如何设置薪酬制度

如何设置薪酬制度（通用8篇）

1.如何设置薪酬制度 篇一

如何设计薪酬、绩效制度

首先谈谈我对这块的整体看法：

第一，没有绝对最优的薪酬制度；每个企业都有自己的薪酬绩效制度，横纵向对比不难发现，各类企业薪酬绩效制度思路大同小异，但具体设计上却千差万别，个人感觉没有绝对最优的薪酬制度，薪酬设计核心是要符合公司战略发展需要、将公司对人力资源的导向明确。如：合理区分岗位差距、向哪类人员倾斜、重点激励哪类人员等；

第二，不应该是一成不变的制度；企业发展阶段、经营状况因时而异，薪酬绩效制度适时的变化能配合公司发展战略、更好的服务公司经营服务。所以有的时候一个优秀的企业家会适时的主动改变薪酬绩效制度，简单的说也是为了改变而改变，但目的也是为了改变公司现状。

下面将薪酬绩效设计思路进行简单概括：

薪酬制度

设计理念：当下人力资源设计的理念大体有共同的认可，常见的是为岗位、为能力、为业绩，这个理念感觉公司也是认可的，但是有些细节设计会没有坚持这一理念（见下文）；

薪酬结构：通常为了体现为业绩负薪，会将绩效工资与岗位工资区分开，将月度绩效和绩效再做区分，现公司设计为岗位工资=基本工资+月度绩效，这种方法不是说不可以，只是总体感觉没有将设计理念更清楚的传达；

岗位工资：岗位工资中含月度绩效，结合绩效考核办法，月度绩效满分为100，系数区间为100%-50%，如果整体薪酬水平不是很高的情况下，可以理解为绩效体现的是负激励，即绝大多数人无法得满分，意味着绝大多数人岗位工资达不到相应标准，这不能达到真正设计绩效工资的目的。当然如果薪酬水平定位较高的情况下，这种方法可行，即以较高的目标薪酬激励大家去实现；

年功工资：年功工资按现行的应该可以，但是可以说明下，由于企业性质不同的原因，年功工资在市场化企业中占比应相对较低，我们现行的提法一般是：认可企业对员工的历史贡献，可以设计年功工资，但是年功工资只是补充，核心是为岗位、能力、业绩付薪，此3项卓越者不太注重年功，年功过高的导向会成为熬资历、混年限；

绩效：这一项应该和工资总额决定机制紧密相关，估计你们工资总额决定机制会说明的，一是对下属单位的总额激励，一是总体上的总额可控；单纯的按制度执行估计总额会不够，具体分配方案这块没有写的很清楚，感觉这块是可以优化的；

我们通常在评估一个薪酬制度的时候会看他们的“5性”，即薪酬竞争性、内部公平性、薪酬激励性、薪酬规范性、成本可控性。

薪酬竞争性通过市场对标确定工资水平高低，一般主张同业绩同薪酬（考虑行业、地区等多因素）；

内部公平性通过岗位价值评估合理区分岗位价值，强调该高的高，该低的低，向关键岗位、骨干人员倾斜，合理拉开收入分配差距；

薪酬激励性一般考虑两个维度，一是通过固浮比的切分，将绩效工资的比重更加市场化；二是设计差异化的薪酬模式、激励模式，如对营销人员设计营销奖等；这里很多单位会确实工资总额的总量激励设计；

薪酬规范性主要侧重调薪机制；包括套档测算、新入体系等规范性；

成本可控性主要是考虑在不突破工资总额的范围；

绩效制度

绩效立足于岗位的工作职责，和薪酬形成约束机制，通常情况下绩效考核抓住3点总体上看就是相对有效的：绩效指标、强制分布、绩效应用。具体来看：

考核周期：部门为季度考核、员工为月度、，从挂钩实行方式看，员工月度和部门季度考核挂钩，及时性上值得商榷。建议可以统一；

考核模式：部门360，员工上级评定这个模式没问题，有的员工也会加上互评、自评；但是部门的模式感觉可以借鉴22的采用汇报、现场评分的形式，这个相对高效、也有适当压力；

考核指标：指标核心就是要对业绩加上定量指标，现有制度相对模糊，这个可以参考22；

强制分布：没有强制分布的考核大多会流于形式，因为约束性不足，现行制度部门、员工月度缺失；

绩效应用：现行方式绩效基本无法得满分有负激励趋势，建议位于1上下浮动；

2.如何设置薪酬制度 篇二

1 当前我国企业薪酬激励制度存在的问题

1.1 人才薪酬水平与业绩关联度差

我国企业出现人才薪酬激励效果差的根源是缺乏一个合理的薪酬决策机制。尤其是国有企业人才人员的薪酬往往受政策干预明显, 薪酬存在向下的刚性, 绩效工资比重仍较低, 难以发挥有效的激励作用, 也就难以激发人才人员的工作热情和创造性。同时, 由于企业人才的切身利益与企业的经营业绩好坏相分离, 无法形成利益共同体, 直接后果就是人才进行重大决策时不能完全地从企业角度出发, 往往会因为追求个人成功快感而缺乏必要的风险管理意识。

1.2 企业实施薪酬激励机制的对比问题

我国企业的薪酬水平低, 其中在人均薪酬水平以及在使用劳动力的效率上都呈现出国有企业低于股份制企业的特征。可以看出我国企业在薪酬上存在的问题:上市企业营业收入总体较高, 但并没有为该行员工带来具有竞争性的薪酬水平, 况且在使用劳动力上, 企业还存在很大的效率问题。虽然较低的工资水平对于改善企业短期财务指标有重大帮助。但是从微观来看, 人力资源成本是对员工工作努力付出的一种补偿。现时, 企业竞争激烈, 知识型核心员工供不应求。如果薪酬不具有竞争性, 将不利于企业获得优质人力资源, 并保持行员的员工忠诚度, 这将可能会削弱国有企业在市场的核心竞争力。

1.3 企业人才人员薪酬与员工薪酬之间差距逐渐渐扩大

我国企业原有的分配模式就是平均主义, 各种人员收入差距小, 不能体现其承担的责任、风险, 付出的劳动和做出的贡献, 现在我国企业的分配模式发生了重要变化。除了实行结构工资制, 收入与业绩相联系, 收入差距也逐步拉大。出现这一现象的主要原因便是一些上市公司的股票期权在收入中所占权重发生了变化。通常情况下, 人才人员职位越高, 股票期权在其收入中所占比重越大, 从而使人才人员与普通员工之间的收入差距亦愈加显著。这样容易造成员工与高级管理人员的内部矛盾, 对企业的业绩会产生一定的影响。

2 完善并创新企业薪酬激励制的有效对策

2.1 设计配套的薪酬考核机制

经济学激励理论所奉行的基本激励逻辑是:代理人高投入-高业绩-高回报。我们一直在强调中长期激励, 实现人才薪酬与相关经营业绩挂钩, 充分重视风险因素, 尤其是业绩下降时注意提高人才薪酬与所承担风险的相关程度, 打破人才薪酬刚性, 防止风险转嫁、短视效应等。可见, 要想使人才薪酬激励真正发挥这些作用, 其重要的前提之一是需要准确、完整、及时地计量与报告人才人员经营业绩。因此, 我国企业应结合自身实际, 设计并逐步建立一套指标科学、操作规范、技术先完善企业人才薪酬激励制度。

2.2 加强企业治理环境建设

建立一个以业绩型薪酬酬为核心的激励机制, 以实现人才代理行为与企业目标的利益兼容, 这对于发展中的我国企业的意义不言而喻。实际上激励机制发挥作用需要一个制度前提, 即良好的公司治理机制。随着我国经济的发展, 我国企业在全面改革过程中, 逐步建立了现代企业管理理念, 进一步完善了组织治理结构, 并取得了积极的效果。要想使治理结构对人才人员发挥有效的约束作用, 必须做到不同主体之间明确职权并保持相对独立性。只有在性质上相互独立、在工作中相互配合的治理结构才能最大限度地发挥约束作用, 有效地改变人才薪酬激励的现状, 使我国企业健康、稳定地发展下去。

2.3 加强人才人员薪酬管理

我国企业要想充分利用薪酬管理提升竞争力, 就要建立起提高企业竞争力的薪酬管理模式, 并加强对薪酬的有效性设计。薪酬的战略是根据企业经营战略制定, 在不同发展阶段中要有不同的薪酬战略手段与经营战略呼应。现在我国的企业多处于成长期, 通过投资促进成长是其现阶段的经营战略, 所以此时的薪酬战略要以激励为主, 将高报酬与中、高程度的奖励相联合。从管理的角度看, 激励是薪酬管理的核心, 薪酬管理同企业的其他管理相结合, 通过薪酬管理来优化企业的配置。引入全新的薪酬管理相关技术, 会有效提高企业薪酬管理的激励性、科学性。

2.4 建立公平有效的绩效考评体系

科学全面的绩效考核结果是薪酬管理的合理依据, 绩效考核体系如果不完整会导致薪酬激励失去作用。绩效的考评体系有利于公平科学的薪酬管理模式的运用与实施。我国企业必须要建立绩效考评体系, 兑现承诺的薪酬方案, 提高员工的积极性。企业的薪酬管理应据企业效益灵活地满足员工的福利需求, 即可圈定福利总额, 结合员工的具体要求制定福利选项, 让员工自由选择适合自己的需求, 使福利真正意义上发挥激励的作用。建立职位工资制, 即对职位的自身价值客观评价后再根据结果给予相对应的薪酬;加强薪酬激励制, 参考市场工资水平来不同职位相应薪酬水平;建立多渠道薪酬提升体系, 使员工能力提升后就得到公平的薪酬提高。

2.5 建设人文环境, 培养激励文化

企业的人才人员作为“疯狂地”追求自我实现的实体, 对人才人员的激励往往更复杂, 所以经济性激励虽然很重要, 但非经济性激励的作用也不能忽视, 如声誉、地位、成就感、社会认同等对人才人员的激励效果无法估量。这些隐性激励常常需要通过良好的组织人文环境来实现。企业应努力创造一种自我发展、公平竞争的组织环境, 提供更多创造性机会, 提高人才人员的成就感和满足度, 使人才与企业建立荣辱与共的伙伴关系, 实现双方共同成长、共同发展。

结束语

目前我国企业普遍建立与其经营业绩相联系的薪酬激励制度, 并试着根据自己的实际发展需要引入适应自身的长期激励方案与措施, 只有有效监管企业人才薪酬体系, 实现人才薪酬与绩效的匹配, 实现监管和约束的平衡, 摸索出适合我国情况的薪酬激励与监管方案才能确保企业健康发展。

摘要：随着我国市场经济的飞速发展、综合实力的不断提升, 对企业的发展也提出了更高的要求。企业要想获得持续发展必须依靠高素质、高能力的人才。而要想充分发挥人才的专业才能, 就必须建立、完善并创新企业的薪酬激励机制, 从而获得企业持续竞争力的提升。

关键词：企业,完善,创新,薪酬激励

参考文献

[1]邵彬.企业经营者人力资本薪酬的激励机制研究[J].中国商贸, 2011 (24) .

[2]马醇.企业员工的薪酬满意度分析[J].知识经济, 2011 (12) .

3.如何建立支持战略的薪酬制度 篇三

对于很多企业来说，公司战略就是市场目标或者是销售订单目标，没有一个详细的互动、协同的整体方案。在无章可循的情况下，如何制定人力资源部门的战略，并制定支持战略的薪酬制度就给人力资源经理带来很大的困惑。

薪酬制度对企业战略的重要性

企业战略定下来以后，人力资源部考虑的是如何提供支持战略实施的人才，为战略实施提供良好的保障，这就是人力资源战略的核心。笔者认为可以从四个方面考虑：一是盘点现有人才，保留住现有的人才队伍；二是发现可以培养的好苗子，为战略实施提供人才梯队；三是从外部引进合适的人才，加强战略实施的执行能力．四是及时激励，提高战略实施队伍的士气和运营效率。一项战略的保障，最重要的就是人员素质的保障，所以，人力资源战略的设定一定要以人才资源基础为核心。比如刘邦平定天下后，论功行赏，他认为萧何功劳最大，其中一个最重要的因素就是，无论刘邦在前方打了多少次败仗，萧何都能为他源源不断的提供兵源和粮草，为最终战胜项羽提供了人员保障。

那么，要为战略实施提供人才保障，最重要的就是薪酬制度，价值如何分配对于人力资源战略的成功与否生死攸关。分配的问题，是企业与员工雇用关系维系的至关重要的一点。所以，薪酬制度解决的就是对谁支付，对什么样的员工支付，支付多少的问题。可以从五个方面考虑：一是，企业的薪酬制度配合企业的战略吗?二是，企业的薪酬是否具有外部竞争力；三是，企业的薪酬制度是否具有内部公平性；四是，企业的薪酬制度是成本节约的吗?五是，企业的薪酬制度是有效率的吗?只有解决上面五个问题，薪酬制度才能与战略相匹配，相一致，达到驱动战略实施的作用。

薪酬制度是否配合企业战略

现有的薪酬制度能否驱动公司战略的实施与业务战略有机地结合起来，有效推进公司战略和业务经营战略的实施。人力资源部通过选择一系列报酬策略来帮助组织赢得并保持竞争优势。

在电影上，我们常常可以看到这样的场面，要冲锋某个山头，组织了敢死队，在出发之前，部队长官准备一筐筐的银元摆在队伍面前，长官说兄弟们，只要你们把他攻下来，这些都是你们的了。

这就是在特殊情况下的薪酬策略。如果今年公司的销售策略是要提高销售量，对销售员的提成考核上就主要是销售量；如果是提高利润收入，对销售员的考核主要是毛利率，如果是新产品推广，就要适当提高固定工资比例和新产品销售的提成系数。

同样，企业在不同的阶段也有不同的薪酬策略：在初创期，更多的是采取长期激励的方式；在发展期，奖金的比例比较高；在成熟期，短期激励和长期激励要结合起来在衰退期，要节约人工成本。所以薪酬制度一定要能够驱动企业的战略推行，否则就会拖后腿。

薪酬制度是否具有外部竞争力

员工往往都喜欢拿薪酬来进行比较，会和外部同等职位进行比较。员工对薪酬的满意度会影响员工的工作效率。另外，在选择企业的时候，报酬是很重要的选择因素，拿招聘企业的待遇和目前就职的企业、候选企业进行比较，往往会选择薪酬较高的单位。所以，薪酬制度要定期进行薪酬调查，及时调整薪酬水平，保留、激励现有人员，吸引高素质的人才加入到队伍中来。在国内企业，外部人员在不了解企业的情况下，往往认为员工工资高的企业一定是好企业，所以很多工资高的企业往往汇集了一大批高素质的人才，工资低的企业汇集了一般人才，缺乏高素质人才，对企业的长远发展不是一件好事。战略的实施需要一群能打仗的队伍，如果这队伍都不合格，这仗可就岌岌可危了。

薪酬制度是否具有内部公平性

员工不仅仅喜欢和外部企业同等职位进行比较，还喜欢在内部进行比较。特别是和同等职位、同等职级的人进行比较，“不患寡而患不均”，平均主义的思想对企业来说是一个非常具有杀伤力的现象，很多企业的绩效考核无法推行，其中一个很重要的原因就是平均主义思想在作怪。所以，我们对价值评价一定要科学，贡献越大拿得越多，只有把差距拉开，才有激励作用。当然这前提就是建立职位评估系统和绩效系统，分配的依据是能够说服员工；否则，适得其反。在战略的实施过程中，必然要及时论功行赏，只有解决了内部公平性的问题，才有意义。

薪酬制度是否节约成本

薪酬设计要考虑企业的支付能力和投资回报率，高薪对于优秀人才的引进当然具有不可替代的吸引力，但是，企业的薪酬标准在市场上应该处于什么位置要视企业的财力、人才的可获得性等具体条件而定，不能一味的强调高薪。薪酬制度不能完全提供一个物质上的报酬，要配合非物质因素，建立一个全面薪酬制度，为员工提供一个可选择性和吸引力的薪酬包。在薪酬支付上，也要对不同的人才类型制定不同的薪酬标准。核心人才、通用人才可以提供市场领先策略，辅助型人才提供跟随市场薪酬标准的策略，而对独特人才可以采取合作的形式，这样，人力成本的投入才能有科学、合理的回报。在企业成本中，人工成本占有很大的比例，这大比例的投入能否起到作用，对战略的最终财务目标有很大的贡献作用。

薪酬制度是否有效率

这是执行的问题，当前面的四个因素都考虑了，但是在执行上出现了问题还是不能达到应有的效果。企业与员工之间的基础是互相的信任，如果没有了信任，一切都会是空中楼阁。所以，制度出来以后，如果不能秉公执行，或者是朝令夕改、虎头蛇尾，搭建起来的信任基础，就会一点一点被腐蚀掉。这时候，跟员工谈战略，谈方向，还能起到作用吗?所以，建立制度的有效执行机构非常重要。薪酬制度的实施不仅仅要专业，而且要得到企业的高度重视，规矩定下来以后，就要坚决的执行，不能因为个人的权威而损害公平、公正性。

4.如何发展与完善企业薪酬福利制度 篇四

如何发展与完善企业的薪酬福利制度

殷勤

一、薪酬福利制度对企业发展的重要作用

新型的人力资源理念开始把人力看作一种资本和资源，在管理方法上变人事管制、管理为人力资源经营。在对薪酬福利问题的认识上，不再简单的把薪酬福利看作劳动用工所应当支付的报酬，更把薪酬福利看作劳动者基于个人自由意志而向企业出售劳力和智力所应当获取的对价；看作一种吸纳人才调动员工积极性的主要手段。设计科学合理的薪酬福利制度，并在实践中不断地予以发展和完善，为企业员工提供对内具有公正性、对外具备竞争力、对员工具备激励性的薪酬福利制度是企业管理层的重要工作任务。

薪酬福利制度对企业发展的重要作用体现在以下几个方面。

1、公平合理的薪酬是企业吸纳员工、留住员工、减少劳资纠纷、激励员工工作积极性、实现企业战略发展所需要的核心竞争力的关键。客观、公正、合理的向每一个为企业发展做出贡献的员工支付报酬，能给员工带来自我价值的实现感和被尊重的喜悦感，增加员工的归宿感和对公司发展战略的认同和支持。

2、科学的薪酬制度是企业实施成本控制的重要措施。在支付合理薪酬之后，控制员工（特别是经营管理层）的在职消费和控制员工（主要指生产管理和生产操作一线）的人为资源耗费（即人为浪费）就具备了合理性。如果企业的薪酬福利水平偏低，员工看不到在声誉、职业培训、职位升迁、期权等方面得到弥补的可能，要么选择退出、离开，要么选择自我激励。这种退出和离开，就是员工辞职。自我激励，对于管理阶层，因为负有一定职权，多数表现为侵占公司利润、侵吞公司资产、追求过度的职务消费；对于普通员工，多表现为消极怠工、损害设备、浪费原材料等行为。合理的薪酬是抑制这种不良心态和行为、避免无用消耗、实现成本节制的前提。

3、科学的薪酬制度是企业制度建设的重要一环，关系到企业文化建设和企业外部舆论形象。如果企业能为员工提供合理而又有外部竞争力的薪酬，就能增强企业凝聚力，形成人人为公司尽责、人人关心公司命运和前途的良好企业文化氛围。员工在为公司尽力服务的同时，也会有意或无意识的对外宣传公司薪酬，对公司树立正面企业形象，提高知名度，吸纳人才和资源有非常积极的意义。

二、薪酬福利制度调整的必要性

不断的发展和完善企业薪酬制度的必要性在于企业内外形势的变化。我们设计和建立薪酬福利时依据主要是当时的现实情况，随着时间的推移，现实情况会发生这样那样的变化。这种变化，主要体现为员工素质和能力的提升、社会人力资源供求情况的变化、企业经营理念和战略目标的调整、社会整体物价和消费水平的变动等。一成不变的薪酬福利制度，在这些变化面前越来越表现出滞后性，已经不能准确而客观的反映员工工作的质和量，导致员工对个人所获薪酬的满意度降低，以至频繁离职；造成企业在产品质量和经营业绩方面的波动和下滑。

三、发展和完善薪酬福利制度应要妥善处理的几个问题

1、在薪酬水平定位上，要把握好一个上限两个下限。这个“上限”就是企业支付能力。撇开成本控制问题而设计超过企业支付能力极限的“超级薪酬”是和企业的设立目的相违背的，是对企业盈利能力的严重削弱。两个“下限”，其一是指员工心理承受范围，即员工可以接受的最低薪资水平。低于这个下限，员工就会选择从和企业的劳动契约关系中退出，形成企业“工荒”。另外一个“下限”就是企业所在地的劳动和社会保障部门确定的当地最低工资标准。

2、薪酬制度的设立还是发展完善，要遵循对外具有竞争力原则、对内具有公正性原则、对员工具有激励性原则；要以总体稳定为前提。总体稳定，是指在现行薪酬福利制度没有失去现实基础和尚具备可操作性之前，对其的发展和完善都是局部性的，都因该在变革的同时维持其基本面的稳定，目的是保持薪酬福利制度的可执行性。薪酬福利制度的颠覆式变革，势必造成一定时间内企业在薪资管理上的无序。

3、要注意职级的区分。企业员工，从职级角度可以划分为普通员工阶层和管理阶层。在普通员工阶层的薪资管理上，要注重其工作的质和量，这是衡量其贡献决定其薪酬的主要指标。对这一阶层，以月薪制为宜。对于管理阶层，在考核上除了关注工作的质和量之外，更要考虑到其肩负的职责。越是趋于高层，其职务（职责）工资在其总体薪资中所占的比重就应改越大。对于管理者阶层，可采取月薪制+年奖，也可采取年薪制，其薪资中奖金应占相当比重。也可尝试对管理者阶层实施股票期权激励，改变其单纯的职业地位，赋予其企业所有者身份，使其和企业风险共担、利益共享。

4、要注重职系的划分。企业工作岗位可以按工作性质分为生产操作、生产管理、行政后勤管理、技术研发、市场销售等多个系列。在制度设计上，对生产操作职位的员工，应建立以产量考核为主的薪酬制度，对生产和行政后勤管理等为生产提供管理和服务的职位，要建立以岗位和贡献为主要指标，同时和产能及公司经营业绩挂钩的薪资福利制度。对技术研发人员，要以技术职称级别、岗位等确定薪资，实行能力薪酬和相对高薪制。对于从事市场业务的人员，多采用底薪+提成的薪酬制度，突出业绩对薪酬水平的决定作用。

5、薪酬福利制度的调整，要充分的体现绩效、岗位职责、技术水平、年龄与工龄、学历职称等因素的影响，要体现出生活费用和社会物价水平、企业工资支付能力、地区和行业工资水平、人力资源供求等方面的变化，还要注意参考竞争对手的薪资水平和薪资制度。在薪酬设计上，根据付酬因素的对不同岗位的重要程度不同，界定付酬因素，赋予每个要素不同的分值，再将这些分值划分为不同的等级，而后将每个职位按不同等级汇总计算出该职位的总分数。

6、要协调薪酬支付和社会福利、职位晋升、股票期权激励、在职消费等方面的关系。薪酬福利制度发展和完善中，势必关系到薪酬水平的重新定位，这就要考虑到员工是否享受社会保险等福利，是否有职位晋升的空间和可能性，是否能够获得股票期权方面的激励，是否有在职消费的权力等方面。要综合平衡以上几个方面，使员工的实际获得的总收入在一个合理的范围内。

7、要注意员工薪资差距问题。薪酬福利的发展和完善，其实质是对员工收入的调整。不同岗位的员工之间的薪制差距过大，容易造成低薪员工的不平衡感；差距过小，又起不到很好的激励作用。

四、企业薪酬制度发展和完善的职责分工

1、企业薪酬福利制度的发展和完善，任何变动，最终结果都要经过总经理办公会，得到总经理的批准方为有效。

2、人力资源部及薪酬主管，是薪酬福利制度运行情况监控和薪酬福利制度发展与完善的主要职能部门和责任人。

3、财务部门是负责薪酬福利制度执行，特别是薪酬核算的主要部门，并负有对完善后的薪酬福利制度进行财力可行性分析的责任。

4、法律顾问负责薪酬福利制度的合法性审查。

5、各个部门、各员工都有责任向公司反馈薪酬福利制度执行情况和员工意见的义务，都有向公司提出发展和完善薪酬福利制度的建议的权力。

五、企业薪酬福利制度的发展和完善流程

第一步，由人力资源部门对薪酬福利制度的执行情况进行监督，收集相关方面的反馈情况，对所掌握的资料进行分析。分析会得出两种结论：一是现行薪酬福利制度基本可行，能过发挥其应有的评价和激励作用，二是现行福利制度问题较多，实施效果不好，各方面意见强烈，急需完善。这时，就要启动薪酬福利制度的调整程序。

第二步，在确认调整的必要性后，由人力资源部门的薪酬管理人员以书面的方式向企业高层反映情况，取得高层对情况的认同和获得总经理办公会对调整的授权。

第三阶段，实施调查，分析情况，拟定发展和完善方案。薪酬主管要发挥协调作用，采取问卷调查、面访员工等方式，了解现有薪酬制度存在的问题；并设法了解行业薪酬状况和地区薪酬状况，特别是竞争对手的薪酬状况，了解社会生活费用和社会物价水平。在现行制度的基础之上，拟定新的薪酬福利制度草案，提交总经理办公会。

第四阶段，总经理办公会在合适的范围能征求意见，寻求各方面的反映；要求财务部门进行财务支付上的可行性分析，要求法律顾问对草案从法律角度进行分析。

第五阶段，总经理办公会责成人力资源部门结合员工、工会、财务、法律等各部门的意见对草案作补充修改，形成新的草案。

第六阶段，总经理办公会讨论通过，总经理批准新草案取代原有的制度。

六、薪酬制度发展和完善中要避免的几个问题

1、要注意杜绝企业管理者借薪酬制度改革之名而为的自定薪酬行为。中国是个缺乏信托责任的国家，“保姆”侵占“主人”财产的现象比比皆是。要避免企业管理者，自己为自己制定高额薪酬，或大肆职务消费，严重损害企业产权所有者的权益。

2、要注意避免企业薪酬福利制度过度频繁的变动。频繁而剧烈的改变薪酬福利制度，就会失去其稳定性，企业在薪资核算和薪酬管理上会陷入无据可依的局面，薪酬管理行为不能准确的评价员工业绩；员工也不能对个人的收入作合理的预期。

5.如何设置薪酬制度 篇五

作者:赵梅阳来源:经理人日期:2011年12月22日点击:61

为了规范企业集团总部的薪酬管理工作，结合企业集团的组织机构调整工作和新的部门职能变化，并通过保证企业集团薪酬管理工作顺利进行。薪酬管理制度是企业集团依据国家法律、法规并结合自身实际情况订立的薪酬管理规定，是员工获得正当劳动报酬的保证，也是维持集团效率和持续发展的基本保证，体现了企业效益与员工利益相结合的原则。在对员工业绩进行客观评价的基础上，本着奖励先进、鞭策后进、提高员工工作积极性的主旨，旨在建立以选拔、竞争、激励、淘汰为核心的用人机制。以集团战略为导向，强调薪酬的竞争力，通用人才薪酬在本地区有竞争力，骨干人才薪酬在全国同行业有竞争力。

对于制定企业集团总部薪酬管理制度共分为五部分，分别为薪酬总额，薪酬结构、薪酬标准、工资特区、薪酬调整。本文对于薪酬结构进行论述。

员工薪酬由岗位工资、司龄工资、年终奖、福利及津贴、历史补贴构成。员工岗位工资根据岗位价值确定，是员工劳动价值的体现。每一岗位的岗位工资均有多个等级。岗位工资分成固定工资和绩效工资两部分。不同职级的员工岗位工资中固定工资和绩效工资的比例不同： 中层管理人员（部门经理、部门副经理）固定工资和绩效工资的比例为6：4（具体多少，还须斟酌）；一般员工固定工资和绩效工资的比例为7：3。固定工资按月度发放，绩效工资按季度发放。

季度考核中的绩效工资基数是该季度中各月绩效工资基数之和，即参与季度考核的绩效工资=∑本季度各月绩效工资基数。企业集团依据员工的考核结果、本岗位工作经验、公司奖惩情况、学习提高情况等进行工资累进积分，达到一定分值即可调整该员工的岗位工资等级。员工试用期工资为岗位工资的80%，不参加绩效考核；试用期结束后，按正式员工待遇执行。

为激励员工长期为集团服务和贡献，保持并提高员工忠诚度，设立司龄工资，月度发放。年终奖是企业集团根据经营状况给予员工的奖励。年终奖金=奖金基数*公司效益系数*个人考核系数；年终奖金基数一般为本岗位固定工资的1-10倍，由总经理办公会确定；公司效益系数一般为0-1.5，根据公司当年经营情况及效益由总经理办公会集体讨论决定；个人考核系数一般为0.3-1.5，根据考核结果确定。

6.如何设置薪酬制度 篇六

企业存在的惟一目的是盈利，其中包括三个重要环节：战略，运营和人才。战略即做正确的事；运营即把事情做正确；人才即用正确的人，也是最重要的部分。战略性人力资源管理的目的就是实现战略与人的双向互动，完成企业目标，即用正确的人做正确的事。2007年8月15日，笔者应邀对云南省X保险公司人力资源进行调查研究。就该公司现有的人力资源管理制度向该省公司全体员工(包括省公司中的聘用工、临聘人员及地州分公司、县支公司领导)发出了一份不记名的人力资源调查问卷。问卷发出658份，截止2007年8月25日止，共收回问卷589份，问卷收回率为89.5%；其中有效问卷576份，问卷有效率为97.8%。通过对收回的有效问卷进行统计和分析，得到了这样的结论：员工们对X保险公司现行的人力资源管理制度普遍表示了不满意。26%的员工不清楚公司战略；63%的员工抱怨公司员工之间存在身份差别，竞争不处于同一线上；58%的员工认为目前公司的绩效考核流于形式，存在很多问题；67%的员工认为自己的薪酬低于其他公司同岗位人员；71%的员工认为公司培训较少且内容单一；11%的员工还流露出想跳槽的想法。15%的员工对公司未来发展表示不乐观。在地州，高层跳槽时有发生，有的甚至是中高层领导带着公司中的精英团队集体跳槽，以至于该地区业务受到沉重的打击，公司工作一片混乱，长时间不能恢复，严重影响了公司战略目标的实现。

一个企业的人力资源开发与管理是它的核心竞争力，要想引才、用才、留才、育才，就必须导入一套与之相适应的现代化人力资源管理体系，为人才搭建一个能让他们充分发挥自己的平台，通过有效的管理，最大程度地开发员工的潜能，充分发挥各类人才的才智，人有所用，人尽其用，为公司创造更多的财富。薪酬与激励体系是人力资源管理的一个子系统，它向员工传达了在公司中什么是有价值的，并且为向员工支付报酬建立起了政策和程序。公司如何让员工认同薪酬的公平性，从而产生对公司的满意感和信任度，是现在公司人力资源管理面对的挑战。而该公司薪酬激励机制的落后，薪酬分配不合理。X公司对高管实行的是以月薪制为主的报酬制度，其特点是低工资、低奖金，激励效用不显著。据笔者以前对云南省其他保险公司高管报酬制度的调查，可以发现他们大多都对高管层实行了年薪制，其特点是低工资、高奖金，完成每年的任务后还有一定的股权奖励，具有明显的激励效果。同时，该公司在分配机制上却仍然以员工身份作为付薪的标尺，同一个岗位，同样的工作，收入却完全不成比例，公司正式员工与临聘人员收入差距可以达到3倍>4倍。这一系列不合理情况的存在，严重打击了员工的工作积极性和创造性。不能体现能者多劳、绩效优先的原则，为此有必要从如下方面重新建立合理的薪酬分配制度及激励机制。

一、对高层实行激励性的年薪报酬制度

对公司高层管理人员实行激励性的年薪报酬制度，要把握好经营者报酬水平与员工平均工资水平的倍数关系。年薪报酬制度的方案多种多样，但从报酬结构分析，可以分为两种：一是单一报酬结构，即指完成经营目标后一次性给予一定数额的报酬。这类报酬的数量主要取决于经营目标的完成情况，如果经营任务完成得很好，高管人员的报酬数量可以很高，超过员工平均工资10倍以上。二是多元报酬结构，即高管人员的报酬由多个不同性质的部分组成，其中一部分是固定的基本工资收入，这部分收入不宜过高，一般应是员工平均工资的2倍>4倍；另一部分是与营业业绩相关的风险收入，这部分收入又可分为近期收入如当年的奖金，和远期收入如股票收入。针对该公司的省分公司属性，对该公司中、高层领导及分公司的管理高层，可采用“基本工资＋津贴＋高奖金”的年薪报酬方案是最佳选择。

二、建立“按劳计酬，绩效挂勾，以岗定薪”的薪酬分配机制

建立有效的分配体系是公司人力资源管理的重点，员工的成就感、自我价值当然可以体现在工作业绩和职务升迁上，但更多的是体现在利益上。应打破员工身份界限，把“按劳计酬，绩效挂勾”的分配机制落实到实处，不论是什么人，只看他的工作成绩，看他对公司的贡献，以及贡献的大小。坚持以现实工作成绩为基础，打破以往以“保费论英雄”和“大锅饭”的平均主义分配制度。通过对员工进行实绩考核，按劳计酬，合理拉开薪酬档次，建立“多劳多得，不劳不

得”的按劳计酬机制。打破档案工资，建立以岗位工资为主要形式的工资制度，实行以岗定薪，不断完善、细化各岗位、层级的绩效工资和奖金标准，使之更具激励性和个性化，实行薪酬与业绩挂钩，不惟学历、不惟职称，把员工工资从过去的论资排辈式的阶梯式排列彻底改为在什么岗位拿什么工资，工资随着岗位变动而变动。对内勤人员在“定岗、定员、定责”的同时，根据其承担风险与责任大小来确定其薪酬，还可以实行内部劳动合同制，根据考核业务、利润两项指标来提取报酬；对核保、核陪人员及业务管理人员实行绩效考核，提出明确的岗位及任职要求，按工作实质给予报酬。

三、建立物质与精神激励互补的激励机制

马洛斯的层次需求理论告诉我们，个人的需求是多层次的，在他低层次的生理、安全需求得到满足后，他就会追求交往、受尊重和自我实现等高层次的需求。多层次需求理论说明激励必须是多因素的，所以必须建立起物质激励与精神激励互补的完善激励机制，既给予晋升、薪酬、各种福利又不忘通报嘉奖、赋予各种荣誉称号等。

四、建立完善的临聘人员社保机制

临聘人员作为X公司的一份子，其总量已经远远超过了该公司的正式员工，是正式员工的数倍，担负着各种工作，担任着不少如核

保核赔的重要职务，如果不建立完善他们的社保机制将会为公司的发展埋下巨大的隐患，同时随着今年1月1日新劳动法的实施，这已成为必须解决的法律问题了。

参考文献：

[1]陆平魏向阳:国有企业人才流失问题的研究[A].中国企业评价协会.中国人力资源管理大奖组委会.第二届中国人力资源管理大奖文集[C].北京：经济管理出版社,2007年版，第253-256页

7.如何设置薪酬制度 篇七

一、昆钢简介

昆钢始建于1939年, 本部位于春城昆明西南近郊的安宁市境内, 是全国特大型工业企业和中国企业500强之一, 是云南省最大的钢铁联合生产基地。现具备年产700万吨钢的综合生产能力, 是集钢铁冶金、煤焦化工、矿业开发、重型装备制造、水泥建材、房地产、现代物流、工程设计、海外业务等为一体的特大型企业集团。公司以“解放思想、深化改革、扩大开放、科学发展”为指导, 按照“创造价值, 创造文明, 造福社会”的企业宗旨, 以“质量为本, 客户至上, 诚信共赢”的经营理念, 坚持走新型工业化道路, 不断创新。

二、昆钢薪酬改革的历史沿革

1995年前, 昆钢实行的是等级工资制度。这种工资制度的特点是重精神轻物质, 适应了当时社会经济发展和政治理念要求, 对昆钢起步、发展和巩固起到非常积极地作用。随着国有企业改革和市场经济的发展, 这种工资制度表现出其固有的缺陷。为此, 1995年昆钢在原等级工资制的基础上, 对分配制度进行改革, 实行岗位技能工资制。2003年, 昆钢改革内部分配制度, 建立以岗位效益工资为主的基本工资制度, 取消原技能工资和大部分津贴, 提高岗位工资的比重;工资实际支付和工资标准与企业的经济效益挂钩, 逐步使收入分配制度与现代企业制度相适应, 使劳动、资本、技术和管理等要素按贡献参与分配, 强化工资分配的激励与约束机制。2007年, 昆钢对岗效工资为主的薪酬分配制度进行改革完善, 调整岗位工资及津补贴标准, 实施分层次多元化人才激励方法, 努力创建现代薪酬制度。

三、昆钢薪酬制度创新的背景

(一) 宏观政策背景

收入制度改革是国有企业改革的重要内容。党的十五届四中全会《关于国有企业改革和发展若干重大问题的决定》提出建立与现代企业制度相适应的收入分配制度。党的十六大以来, 分配制度改革的步伐加快, 工资指导线制度、劳动力市场工资指导价位、企业人工成本预测预警制度以及最低工资保障制度等相继在各地出现。所有这些都显示企业分配制度改革的外部环境有了明显改善, 上级鼓励和支持企业建立符合自身实际, 适应改革发展需要的内部分配制度。

(二) 理论创新背景

薪酬创新理论认为, 随着科学技术的进步和发展, 人力资源在企业效益和经济增长中的贡献已大于物力资源的贡献, 作为要素的人力资本必然要以一定形式分得利润, 因此薪酬内容既包括劳动报酬, 也要包括生产要素报酬。这是昆钢建立现代薪酬制度的基本理论基础。

(三) 原有企业工资制度的缺陷与不足

尽管昆钢一直在探索收入分配度改革, 先后经历了等级工资制、岗位技能工资制、岗效工资制等, 这些制度仍存在以下缺陷与不足:

首先是岗位工资在基本工资中所占比例过小, 岗位价值不突出, 工资难以发挥导向的激励作用;其次是技能与工资脱节, 更多掺杂资历、工龄, 增加了工资的刚性;第三是工资结构死、活比例失调, 激励职能弱化;第四是按劳分配和按生产要素分配未能有效地结合起来, 不能充分体现不同群体的不同贡献;第五是分配关系不协调, 一般岗位薪酬水平远远高于市场水平, 关键性岗位的薪酬水平远远低于市场水平;第六是随着公司改革发展的不断推进, 各层级机构压缩、人员精简后, 岗位工作归并、岗位界限打破、一岗多能现象普遍存在, 对职工上岗条件要求更高, 同一岗位上不同能力及贡献的差别随之凸现, 而报酬差别却未能得到有效体现, 长此以往将严重影响职工积极性, 不利于企业生产经营工作的开展, 加之长期以来对各类人才的激励力度不够, 激励机制不健全, 制约了人才队伍的建设和发展, 也不利于企业核心竞争力的形成和提升。

随着企业组织扁平化、流程再造、团队导向、能力导向等新的管理理论和战略的运用, 原有的薪酬制度再也难以适应需要, 这将对昆钢“十二五”战略目标的实现形成挑战。因此, 创建现代薪酬制度, 完善多重激励机制已成为昆钢薪酬制度改革的必然选择。

四、昆钢薪酬制度创新实践

(一) 指导思想

坚持企业竞争实质是人才竞争, 坚持薪酬制度是激励制度的核心, 坚持“市场导向、效益中心、岗位基础、绩效依据”为基本原则, 坚持围绕“主业优强、相关多元”的发展战略, 建立多层次全方位激励机制, 实现事业上留人、待遇上留人、感情上留人。

现代薪酬制度, 是指符合现代企业制度要求, 遵循市场经济规则, 在国家法律规范和职工民主参与下, 企业向经营者、劳动者和投入生产要素的个人自主分配报酬的一整套科学的规程、标准和办法。

(二) 主要内容

1.体现以效益为中心的导向。职工岗位效益工资制中主要单元是岗位工资, 岗位工资等于工资基额乘以工资系数, 工资基额随集团公司的经济效益变化而浮动, 从而使岗位工资成为活的单元。

工资系数的高低取决于岗位评价指标的21个因素。

效益工资的高低取决于单位的生产 (工作) 性质、经济效益状况和完成集团公司生产经营任务的情况, 并与个人工作业绩紧密挂钩。

职工的工资收入与集团公司的效益、本单位的效益 (成本) 、本岗位职责和自己的劳动绩效紧密结合起来。

2.兼顾公平。坚持效率优先、兼顾公平, 在集团公司效益提高, 劳动生产率提高的前提下, 加大科技、管理和关键岗位激励力度的同时, 普遍提高职工收入原则;坚持以市场为导向、效益为中心、岗位为基础、绩效为依据, 确定工资支付水平的原则;坚持按劳分配为主、积极探索多种分配形式的原则。按劳分配实行同工同酬, 其他分配形式突出贡献分配。

(三) 做到二个倾斜

1.适度向管理岗位倾斜。管理也是生产力, 也是生产要素, 也要2参0与11分配年, 第也要5有期投中入旬产出刊。

总第444期) T集团公司领导实行年薪制, 收入由省国资委考核发放。

子公司、处室和厂矿领导干部试行模拟年薪。

中层管理人员模拟年薪主要由:基本年薪、效益年薪、中长期激励和特别奖励四个部分构成。基本年薪是中层管理人员的年度基本收入, 主要根据各单位业务所处地域、工作职责、经营责任、经营风险和职工工资收入水平等因素确定;效益年薪与本单位考核利润总额完成情况直接挂钩。

中长期激励按本人年度应得效益年薪的10%给予奖励。未完成年度考核利润指标的单位, 不予计提中长期奖励。

特别奖励是公司根据经营和发展战略需要, 对一些单位中层管理人员大胆改革、锐意进取、求真务实、创造性开展工作, 使单位经济效益持续提升, 相关做法具有较强示范和推广作用而设置的鼓励性政策。

2.向专业技术岗位、科技人员 (知识分子) 倾斜。科技是第一生产力, 科技正逐步成为企业提高经济效益的主要手段, 专业技术人员是科技转化成为生产力的载体, 是知识变效益的媒介, 分配向科技人员倾斜体现了科技和知识的价值, 是分配的重大转变, 是分配的必然要求。

根据上级文件的精神, 结合昆钢实际, 大幅度提高原知识分子浮动工资的标准, 知识分子补贴调整为中专100元/月、大专140元/月、本科200元/月、硕士400元/月、博士1000元/月。

在岗位工资标准中增设专业技术岗位系列, 实行评聘分开的原则, 受聘中级专业技术职务岗位人员的岗位工资系数与科级干部岗位工资系数相当;受聘副高职、正高职专业技术职务岗位人员的岗位工资系数与厂矿副职、正职干部工资系数相当。并以受聘高、中级技术人员为基数, 给20%的技术尖子再上浮二岗、三岗的岗位工资, 不搞终身制, 实行一年一聘的考核聘用制度。这对开发人力资源, 留住人才, 吸引人才起到积极的促进作用。

(三) 形成三条通道, 实施宽带薪酬, 鼓励职工在岗位上大展宏图

通过不断地调整工资结构、完善分配机制, 充分发挥分配的导向作用, 调动各类人员的积极性, 营造企业积极向上的文化氛围。

岗位工资设置生产操作、专业技术和管理三个系列, 形成三个通道, 为全体职工的职业发展提供了平台。生产操作系列设14个岗级, 每岗设三档工资标准, 按职业资格证书等级对应享受相应待遇;助理技师、技师、高级技师在本岗位等级上分别上浮岗位工资, 鼓励职工努力学习、钻研业务技术, 立足本岗位成才;设置关键岗位津贴用于集团公司主线生产中的关键岗位;大幅提高生产岗位的中夜班津贴。专业技术岗位实行聘任制, 受聘后按技术职务等级对应享受相应待遇, 其中受聘中职、副高职、正高职中20%的人员, 岗位工资上浮后可达到相当于厂矿副职、正职的岗位工资水平, 正高职上浮后超过厂矿正职的岗位工资水平, 鼓励专业技术人员在科研、技术领域发挥自己的才干。

借鉴“宽带薪酬”的原理, 建立并推行公司内部岗位 (工种) 工资标准指导线制度。通过岗位 (工种) 工资指导线进一步体现劳动差别, 拉开同一岗位不同能力和不同贡献的职工收入差距, 将岗位工资制度下职工要获得更高收入必须通过提高岗位等级才能实现的途径, 拓展为职工只要在现有的岗位上不断提高能力, 改善工作绩效, 也能够获得更高的报酬, 即使在较低岗位上工作, 也有可能得到更高收入, 引导、激励较长时间处于同一岗位等级层次的职工专注本职工作, 成为本岗位 (工种) 的行家里手。

(四) 实施分层次多元化的人才激励方法, 推动公司人才队伍的建设和发展

进一步加大对关键、重要岗位的分配激励力度, 激发技术和管理人才的积极性和聪明才智, 不断增强公司自主创新能力和可持续发展能力;通过构建充满活力的, 与人才市场价值规律相适应的分配机制, 有效发挥优秀人才的专业特长, 促进公司技术运用能力和创新能力的提升;通过鼓励专业技术人才专注本职工作, 为其职业金融Finance NO.5, 2011 (CumulativetyNO.444) 发展搭建平台, 切实体现技术、知识等要素参与分配, 激发人才潜能, 为企业发展提供技术支撑;通过进一步加强专业技术人才队伍建设, 完善和强化人才激励机制, 营造吸引人才、留住人才、用好人才、培养人才的良好氛围, 激发广大专业技术人员在生产、管理、技术、科研和企业改革发展中建功立业的主动性和创造性, 增强企业的创新能力和核心竞争能力。

1.关心人才, 实行协商工资制, 根据人才或劳动力市场供求状况, 为吸引、留住、激励各类优秀人才, 由公司与优秀人才双方在平等自愿基础上协商约定劳动报酬。实行协商工资制的优秀人才, 可从昆钢外部引进或从昆钢现有人才中选任。协商工资水平由公司根据引进者或选任者的技术技能水平、工作态度、拟从事工作的重要性、专业技术难度并结合优秀人才的社会供需状况和市场工资报酬水平等因素与其共同商定。

2.重视科研, 实行科研项目工资制, 对科研成果激励的同时, 加大对科研过程的激励, 引导、激励科研人员勇于创新。科研项目工资制由基本工资+成果奖励+效益奖励构成。

3.评聘首席工程师, 实行“技术年薪制”, 技术年薪制是以技术技能对公司发展的作用及贡献确定报酬, 充分肯定人才价值的一种特殊工资制度, 适用于公司在生产、技术、科研、设计、管理等方面具有较高学识水平和丰富经验, 能引领本专业技术发展方向, 且业绩显著的专家、权威。首席工程师的技术年薪水平按照本人所在单位正职领导模拟年薪收入50%～120%的额度确定。

4.突出专业人才, 在专业技术人员中实行专业技术带头人津贴制度。专业技术带头人是指在所从事的技术、管理专业方面具有一定的理论素养, 对本专业工作有较深的研究和见解, 专业技术水平领先, 具有带头作用的职工。专业技术带头人通过选聘方式产生。被聘任为专业技术带头人的职工实行专业技术带头人津贴, 津贴标准每人每月1000～2000元。

5.注重岗位操作, 在操作人员中实行岗位操作带头人津贴制度。岗位操作带头人是指在本岗位 (工种) 中技艺高超、技能娴熟、出类拔萃的职工。岗位操作带头人通过选聘方式产生。被聘任为岗位操作带头人的职工实行岗位操作带头人津贴, 津贴标准每人每月1000～2000元。

6.加强对技师、高级技师的激励、管理、考核。职工取得技师、高级技师资格的, 由公司给予一次性奖励;被单位聘任的, 从聘任次月起, 助理技师在本岗位工资系数基础上增加0.1的系数, 技师在本岗位工资系数基础上增加0.25的系数, 高级技师执行上浮一岗的上限值。

7.实行关键岗位 (工种) 津贴。对铁矿山、冶金工厂的关键岗位 (工种) 实行关键岗位 (工种) 津贴。公司确定的关键岗位 (工种) 津贴标准分设甲、乙两级, 甲级为:高炉值班工长、炼钢转炉炉长, 标准为600元/人.月;乙级为:公司及各单位确定的关键岗位 (工种) , 标准为400元/人月。

(三) 主要特点

1.坚持市场取向、服务于发展战略。昆钢现代企业薪酬制度以市场为基础, 与劳动力市场价格衔接, 以工作评价制度为确定薪酬制度及其分配标准的依据。在新型薪酬制度中, 昆钢成为市场分配主体, 拥有完整意义的分配自主权, 包括自主决定分配总量、分配水平、分配制度、分配标准和分配关系等各项自主权。

同时, 昆钢现代薪酬制度从薪酬策略的选择、薪酬计划的制订、薪酬方案的设计、薪酬的发放及沟通均体现了服务于公司价值的导向。

2.坚持以人为本, 多层次全方位。以人为本是企业薪酬改革和激励机制的重要方向和文化内涵, 是薪酬制度的最新成果。昆钢薪酬改革中引进了协商工资制, 并对专业技术岗位系列实行的评聘制和一年一聘制, 既实现了激励, 又选拔了人才, 使员工实现了自身的价值。同时大幅提高生产岗位的中夜班津贴, 提高一线职工待遇, 稳定一线职工队伍。对到远离昆钢本部工作的职工, 根据距离远近, 每2011年第5期中旬刊月发给500～2000元的边远地区上浮工资。

(总第444期) Times多层次全方位是坚持以人为本的必然要求。昆钢的人才是多样的、岗位是繁杂的, 薪酬制度既要涉及到每个人, 又要涉及到每个岗位, 同时不同的不同对象有不同激励。昆钢薪酬激励机制中涉及到企业的每一个人, 每一个岗, 从公司管理层、技术层到一线职工。同时, 根据每个岗位性质和要求, 采取不同的薪酬激励。

3.坚持效益为中心, 兼顾公平。纵观薪酬制度的改革历史, 效益既是薪酬制度改革的原因, 也是改革最求的结果。薪酬制度改革成功与否重要标志之一就是是否提高了企业的经济、社会和生态效益。效益既是昆钢生存、发展和履行其社会责任的基础, 也是企业职工生活改善和积极性的保证。因此, 效益是薪酬制度改革的重要内容和标准。

昆钢新的薪酬制度改革始终坚持以效益为中心, 工资总量、工资结构、持有形式及发放形式都围绕效益这一中心。

职工岗位工资基额就是以集团经济效益变化而浮动, 其工资系数的高低取决于岗位评价指标的21个因素以及公司效益的情况, 从而使职工工资收入与集团效益、单位效益 (成本) 、本岗位职责和自己劳动绩效紧密结合起来。

薪酬创新坚持“两个倾斜”, 也是效益中心。其中面向管理层的年薪制和或模拟年薪, 其基本构成包括基本年薪、效益年薪、中长期激励和特别奖励, 其中重要组成部分都是以昆钢效益为浮动的基数。这一薪酬结构符合管理出效率的管理学原理。向专业技术岗位、科技人员 (知识分子) 倾斜, 体现的也是效率中心, 因为科技是第一生产力, 就是效率。同时, 对昆钢绝大多数分、子公司、厂矿的考核也是以单位效益为主要指标并充分放权。

效率和公平是矛盾统一的, 没有无效率的公平, 也没有无公平的效率, 同时实现公平是国有企业的社会责任之一。为此, 昆钢薪酬改革始终将公平放在重要的位置, 坚持普惠+激励的原则, 实现内外两个公平。为实现内部公平, 根据企业的特点, 昆钢薪酬改革以岗位价值评估模型法中的要素计点法, 确定某一岗位在组织内部各个岗位之间的相对价值, 得出岗位的等级序列。具体方法是从对企业的影响、解决问题、责任范围、监督、知识经验、沟通、环境风险等7个岗位价值系统要素及21个子要素, 对每一个岗位的相关因素进行逐一评价。同时, 为保证薪酬创新的外部公平, 使薪酬对外具有竞争力, 昆钢在薪酬调查的基础上, 结合劳动力市场价位, 确定适合本企业的市场薪酬水平, 努力实现薪酬与市场接轨。

4.尊重知识、尊重人才。昆钢薪酬激励中, 始终将知识和人才放在突出的位置, 从岗位设置、晋升通道和分配等方面给予倾斜。在岗位设置增设首席工程师、专业技术带头人、岗位操作带头人等, 实行提高学历浮动工资标准、协商工资、科研项目工资、技术年薪制、专业技术带头人津贴、岗位操作带头人津贴和关键岗位 (工种) 津贴等分配制度。同时, 使任何岗位人员均能在生产操作、专业技术和管理找到子自己的晋升通道。另外, 借鉴“宽带薪酬”, 拉开同一岗位的收入差距、缩小不同岗位的收入差距。

首席工程师是这次薪酬制度改革的一个重要的创新, 其特征是技术和经济的结合, 薪酬也必须考核, 任期两年。

五、昆钢薪酬制度改革的创新性、效益和推广价值

(一) 创新性

首先是薪酬管理理念的创新。昆钢现代薪酬制度实现“唯经济报酬”到“综合报酬”的薪酬理念转变。其次是赋予薪酬公平化以更深内容, 将“可比性价值的公平化”作为薪酬公平的标准。另外, 在昆钢现代薪酬实践中, 还将行为科学和心理学新成就运用其中, 工资等级宽波段化, 工资度量中突出技能和业绩贡献, 以及让员工参与工作评估和定价过程等, 都是行为科学和心理学在薪酬实践中的运用。

金其融次是薪酬实践创新, 昆钢现代薪酬制度坚持“N前O门.开5”, 、“20后1门1i关n”a两n个ce原则。坚持该发的钱一定 (发C, u同m时u加la强ti健v全et约y束N机O.制4, 4防4止) 收入过分分化, 坚持薪酬分配制度公开化。薪酬结构中兼顾固定、短期和长期激励, 这即将激励与约束有机地结合了起来, 又有现实的操作条件, 从而使昆钢薪酬制度能兼顾管理层 (厂长、经理) 、技术管理人员和职工。

第三是薪酬确定过程创新, 主要包括工作分析、职位评价、薪酬调查、薪酬结构的设计、薪酬定位以及薪酬体系的实施和修正, 都有完善的制度和程序支撑, 克服以往的弹性过大的情况。

第四是薪酬基础管理制度创新, 为保证薪酬改革的顺利, 昆钢努力通过职位分析、岗位测评, 调整和精简机构、岗位和人员等建立工作评价制度, 建立起内部竞争上岗、岗上竞争机制, 建立了简便易行的业绩考核制度。

第五, 实现单位绩效考核方式创新, 通过构建与强化以工效考核分配为主的单位绩效考核机制, 初步形成结构合理、水平适当、管理规范的考核分配制度和激励约束机制, 调动职工积极性和创造性, 促进生产力发展, 确保公司长期稳定可持续发展。

(二) 效益性

通过薪酬创新, 昆钢逐步形成了“市场机制调节、企业自主分配、职工民主参与、政府监控指导”的新型分配格局, 对内具有公平性, 对外具有竞争力, 从而使自身从别人的“培训班”变为留住人才、人尽其才的现代国有企业集团。

现代薪酬制度已经成为昆钢企业文化的组成部分, 增强个人技能和终身学习已经成为昆钢职工的自觉行为, 为公司推进“主业优强、相关多元”发展战略, 促进调结构、转方式, 贯彻落实科学发展观, 构建和谐昆钢发挥了积极作用。

(三) 推广价值

尽管企业因为历史、文化、地域、产业性质、发展阶段及发展战略不同, 薪酬制度千差万别。但昆钢薪酬创新仍具有推广价值。

1.原则上的借鉴。昆钢薪酬创新是遵循SMART原则的, 即任务指标具体、可量化、经过努力以达到、同责任人相关和完成要有时间要求。这以原则不同企业薪酬改革提供基本的要求。

2.理念上的借鉴。昆钢薪酬改革是将薪酬制度提到企业发展战略的高度加以认识的。

3.实践上的借鉴。昆钢薪酬改革实践始终坚持企业工资总额调控机制改革、企业内部薪酬分配制度改革、规范经营者激励和约束机制、规范员工收入分配制度、大力加强专业技术人员的激励力度。

4.充分认识薪酬改革的困难或风险, 实现科学的岗位价值评估、员工任职资格评价及定位等的重要性。需要严格的员工绩效评价考核体系, 否则企业薪酬成本和薪金管理成本将上升。

5.能力和对企业的忠诚度相结合, 不能过分强调能力而忽视职工对企业的忠诚, 使职工没有安全感和归属感, 那将必将导致人才流失。

8.高校教师薪酬制度分析 篇八

关键词：高校教师；薪酬制度；厦门大学

文章编号：978-7-80712-402-3(2009)04-104-03

一、案例背景

厦门大学是由著名爱国华侨领袖陈嘉庚先生于1921年创建的，是中国近代教育史上第一所华侨创办的大学，也是我国唯一地处经济特区的国家“211工程”和“985工程”重点建设的高水平大学。

85年来。学校秉承“自强不息，止于至善”的校训，积累了丰富的办学经验，形成了鲜明的办学特色，成为一所学科门类齐全、师资力量雄厚、居国内一流、在国际上有广泛影响的综合性大学。建校迄今。已先后为国家培养了14万多名本科生和研究生。在厦大学习、工作过的两院院士达50多人，为厦门市、福建省、乃至全国的经济建设输送了一大批高素质人才，取得了良好的社会效益。同时，学校的经济效益也逐年提高。2006年全校正式教职工人均收入超十万元，是厦门市其他高校的2，5倍，大大高于全省同类学校。然而学校在取得良好的社会效益与经济效益的同时，全校教职工的工作量也在逐年加重，仅管理一项就比国家规定的标准工作量翻了一番，教学工作更是超负荷运转。如此繁重的工作任务是其他高校不能相比的，但该校教职工的实际收入却低于其他高校，存在“两个倒挂”，即教职工收入与经济效益的倒挂，教职工报酬与工作量的倒挂。这种现象越来越令学校教职工不满。更令人担忧的是。近年来已有少部分骨干教师相继离开学校，有的觉得难以承受这种日益加重的超负荷工作量，有的则认为投入的劳动与所得的报酬极不平衡。

二、厦门大学的薪酬制度现状分析

从1993年到2007年，厦门大学执行的是金额拨款事业单位工资制度，即是一种以国家工资为主体，配合一些地力性补贴的工资体系，具体数据参见表1、表2(因资料收集难度大，只收集到2003年的部分数据)。

通过分析上面两个表格，笔者认为厦门大学薪酬制度目前存在着以下几点不足：

1、教师薪酬的增长取决于个人职务的提升。在目前厦门大学的等级工资结构下。教师薪酬的增加通常取决于个人职务的提升和年限，而不是能力的提高，一旦被评为教授或被任命为某级别职务，就终身享受此职务待遇。因此，即使教师的能力达到了较高的水平，如果高校内部没有出现空缺的职位，其也无法获得相应的薪酬。这样，就使得教师为了薪酬的增长、对个人职位晋升等方面的问题予以斤斤计较。因此，学校无法向教师传递一种以绩效和能力为导向的组织文化，也就不能引导教师之间进行业务合作和知识共享。缺乏积极的团队绩效文化，从而大大削弱了学校的凝聚力和竞争力。

2、高校教师薪酬制度模式单一，存在着“平均主义”。厦门大学的薪酬制度模式较为单一，对人力资本要素等参与分配的重视程度和认识程度不够，工资收入中的固定部分的比例偏高，而与工作业绩挂钩的部分几乎没有，存在着平均主义、吃“大锅饭”、论资排辈的弊端，干多干少、干好干坏一个样，整体薪酬水平偏低。这种状况严重阻碍了教师工作的积极性和创造性的发挥，阻碍了办学活力和办学效益的提高，不能适应社会主义市场经济的要求。有的已实行的制度，例如年终奖励工资等，也由于考核内容和目标不明确，考核浮于形式，没有明确的目标，除非有严重的工作失职现象，才会被考核为不合格。

3、低工资、高津贴，职工享受着比较高的福利待遇。如：特区津贴、厦地补贴等。国家基本工资只占到了学校为个人所发工资的30％左右，而各种的地方性补贴种类名目繁多，且金额较大。目前，社会大环境是社会主义市场经济活动逐渐活跃，社会上开办的各种民办学校及各种培训班、补习班更多地吸引广大教师的精力。教师在完成学校基本工作量的条件下，不愿意接受更多的教学任务，而把大量的精力用在校外讲课上。以挣取高额的讲课费t当然也就没有时间去提高自己的教学质量，也不可能静下心来搞科研。根据笔者初步统计。学校发给个人的工资总体上只占教师全部收入的40％还不到，工资收入作为对个人工作积极性发挥激励的一个主要因素没有起到很好的作用。

4、高校教师薪酬制度中缺少长期激励机制。厦门大学目前实行的基本工资、岗位工资、各种津贴等，都属于当期分配，长期激励明显不足。随着市场经济的繁荣，社会上对知识的尊重日益突出，高校教师在社会中的地位和影响随之不断增强，由此带来的社会经济活动和收益也呈不断增加的趋势。相对于学校偏低的薪酬，教师更倾向于从社会工作中获取的额外报酬。同时，高校为了提升自身的品牌和形象。对取得科研成果也非常重视。因此，提高了对学术成果数量和质量的要求。由于教师的精力是有限的，而从事社会工作与科研工作从时间上来讲是相互冲突的，因而在一定意义上是替代的。这就使一些高校教师处于两难境地：一方面，社会收益不断增加，不忍放弃；另一方面，学校对科研的要求越来越高，需要投入更多的时间和精力。由于信息的不对称和无法进行完全的监测，有些教师就采取了不正当的行为，出现“天下文章一大抄”的学术腐败局面。

基于上述这些不足，薪酬分配制度已经严重影响了厦门大学教师工作积极性的发挥，阻碍了学校事业的发展。笔者认为有关部门应该充分到深刻认识到薪酬分配制度改革的重要性和紧迫性，要以薪酬制度改革带动新一轮的人事制度改革，为实现人才强校的目标奠定坚实的物质基础。

三、厦门大学的薪酬制度的改革途径

厦门大学进行内部薪酬制度改革的目的是为了建立一种符合社会主义市场经济要求的，符合高等教育内部规律的竞争性激励机制，以激发全体教师的工作积极性和创造性，从而增强高校的办学活力和办学效益。由此，笔者认为其教师薪酬制度改革的具体思路应该有以下几个方面：

1、结合劳动力市场价格变化，科学地确定高校教师薪酬水平。一个有效的、科学的薪酬体系对于高校薪酬管理非常重要。因为这涉及一个公平问题，其分为三等就是学校内部不同工作之间的薪酬比较，教师通常把自身的薪酬与学校内不同类别工作所获得的薪酬进行比较。公平性。是指教师把自己的薪酬与学校内同类工作的其他教师的薪酬进行比较后的感受程度。如果教师感到自己的薪酬与学校内同类工作的其他教工得到的薪酬相仿，就会在工作上保持较高的积极性。否则，就会由于产生的不公平感而打击其工作的积极性。

2、建立双轨薪酬系列，变教师职称晋升中的相对绩效评价为绝对绩效评价。目前，高校内部普遍存在着不同职务系列的岗位。比如最常见的有管理系列岗位和业务系列岗位。这些不同系列的岗位一般很难直接比较其相对价值，如果硬性地将其纳入到一个系统中进行比较，很可能会造成管理岗位教工的薪酬普遍高于业务岗位教工的薪酬的现象。当以薪酬作为高校教工行为导向的指挥棒时。就容易使得教工单纯追求个人管理职务的发展，不热衷于科研业务的发展。而通过建立双轨制(管理与业务、轨)薪酬系列，可以使学校教工能在自己所擅长的领域内直线发展，并获得与相应管理职务相当的报酬，从而体现高校不同系列岗位可以等值比较的理念，实现学校人力资源的多路径发展。实际上，教师在职称晋升中不应该是相互竞争的，而应像获得博士学位一样，只要达到一定的客观标准(如详细规定承担基金项目、发表学术论文质量和数量等)就能够晋升。当然，这些客观标准应当与时俱进地不断进行修订调整。

3、实行一次结清绩效工资的薪酬制度。控制激励成本。由于学校中相同岗位教师在工作业绩表现上往往存在着明显的差异，为了反映同一岗位教师的业绩差异，有必要根据学校对教师下达的任务指标对其工作业绩进行严格考核，实行绩效工资制度，以实现商业绩的教师获得高等级薪酬，低业绩教师获得低等级薪酬，合理拉开差距，充分传递一种以能力和业绩为导向的校园文化。一次结清方法的优点是有助于控制激励成本，因为激励水平通常与教师当前的基本工资相联系。尤其对于办学经费并不充足的厦门大学来说，如果把有限资金的大部分投到教师的薪酬增长方面，而且以后还要保持相应的增长力度，势必会影响到学科建设乃至学校的可持续发展。因此，学校应从实际财务承受能力出发，在教师收入总体受益的基础上，尽可能地避免激励成本过高。因此同传统的绩效加薪制度相比，绩效加薪总额一次结清对于学校降低薪酬制度改革的总投入、增强激励效果方面更具有现实意义。