害应对法律体系，主要由灾害对策基本法、灾害预防和防灾规划、灾害紧急应对、灾后重建和复兴、灾害管理组织等五大类、共52项法律构成，非常系统化。而且日本关于地震的法律涉及地震观测、紧急应对、抗震支援、地震研究等各个方面。（见表1）

（二）美国的应急立法

美国与应急管理相关的法律也较为完备，其中重要的法律包括1950年的《斯塔福法案》、1968年的《洪水保险法案》、1973年的《洪水灾害防御法》、1974年的《灾害救济法》、1976年的《国家紧急状态法》、1977年的《国家地震灾害减轻法》、1988年的《斯塔福法》、1990年的《美国油污法》、2002年的《国土安全法》等。

相比之下，我国的应急立法在体系化方面尚有待进一步完善。我国虽然已经制定了《突发事件应对法》，但对各类突发事件的应急管理规则的确定仍然比较原则化，缺乏操作性。从横向上看，《防洪法》、《防震减灾法》、《安全生产法》、《核事故处理条例》等相关法律法规虽各有规定，但技术手段、管理措施与应对方案并不具有兼容性，且与后来新出台的《突发事件应对法》缺乏配套。从纵向上看，美、日等国的应急立法体系覆盖了风险管理、应急管理、危机管理等多种状态。例如，日本的灾害立法不仅包括“基本法体系”、“灾害应急对策法体系”，也包括“灾害预防法体系”、“灾害恢复、重建及其财政金融措施法体系”等，[1] 美国在立法中也比较注重减灾和由突发事件所引发的紧急状态的管理。我国目前涉及应急管理的只有《突发事件应对法》、《公共卫生应急条例》等，涉及风险管理的只有《防洪法》、《防震减灾法》等，至于紧急状态，则还未纳入立法议程，纵向体系也不完备。从“汶川地震”应急管理实践来看，我国已有必要制定针对极端状态的《紧急状态法》。

二、应急管理机构的正规化

正规化、专业化的机构安排是应急管理顺利推进的必要条件。国外应急管理机构设置在不断发展中逐渐成熟，机构较为完备，职责定位明确，而我国的组织安排仍处于一个较为混乱的状态。

（一）美国应急管理机构的结构安排

美国的“综合应急管理”（Comprehensive Emergency Management，简称CEM）为世界其他国家所仿效，其中的核心就是美国专业化的应急管理机构，即联邦紧急事务管理署（Federal Emergency Management Agency，简称FEMA）。FEMA在成立伊始就开始推行全新的“综合性应急管理”模式。从横向来看，应急管理的对象由单灾种向多灾种转变，将各个下属机构协调起来以应对不同类型的风险与灾害，实现“全危险要素管理”（All-Hazards Management）；从纵向来看，应急管理是一种全过程的管理，无论应对任何一种风险和灾害，都要经过减缓、准备、响应与恢复四个阶段，实现“全阶段管理”（All-Phases Management）。在詹姆斯·李·维特（James Lee Wit）时期，FEMA开始了全面的正规化改革，功能明显增强，成功地将美国的应急管理发展成为世界上最完善、最有效的制度。

从图1所示的结构安排上看，FEMA的机构设置全面、职责明确，在开展应急管理工作时能够有效地提高效率，各司其职，共同合作。

（二）我国应急管理机构的不足及可借鉴之处

在2003年“SARS”肆虐之前，中国已设置了防汛抗旱、抗震减灾、海上搜救、森林防火、灾害救助、安全生产等很多专业性应急指挥体系、应急救援体系和专业应急队伍以及部分非常设临时性指挥机构。这些临时性应急管理机构具有某一专业领域的具体职能，以对口的管理部门为主，主要负责特定类型突发事件的预防和处置工作。但这样的设置存在很大的缺点：各部门之间的职责分工关系并不明确，职责交叉和管理脱节现象并存，因而无法对复合型、扩散性的突发事件进行跨部门、跨行业、跨地区的协调应对，临时成立的应急指挥组织不具有延续性，因此对突发性事件缺乏预防性和全盘考虑。

nlc202309022112

在2003年之后，我国认识到加强应急管理工作的重要性，对机构设置也提出了新的要求。《突发事件应对法》确定了我国的应急管理体制为“统一领导、综合协调、分类管理、分级负责、属地管理为主”，其中专职的应急管理机构为设在各级人民政府的“应急办”。自2005年成立国务院应急办以来，各级地方政府也相继成立了应急办，多设在政府值班室，实行“一套班子、两块牌子”，履行应急值守、信息汇总、综合协调等职责。对比美国的FEMA，作为我国专职应急管理机构的应急办，在组织设计上过于简单，需要进一步正规化，各分部门的职责划分也需要进一步明确化，才能真正转向专业化应急机构的发展方向。事实上，由于缺乏足够的人力支持特别是专业化的人才供给，我国的应急办目前也只能应付信息的接报与上传下达，严重影响了应急管理中综合协调能力的发挥。某些时候，政府领导人也会将政策上没人管的、部门管不了的应急工作统统交给应急办，使应急办工作往往处于超负荷的溢出状态。[1]随着我国突发事件的常态化，应急管理机构也必须正规化。在现阶段，我国既存在应急管理的机构设置不完备、人才支持力度不够的困难，在局部又存在应急管理工作量过度的情况，这种矛盾的工作状态在很大程度上是因领导者的意志而存在，因而很容易影响应急管理工作的顺利有效进行。如果没有正规化的应急管理机构，没有规范化的管理机制，持续高效的应急管理将难以为继。

三、应急指挥体系的一元化

2001年美国“9·11事件”发生之时，由于缺乏一元统一的应急指挥，出现了多头管理和信息分散的情况，使得美国遭受严重损失。因此，2003年2月28日，美国总统布什发布第5号总统令（HSPD-5），要求新成立的国土安全部建立“国家事故管理系统”（National Incident Management System，简称NIMS），规定了美国各级政府对事故应急的统一标准和规范，旨在为联邦、州、地方各级政府提供一套全国统一的方法，使各级政府都能协调一致和快速高效地对各类事故进行预防、准备、应急和恢复。NIMS具有灵活性和标准化两个特征，前者提供了一个可靠的、灵活的、可调节的全国性框架，各个级别的政府和私营企业可以在这一框架内共同工作，处理国内突发事件，而不用管这些事件的起因、规模、发生地点和复杂性程度如何；后者则提供了一套标准化的组织，如突发事件指挥系统、多部门协调系统和公共信息系统，以及用来改进不同地区和部门之间互通性的方法、程序和系统，如培训、资源管理、人员资格审查与认证、装备认证、通讯与信息管理、技术支持和不断的系统改进。

NIMS的核心是突发事件指挥系统（Incident Command System，简称ICS）。ICS来自社区消防和救援，起源于1970年的加利福尼亚大火，美国国会命令美国森林管理署（U.S. Forest Service）设计一套系统来提高各部门的协调能力，这就是ICS的雏形。1993年，统一的ICS文件完成，广泛地应用于火灾、洪水、危险材料事故、地震、空难等各类灾害。2004年，美国国土安全部在对ICS的术语涵义、组织程序方面进行了修改后，在NIMS中全盘采用了ICS，成为适用于所有突发事件的指挥系统。

相比之下，我国离一元化指挥尚有很大的差距。在我国“统一领导、综合协调、分类管理、分级负责、属地管理为主”的应急体制中，在自然灾害、事故灾难、公共卫生事件、社会安全事件四大领域存在多个指挥机构。我国应急管理的最高行政领导机构是国务院，其主要职责是统一领导各类突发公共事件的预防和处置工作。国务院办公厅设置国务院应急管理办公室，履行值守应急、信息汇总和综合协调的职责，日常办事机构则设在对口主管部门，由他们成立临时应急管理机构，统一指挥和协调各部门、各地区的应急处置工作。根据规定，中国把突发事件主要分为四大类并规定相应的牵头部门：自然灾害主要由民政部、水利部、地震局等牵头管理；事故灾难由国家安全监管总局等牵头管理；突发公共卫生事件由卫生部牵头管理；社会安全事件由公安部牵头负责。最后，由国务院办公厅总协调。

仅就自然灾害的应急指挥而言，在国家层面就存在国家减灾委、国家防汛抗旱总指挥部、国家抗震救灾指挥部、国家森林防火指挥部等不同的机构，它们使用不同的标准和术语，很难做到一元化指挥，仍会出现多头管理和信息的分散。另外，这些指挥部多设在某一个部门，国家减灾委设在国家民政部，国家防汛抗旱总指挥部设在国家水利部，国家抗震救灾指挥部设在国家地震局，国家森林防火指挥部设在国家林业局，通常是在国务院相关部（委、局、办）加挂一块“指挥部”的牌子。但事实上，由一个部门出面协调同级别的其他部门还是有很大难度的。有些部门，例如发改委出现在每一个议事协调机构中；财政部、公安部、卫生部和农业部也出现在绝大部分议事协调机构中。同级部门协调这些政府强势部门，的确存在着相当的难度。即使副总理担任专项应急管理领导机构的负责人，协调该副总理分管之外的部门，也是有难度的。现有的应急机构主要是针对某一领域的突发事件设立的，各机构之间的沟通相对不足，预警信息发布后难以形成统一应对的合力。[1]

由于缺乏一元化的指挥体系，我国“南方雪灾”、“汶川地震”、“玉树地震”等重大自然灾害的应急管理中，都曾出现了指挥协调上的混乱。在“南方雪灾”中，直到设在发改委的国务院煤电油运与抢险救灾指挥部成立，国家层面的应急管理才有序展开，而此前国家气象局、铁道部、交通部都只是按照自己的应急规则行动，导致信息分散，行动无序。在“5·12汶川地震”抗震救灾的初期，各层级指挥协调机构齐集都江堰市，也曾出现指挥协调混乱的局面，直到5月14日，中央军委授权成都军区组建抗震救灾联合指挥部，统一指挥调度在灾区的所有部队、武警、特警、消防与各专业救援队伍，混乱局面才得到改善。在“4·14玉树地震”抗震救灾的初期，还是出现了同样的问题，直到4月16日，成立了军队抗震救灾联合指挥部才得以解决。此外，2008年5月汶川抗震救灾初期，全国各地运往四川灾区的救灾物资的转运比较混乱；2010年4月14日至15日，青海省西宁市曹家堡机场也出现了类似的状况，直到成立西宁机场航班协调及救灾物资、人员进出领导小组，混乱局面才得以扭转。[2]

nlc202309022112

四、应急预案的实用化

应急预案是应急管理的重要基础，是应急管理建设的重要任务。从宏观上看，增加可扩展性和包容性是应急预案体系的发展趋势。美国2001年“9·11事件”之后，应对突发事件的范围遍及美国本土，联邦、州和地方各级政府需要协同行动来应对新出现的恐怖主义威胁与挑战。在这一背景之下，国家响应计划（National Response Plan，简称NRP）出台，为应对国家级重大灾害提供一整套的国家级应急行动计划，将国家响应扩展为上至联邦政府，下至地方政府的合作行动，州与地方政府之间的应急管理合作全部纳入国家应急体系。2008年，美国政府发布国家响应框架（National Response Framework，简称NRF），对NRP进行修正与补充，其灵活性、可扩展性和适应性的特点，能够对各类组织进行整合，将突发事件的应对主体从联邦政府、州与地方政府及其部门扩展至非政府组织、私营企业，并且明确了它们的责任，同时可以为应急管理实践者以及各层级的操作者提供用于第一响应与应急管理的操作性组织方式与工具。

从微观上看，应急预案则需要增加可操作性。例如，日本东京都灾害应急预案对应急行动的时序做出了明确的规定：①灾害发生之前的主要工作是：发布和传递灾害预报，收集和传递海啸信息；②灾害发生时刻至3小时之内：召集职员，设立灾害对策指挥部，收集受害损失信息，向市民通报和披露信息，请求媒体播放和报导，请求自卫队派遣救援，进行消防活动，对危险物设施采取应急措施，放水，诱导居民避难，实施保安戒备，实施交通限制和管制，进行救助和急救，收集和传达医疗信息；③灾后3～6小时之间：设立避难所，派遣医疗救护班，确保药品和医疗器材；④灾后6～12小时之间：请求兄弟地方政府和有关机构进行救援，清除紧急运输道路上的障碍物，确保运送车辆，运送受伤者，开展保健活动；⑤灾后12～24小时之间：判断和实施《灾害救助法》，对市政生命线设施采取应急和恢复措施，对公共设施采取应急和恢复对策；⑥灾后24～48小时之间：供应储备物品，调配运送回家困难者替代交通工具；⑦灾后48～72小时之间：供应生活必需品，开设受灾者生活资讯窗口；⑧灾后72小时之后：准备伙食，处理遗体，处理垃圾、粪尿、废墟，采取应急住宅措施，发放灾害慰问金和灾害救助资金贷款，分配捐款和捐物，确定灾害类型为严重灾害。

相比之下，我国的应急预案体系在框架上和具体的可操作性上都有待提升。目前，我国虽然已经建立起“横向到边、纵向到底”的应急预案体系，但整体框架的弹性不足，预案之间的兼容性较差，预案形式雷同，多为原则化的规定，而无法对应急行动的时序做出明确规定。因此在下一阶段，我国的应急预案体系在自身完善的同时，还可借鉴美、日等国家应急预案体系建设的长处，推动我国应急预案体系的实用化。

五、应急协作的跨区域化

突发事件通常是跨区域的，从而产生“跨界危机”（trans-boundary crisis）。因此，建立区域应急协作机制至关重要，这也是应急管理相对成熟国家的通行做法。从应急绩效来看，跨区域应急协作不但可以节省应急成本，还可以提升应急效率。在美国，关于联邦提供救灾援助最重要的法律是斯塔福法案，它强化了应急响应工作必须首先利用州和地方资源的原则；“9·11事件”之后，美国政府将《联邦响应计划》（Federal Response Plan，简称FRP）改进为《国家响应计划》（National Response Plan，简称NRP），州、地方政府之间的应急合作全部纳入国家应急体系。日本的情况也大致如此，在“中央—都（道、府、县）—市（町、村）”三级应急体制中，地方政府之间的互助协议也非常普遍，例如，东京都就与附近的7个都市县签订了相互援助合作协定。[1] 以下以美国《州际应急管理互助协议》（Emergency Management Assistance Compact，简称EMAC）为例进行说明。

EMAC为跨州区域应急管理协作提供了合法性机制，最早可追溯至1949年，美国一些州就签订了以促进跨州共享应急资源为目标的州际应急管理合作协议。1988年美国国会通过的《斯塔福法》（Stafford Act）规定联邦应急管理署长应该协助和促进各州协商和签订州际协议，协助和协调这些协议下的各种行动。1989年，经国会同意，密西西比、密苏里和田纳西等三个州签署了美国历史上首个州际地震应急管理合作协议。1993年8月17日，美国东南部16个州的代表签署《南部区域应急管理互助协议》（Southern Regional Emergency Management Assistance Compact），该协议于1995年向所有的州开放，最终成为EMAC。

EMAC的管理机构为“全美应急管理协会”（National Emergency Management Association，简称NEMA），依靠整体化的协作流程推进：①准备。所有管辖区制定执行该协议的内部程序；在上次灾难过后或下次灾难来临前，NEMA、EMAC委员会和ETF（Executive Task Force，是EMAC的执委会）一般以召开会议的方式总结EMAC应对上次灾难的经验与教训，并提出改进EMAC运作流程和加强应急援助教育培训的建议，制定应对灾难的政策与计划；所有成员州应急管理机构应承担将EMAC整合进州应急训练与培训工作中，并制定与执行EMAC内部程序的职责；如有可能，地方政府间应达成州内互助协议，协助实施EMAC。②启动。根据协议规定，启动州际应急管理援助系统，受灾州州长必须宣布该州进入应急状态，之后该州应急管理机构告知EMAC委员会需要州际应急管理援助。一旦受灾州州长宣布该州进入紧急状态，该州应急管理机构立即启动EMAC。③请求。当受灾州确定州内应急资源已经耗尽，或可以从外部快速获得援助资源时，受灾州可以通过EMAC向其他州请求资源援助。一旦求助州和援助州同意了援助决定，援助州的资源就开始输送至受灾地区。所有这些请求与援助工作都必须由各自州的应急管理机构及其授权代表负责。④调配。在援助人员到达灾区后，通常在求助州应急管理机构的指挥下执行州际援助任务。⑤根据协议规定，一旦州际应急援助任务完成后，援助州可向求助州提出正式补偿要求，当然，援助州有时不会提出这种补偿要求。[2]

如表2所示，目前我国也已经开始了区域应急合作的政策实践，但从实际效果来看，我国的区域应急协作机制尚处于起步阶段，具体的运行机制尚未确立。以《珠江三角洲地区9市应急管理合作协议》为例，合作机制仍仅限于相互交流学习和负责人联席会议制度，实质意义并不大。因此，需要借鉴美、日等国的区域应急协作经验，推动我国应急协作的跨区域化，以适应未来突发事件发展趋势的要求。

综上所述，我国的应急管理体系建设还处于刚刚起步的阶段，存在很多不成熟的地方。在立法层面，出台的各规章自成体系，甚至与《突发事件应对法》不兼容，对于紧急状态也没有法律保障；在机构设置层面，专职应急管理机构的应急办，在组织设计上过于简单，各部门的职责划分也需要进一步明确化，组织目标也没有明确化；在指挥层面，仍旧没有形成一元化的指挥体系，反映在现有的应急机构主要是针对某一领域的突发事件设立的，各机构之间的沟通相对不足，预警信息发布后难以统一应对危机；在预案层面，预案之间的兼容性较差，多为原则化的规定，而无法对应急行动的时序做出明确规定；在区域协调层面，目前已经开始尝试危机的区域协作应对，但是仍处在摸索和起步的阶段，具体的运行机制仍没有建立起来。国外应急管理体系的建设已然较为成熟，我国应在考量自身应急管理发展特征及方向的基础上，有选择地借鉴，以完善应急管理能力建设。

4.国外人力资源管理实践 篇四

1.素质模型

素质模型就是为了完成某项工作，达成某一绩效目标，要求在职者具备的一系列不同素质要素的集合，其中包括不同的动机表现、个性与品质要求，自我形象与社会角色以及知识与技能水平等。2.战略薪酬

战略薪酬，是指将薪酬上升到企业的战略层面，来思考企业通过什么样的薪酬策略和薪酬管理体系来支撑企业的竞争战略，并帮助企业获取竞争优势。3.职位分析报告

职位分析报告：其内容较为自由宽泛，主要用来阐述在职位分析的过程中所发现的组织于管理上的问题、矛盾，以及解决方案。具体包括：组织结构与职位设置中的问题与解决方案、流程设计与流程运行中的问题与解决方案、组织权责体系中的问题与解决方案、工作方式和方法中的问题与解决方案、人力资源管理中的问题与解决方案等。4.人力资源再配置

人力资源再配置是组织根据在实际工作情况员工与职位匹配程度或是员工个人因素，对员工重新评价、重新配置的过程。

简答

1.简要描述素质分类

素质分类是建立于运用素质模型的基本出发点。按照素质的构成要素，通常将素质分为基础素质和特殊素质两类。

基础素质是指一般的基础知识与技能，是完成工作所需要的最低标准，但不足以区别于解释普通员工与绩优员工的差异，所以，又称作“门槛素质”。3.特殊素质指的是能够区别普通员工与绩优员工的素质。

另一种分类方式是按照企业所需的核心专长与技能，将员工素质分为通用素质、可迁移素质和专业素质三类。其中，专业素质是指完成其职责所需要具备的素质，具体包括技术研发、生产作业、营销、战略、人力资源、财务、IT等。可迁移素质的核心是管理者素质，是指管理者在个人职业发展过程中要最大化地开发与利用企业的人力资源，建立高绩效的团队，并使之具备企业构建核心专长与技能所必须的素质。通用素质是指那些与企业核心价值观、文化等相匹配的素质。2.简要回答薪酬沟通的主要特征

薪酬沟通作为一种有效的激励机制具有以下特征：（1）强激励性

企业在设计、决策及实施薪酬体系中，与员工进行有效的沟通，收集、征求员工意见和建议，让员工全面参与，从而形成人性化的薪酬制度。这充分体现了企业人文关怀、人文理念，使员工的人格尊严得到尊重，较多需求得到满足，其满意度大大提高，从而产生的一种主人翁责任感，能极大地调动其积极性投入工作中。因此，薪酬沟通具有较强的激励性。（2）互动性

薪酬沟通是一种双向沟通而非单向沟通，是一类有反馈的信息沟通。企业管理者不仅把有关薪酬信息传递给员工，同时员工对薪酬管理的满意或不满意以及不满意到底是在哪些方面、对薪酬管理的建议传递给管理者，进而为制定新的或改善现有的薪酬体系打下基础，从而形成一种良性互动。（3）公开性

薪酬沟通使企业薪酬不再是个“暗箱”，而是公开、透明化。每个人可以知道他们想知道的关于薪酬的一切。如： 自己薪酬的构成，为何拿这么多，其他人的详细情况。不仅薪酬制度透明化，而且绩效管理制度、绩效考核指标也透明化、公平化、标准化。使员工知道薪酬高的人自有其高的理由，薪酬低的人也自有不足之处。

（4）动态性和灵活性

现在企业面临竞争环境的不确定性在增加，其薪酬方案的调整频率已变得越来越高，所以薪酬沟通不能静止不动，必须时刻保持自身的动态性和灵活性，紧随企业战略变化和组织变革，成为维系企业和员工间心理契约的纽带。如：当新的奖金方案是以质量和客户满意度为基础时，企业就必须能够持续不断地向员工提供有关企业质量改进措施和客户服务方面的信息，而员工也有权进行询问，得到答案并要求组织提供反馈。

请简要分析组织与实施有效培训的内容

有效的培训组织与实施主要包括以下内容：（1）课程与教材开发管理：企业在组织培训活动的时候应该编制培训教材，首先要完成课程设计，主要目的是根据培训项目的目标确定培训课程的大纲。这要注意以下几个问题：第一，教材要力求符合企业的实际情况；第二，企业内训尽可能多的运用本企业的实际案例和素材；第三，企业应逐步建立起教材编写与审核的制度。（2）培训师资开发与管理：担任企业培训活动的讲师有两类人：一是从企业内部挑选出来的并经过相应培训而成为培训讲师的，另一类是直接从外部聘请的。内部外部讲师各有长短，具体采用时不能一概而论。（3）培训管理工作职责层次：培训体系的开发与管理需要企业的各层级共同完成，高层提供政策、方向和支持，培训部提供资源、方式、制度，各级管理者推/ 6国外人力资源管理实践

动，讲师有效组织培训，员工积极参与，这样才能提高培训有效性。

4.简要回答企业在使用柯氏评估模型过程中存在的误区

使用的三大误区

a)作用只在前两个层次发挥：仅作用于学员反应

与学习的效果

b)仅对一般的培训项目有效c)与绩效无关论述

1.结合实际论述企业奖金体系的设计

奖金是薪酬中十分重要的组成部分，它根据员工的工作绩效进行浮动，因此也成为可变薪酬。奖金具有两个优点：一是奖金不累计计入基础工资部分，只一次性发放，在企业经济效益不好的情况下可以不再发放，因粗不具有刚性，有利于企业控制其人工成本的膨胀。二是奖金基数相对较大，所以能够有效地堆员工形成激励。

奖金的类型可按照其支付基础的不同可以划分为组织奖励、团队奖励和个人奖励。奖金体系的设计主要是这些类型的奖金设计。其要点如下：第一，组织奖励（1）奖励依据

组织奖励是根据组织的整体业绩来确定奖金发放的依据和标准，其前提是要确定真个公司的关键业绩指标，然后根据这些业绩指标的完成情况来确定真个企业的奖金发放情况。公司的业绩衡量是组织奖励的关键。通常的做法是，根据企业的利润指标的完成情况确定组织奖励的基数，然后根据其他几个关键指标的完成情况确定能够实际发放的奖金比例。（2）奖励的对象和方式

组织奖励的对象是企业中对整体业绩产生直接影响的人员，他们往往根据组织中高层管理人员和核心技术人员、专业人员和业务人员。

奖励的方式有几种：一是根据参与人员的职位评价点数进行分配；二是根据参与人员的基础工资进行分配；三是根据参与人员的职位等级来进行分配；四是根据参与人员的绩效水平来进行分配。第二，团队奖励

团队奖励是根据组织、团队或部门的业绩来进行奖金分配政策的一种方式。团队奖励计划主要有以下两种不同的模式，即利润分享计划和收益分享计划。（1）利润分享计划

就是将公司或者某个利润单位所获得的利润或者超额利润的一部分在组织和员工之间进行分享的一种计划。一般来说，利润分享的关键在于确定利润分享的额度，而这一比例的确定有三种方式：第一种是利润实体获得的总体利润为基数，在组织和员工之间分享利润的一定比例；第二种是采用超额利润分享的方式，即设定一个目标利润，将超过这一目标利润的部分的一定比例用来分享；第三种是采用累进分享比例的方法，即规定若干个利润段，在不同的利润段采用不同的分享比例。

（2）收益分享计划

是指将企业的成本节省在组织和员工之间进行分享的一种团队激烈方式。收益分享计划主要包括三种方式：第一种方式是，斯坎伦计划：斯坎伦计划是指20世纪30年代中期，美国曼斯菲尔德钢铁厂的工会主席约瑟夫•斯坎伦提出了一项劳资协作计划。该计划指出，如果雇主能够将因大萧条而倒闭的工厂重新开张，工会就同工厂一同努力降低成本。40年代中期，斯坎伦又提出了一种以工资总额与销售总额的比例数来衡量工资绩效的办法。60余年来，斯坎伦计划不断得到补充和完善，成为人力资源开发管理的一种经典模式。第二种方式是，拉克计划。拉克计划是由艾伦•拉克1933年提出的一种收益分享计划，它与斯坎伦计划的区别在于它所关注的不仅仅是劳动成本的节约，而是关注整个生产成本的节约。其公式是： 收益分享总额=（当期的拉克比率-基期或目标的拉克比率）×当期的雇佣成本

第三种方式是分享生产率计划，是米歇尔•费恩于1973年提出的一种收益分享计划。分享生产率计划不再衡量节省成本的经济价值，而是追求在更短的劳动时间内生产出更多的产品。这一计划的关键是计算劳动时间比率，即生产单位产品所需要耗费的劳动小时数，通过将当期的劳动时间比率与基期或目标的劳动时间比率比较，如果企业的劳动生产率获得了提高，因此就可以将这一部分的生产率提高带来的收益进行分享。

第三，个人奖励与综合奖励结合个人奖励计划，主要是根据员工个人的工作业绩来作为其奖金发放的依据。个人奖金发放首先要需要确定奖励的周期，根据企业的考核周期，可以采用年终奖、半年奖和季度奖等几种不同的奖励形式。个人奖励计划的制定主要涉及两个方面，一是如何确定个人降级的基数，二是如何根据考核结果确定奖金发放的比例。奖金基数的确定主要有两种不同的方式。一种是根据基础工资来确定，一种是根据组织或团队的整体业绩进行自上而下的奖金切分。

（1）根据基础工资和个体业绩的个人奖励计划 员工所获得的基础工资的数量，综合里职位评价结果、劳动力市场价格、员工过去的工作绩效扥多种因素，因此它是对员工个人对组织的价值和贡献的一个综合的衡量指标。因此可以将其的一定比例作为确定年终奖金的基数。

（2）基于组织和团队整体业绩的个人奖励计划

基于组织和团队、个人三个层面的贡献和业绩来设计奖金系统，主要包括以下步骤：一是根据企业的整体

经济效益确定可以发放的奖金，再根据组织的其他非经济指标的结果，来确定在这一部分可发放的奖金中具体可以有多大比例能够用于进行奖金发放，从而确定企业的总体奖金。二是在确定企业的总体奖金的基础上，主要依据各部门对企业的战略贡献的差异，把奖金分配到各个部门。三是在上述基础上，进一步确定部门内部人员的奖金分配。四是通过这样的分配，就可以得到每个员工的奖金基数，然后再结合该员工的考核结果，确定其奖金的实际发放额度。2.结合实际论述国外企业绩效管理中常见的问题

目前国外企业的绩效管理实践中，存在的问题主要有以下几个：

（1）企业绩效管理与企业战略脱节

国外在很多企业中存在着一种普遍的现象，各个部门的绩效管理目标完成的不错，但是公司的整体绩效却不好。

（2）绩效管理仅是人力资源部门的责任

这个问题是国外企业绩效管理中存在的最普遍的问题之一。当人力资源部门组织业务部门进行绩效考核时，总会遇到很大的障碍，业务主管往往会强调业务工作的重要和复杂，认为绩效考核工作室不产生增值的行为，浪费业务部门的实践，分散业务部门的精力。

（3）绩效指标设置过繁或过简

很多企业在设计绩效指标时，都力求指标体系的全面和完善，希望做到面面俱到。相反的情况是，一个企业中虽然有各具特色的岗位，但是人力资源部门却试图建立能够适应公司所有员工的一套指标体系。（4）过分关注企业短期绩效而忽视长期绩效

很多企业在进行绩效考核时完全用财务指标进行考核。而采用单一的财务指标进行绩效评价，过去强调短期利益，势必会引发公司经营管理者和员工的短视，这样的企业不可能走向未来。

（5）绩效考评结果仅仅服务于奖金分配

这种做法使得员工只有根据奖金数额的变化才能模糊地判断上级对于自己本月或本段时期工作的评价，好在哪里，不好在哪里都无从知晓，继续发扬或者改进更不可能谈起。

（6）沟通不足造成绩效管理遭遇抵触

绩效考评因为涉及价值评价，直接影响企业的价值分配，所以成了一个公认的敏感问题。很多管理者正是因为绩效考核的敏感，对评价方式和评价结果不予公开，对于沟通的作用和意义缺乏足够和清醒的认识。

第二套题 名词解释

1.薪酬沟通 薪酬沟通是指为了实现企业的战略目标，管理者与员工在互动过程中通过某种途径或方式将薪酬信息、思想情感相互传达交流,并获取理解的过程。2.任职资格

任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。3.职位评价

职位评价又称职位评估、岗位评价，是建立在职位分析基础上的人力资源管理活动。其主要的服务对象是建立企业职位价值序列和设计企业薪酬体系。职位评价是一种系统地测定每一岗位在其组织内部价值结构中所占位置的技术。它以岗位职责和任务在整个工作中的相对重要程度的评估结果为标准，以某具体岗位在正常情况下对任职者的要求进行的系统分析和对照为依据。

4.人才市场配置机制

人才市场配置机制是指组织通过何种途径获取和配置人才。从组织所处的宏观环境看，组织获取人才主要通过外部劳动力市场和内部劳动力市场这两个途径来实现。外部劳动力市场是指组织通过人员招募、甄选从外部获取新的人力资源，内部劳动力市场是组织通过系统的人力资源管理手段区分职位与人是否匹配，从而在组织内部实现人力资源的调配。简答

1.简述行为事件访谈法的优缺点

行为事件访谈法是通过对绩优以及一般员工的访谈，获得与高绩效相关的素质信息的一种方法。访谈者对“行为事件”的描述必须至少包含以下内容：这项工作是什么；谁参与了这项工作；访谈者是如何做的；为什么；这样做的结果是什么。1.优缺点分析

行为事件访谈法的优点在于（1）观察识别员工素质的能力及效度优于其他资料收集方法；（2）行为事件访谈法不仅描述了行为的结果，并且说明了产生行为的动机、个性特征、自我认知、态度等潜在方面的特征；（3）可以准确详细地反映被访谈者处理具体工作任务与回答问题的过程，告诉人们应该做什么、不应该做什么，对提高实际绩效有明确的指导作用；（4）可以提供与工作有关的具体事件全景，在实践工作中，这些可以发展成为企业实施招聘面试、模拟培训的有效工具与角色扮演的蓝本。

行为事件访谈法的主要缺点表现在（1）该方法的准备时间和实施时间较长；（2）培养合格的访谈员需要大量的前期投入；（3）访谈法往往集中于具有决定意义的关键事件及个人素质上，所以可能会失去或偏废一些不太重要但仍与工作有关的信息

或特征；（4）该法无法大规模进行，只能在小范围内开展。

2.简述人力资源战略规划的主要内容

人力资源战略规划主要包括三个方面的内容：首先，人力资源数量规划，是指依据未来企业业务模式、业务流程和组织结构等因素，确定未来企业各级组织人力资源编制及各职类、职种人员配比关系或比例，并在此基础上制定企业未来人力资源需求计划和供给计划。

其次，人力资源结构规划，是指依据行业特点、企业规模、未来战略重点发展的业务及业务模式，对企业人力资源进行分层分类，同时设计和定义企业的职类、职种、职层功能、职责及权限等，从而理顺各职类、职种、职层人员在企业发展中的地位、作用和相互关系。

再次，人力资源素质规划，是指依据企业战略、业务模式、业务流程和组织对员工的行为要求，设计各职类、职种、职层人员的任职资格要求，包括素质模型、行为能力及行为标准等。人力资源素质规划是企业开展选人、用人、育人和留人活动的基础与前提条件。

在执行人力资源战略规划的时候，人力资源数量规划、结构规划、素质规划将转化为具体的人力资源计划，即接替晋升计划、人员补充计划、素质提升计划、退休解聘计划等。

3.简述构建职位任职资格的主要途径

任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。

构建职位的任职资格主要由以下五种途径：一是以工作为导向的任职资格推导法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后通过对照素质清单，形成该职位的任职资格。二是以人员为导向的推导方法，师从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为处罚，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后通过对战素质清单，形成该职位的任职资格。

三是基于定量化职位分析方法的任职资格判断，这是一种介于逻辑推导和严格的统计推断方法两者之间的一种技术。

四是基于企业实证数据的任职资格体系，该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关、五是基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟理论来判断某职位的任职资格。

职位分析中的任职资格，主要包括显性任职资格和隐性任职资格两大类。显性任职资格主要以三个部分来表现：正式教育制度、工作经验或职业培训、工作技能；隐性任职资格主要指承担工作所需的内在的能力、素质要求。

3.简述构建职位任职资格的主要途径

任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。

构建职位的任职资格主要由以下五种途径：（1）以工作为导向的任职资格推导法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后通过对照素质清单，形成该职位的任职资格。

（2）以人员为导向的推导方法，师从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为处罚，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后通过对战素质清单，形成该职位的任职资格。

（3）基于定量化职位分析方法的任职资格判断，这是一种介于逻辑推导和严格的统计推断方法两者之间的一种技术。

（4）基于企业实证数据的任职资格体系，该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关。

（5）基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟理论来判断某职位的任职资格。

4.简要分析20世纪90年代以来人力资源外包的发展趋

势

人力资源外包是指将原来企业内部人力资源部承担的工作职能，包括人员招聘、工资发放、薪酬方案设计、保险福利管理、员工培训与开发等，通过招标的方式，签约付费委托给专业从事相关服务的外包服务商的做法。

20世纪90年代以来，国外的人力资源外包发展呈现出以下五大趋势：

（1）人力资源外包的领域不断扩展

实行人力资源外包的企业，在开始时通常只外包一两项人力资源职能，但在企业感受到外包给企业带来益处时，就愿意将更多的人力资源职能外包出去。同时，外包服务商的服务能力的提升，其所提供的服务项目和范围的扩大，也为外包领域的扩展提供了条件。

（2）企业利用外包顾问进行外包工作

人力资源外包的市场需求逐步扩大，越来越多的绩效，也称业绩、成效等，反映的是人们从事某一种活动所产生的成绩和成果。企业绩效，指的就是企业管理活动的效果和效率。企业绩效包含两层含义，一个就是组织绩效，就是组织最终运营管理的成果，一个事个人绩效，就是个人是否按照规定去做事。组织绩效和个人绩效之间不是孤立的。4.基本薪酬

基本薪酬是职工收入的主要部分，也是计算其他薪酬性收入的基础。它较全面地实现薪酬的各项职能，对促使职工全面完成生产(工作)任务具有重要作用。通常是根据职工所在岗位(职务)的劳动质量以及本人的劳动能力与贡献计付。简答

1.简述素质构成要素的基本特点

特征一：各要素间相互驱动、相互影响。

特征二：培养和提高素质表象部分是可能的，即通过培训、内部工作轮换、调配晋升等多种手段，使员工具备或提高素质与技能水平式相对比较容易的。

特征三：素质潜在部分难以培养、改变，企业开展这方面的培训是吃力不讨好的。

特征四：素质构成要素对绩效好坏的作用，事实上，素质构成要素中的潜在部分对于企业能否有效利用知识和技能非常关键。

2.简述企业进行职位分析的作用与意义

1.职位分析在战略与组织管理中的作用

（1）实现战略传递：通过职位分析，可以明

确职位设置的目的，从而找到该职位如何为组织论述 整体创造价值，如何支持企业的战略目标与部门同第一套试卷 目标，从而使组织的战略能够得以落实。（2）明确职位边界：通过职位分析，可以明第三套题 确界定职位的职责与权限。名词解释（3）提高流程效率：通过职位分析，可以理1.职位说明书 顺职位与其流程上下游环节的关系，明确职位在职位说明书：主要包括两个部分，一是职位描流程中的角色与权限。述，主要对职位的工作内容进行概括，包括职（4）实现权责对等：通过职位分析，可以根位设置的目的、基本职责、组织图、业绩标准、据职位的职责来确定或者调整组织的授权与权力工作权限、职责履行程序等；二是职位的任职分配体系，从事实现职位层面上的权责一致。资格要求，主要对任职人员的标准和规范进行（5）强化职业化管理：通过职位分析，在明概括，包括该职位的行为标准，胜任所需的知确职位的权责、权限、任职资格等的基础上，形识、技能、能力、个性以及对人员的培训需求成该职位的工作的基本规范，从而为职工职业生等内容。涯的发展提供牵引与约束机制。2.职位分类法2.职位分析在人力资源管理中的基本用途

职位分类法是指通过建立明确的职位等级标准，将各职位分析是现代人力资源管理体系的基础，个职位划入相应等级的一种方法，其前提是在不同等其基本用途在于，将职位分析形成的对职位描述、级的职位对技能和责任要求不同，以此为基础，将职任职资格、绩效标准、报酬要素和工作簇等，应位划分出一套等级系统。用到工作设计、人力资源规划、人员招聘与配置、3.企业绩效 绩效考核、薪酬管理和培训开发、生涯规划等人

服务商产生，而且大多数服务商都能以合理的价格来

提供相应的服务。面对广泛的选择，企业会感到选择时的困难，因此，利用具有特定职能外包专业知识的外部专家来进行外包项目处理，也成为一种趋势。（3）外部服务商之间结成联盟

人力资源外包领域最明显的趋势之一就是大型福利咨询公司和大型会计师事务咨询公司不断联合。原因在于，人力资源职能外包的分割造成不利和低效益，促使某些大型咨询公司调整业务焦点，在人力资源服务技术上进行个投资，准备在人力资源外包领域大展拳脚。20世纪90年代，福利咨询领域就开始大规模并购。

（4）人力资源外包成为企业的一种竞争战略

人力资源外包的目的在于让企业内部的人力资源人员聚焦于直接创造价值的战略活动，提高人力资源服务的附加价值。它在企业与人力资源服务商形成良好合作伙伴关系的情况下，成为企业内部人力资源工作适应这些挑战的核心竞争力，正成为企业的一种竞争战略。

（5）人力资源外部服务在向全球化方向发展

经过大规模并购重组而产生的大型人力资源服务商立志于开拓全球范围的全面人力资源职能外包市场，将其服务对象确定在国际型、全球性大企业，为此他们在全球范围内广泛开设分支机构，密切关注国际型企业的战略规划与人力资源管理体制改革，积极开发全球人力资源解决方案。因此，很多学者认为，人力资源外包全球化是当前人力资源领域最大的发展趋势，它将对企业人力资源职能活动产生巨大影响。

力资源管理活动当中，为这些人力资源管理活动提供基本的信息和指导。

3.简要回答国外企业人力资源战略规划的基本操作程序

人力资源战略规划的具体步骤分为七步：第一步，企业的经营战略

确认企业现阶段的经营战略，明确此战略决策对人力资源战略规划的要求，以及人力资源战略规划所能提供的支持。第二步，现有人力资源盘点

弄清企业现有人力资源状况，是制定人力规划的基础工作。人力资源主管要对企业各类人力数量、质量、结构、利用及潜力状况、流动比率等信息进行统计。人力资源信息主要包括：个人自然状况、录用资料、教育资料、工作资料、工作执行评价、工作经历、服务于离职资料、工作态度、安全与事故资料、工作或职务情况、工作环境情况、工作或职务的历史资料等。

第三步，人力资源需求预测

此步骤可与人力资源盘点同时进行，人力资源需求预测主要是根据企业的发展战略规划和本企业的内外部条件选择预测技术，然后对人员需求的结构和数量、质量进行预测。预测人员需求时，应充分考虑人本身的因素、外部要素对人员需求的数量上合质量上一级结构上的影响。在这些影响因素中，外部要素影响较多。

第四步，人力资源供给预测

人力资源供给预测主要包括两方面内容，一是内部供给预测，即是根据现有人力资源及其未来变动情况，确定未来所能提供的人员数量和质量；一是对外部人力资源供给进行预测，确定未来可能的各类人员供给的状况。外部人力资源供给主要受两个因素影响：地区性因素和全国性因素。

第五步，制定人力资源战略规划

人力资源战略规划的制定主要从人力资源数量、结构和素质三个方面入手。

第六步，执行人力资源战略规划和实施监控

本步骤包含下述三方面内容：一是人力资源战略规划，它应该包括预算、目标和标准设置，它同时也应承担执行和控制的责任，并建立一整套报告程序来保证对规划的监控；二是执行确定的行动计划，在各类规划的指导下，确定企业如何具体实施规则，是这一步的主要内容；三是实施监控，其目的在于为总体规划和具体规划的修订或调整提供可靠的信息，强调监控的重要性。

第七步，评估人力资源战略规划

虽然人力资源需求的结果只有过了预测期限才能得到最终检验，但为了给企业人力规划提供正确决策的可靠依据，有必要事先对预测结果进行初步评估，由专家、用户及有关部门主管人员组成评估组来完成评估工作。评估要做到客观、公正和准确；同时，要进行“成本——效益”分析以及审核规划的有效性；在评估时一定要征求部门经理和基层领导人的意见，因为他们是规划的直接受益者，最有发言权。

论述(结合实例)

1.结合实际分析国外企业构建职位任职资格的基本途径 2.任职资格指的是与工作绩效高度相关的一系列

人员特征。具体包括：为了完成工作，并取得良好的工作绩效，任职者所需具备的知识、技能、能力，以及个性特征要求。

构建职位的任职资格主要由以下五种途径：

一是以工作为导向的任职资格推导法，是从工作本身的职责和任务出发，去分析为了完成这样的工作职责与任务，需要任职者具备什么样的条件。然后通过对照素质清单，形成该职位的任职资格。

二是以人员为导向的推导方法，师从导致任职者获得成功的关键行为或高频率、花费大量时间的工作行为处罚，去分析任职者要从事这样的行为，需要具备什么样的素质特点。然后通过对战素质清单，形成该职位的任职资格。三是基于定量化职位分析方法的任职资格判断，这是一种介于逻辑推导和严格的统计推断方法两者之间的一种技术。

四是基于企业实证数据的任职资格体系，该方法通过统计手段，保证了任职资格与工作绩效的高度相关、五是基于公共数据资源的任职资格体系，是借助于管理学、组织行为学、人力资源管理实证研究中的成熟理论来判断某职位的任职资格。

5.国外政府网站建设与管理 篇五

中国的电子政务建设是一个正在走向成熟的领域，也是政府改革与创新的一个重要平台。在未来的“十一五”建设阶段，中国电子政务建设将进入一个新的高速发展时期，了解和借鉴国外政府的建设经验、增进相互之间的经验交流是一个互惠互益的手段和途径、具有非常积极的意义。

一、电子政务网上服务的定位及服务型政府网站的建设特点

在电子政务网上服务的定位方面，发达国家与发展中国家有明显的差异。这种差异与各国政府的工作重点相关，特别是与国家的人均GDP水平密切相关。发达国家政府网上服务的重点是强调为纳税人、企业、和政府员工服务；关注建设框架、成本管理、发挥效益。而发展中国家政府网上服务的重点则强调为企业、公众、投资者、旅游者服务；围绕经济发展，改善投资环境，拉动本地经济，提高GDP。

建设服务型政府网站的难度较大，主要挑战来自：

● 涉及到多达40多个政府部门业务应用的协同工作。

● 需要梳理和创新跨部门业务审批流程，并解决技术实现的问题。

● 网络和硬件的建设相对简单。

● 建立标准规范、整体设计、项目协调、软件建设是实施的难点。

● 资金投入大、技术难度高、建设周期长。

经过几年来世界各国政府的实践和经验交流，服务型政府网站的正在从探索走向成熟：

● 正在形成比较成熟的建设模式（国内外政府的建设模式有许多相同地方）。● 在国内，许多政府服务中心的应用系统已经为建设服务型政府网站后台系统提供了基础。

● 有关的研究结果表明，中国政府的许多职能和服务内容与发达国家政府有许多相似之处，因此增进国内外政府在电子政务建设领域的交流有着积极的意义。

二、服务型政府网站的基本结构

在图1的示意图中，描述了服务型政府网站的基本结构，与已有的政府信息门户的关系，与政府专业部门网站的关系，以及与后台的服务支撑平台（也成为综合服务支撑平台）的关系。

服务型政府网站与政务信息网站的主要区别在前台以“网上办事服务区”为主要内容，并与后台的服务支撑平台整合在一起。

服务型政府网站的服务能力主要取决于后台的服务支撑平台的功能和能力。这些能力的建设比建设单个应用系统的复杂度和难度要高得多，建设周期也长的多。英国政

府服务网站的后台建设花了5年多时间、投入大量资金才实现了所有政府服务走向网上的目标。

从信息系统角度看，服务型政府网站通常是一个以提供网上办事服务为目标的独立物理系统。从互联互通角度看，服务型政府网站通常是与政府已有的网站以及业务部门的网站通过URL链接相互联通，形成“无逢连接”的“一站式”用户体验。

从建设实施角度看，服务型政府网站的后台建设需要解决许多新的技术问题和非技术问题，解决这些问题的难度往往超出常规信息系统的开发建设难度，需要站在众多已有的应用系统之上和之外来的角度整体考虑各个层面的规划设计的问题。

三、英国政府网关建设经验

2001年3月在西雅图召开的第四届政府首脑会议上，英国电子政府建设作为电子政府典范工程向来自全球80多个国家的政府首脑做了介绍，英国政府服务网站也是建设内容的一个主要组成部分。

英国政府服务网站建设主要经验：

（一）“一把手”工程

布莱尔首相亲自推动，1999年底开始启动建设项目；

建立电子政务特使办公室(Office of the e-Envoy)。

(二）众多合作伙伴的参与

16个合作伙伴(咨询公司、ITC厂商）的参与；

微软公司是项目建设的关键战略合作伙伴；

运维管理采取“外包”与“自管”相结合。

（三）项目管理与系统设计开发

项目管理: “Office of the e-Envoy”与 Microsoft 共同负责；

主要职责：架构设计、项目管理、技术实现、测试上线。

（四）不断发展进步

网站仍在继续发展中，如：提供为军队用户的网上服务能力。

在技术方案的设计方面，也积累了许多经验和教训。

（一）联邦式的协作模式

纵向业务系统的独立性具备合理性，且已成为事实；

综合服务系统与纵向业务系统形成“联邦式”关系更容易实施。

（二）系统互联互通的策略

互联互通是并联审批的基础，可在多个系统层面实现；

“点对点” 和 “星型”结构都可实现部门系统的互联互通。

参与互联互通的政府部门数量一般超过40个，建设 “星型” 结构的“政务网关”具有经济性和可扩展性方面的明显优势；

需要对现有系统和老系统进行改造，从封闭系统到开放系统。

（三）几个相关的全局性问题

身份认证：分别对待内部用户和公众用户的身份认证管理

安全问题：保证信息跨越不同信任域的安全问题

网络分划：物理隔离网络之间的信息交换方法

在系统硬件的选择方面，着重考虑技术的发展方向和建设成本问题：

（一）选择PC服务器来建设整个体系

64位PC服务器计算能力可与小型机相比；

成本比小型机低一半或更多；

PC机群集技术已经非常成熟，提供可扩展性，高可用性；

硬件厂商都把64位服务器作为未来发展的重点。

（二）移动设备能力和应用范围不断增强

电子政务建设已经开始大规模应用移动设备，如“数字城管”；

移动办公正在成为电子政务未来的趋势；

随着3G网络的推广、以及4G技术的开发，移动终端的前景看好。

四、电子政务及政府网站的项目建设模式

尽管信息技术和信息工程已经有几十年的发展历史，但从总体上看仍然属于快速发展、正在成熟的技术领域。

根据世界上专门从事项目管理咨询机构（The Standish Group）的多年统计数据，在所有行业中IT行业的项目的成功率是最低的（只有1/3左右的项目是成功的，1/3左右项目以失败告终，1/3左右是在追加投资、延长项目时间之后完成的）。如何提高IT项目的成功率是全球各国电子政务建设中非常受重视的一个问题。

发达国家在推进电子政务建设中，逐渐形成了规范化的IT建设与推进的模式。这种建设模式的要点是把项目分成3个建设阶段（如图3所示），以提高项目的可管理性和成功率、保证建成系统的可持续发展。事实表明，这种建设模式是有效的。

在IT建设模式中，3个阶段的目标、需要的人员技能、使用的方法论、以及推进的方式完全不同。绝大多数软件集成商无法同时具备所有3 方面的能力。这也是需要分成不同阶段的一个主要原因。

在中国电子政务建设中，电子政务系统建设项目往往是作为一个项目由一家建设厂商承包，而不是分别对待不同的建设阶段。这种建设模式带来许多弊端，包括：项目范围不断扩大、失控，系统设计考虑不周全，缺少明确的项目验收指标，系统上线后没有足够的用户培训和系统运营维护经费，导致建设成功机会大大降低。

目前，国内许多电子政务发展较快的地区已经开始认识到这个问题，并逐渐改变建设的推进模式。在未来，更多的电子政务建设项目将会在项目的经费和操作方式上把项目的规划、开发建设、推广使用分开，提高项目的成功率和建设质量。

五、国外电子政务系统的运营管理

国外的电子政务建设已经有20多年的发展历史，建成许多应用系统，正在发挥关键效益。随着政府信息化程度的提高和系统数量的不断增加，系统运营的重要性也愈来愈高。

在电子政务信息系统的运营管理和外包服务方面，国外政府明显领先，有许多方面值得中国政府借鉴。

（一）外包服务与内部运营管理相结合。外包动力是降低运维成本、解决政府IT人才短缺。外包原则：核心系统自己管理、非核心系统外包。

（二）对外包服务提供商的管理。依据国际标准（ITIL，IEEE，BS，ISO）制定服务质量标准SLA；政府内部需要具备对与外包提供商的质量管理技能；定期评估外包服务提供商的用户满意度，必要时可以更换提供商。

（三）政府外包业务的挑战和机遇。虽然往往找不到有能力提供高质量服务的本地/本国专业公司，但政府的IT外包可以有效促进国家和地区的IT公司的发展。

六、电子政务及政府网站建设的投资策略

随着电子政务建设的深化，发达国家普遍重视对于优化电子政务建设的投入/产出的研究。通过总结以往的建设经验和教训、以及借鉴IT行业的最佳实践，发达国家对于电子政务的投资策略已经形成了一些值得参考的经验。下面从3个方面来讨论电子政务及政府网站建设中的投资策略。

（一）项目建设的投资比例

世界IT系统建设的经验表明，在网络建设完成的基础上，IT系统建设的投入可以分为硬件、软件、运维3大方面。从投入/产出角度看，IT系统建设的最优化投资比例为：硬件占总投入的1/3；软件占总投入的1/3；服务（咨询、开发）占1/3。

在中国，电子政务的投入理念和模式与经济建设的投入有许多相似之处，都是先进行基本建设。在经济建设的先期阶段，修路架桥成为投入的主体，为国家的经济发展

起到重大、积极作用。在电子政务建设中，网络和硬件上的投入成为前几年政府信息化投入的主体。到目前为止，我国许多地区的政府网络和硬件水平已经达到或超过世界发达国家的水平，但软件应用的水平仍然相当落后。造成“信息高速公路相当畅通、路上的车辆（应用系统）不多、运送的货物（数据与信息）更少”的状况。

在未来的建设中，一方面，国家强调“以应用为导向”的建设主导思想将逐渐影响建设的投入方向，另一方面，继续在网络和硬件投入将不会带来任何“建设亮点”。因此，将会看到中国电子政务建设的资金投入重点向软件应用和系统运维倾斜的趋势。

（二）系统建设与运维的投入比例

在电子政务建设中，开发架设信息系统不是目的，使用好系统并发挥效益才是目的。

当一个系统开发完毕上线之后，系统便进入了运行与维护的生命周期。系统的稳定可靠运行、以及持续改进和升级是需要一定的持续投入的。随着应用系统数量的增加，系统运行与维护的费用将逐年增加。

在发达国家，政府信息主管部门每年的预算当中大部分都在运行与维护上，典型的比例分配为：系统运维投入占IT总投入75%；系统建设投入占IT总投入25%。

中国由于处在建设阶段，政府信息主管部门的预算与上述情况相反，主要放在建设信息系统当中。值得注意的是，许多经济发达地区的政府已经开始认识到系统运维的重要性，在经费预算比例上逐渐向系统运维倾斜。

（三）优化投资回报策略

从定性角度描述电子政务建设项目投资回报的 “微笑”曲线。

在建设项目投资回报 “微笑”曲线的两端，即：规划阶段和推广使用阶段，投入的回报最高（规划不当则可能造成项目完全失败，推广不利则无法发挥建设项目的效益）；相对而言系统开发与建设阶段的回报较低。

中国电子政务建设的现状表明，多数系统建设的投入绝大部分都投在系统开发建设中，在整体规划阶段的投入最少或几乎没有，在推广使用阶段的投入也远远不足。这是导致目前许多电子政务建设项目成功率低、效益低的一个重要原因。

6.盈余管理的动机国外文献综述 篇六

一、引言

盈余管理是指企业经理通过对财务报表数据的操控，更改企业财务报表数据，从而影响企业财务报告利润，最终影响企业信息外部使用者对企业的决策的行为。Roychowdhury通过解释盈余管理的目的而对盈余管理进行了定义。经理人是被企业所雇佣的高级员工，他们必须尽力使股东对他们的经营成果满意;此外，企业管理人员也需要完成已经制定的财务目标。为了实现以上的目标，企业管理人员往往会通过特殊手段进行盈余管理，这个手段实施的过程就是盈余管理。关于企业管理层为什么进行盈余管理，国外学者各抒己见。Watts和Zimmerman(1986年)明确指出有激励因素导致管理层进行盈余管理。他们列明报酬契约、债务契约以及政治原因都是管理层进行盈余管理的动因。Aharony等人()选取中国B股和H股的IPO公司作为样本，他们确认了在IPO公司当中存在着盈余管理现象。Hunton等人(20)，Libby和Kinney(20)指出企业管理层会为了满足财务分析师的预测而进行盈余管理，而这直接促成了企业股价的增长。在此基础上，其他学者对盈余管理的动机进行了进一步的研究。

二、契约动机

(一)债务契约

Defond和Jiambalvo(1994年)以及Sweeney(1994年)论证了契约是盈余管理的动机之一。Defond和Jiambalvo(1994年)通过对有债务契约的公司的研究，发现公司管理层会为了避免违反债务契约而进行盈余管理。具体来说，那些有可能违反债务契约的公司的管理层会通过盈余管理来虚增企业财务报表的利润，由此避免因违反契约对企业造成的不良影响。Sweeney(1994年)也阐述了盈余管理和债务契约之间存在联系。研究表明，违约的公司更有可能进行盈余管理。

(二)报酬契约

Holthausen等人(1995年)提出契约可以被视为盈余管理的动机之一。报酬契约促使企业管理层进行盈余管理。Bergstresser和Philippon(年)也提及CEO的报酬是盈余管理的重要影响因素。具体来说，CEO的工资薪酬和公司的.股价相挂钩，股价越高，CEO的工资就越高。由此可见，CEO会为了自己的高收入或者高的声誉度而进行盈余管理，通过盈余管理的手段使企业的股价上升。除此以外，Bowen,Ducharme和Shores(1995年)以及Burgstahler和Dichev(年)都进一步的揭示了企业管理层会为了高收入而进行盈余管理。具体来说，盈余管理有助于提升企业的知名度和声誉度。有着高的知名度和好的声誉度的企业往往能得到双赢的结果：企业可以通过高知名度获得更多项目，企业管理层则因为帮助公司提升了知名度而取得高收入。因此，报酬是企业盈余管理的动因之一。另外，Zeng等人()认为高报酬是企业高管进行盈余管理的主要动机之一。他们通过研究盈余管理和报酬的关系，认为企业的财务报表利润直接影响高管的收入。除此以外，Zeng等人(20)还通过追溯前人的研究成果来证明他们的研究结论。例如，Healy(1985年)、Deangelo(1986年)、Dechow和Sloan(1991年)、Holthansen等人(1995年)以及Guidry等人()都提出了企业高管会为了高收入而进行盈余管理。Rahman等人()也支持报酬是盈余管理的激励因素。企业高管拥有内幕消息，因此，他们可以通过盈余管理来平衡自己现在与未来的收入报酬。

三、资本市场动机

(一)股权

Barker等人()通过研究验证了企业管理层会通过调控企业财务利润来帮助自己获得更多的股权。Gaver(20)也提出支持Barker等人的观点，并且还指出股权也属于企业管理人员的报酬。类似的，Bartov和Mohanram()以及Kwon和Yin(2006年)都把股权视为盈余管理的激励因素。Cheng和Warfield()更具体的将盈余管理和管理层的股权激励联系起来。他们应用1993到年的数据来论证分析企业管理层会因为股权激励而进行盈余管理。Burns和Kedia(2006年)以及Cheng和Farber(年)提出股权是盈余管理的动机。而且相比其他影响因素，企业管理层更易因股权激励而进行盈余管理。Lee()也提及股权是盈余管理的另一个激励因素。

(二)市场溢价

市场溢价是另一个广为流传的盈余管理的动机。Kasznik和Mcnichols()通过调查发现连续一两年企业利润达到财务分析师预测的企业，他们的企业价值并不会有显著提高。然而，如果企业能够连续两或三年使企业利润达到或者超过财务分析师的预测，将会使企业的市场价值溢价，使得企业的价值明显高于企业的原始价值。另外，Bartov等人(20)收集了1983年至1997年的数据得出一个结论：能够使企业利润达到或者超过财务分析师预测数据(MBE)的企业会比那些没达到财务分析师预测数据的企业多获得大约3%的市场增值。

(三)监管动因

有很多证据显示监管是企业管理层进行盈余管理的动因。Healy和Wahlen(19)，Fong(2006年)，Zeng等人(2008年)，Verbruggen等人(2008年)以及Rahman等人(20)都提出监管可以促使企业管理层对企业盈余进行管理。另外，政治成本也被广泛的视为盈余管理的动因。Fong(2006年)指出政治成本类似于监管，政治成本对企业管理层造成压力，使得企业管理层进行盈余管理。Verbruggen等人(2008年)和Rahman等人(年)也都支持将政治成本视为盈余管理的动机。

四、满足财务分析师预测(MBE)

Burgstahler和Dichev(1997年)具体解释了企业管理层通过盈余管理能够使企业的利润达到或者超过财务分析师的预测数据(MBE)。这样在有助于企业管理层逃避法律纠纷的同时还能提升企业的声誉度。除此以外，Brown()也提到企业管理层有动机采取盈余管理来避免未达到分析师预测对企业造成的不利影响。同样的，Matsunaga和Park(20)提出没有达到财务分析师的预测会对企业管理层的收入造成不良影响。具体来说，企业管理层为了避免收入受到影响，可以通过改变财务报告的利润来使企业利润达到或者超过财务分析师预测(MBE)。Matsumoto(年)以及Baik和Jiang(2006年)都支持企业管理层会被财务分析师的预测数据影响。具体来说，Matsumoto(2002年)论证了进行盈余管理的企业更易于使企业的财务利润达到或者超过财务分析师的预测(MBE)。Baik和Jiang(2006年)也指出负盈利对企业来说是个坏消息，没能使企业的利润达到或者超过财务分析师的预测(MBE)会给企业带来巨额损失。因此，企业管理层有充分的动机进行盈余管理来避免损失。Burgstahler和Eames(2006年)也确认了企业会通过盈余管理来避免因为没有达到或者超过财务分析师的预测(MBE)而产生的一些不好的影响。

(江苏财经职业技术学院，江苏 淮安 223003)

参考文献：

[1]Baik,B.and Jiang,G.,2006.The use of ManagementForecasts to Dampen Analysts’ Expectations.Journal of Accounting and Public Policy,25(5),pp.531-553.

[2]Bergstresser,D.and Philippon,T.,2006.CEOincentives and earnings management.Journal ofFinancial Economics,80,pp.511-529.

7.国外慈善事业的管理 篇七

美国:慈善全透明, 穷人更慷慨

美国没有单独的慈善法, 关于慈善组织的规定都在税法条文里。根据联邦税法, 慈善组织的活动必须限于公益性, 具体包括:消除贫困, 弘扬宗教, 促进教育与科研, 建设和保护公共建筑, 创建和谐邻里关系, 消除歧视, 保护人权, 改善社会治安和预防青少年犯罪。

根据美国法律, 慈善组织分私人慈善组织和公共慈善组织。私人慈善组织资金来源于个人、家庭、企业等, 但不得在社会上公开募捐;公共慈善组织则可在社会上公开募捐。

依照联邦税法, 某些慈善组织具有免税资格, 但这不是当然获得, 而是要向联邦税务总局提出申请方能获得免税资格。在美国, 并非所有慈善组织都可以享受免税, 只有按公司、信托、无固定组织形式的慈善组织方可申请免税, 并且要求慈善组织章程必须严格把慈善活动限制在单一慈善目的, 不得有任何其他经营性活动, 注册时和以后募集的资产必须永久用作慈善目的, 不得改变其用途。

美国法律特别规定, 慈善组织不得参与政治活动, 如资助各类政府公务员的政治选举, 参与政府的各种活动。简言之, 慈善组织必须是单一慈善目的, 不得从事与慈善无关的其他活动。

美国慈善组织完全公开透明, 捐款、会员会费、管理人员薪酬、慈善开支去向都有记录, 任何人都可查阅。

美国还有个“慈善导航”网, 对全国5500家知名慈善组织进行信息发布和评估, 并按照各个指标评选出各类“10个最”慈善机构, 如“10个规模最大的慈善组织”、“10个一贯最优秀的慈善组织”、“10个管理人员报酬最低的慈善组织”等。

美国10个规模最大的慈善组织在最近一个财政年度的慈善开支都超过了5亿美元, 这10个慈善组织年度慈善开支总额超过100亿美元。

美国慈善组织允许有管理费用, 用于会议、人员培训、宣传、管理人员薪酬等开支, 管理费占捐赠总额的比例差别较大。属于募捐然后分发募捐款物的慈善组织, 管理费一般低于3%, 如穷人食品援助组织为0.7%, 美国爱心组织为0.4%, DKT国际为1.5%, MAP国际为0.1%, 直接救济国际为0.6%。

有的慈善组织有自己的实体项目, 如医疗保健、教育培训等, 这就需要医院和学校及医疗和教学设施, 要雇用大量的医护人员和教师, 因此, 管理成本较高, 如多纳·法博癌症研究协会为12.3%, 这个慈善组织其实就是一家医院, 对穷人癌症患者免费医疗。喜马拉雅白内障项目基金的管理费为7.5%, 这个组织为穷人提供眼疾治疗, 尤其是进行白内障切除手术。

慈善绝非是富人的专利, 穷人行善往往比富人更慷慨。根据美国劳工统计局的数据, 2007年美国最贫穷的20%的人捐出自己收入的4.3%, 而最富的20%的人仅捐出其收入的2.1%。穷人平均收入10531美元, 捐出453美元;富人平均收入158388美元, 仅捐出3326美元。在捐赠上, 女人比男人更慷慨, 老年人比青年人更慷慨。

2009年5月23日《麦克莱齐报》发表了题为《美国穷人是最慷慨的捐赠者》的文章, 40岁的单身母亲坦尼娅·戴维斯失业, 每个星期有110美元的失业金和每个月314美元的福利金, 但她仍每周捐出5~10美元。她说:“我相信, 我捐出去的越多, 我收到的就越多, 上帝眷顾快乐的捐赠者。再有, 我自己也曾遭遇过他们所遇到的不幸, 也许有一天, 我还会面临困境。”

加拿大:慈善创造的财政收入超过矿业、汽车业、石油天然气业总和

加拿大有850 0 0家注册的慈善组织, 如果加上其他非营利性组织, 共有161000家公益性组织, 每年从2220万捐赠者那里收到90亿加元的捐赠。这些公益性组织雇用的人员占就业人口的11%, 创造了1200亿加元的财政收入, 超过了矿业、汽车业、石油天然气业的总和。公益活动为国内生产总值贡献了7.8%, 如果算上志愿人员的服务, 则高达8.6%, 公益事业经济总量超过最小的4个省的经济总量。

与美国相似, 加拿大的慈善法规都在《个人收入所得税法》里规定。加拿大法律规定:慈善组织必须从事单一的慈善活动, 不得掺杂其他活动;慈善必须为了公共利益或公共利益的一部分。加拿大对慈善组织有个“公益验证”, 只有把公益作为唯一目的的慈善才被视为是慈善。如果为自己遴选的群体捐赠, 或打着慈善的幌子从事商贸活动等, 均属非法, 都不是慈善。

除了《个人收入所得税法》规范慈善活动外, 信托法、公司法以及其他行政法规也都对慈善组织有规定, 另外, 各省还有自己的关于慈善的法律。

加拿大税务总局里的慈善管理局负责管理全国慈善组织的注册与监督管理, 具体职责是:确认一个组织是不是慈善组织;对注册慈善组织进行审计, 检查其责任和义务履行情况;向社会公开捐赠信息和捐赠钱物的使用情况等等。

注册慈善组织可以享受财产税和其他税费减免, 并有资格为捐赠者提供正规发票, 凭此发票, 年度报税时可以享受40%~60%的减税。

慈善组织一旦注册, 就必须对公众公开透明, 并接受公共监督。所有募集到的资源 (包括钱、物及志愿人员) 必须用于慈善活动, 如果用于其他目的就是非法, 慈善管理人员不得使用募捐资金或物品。

加拿大法律还规定, 慈善组织必须建立在加拿大领土上, 并在加拿大有办公处所;慈善组织在加拿大境内的某些技术援助不得在国外进行, 避免慈善组织泄露高端技术机密, 防止活动不当引发各种外交争端, 避免纳税人的利益损失;在加拿大注册的慈善组织不得把募集到的捐赠财产转到国外;加拿大公民向国外慈善组织捐款不享受税收减免, 等等。

英国:注册的慈善组织有20万家

1601年伊丽莎白一世女王颁布了被认为是世界第一部具有现代意义的《慈善法》。《1891年上议院帕姆塞尔判案》明确了慈善的4个目的:弘扬宗教, 消除贫困, 发展教育, 法院认可的诸如医疗保健等其他公共福利。《2006年慈善法案》规定:慈善组织的目的必须是公共利益。英国还专门设有慈善法庭, 负责审理有关慈善的案件。

慈善法规要求慈善组织必须是义务的, 不但慈善组织不得谋取任何利益, 慈善组织的管理人员也不得领取任何报酬。另外还规定, 慈善组织不得与政府组织有任何瓜葛, 不得从事任何与慈善无关的活动。

英国对慈善的受益人也有严格的规定, 并非任何人都可以接受捐赠, 英国判例有个“慈善受益人临近原则”, 就是说, 如果最初慈善受益人不再符合受益条件或死亡, 他临近的有类似条件的人可以继续接受捐赠。

比如, 一个富人留下一笔遗产, 遗嘱载明要资助本村的穷人, 如果这个村子所有的穷人都脱贫或迁居别处或死亡, 相邻村庄的穷人则可继承这笔捐赠, 但这也要经过法院裁决。

英国共有注册的慈善组织约20万家, 对慈善组织免征收入所得税、资本获利税、遗产税、印花税和增值税。对年募捐额超过5000英镑的慈善组织, 须依法向英格兰和威尔士慈善管理委员会注册;对年募捐额少于5000英镑的慈善组织, 向皇家税收和海关总局注册。

法律没有明确的慈善组织, 则须向当地政府部门注册。按照英国的法律规定, 谁给慈善组织注册, 谁负责监督管理。

英国无固定组织的慈善机构很普遍, 这样的慈善组织大多是一些人通过合同形式组建的慈善组织, 为某一特定慈善项目分摊费用。此种类型的慈善组织不具备独立法人资格, 如被起诉, 则由该慈善组织的发起人承担诉讼责任。

在英格兰和威尔士, 还允许慈善组织依公司的形式注册, 但此时的公司必须有担保, 并遵守慈善法规, 不允许慈善款物被私人侵占, 慈善公司的发起人不叫股东, 也不享有公司资产股份, 而是公司的担保人。

苏格兰有两万多家慈善组织, 是世界上单位人口慈善组织数目最多的地区。苏格兰的慈善组织须向苏格兰慈善管理办公室注册。

8.国外名企的管理奇招 篇八

麦当劳：把所有经理的椅子靠背锯掉

麦当劳快外店创始人雷·克罗克，是美国社会最有影响的十大企业家之一。他不喜欢整天坐在办公室里，大部分工作时间都用在“走动管理上”即到所有各公司、部门走走、看看、听听、问问。麦当劳公司曾有一段时间面临严重亏损的危机，克罗克发现其中一个重要原因是公司各职能部门的经理有严重的官僚主义，习惯躺在舒适的椅背上指手划脚，把许多宝贵时间耗费在抽烟和闲聊上。于是克罗克想出一个“奇招”，将所有的经理的椅子靠背锯掉，并立即照办。开始很多人骂克罗克是个疯子，不久大家开始明白了他的一番“苦心”。他们纷纷走出办公室，深入基层，开展“走动管理”。及时了解情况，现场解决问题，终于使公司扭亏转盈。

肯德基：用“特别顾客”监督分店

美国肯德基国际公司的子公司遍布全球60多个国家，达9900多个。然而，肯德基国际公司在万里之外，又怎么能相信他的下属能循规蹈矩呢？一次，上海肯德基有限公司收到了3份总公司寄来的鉴定书，对他们外滩快餐厅的工作质量分3次鉴定评分，分别为83、85、88分。公司中外方经理都为之瞠目结舌，这三个分数是怎么评定的？原来，肯德基国际公司雇佣、培训一批人，让他们佯装顾客潜入店内进行检查评分。

这些“特殊顾客”来无影，去无踪，这就使快餐厅经理、雇员时时感到某种压力，丝毫不敢疏忽。

惠普公司：“敞开式大房间”办公室

美国惠普公司创造了一种独特的“周游式管理办法”，鼓励部门负责人深入基层，直接接触广大职工。为此目的，惠普公司的办公室布局采用美国少见的“敞开式大房间”，即全体人员都在一间敞厅中办公，各部门之间只有矮屏分隔，除少量会议室、会客室外，无论哪级领导都不设单独的办公室，同时不称职衔，即使对董事长也直呼其名。这样有利于上下左右通气，创造无拘束和合作的气氛。

日本太阳工业公司：会议成本分析制度

日本太阳公司为提高开会效率，实行开会分析成本制度。每次开会时，总是把一个醒目的会议成本分配表贴在黑板上。

成本的算法是：会议成本=每小时平均工资的3倍×2×开会人数会议时间（小时）。公式中平均工资所以乘3，是因为劳动产值高于平均工资；乘2是因为参加会议要中断经常性工作，损失要以2保来计算。因此，参加会议的人越多，成本越高。有了成本分析，大家开会态度就会慎重，会议效果也十分明显。

美国汽车公司：总裁桌上的不同颜色公文夹

美国汽车公司总裁莫端要求秘书给他的呈递文件放在各种颜色不同的公文夹中。红色的代表特急；绿色的要立即批阅；桔色的代表这是今天必须注意的文件；黄色的则表示必须在一周内批阅的文件；白色的表示周末时须批阅；黑色的则表示是必须他签名的文件。

比奇公司：“劳动生产率会议”

为了扭转劳动生产率日益下降的趋势，美国比奇飞机公司从80年代中期以来建立了“劳动生产率会议”制度。公司从9000名职工中选出300名作为出席“劳动生产率会议”的代表。

当某一职工想提一项合理化建议时，他就可以去找任何一名代表，并与该代表共同填写建议表。当这个提议交到“劳动生产率会议”后，由领班、一名会议代表和一名劳动生产率会议的干部组成的小组负责对这项建议进行评价。如果这个小组中的两个人认为该建议能提高劳动生产率并切实可行，则提建议者可得到一笔初审合格奖金。接着由“劳动生产率会议”对上述建议进行复审，复审通过后，即按该建议产生效果大小给提议职工颁发奖金。这项制度给公司带来了巨大效益。

德国MBB公司：灵活上下班制度

在德国的主要的航空和宇航企业MBB公司，可以看到这样一种情景：上下班的时候，职工们把自己的身份卡放入电子计算器，马上就显示到当时为止该职工在本星期已经工作了多少小时。原来该公司实行了灵活上下班制度。公司对职工的劳动只考核其成果，不规定具体时间，只要在所要求的期间内按质量完成工作任务就照付薪金，并按工作质量发放奖金。由于工作时间有了灵活的机动，职工不仅免受交通拥挤之苦，而且可以根据工作任务和本人方便，与企业共同商定上下班时间。这样，职工感到个人的权益得到尊重，因而产生责任感，提高了工作热情。同时企业也受益。

韩国精密机械株式会社：“一日厂长制”

韩国精密机械株式会社实行了这一独特的管理制度，即让职工轮流当厂长管理厂务。一日厂长和真正的厂长一样，拥有处理公务的权力。当一日厂长对工人有批评意见时，要详细记录在工作日记上，并让各部门的员工收阅。各部门、各车间的主管，得依据批评意见随时改正自己的工作。这个工厂实行“一日厂长制”后，大部分干过“厂长”的职工，对于工厂的向心力增强。工厂管理成效显著。开展的第一年就节约生产成本300多万美元。

法国斯太利公司：“工人自我管理”

该企业根据生产经营的要求和轮换班次的需要，把全厂职工以15人一组分成16小组，每组选出两名组长，一位组长专抓生产线上的问题，另一位组长负责培训，召集讨论会和作不得不产记录。厂方只制定总生产进度和要求，小组自行安排组内人员工作。小组还有权决定组内招工和对组员奖惩。该厂实行“自我管理”后生产力激增，成本低于其它工厂。

通用公司：“全员决策管理制度”

美国通用电气公司是一家集团公司，1981年杰克·威尔士接任总裁后，认为公司管理太多，而领导得太少，“工人们对自己的工作比老板清楚得多，经理们最好不要横加干涉”。为此，它实行了“全员决策”制度，使那些平时没有机会互相交流的职工、中层管理人员都能出席决策讨论会。“全员决策”的开展，打击了公司中官僚主义的弊端，减少了繁锁程序。

实行了“全员决策”后，公司在经济不景气的情况下取得巨大进展。威尔士被誉为全美最优秀的企业家之一。

任何新奇的管理方式，只要有针对性，满足企业管理需求，我认为都比一成不变的传统管理模式要好。这些故事里面提到的管理方式，并不是企业负责人随意拟造出来的，而是针对企业的特殊问题想到的有效解决方法。通用的管理知识只能为我们在管理的道路上指明正确的行进方向，为企业量身打造的特有管理体系才能确保行之有效。