卓越绩效评价准则讲座

卓越绩效评价准则讲座（共6篇）

1.卓越绩效评价准则讲座 篇一

卓越绩效评价准则与“质量奖”

一、《卓越绩效评价准则》产生和背景

《卓越绩效评价准则》国家标准与《卓越绩效评价准则实施指南》国家标准于2004年8月30日发布，2005年1月1日起实施。这是二十多年来我国推行全面质量管理，以及多年来实施ISO9000标准的必然结果，是当今国际质量管理成功经验的最新总结。准则产生的背景是为了引导组织追求卓越绩效，提高产品、服务和经营质量，增强竞争优势，促进经济持续快速健康发展。准则是根据《中华人民共和国产品质量法》、国务院颁布的《质量振兴纲要》的有关规定，由国家质量监督检验检疫总局质量管理司提出，由中国标准化研究院负责起草制定GB/T19580-2004《卓越绩效评价准则》国家标准。

标准在制订过程中，系统分析了近年来我国企业在质量管理奖评审和自我评价中存在的对竞争市场和竞争对手缺乏分析；对顾客满意程度的评价体系不完善；人力资源的开发和管理不够科学；信息的分析和利用不充分；企业经营绩效的评价体系单一等差距，参照美国波多里奇国家质量奖的评价准则，结合我国质量管理的实际情况，规定了从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及经营结果等七个方面组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越绩效提供了自我评价的准则，也用于质量奖的评价标准。

这套标准的制定充分分析了我国企业目前的现状，在企业薄弱环节中突显了条款的权重，因此标准的实施可帮助组织提高其整体绩效和能力，为组织的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，有助于组织获得长期成功，并使各类组织易于在质量管理实践方面进行沟通和共享，成为一种理解、管理绩效并指导组织进行规划和获得学习机会的工具。

二、卓越绩效模式与ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001之间的关系

《卓越绩效评价准则》与 ISO9001；ISO9004；ISO14001；OHSAS18001标准都是质量管理领域的标准，之间既有区别又有联系。ISO标准是符合性标准，目的是规范企业管理，建立以产品或服务为中心的质量管理体系，其背景是通过认证结果的国际互认，消除国际贸易中的壁垒，促进国际贸易往来。而《卓越绩效评价准则》是一个成熟度标准，对企业提出了更高的要求，它强调质量对组织绩效的增值和贡献，它为组织提供了追求卓越绩效的经营管理模式，并通过量化指标来评价企业卓越经营的业绩，为企业全方位地自我评价提供了很好的依据，展示的是“大质量”的概念。

ISO9001：2000建立的质量管理体系对象是顾客。法规要求的产品的能力，目的在于增进顾客满意。

ISO9004该标准的目的是促进组织业绩改进和使顾客及其他相关方满意。

ISO 14001认证针对环境管理推出的管理系列标准和OHSAS职业安全卫生认证都属于管理是否合格的符合性评定。

卓越绩效评价准则兼容了对环境管理和职业健康安全管理的要求，在“4.1.2.1 公共责任”中，要求评估并确定其产品、服务和运营给社会带来的环境保护、能源消耗、资源综合利用、安全生产等方面的影响，预见公众的隐忧，并针对相关风险，确立满足和超越法律法规要求的关键过程、测量方法和指标，制订相应的对策和改进措施；在“4.4.1.3员工的权益与满意程度”中，要求不断改善工作环境中的职业健康与安全等条件，并确保对可能发生的紧急状态和危险情况作好应急准备。这些ISO 14001和OHSAS正是应对这些要求的方法。

《卓越绩效评价准则》可以帮助企业提高整体绩效能力，为企业的所有者、顾客、员工、供方、合作伙伴和社会创造价值，增强竞争优势，有助于企业获得长期成功。《卓越绩效评价准则》国家标准是我国二十多年来推行全面质量管理的结果，是多年来实施ISO9000标准的自然进程和必然延伸。学习、贯彻这套标准将对我国企业提高质量水平，追求卓越绩效，提升综合竞争力产生深远影响。标志着新时期质量管理工作新的开始，具有非常重要的意义。

三、卓越绩效评价准则的“大质量”概念

《卓越绩效评价准则》国家标准，是在国际先进质量管理经验和方法总结的基础上，参考美国波多里奇国家质量奖评价条款，结合中国质量管理的实际情况，从组织领导、战略、顾客与市场、资源、过程管理、测量、分析与改进以及经营结果7方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为国家质量奖的评价和企业提升质量水平、实现卓越绩效进行自我学习、自我评价提供了依据。同时也将质量的概念不断升华延伸到经济运行质量和经济增长的质量不断充实和完善形成“大质量”的概念。

所以卓越绩效模式拓展了质量的范畴，既包括企业运作的微观层面的质量，也包含了宏观经济，和社会运行层面的质量。不仅是产品质量、工程质量、服务质量，还包含了更多的内涵，如经济运行质量、人口质量、环境质量、生活质量及其他产品过程和服务的质量。

质量管理已经渗透到组织的所有部门、过程和员工中同时延伸到组织的供应链相关方中。质量管理的边界由单个组织拓展到了组织群，不仅强调组织内部，还要跨越、连

接到所有的供方和重要的相关方。

卓越绩效的大质量概念强调系统最优，所有的子系统要符合系统最优的原则。系统管理的思想就是要重视整体策划、接口合理、重点突出。也就是说我们在研究质量形成的过程，就要研究产品实现的全过程，既要关注产品的设计、制造、销售和服务的过程，还要研究和管理组织之间的合作及组织相关方之间的合作过程。

四、各国家和地区质量奖设立

随着全面质量管理的发展，世界各国家和地区纷纷设立质量奖以促进全面质量管理的普及和提升企业的管理水平及企业竞争力。目前世界上约70多个国家和地区设立质量奖。在全世界所有国家和地区质量奖计划中，最为著名、影响最大的当推日本爱德华•戴明质量奖(Edward Deming prize)、美国马尔科姆•波多里奇质量奖（Malcolm Baldrige award）和欧洲质量奖(EuropeanQuality award)，这三大世界质量奖被称为卓越管理与绩效模式的创造者和经济奇迹的助推器。其他国家和地区的质量奖的设置大都以美国质量奖或者欧洲质量奖为蓝本。各个国家和地区都希望通过质量奖的实施来实现对全面质量管理发展的促进，最终实现自身经济竞争力的提升。可以说，三大质量奖的贡献不仅局限在美国、日本、欧洲，而在于将全新的管理理念带给了全世界。我国质量奖的开展情况：进入21世纪为了适应我国市场经济 发展的新形势中国质量协会正式启动了全国质量奖，同时北京、上海、深圳等省市开展了政府质量奖的评审。

开展全国质量奖评审工作的目的，一是引导企业关注市场竞争中使产品和服务的质量；二是通过卓越绩效模式，引导和激励企业追求卓越，加速培育我国的具有国际竞争力的企业；三是树立卓越绩效的标杆企业，将他们成功的经验为广大企业分享提高我国企业的整体水平。2001年全国质量奖评审标准内容等同采用了美国波多里奇质量奖标准（卓越绩效模式）－七大类目，从2004年起采用国家标准GB/T19580《卓越绩效评价准则》作为评审标准。2001年-2006年全国获得质量奖企业44家中建筑业6家。福建省质量奖是从2002年起由福建省质量协会依据全国质量奖评审标准开展评选至今共评出12家企业。获奖是对企业莫大的激励、推动和品牌宣传。同时起到卓越绩效企业和标杆企业的典范作用，将有力的推动我国广大企业的观念变革和管理创新，对促进企业提升经营绩效和竞争力起到十分重要的作用。

2.卓越绩效评价准则讲座 篇二

由于资源禀赋和历史原因, 山西长期以来形成了以能源原材料生产为主的产业格局, 工业结构畸重、发展方式粗放、能源消耗偏大、落后产能较多, 严重制约着山西省工业整体水平的提高、经济发展方式的转变, 节能减排任务十分繁重。

国内外与节能评价相关的经验和做法有美国能源部 (DOE) 卓越能源管理绩效认证项目、美国EPA“能源之星”能源管理与能效评价、加拿大企业节能评价管理、日本企业节能检查管理以及我国苏州的能效之星项目。与管理绩效评价相关的经验和做法有美国表彰组织质量卓越绩效的波多里奇国家质量奖、日本质量管理戴明奖以及我国的国家质量管理奖, 这些经验和做法为建立我国重点用能企业能源管理绩效评价制度提供了借鉴。

苏州《能效之星评价》地方标准以能源审计、能源管理体系为基础, 主要评价指标包括政策法规、能源管理制度、技术进步、能源管理绩效等4个方面;采取定量与定性相结合的评价方法。在能源管理绩效方面, 通过对用能单位产品单位产量综合能耗、能源经济指标和节能量等指标的量化考核, 评价用能单位通过管理取得的绩效。

为引导企业追求卓越能源绩效, 提高企业能源利用率, 降低企业能源消耗量, 加快建设资源节约型、环境友好型社会, 2012年初, 由山西省节能监察总队牵头组织起草了《卓越能源绩效评价规范》, 本标准在企业符合GB/T 23331《能源管理体系要求》标准要求的前提下, 从领导、资源配置、意识与能力、过程管理、能效技术、测量、分析与改进以及能效结果等7个方面对企业能源绩效提出了要求。总结了领导、资源配置、意识与能力、过程管理、能效技术和测量、分析与改进6个方面的最佳实践, 以此作为卓越能源绩效水平的标杆, 该部分作为过程存在, 通过定性评价得出;能效结果则主要通过定量对比企业能效指标同自身历史水平和同期行业水平得出。本标准通过过程和结果两个维度的区分, 力图通过过程的最佳实践性引导企业追求卓越能源绩效。

标准解读

《卓越能源绩效评价规范》地方标准共8章, 主要内容包括评价要求、指标计算、评价准则、评价程序、评价结果及应用等。

第1部分为范围说明。本标准规定了卓越能源绩效的术语和定义、要求、指标计算、评价准则、评价程序和评价结果及应用等内容。标准适用于对山西省辖区内已建立健全能源管理体系且追求卓越能源绩效的用能企业进行评价。

第2部分为规范性引用文件。列出了标准引用的3个规范性文件。

第3部分为术语和定义。对标准中涉及的能源绩效、能源基准、能耗定额、节能量、能源方针、能源评审、能源绩效参数、能源目标、节能量测量与验证、能效对标、工序能耗、单位产品综合能耗等12个术语进行了解释说明。

第4部分为评价要求。规定了卓越能源绩效评价中应从以下8个方面要求。一是领导, 企业领导应对改进企业能源绩效做出承诺, 并通过标准中规定活动予以体现, 企业领导应当在分析企业能源利用状况的基础上开展能源策划。二是资源配置, 企业应为改进能源绩效提供必要的人力资源、技术资源和财务资源。三是意识与能力, 企业应制定节能宣传方案, 定期宣传节能工作的重要性, 宣贯企业主要能源绩效参数及指标框架体系, 提升员工参与能源绩效管理工作的意识;企业应通过教育、培训等手段提高员工节能意识, 培养员工提高能源绩效所需的技能。四是过程管理, 规定了在过程管理中能源计量、购入存储、加工转换、输送分配、终端使用等5个方面措施。五是节能技术, 企业应建立节能技术跟踪机制, 并开展节能技术研发和改造的策划;企业应在充分评估节能技术经济合理性的基础上实施节能技术改造;企业应及时评估节能技术改造正常运行后的效果。六是测量、分析与评价, 企业应确定能源绩效参数的测量方法和频次并定期测量;企业应依据能源绩效测量结果, 开展能源绩效分析与评价, 为持续改进能源绩效提供依据。七是改进, 企业应在能源绩效测量和分析评价的基础上制定能源管理实施方案, 以改进能源绩效。八是能效结果, 评价企业主要用能设备的运行效率, 具体设备类型分行业设定;评价企业内行业通用工序能耗水平, 具体指标参考行业能源消耗限额标准;考核企业主要能源经济指标, 评价企业累计节能量完成节能目标情况。

第5部分为指标计算。列出了需要计算的6个指标:设备效率、单位产品综合能耗、单位产值综合能耗、单位工业增加值综合能耗、工序能耗、节能量。

第6部分为评价准则。根据评价要求的内容, 将“领导”“资源配置”“意识与能力”“过程管理”“节能技术”“测量、分析与评价”和“改进”归结为能源绩效的“过程”, 采用定性评价;将“4.8能效结果”归结为能源绩效的“结果”, 采用定量评价。“过程”评价分值600分, “结果”评价分值400分。

第7部分为评价程序。一是提出了申请条件和材料要求, 二是对评价实施中包含的组成评价组、初步评价、现场评价、编制评价报告作出了要求。

第8部分为卓越能源绩效评价结果及应用。卓越能源绩效总分≥800分, 其中能效结果得分≥300分, 评价结果为“卓越”。卓越能源绩效评价结果的应用包括:评价结果政府予以通告, 在节能示范项目、技术改造项目资金方面给予优先支持, 将评价结果纳入节能目标考核, 推荐参加省节能先进企业奖励评选, 评价结果有效期暂定为5年。

意义

1.社会效益

深入开展工业企业节能减排工作需要对企业节能管理效果进行科学有效地考核评价, 企业能源管理绩效评价作为政府政策的延伸和实施方式, 在节能管理工作中发挥了重要作用, 是深入开展企业节能减排工作的有效抓手。采用评价方法对企业能源管理绩效进行评价, 能确定企业能源管理工作在同领域所处的水平, 识别企业节能管理工作中存在的问题, 进一步推动企业节能减排工作的深入开展。

政府采用能源管理绩效评价方法, 对企业能源管理绩效进行评价, 可以根据评价结果对企业进行表彰或奖励, 并鼓励企业进行节能改造, 提高能源效率。通过这些评价活动, 企业获得荣誉、政府推动了国家政策的落实, 使政府与企业联手建立起一种有效的、具体的节能推动机制, 彻底改变了过去以行政为主的管理方法, 提高企业开展节能减排工作的积极性。

建立实施重点用能企业能源管理绩效评价制度, 对重点用能企业的能源管理绩效进行评价, 有利于促进企业进一步降低能源消耗, 提高能源利用效率, 推动国家“十二五”节能减排工作的深入开展, 促进节能减排目标的实现。

2.经济效益

3.卓越绩效模式评价指南 篇三

在日本因品质革命战胜美国的企业成为经济强国后，许多国家和地区都认识到质量的重要性。于是这些国家开始从国家的层面来表达对品质的重视，推动品质的提升。以美国为例，美国设立了波多里奇国家质量奖，并由总统亲自颁发。波多里奇国家质量奖评审标准，包括领导、战略、顾客和市场、测量分析改进、人力资源、过程管理、经营结果等七个方面。后来人们发现，赢得波多里奇国家质量奖的企业，在股市上的表现远远高于其它未获奖的企业。该评奖标准后来逐步风行世界发达国家与地区，成为一种卓越的管理模式，即卓越绩效模式，朱兰博士则称其为实现质量目标的路线图。卓越绩效模式的用途

卓越绩效模式不是目标，而是提供一种评价方法，卓越绩效模式提供了一个综合的实现质量的组织模型，通过使用这种方法对企业的经营管理进行评价，找出企业急需改善的重点并进行改进，从而达到卓越绩效的目标。同时也使人们能够了解那些成功的应用这一模型的组织的经验。

企业使用卓越绩效评价准则自评，指导企业找出改善的重点，并进行改进活动，从而实现卓越绩效，在国外已有几十年的时间，而我国则起步较晚，2001年才由中国质量协会开始推广，由于起步较晚，在国内还有相当多的企业对于自我评鉴的作用与目的不是很清楚，因此，希望通过本文能够帮助企业从评价开始，走向卓越绩效。

卓越绩效模式评价指南

我把使用卓越绩效模式进行企业评价诊断的过程分为3个步骤，以利于大家理解，如图1所示：

第一步、明确企业实施卓越绩效模式评价活动的目的

通常企业实施卓越绩效模式评价活动有如下两个目的：

1、以获奖为目的的卓越绩效模式评价活动

卓越绩效模式起源于美国的国家质量奖，受这些质量强国的影响，我们国内也有国家质量奖，因此有些企业将越绩效模式评价重点放在国家质量管理奖的申请上，而国家质量奖的申请第一步是要提交申报材料，因此申报材料的撰写，便成为企业所着重的项目，造成企业将大量的资源投入这项文书作业。花时间研究如何撰写、咨询专业人员或顾问…等做法确实提高了申报材料的质量，但是企业所投入的人力、时间、金钱等成本，除了强化申报材料的内容外，对于企业内部的质量改善没有起到作用，这样的结果似乎不是企业参与质量奖评审的目的。

2、以追求卓越绩效为目的卓越绩效模式评价活动

优秀的企业总是能够紧跟时代的脚步，采用最先进的管理模式来达成企业目标，因此，

企业可以卓越绩效模式评价活动，清楚的描述企业现况，并针对企业现况量身订做的改善模式，并进行彻底的改善，以达到改善企业的经营绩效的真正目的。

第二步：进行卓越绩效模式评价活动

进行卓越绩效模式评价活动主要有三个重点，第一是要通过公司的经营管理会议，向公司各部门及阶层人员明确评价活动的目的是在于改善企业的经营管理活动，并告知评价的范围及进行评价的计划安排，以赢得各个部门的支持及配合，确保能够达成评价的效果。

第二个重点是要选择执行卓越绩效模式评价活动的人员。

由于卓越绩效模式评价活动其实就是在给企业做体检，也就是企业诊断，和我们一般人做体检要到专门的医院找专业的不同科室的医生去检查一样，企业诊断的工作也不是随便找个人就能做的，企业诊断的范围非常广泛，涵盖了经营、管理、发展等各重要层面。所以，「企业诊断」是很专业、很困难的工作。必须是具有经营、管理、策略运作、科技运用等之专业知识与经验的专家才有能力来执行「企业诊断」。我们简列如下：

· 具有丰富的经营、管理等方面的专业知识及经验。

· 对于国内外经济发展、科技发展与应用、市场信息等能深入了解。

· 对企业所属之产业环境、重要厂商之营运状况、产业经营之成功要素及竞争条件均能够充分掌握。

· 具有良好的发掘问题，以及分析、整合及判断之能力。

· 对于广为企业所使用之管理工具、管理系统、IT应用系统等的了解。

· 对于「企业诊断」之范围、构面及相关项目能充分的了解。

进行企业诊断时，诊断人员最好能具备上面所提到的条件，在卓越绩效模式评价活动推行初期，企业可能不具备专业的人员，因此也可以和咨询顾问来共同完成企业诊断的工作。

第三个重点就是卓越绩效模式评价活动的执行，在执行诊断前，最核心也最困难的工作就是根据本企业的特色，去建立企业诊断的架构，并定义诊断问卷的项目及衡量标准，可参考“卓越绩效模式评价准则”来制定或在顾问师的指导下来制定诊断问卷。在问卷制定完毕之后即可开始实际的进行卓越绩效模式评价活动。

第三步：报告评价结果并采取改进行动

各项诊断项目经过诊断之后，可以使用1，2，3，4，5分的方式给予评分值。用得分来表示导入程度，实施程度或实施成效的不同程度。因此进行评价是可行的。每一评价项目均可打出1至5的一个适当的分数。至于系统、流程运作或执行绩效等大项目的绩效值则是其所涵盖的诊断项目得分值的平均数或加权平均值，如表1。如果进行企业诊断的评审人员不只一位，则各项评价项目的评价得分就以平均值来表示。

诊断之后，针对评价得分较低的项目要提出改善对策。例如在「质量管理」中的一项评价项目「员工质量教育训练」其得分较低，则要提出改善建议，见下表2。然后，权责单位需依改善建议进行相关改善活动。

后记：1、由于卓越绩效模式评价是一个很复杂的活动，限于篇幅，具体评价案例及评价表格就没有放在文章中，有兴趣的读者可以和作者联系来获取更详细的内容。

4.卓越绩效评价准则专业作业一 篇四

判断下列表述是否正确：

1、高层领导应确定组织的使命、愿景和价值观（√）

2、组织治理可以不考虑财务方面的责任（×）

3、组织的社会责任不包括：对环保、节能、资源综合利用的考虑（×）

4、组织在战略制定过程，应确定长、短期计划的时间区间（√）

5、组织制定战略时可考虑竞争环境及竞争能力等内容（√）

6、组织在制定和部署实现战略目标的实施计划时，应根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实（√）

7、组织在制定长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果时，应制定相应的预测方法（√）

8、组织在顾客和市场的细分过程中，可不考虑竞争对手的顾客及其它潜在的顾客和市场（×）

9、组织应积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进（√）

5.卓越绩效评价准则讲座 篇五

GB/T19580—2012 2012年3月9日发布 2012年8月1日实施

目次

前言————————————————————————————————1 引言————————————————————————————————2 1 范围—————————————————————————————3 2 规范性引用文件————————————————————————3 3 术语和定义——————————————————————————3 4 评价要求———————————————————————————4 4.1 领导———————————————————————————4 4.2 战略——————————————————————————— 4.3 顾客与市场———————————————————————— 4.4 资源——————————————————————————— 4.5 过程管理————————————————————————— 4.6 测量、分析与改进————————————————————— 4.7 结果———————————————————————————

前 言

本标准依据GB/T1.1—2009给出的规则起草。

本标准代替GB/T19580—2004《卓越绩效评价准则》。本标准与GB/T19580—2004相比变化如下：

——增加了基本理念 ——增加了部分术语

——调整了部分章节的内容。

本标准由国家质量监督检验检疫总局提出。

本标准由全国质量管理和质量保证标准化技术委员会（SAC/TC 151）归口。本标准起草单位：中国标准化研究院、北京工业大学、中国质量协会、中国人民大学、北就科立特管理咨询公司、上海质量管理科学研究院、上海三菱电梯有限公司、宝钢集团有限公司。

本标准主要起草人：韩福荣、汤万金、陈志田、马林、吕青、李仁良、焦叔斌、张晓东、金国强、王俊、王国清。

本标准所代替标准的历次版本发布情况为： ——GB/T19580—2004。

引 言

0.1 总则

为了引导组织追求卓越、提高产品、服务和发展质量，增强竞争优势，促进组织持续发展，依据《中华人民共和国产品质量法》、《质量发展纲要（2011——2012）》，特制定本标准。

本标准借鉴国内外卓越绩效管理的经验和做法，结合 我国企业 经营管理的实践，从领导，战略，顾客与市场，资源，过程管理，测量、分析与改进以及结果等七个方面规定了组织卓越绩效的评价要求，为组织追求卓越提供 了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。

本标准以落实科学发展观、建设和谐社会为出发点，坚持以人为本、全面协调和可持续发展原则，为组织的所有者、顾客、员工、代言、合作伙伴和社会创造价值。本标准的制定和实施可促进各类组织增强战略执行力，改善产品和服务质量，帮助组织进行管理的改进和创新，持续提高组织的整合绩效和管理能力，失去组织获得长期成功。

0.2 与GB/Z 19579——2012《卓越绩效评价准则实施指南》的关系

本标准规定了卓越绩效评价要求，是卓越绩效评价的主要依据;《卓越绩效评价准则实施指南》是组织实施本标准配套的指导性技术文件，为组织理解和应用《卓越绩效评价准则》提供指南。

0.3 基本理念

本标准建立在以下基本理念基础上，高层领导可运用这些基本理念引导组织追求卓越：

a)远见卓识的领导

以前瞻性的视野、敏锐的没空力，确立组织的使命、愿景和价值观，带领全体员工实现组织的发展战略和目标。b)战略导向

经战略统领组织的管理活动，获得持续发展和成功。c)顾客驱动

将顾客当前和未来的需求、期望和偏好 作为改进产品和服务质量，提高管理水平及不断创新的动力，以提高顾客的满意和忠诚程度。d)社会责任

为组织的决策和经营活动对社会的影响承担责任，促进社会的全面协调可持续发展。

e)以人为本

员工是组织之本，一切管理活动应以激发和调动员工的主支性、积极性为中心，促进员工的发展，保障员工的权益，提高员工的满意程度。f)合作共赢

与顾客、关键的代言及其他相关方建立长期伙伴关系，互相为结方创造价值，实现共同发展。

g)重视过程与关注结果

组织的绩效源于过程，体现于结果。因此，既要重视过程，更要关注结果；要通过有效的过程管理，实现卓越的结果。

h)学习、改进与创新

培育学习型组织和个人是组织追求卓越的基础，传承、改进和创新是组织持续发展的关键。

i)系统管理

将组织视为一个整体，以科学、有效的方法，实现组织经营管理的统筹规划、协调一致，提高组织管理的有效性和效率。

卓越绩效评价准则 范围

本标准规定了组织卓越绩效的评价要求。本标准适用于追求卓越的各类，为组织提供了自我评价的准则，也可作为质量奖的评价依据。规范性引用文件

下列文件对于本文件的应用是必不可少的。凡是注日期的引用文件，仅注日期的版本适用于本文件。凡是不注日期的引用文件，其最新版本（包括所有的修改单）适用于本文件。GB/T19000 质量管理体系 基础和术语 3 术语和定义

GB/T19000界定的以及下列术语和定义适用于本文件。

3.1 卓越绩效 performance excellence 通过综合的组织绩效管理方法，为顾客、员工和其他相关方不断创造价值，提高组织整体绩效和能力，促进组织获得持续发展和成功。

3.2 使命 mission 组织存在的价值，是组织所应承担并努力实现的责任。

3.3 愿景 vision 组织对未来的展望，是组织实现整体发展方向和目的的理想状态。

3.4 价值观 values 组织所崇尚文化的核心，是组织行为的基本原则。

3.5 治理 governance 在组织的监管中实行的管理和控制系统。包括批准战略方向、监视和评价高层领导绩效、财务审计、风险管理、信息披露等活动。

3.6 标杆 benchmarks 针对相似的活动，其过程和结果代表组织所在行业的内部或外部最佳的经营实践和绩效。

3.7 关键过程 key processes 为组织、顾客和其他相关方创造重要价值或做出重要贡献的过程。评价要求

4.1 领导

4.1.1 总则

本条款用于评价组织高层领导的作用、组织治理及组织履行社会责任的情况。4.1.2 高层领导的作用

组织应从以下方面说明高层领导的作用：

a)如何确定组织的使命、愿景和价值观，如何将其贯彻到全体员工，并影响到组织的代言、合作伙伴、顾客及其他相关方，如何在落实组织的价值观方面起表率作用；

b)如何与全体员工及其他相关方进行沟通，如何鼓励整个组织实现坦诚、双向的沟通，如何通过对全体员工实现卓越绩效的活动进行激励以强化组织的方向和重点；

c)如何营造诚信守法的环境，如何营造有利于改进、创新和快速反应的环境，如何营造促进组织学习和员工学习的环境

d)如何履行确保所提供产品和服务质量安全的职责； e)如何推进品牌建设，不断抽调产品质量和服务水平；

f)如何强化风险意识，失去组织的持续经营，如何积极走亲访友组织未来的领导者；

g)如何促进组织采取行动以改进组织绩效、实现战略目标，并达成愿景；如何定期评价组织关键绩效指标，以及如何根据绩效评价结果采取相应行动。4.1.3 组织治理

如何考虑组织治理的关键因素以及如何对高层领导和治理机构成员的绩效进行评价；

a)组织治理如何考虑以下关键因素 ——管理层所采取行动的责任； ——财务方面的现任

——经营管理的透明性以及信息年的政策； ——内、外审计的独立性；

——股东及其他相关方利益的保护。b)如何评价高层领导的绩效，如何评价治理机构成员的绩效，高层领导和治理机构如何运用这些绩效评价结果改进个人、领导体系和治理机构的有效性。4.1.4 社会责任 4.1.4.1 提要

组织如何履行社会责任，包括在公共责任、道德行为和公益支持等方面的做法。4.1.4.2 公共责任

4.1.4.2.1 明确组织的产品、服务和运营对质量安全、环保、节能、资源综合利用、公共卫生等方面产生的影响所采取的措施。4.1.4.2.2 如何预见和应对公众对组织的产品、服务和运营所产生的负面社会影响的隐忧。

4.1.4.2.3 说明为满足法律法规要求和达到更高水平耏关键过程及结交指标，以及在应对产品、服务和运营的相关风险方面的关键过程及绩效指标。4.1.4.3 道德行为

4.1.4.3.1如何确保组织遵守诚信准则，以及如何建立组织的信用体系。

4.1.4.3.2 如何确保组织行为符合道德规范，说明用于促进和监测组织内部、与顾客、供方、和合作伙伴之间及组织治理中的行为符合道德规范的关键过程及绩效指标。

4.1.4.4 公益支持 如何积极地支持公益事业，并说明重点支持和公益领域；高层领导及员工如何积极参与并为些做出贡献。4.2 战略 4.2.1 总则

本条款用于评价组织的战略及其人目标的制定、部署及进展情况。4.2.2 战略制定 4.2.12.1 提要

组织如何制定战略和战略目标。4.2.2.2 战略制定过程

4.2.2.2.1 组织应描述其战略制定过程、主要步骤及主要参与者，如何确定长、短期计划的时间区间，以及战略制定过程如何与长、短期计划时间区间相对应。4.2.2.2.2 如何确保制定战略是考虑以下关键因素，如何就这些因素收集和分析有关的数据和信息：

——顾客和市场的需求、期望以及机会； ——竞争环境及竞争能力；

——影响产品、服务及运营方式的重要创新或变化； ——资源方面的优势和劣势，资源重新配置到优先考虑的产品、服务或领域的机会；

——经济、社会、道德、法律法规以及其他方面的潜在风险； ——国内外经济形势的变化；

——组织特有的影响经营的因素，包括品牌、合作伙伴和供应链方面的需要及组织的优势和劣势等；

——可持续发展的要求和相关因素； ——战略的执行能力。4.2.2.3 战略和战略目标

4.2.2.3.1 说明战略和战略目标，以及战略目标对应的时间表和关键的量化指标。

4.2.2.3.2 战略和战略目标如何应对战略挑战和发挥战略优势，如何反映产品、服务、经营等方面的创新机会，如何均衡地考虑长、短期的挑战和机遇以及所有相关方的需要。

4.2.3 战略部署 4.2.3.1 提要

组织如何将战略和战略目标转化为实施计划及相关的关键绩效指标，以及如何根据这些关键绩效指标预测组织未来的绩效。4.2.3.2 实施计划的制定与部署

4.2.3.2.1 如何制定和部署实现战略目标的实施计划如何根据环境的变化对战略目标及其实施计划进行调整和落实。4.2.3.2.2 说明组织的主要长、短期实施计划，这些计划所反映出的在产品和服务、顾客和市场以及经营管理方面的关键变化。

4.2.3.2.3 如何获取和配置资源以确保实施计划的实现；说明组织为了实现 长、短期战略目标和实施计划的重要资源计划。

4.2.3.2.4 说明监测实施计划进展情况的关键绩效指标，如何确保这些指标协调一致，并涵盖所有关键的领域和相关方。4.2.3.3 绩效预测 说明组织长、短期计划期内的关键绩效指标的预测结果以及相应的预测方法；如何将所预测绩效与竞争对手或对比组织的预测绩效相比较，与主要的标杆、组织的目标及以往绩效相比较；如何确保实现所预测绩效，如何应对相对于竞争对手或对比组织的绩效差距。4.3 顾客与市场 4.3.1 总则

本条款用于评价组织确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及建立顾客关系、确定影响顾客满意程度关键因素的方法。4.3.2 顾客和市场的了解 4.3.2.1 提要

组织如何确定顾客和市场的需求、期望和偏好以及如何拓展新的市场。4.3.2.2 顾客和市场的细分 4.3.2.2.1 如何识别顾客、顾客群和细分市场，如何确定当前及未来的产品和服务所针对的顾客、顾客群和细分商场。4.3.2.2.2 在顾客和市场的细分过程中，如何考虑竞争对手的顾客及其他潜在的顾客和市场。

4.3.2.3 顾客需求和期望的了解

4.3.2.3.1 如何了解关键顾客的需求、期望和偏好及其对于顾客的购买或建立长期关系的相对重要性，如何针对 不同的顾客、顾客群和细分市场采取不同的了解方法。

4.3.2.3.2 如何将当前和以往顾客的相关信息用于产品和服务的设计、生产、改进、创新以及市场开发和营销过程。如何使用这些信息来强化顾客导向、满足顾客需要以及识别创新的机会。

4.3.2.3.3 如何使了解顾客需求和期望的方法适应发展方向、业务需要及市场的变化。

4.3.3 顾客需求和期望的了解 4.3.3.1 提要

组织如何建立、维护和加强顾客关系，如何确定赢得和保持顾客并使顾客满意、忠诚的关键因素的方法。4.3.3.2 顾客关系的建立

4.3.3.2.1 如何建立顾客关系以赢得顾客，满足并超越其期望，提高其忠诚度，获得良好口碑。

4.3.3.2.2 如何建立与顾客接触的主要渠道，这些渠道如何方便顾客查询信息、进行交易和提出投诉；如何确定每种渠道主要的顾客接触要西游记，并将这些要求落实到有关的人员和过程。

4.3.3.2.3 如何处理顾客投诉，确保投诉得到有效、快速的解决。如何最大限度地减少顾客不满和业务流失。如何积累和分析投诉信息以用于组织及合作伙伴的改进。

4.3.3.2.4 如何使建立顾客关系的方法适合组织发展方向并赢得市场。4.3.3.3 顾客满意的测量

4.3.3.3.3 如何测量顾客满意和忠诚，所用方法如何因顾客群不同面异，如何确保测量能够获得有效的信息并用于改进，以超越顾客期望、获得离婚了口碑并赢得市场。

4.3.3.3.2 如何对顾客进行产品和服务质量的跟踪，以获得及时、有效的反馈信息并将其用于改进与创新活动。

4.3.3.3.3 如何获取和应用可供比较的竞争对手和标杆的顾客满意信息。4.3.3.3.4如何使用测量顾客满意和忠诚的方法适应发展方向及业务需要。4.4 资源 4.4.1 总则

本条款用于评价组织的人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源管理的情况。4.4.2 人力资源 4.4.2.1 提要

组织如何建立以人为本的人力资源管理体系，促进员工的学习和发展，提高员工的满意程度。

4.4.2.2 工作的组织和管理

4.4.2.2.1 如何对工作和职位进行组织、管理，以应对战略挑战、满足实施计划，对业务变化作出快速灵活反应，促进组织内部的合作，调动员工的积极性、主动性，促进组织的授权、创新，以提高组织的执行力。4.4.2.2.2 如何确定员工的类型和数量的需求，如何识别所需员工的特点和技能、如何提高现有员工的能力，如何招聘、作用和留住员工。

4.4.2.2.3 如何听取和采纳员工、顾客和其他相关方的各种意见和建议，如何在不同的部门、职位和地区之间实现有效的沟通和技能共享。4.4.2.3 员工绩效管理

如何实施员工绩效管理，包括员工绩效的评价、考核和反馈，以及如何建立科学合理的薪酬体系和实施适宜的激励政策和措施，以提高员工和组织的工作绩效，实现组织的战略实施计划。4.4.2.4 员工的学习与发展

4.4.2.4.1 员工的教育与培训 如何识别教育与培训需求，制定和实施教育与培训计划，并结合员工和组织的绩效以评价其有效性，使教育与培训适应组织发展方向和员工职业发展的要求；如何针对不同的岗位和职位实施教育与培训，鼓励和支持员工以多种方式实现与工作需要和职业发展、技能提高相关的学习目标。4.4.2.4.2 员工的职业发展

如何对包括高层领导在内的所有员工的职业发展实施有效管理，帮助员工实现学习和发展目标，如何实施继任计划，形成人才梯队，以提高组织的持续经营能力。

4.4.2..5 员工的权益与满意程度 4.4.2..5.1 员工权益

——如何保证和不断改善员工的职业健康安全，针对不同的工作场所确定相应的测量指标和目标，并确保对工作场所的紧急状态和情况做好应急准备；

——如何针对不同的员工群体，提供针对性、个性化和多样化的支持，保障员工的合法权益；

——如何鼓励员工积极参与多种形式的管理和改进活动，并为员工参与的活动提供必要的资源，以提高员工的参与程度和效果。4.4.2..5.2 员工满意程度

如何确定影响员工满意程度和积极性的关键因素以及这些因素对不同员工群体的影响，如何测量和提高员工满意程度。4.4.3 财务资源

如何确定资金需求，保证资金供给。如何实施资金预算管理、成本管理和财务风险管理，将资金的实际使用情况与计划相比较，及时采取必要的措施，适时调整。如何加快资金周转，提高资产利用率，以实现财务资源的最优配置，并提高资金的使用效率和安全。4.4.4 信息和知识资源

4.4.4.1 如何识别和开发信息源，如何确保获得和提供所需的数据和信息，并使员工、供方和合作伙伴及顾客易于获取相关数据和信息。

4.4.4.2 如何配备获取、传递、分析和发布数据和信息的设施，如何建立和运行信息系统，如何确保信息系统硬件和软件的可靠性、安全性、易用性。4.4.4.3如何使信息系统适应组织的发展方向及业务需要。

4.4.4.4如何有效地管理组织的知识资产，收集和传递来自员工、顾客、供方和合作伙伴等方面的相关知识，识别、确认、分享和应用最佳实践。

4.4.4.5如何确保数据、信息和知识的准确性、完整性、可靠性、及时性、安全性和保密性。

4.4.5 技术资源

4.4.5.1 组织如何对其拥有的技术进行评估，并与同行先进水平进行比较分析，为制定战略和增强核心 竞争力提供充分依据。

4.4.5..2 如何以国际先进技术为目标，积极开发、引进、消化、吸收适用的先进技术和先进标准，提高组织的技术创新能力。4.4.5.3 如何形成和使用组织的技术诀窍与专利。4.4.5.4如何制定技术开发与改造的目标和计划，谁方案，落实增强技术先进性、实用性所采取的措施。4.4.6 基础设施

在考虑组织自身和相关方需求和期望的同时，如何确定和提供所必需的基础设施，包括：

a)根据战略实施计划和过程管理的要求提供基础设施； b)制定并实施基础设施的预防性和故障性维护保养制度； c)制定和实施更新改造计划，不断提高基础设施的技术水平；

d)预测和处置因基础设施引起的环境、职业健康安全和资源利用问题。

4.4.7 相关方关系

如何建立与其战略实施相适应的相关方关系，尤其是与关键供方和合作伙伴的离婚了合作关系，促进双向交流，共同提高过程的有效性和效率。4.5 过程管理 4.5.1 总则

本条款用于评价组织的过程识别，设计，实施与改进的情况。注：适用时，鼓励将组织的过程分为价值创造过程和支持过程。4.5.2 过程的识别与设计 4.5.2.1 提要

组织如何识别、确定和设计关键过程。4.5.2.2 过程的识别

组织如何确定主要产品、服务及经营全过程，并识别、确定其中的关键过程，包括利用外部资源的过程。4.5.2.3 过程要求的确定

如何结合来自顾客及其他相关方的信息，确定关键过程的要求，必要时在全部要中确定关键要求，如何确保这些要求清晰并可测量。4.5.2.4 过程的设计

4.5.2.4.1在过程设计中如何满足已确定的关键要求，如何有效利用新技术和组织的知识，如何考虑可能的变化度保持敏捷性，如何考虑质量、嫁人、周期、生产率、节能降耗、环境保护、成本控制及其他效率和有效性因素，确定过程的关键绩效指标。

4.5.2.4.2 如何考虑应对突发事件和采取应急准备，以规避风险，减少危害；在建立组织的应急响应系统中如何考虑预防和管理，以及运营的连续性。4.5.3过程的实施与改进 4.5.3.1 过程的实施

如何实施关键过程，以持续满足过程设计要求，并确保过程的有效性和效率。如何使用关键绩效指标监控过程的实施，驯化在过程的实施中利用来自顾客和其他相关方的信息。

4.5.3.2 过程的改进

如何评价关键过程实施的有效性和效率，改进关键过程，减少过程波动与非增值性活动，使关键过程与发展方向和业务需要保持一致，并在各部门和各过程分享改进成果和经验教训，经促进组织的学习和创新。4.6 测量、分析与改进 4.6.1 总则

本条款用于评价组织测量、分析和评价绩效的方法及改进和创新的情况。4.6.3 测量、分析和评价 4.6.2.1 提要

如何测量、分析和评价组织和层次及所有部门的绩效。4.6.2.2 绩效测量

4.6.2.2.1 说明组织如何建立绩效测量系统，如何有效应用相关的数据和信息，监测日常动作及组织的整合绩效，支持组织的决策、改进和创新。4.6.2.2.2 如何有效应用关键的对比数据和信息，支持组织的决策、改进和创新。

4.6.2.2.3 如何确保绩效测量系统适应发展方向及业务需要，并确保对组织内

外部的快速变化保持敏感性。4.6.2.3 绩效分析和评价

4.6.2.3.1 如何分析、评价组织绩效，包括：如何评价组织的成就、竞争绩效以及长、短期目标和实施计划的进展，如何评价组织的谈谈能力。

4.6.2.3.2如何根据绩效评价结果，确定改进的优先次序，并识别创新的机会；如何将这些优先次序和创新机会及其举措在组织内展开，适当时展开到关键供方和合作伙伴，以达到协调一致。4.6.3 改进与创新 4.6.3.1 提要

组织如何进行改进和创新的管理，如何应用改进和创新的方法。4.6.3.2 改进与创新的管理

4.6.3.2.1 如何对改进和创新进行策划，明确各层次和所有部门、过程在改进与创新方面的计划和目标。

4.6.3.2.2 如何实施、测量、评价改进与创新活动，分析对盈利能力和实现组织战略目标的贡献，促进组织绩效的提高。4.6.3.3 改进与创新方法的应用

4.6.3.3.1 如何应用多种方法，组织各层次员工开展各种改进与创新活动。4.6.3.3.2 如何正确和灵活应用统计技术和其他工具，为改进秘创新提供支持。4.7结果 4.7.1 总则

本条款用于评价组织在主要经营方面的绩效和改进，包括产品和服务、顾客与市场、几回、资源、过程有效性和领导等方面的绩效，绩效水平应与竞争对手和（或）标杆对比并进行评价。4.7.2 产品和服务结果

主要产品和服务的关键绩效指标（如实物质量指标和服务水平等）的当前水平和趋势。

4.7.2.2 主要产品和服务的关键绩效指标与竞争对手对比的结果、与国内、国外同类产品和服务的对比结果。

4.7.2.3 主要产品和服务所具有的特色及创新成果。4.7.3 顾客与市场结果 4.7.3.1 提要

组织在顾客与市场方面的绩效结果，包括顾客满意和忠诚以及市场方面的绩效结果，必要时，将结果按顾客群与市场区域加以细分，其中应包括适当的对比性数据。

4.7.3.2 顾客方面的结果

顾客方面的结果应包括但不限于以下方面：

a)顾客满意的关键绩效指标的当前水平和趋势； b)顾客满意与竞争对手和本质业标杆对比的结果； c)顾客忠诚的关键绩效指标的当前水平和趋势。4.7.3.3 市场结果

4.7.3.3.1 市场的关键绩效指标的当前水平和趋势，可包括市场占有率、市场地位、业务增长或新增市场等。

4.7.3.3.2 市场绩效与竞争对手和本行业标杆对比结果，在国内外同行业中的

水平。

4.7.4 财务结果

组织在财务绩效方面的关键绩效指标的当前水平和趋势，或包括：主营业务收入、投资收益、营业外收入、利润总额、总资产贡献率、资本保值增值率、资产负债北、流动资金周围率等综合指标。必要时按行业特点、不同产品和服务类别或市场区域分别说明，其中应包括适当的对比性数据。4.7.5 资源结果

组织人力资源方面的结果，应包括工作的组织和管理、员工绩效管理、员工学习和发展、员工权益与满意程度等方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应包括适当的结缘性数据。

组织在人力、财务、信息和知识、技术、基础设施和相关方关系等资源方面的关键绩效指标的当前水平和趋势。其中应凶手适当的对比性数据。4.7.6 过程有效性结果

组织在反映关键过程有效性和效率方面的关键绩效每票的当前水平和趋势，应包括全员劳动生产率、质量，成本、周期、供方和合作伙伴绩效以及其他有效性的测量结果。适当时，将结果按产器和服务类别或市场区域加以细分。范跑跑应包括适当的对比性数据。4.7.7 领导方面的结果

组织在领导方面的绩效结果，应包括实现战略目标、组织的治理、公共责任、道德行为以及公益支持等方面的绩效结果，必要时按业务单元加以细分。其中应包括适当的对比性数据。

6.卓越绩效评价准则讲座 篇六

2015年3月20-21日，深圳市卓越绩效管理促进会面向全市举办了“新版（2015-2016）《卓越绩效准则》培训班”。培训班由国内、香港、深圳等多地卓越绩效管理专家，香港的江奇峰老师主讲。新版标准有系统性的改动，更加简洁易懂。包括：核心价值观首次修改，卓越绩效模式框架图也做了调整，2015-2016版标准产生了三个关键的主题：管理变革、大数据、气候变化，标准的每一类目也有改动。

新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。组织把这些实践嵌入到企业整合系统视野的绩效管理，可以引领企业持续成功。无论组织规模大小都同样有效。

本文主要说明一下卓越绩效准则框架图的变化。

旧版：在2007年到2013-2014年的卓越绩效准则（本文称为旧版卓越绩效准则，下同）框架图1中，均使用了如下类似“汉堡包”的模式。顶部为组织概述（或组织简介）（说明组织的经营环境、关系和面临的挑战），表明从1领导到7 经营结果七个类目都是在组织特定的背景下。中间为两个三角，左边的三角为“领导作用三角”，强调了领导关注顾客和战略的重要性，组织的领导通过以顾客与市场为中心倾听顾客的声音，满足其需求并建立良好关系，进行战略策划；右边的三角为“经营结果三角”，组织的人员通过过程管理产生经营结果；两个三角之间的双向粗箭头表明了两者之间的交互关系。汉堡包的底部为类目4 测量、分析与知识管理，它与各类目也有交互关系。

新版：新版卓越绩效准则框架的变化较大，见图2。框架图重新设计以强调卓越绩效准则的系统性，从形状上类似于一个碟子，类目2、3、5、6、7的名称都简化了，分别为2-战略，3-顾客，5-员工，6-运营，7-结果。江老师提出，领导、顾客、战略构成了“发展方向三角”，与旧版的领导作用三角比，强调了组织发展方向的重要性；而员工、运营与结果构成了“核心能力三角”，体现了组织的核心能力。

下面我们看一下新的框架图四个特点：

1.标准环环相扣的结构反映出整个系统的关联性

新版准则中领导、战略、顾客、员工、运营、结果六个类目用类似于蜂巢的六角形结构（或蜂窝结构）蜂窝结构非常坚固，故被应用于飞机的羽翼以及人造卫星的机壁。蜂巢是严格的六角柱形体。它的一端是六角形开口，另一端则是封闭的六角棱锥体的底，由三个相同的菱形组成。18世纪初，法国学者马拉尔奇曾经专门测量过大量蜂巢的尺寸，令他感到十分惊讶的是，这些蜂巢组成底盘的菱形的所有钝角都是109°28′，所有的锐角都是70°32′。后来经过法国数学家克尼格和苏格兰数学家马克洛林从理论上的计算，如果要消耗最少的材料，制成最大的菱形容器正是这个角度。从这个意义上说，蜜蜂称得上是“天才的数学家兼设计师”。如果蜂巢呈圆形或八角形，会出现空隙，如果是三角形或四角形，则面积会减小，所以在这些形状中六角形是效率最好的。

新版准则框架图中六角形的结构体现了绩效系统的高效率，而各个过程的结果也是六角形的，体现了绩效系统的有效性。而整合将各个类目联系到一起，反映了整个绩效系统的关联性。

2.组织简介是联系绩效系统每一个方面的背景

旧版卓越绩效模式的框架图中，组织简介作为汉堡包的顶部，仍是分立的一个部件，而新版卓越绩效模式框架图中，组织简介作为卓越绩效准则七个类目构成的绩效系统各方面的背景。也就是说，七个类目中每一个部分都是在在组织简介这个大背景下，围绕组织简介背景所确定的反映企业实际和特点、对持续成功至关重要的关键因素而展开。

虽然旧版将组织简介作为前言，深圳在市、区质量奖评审中也很重视，都要求评审员根据组织简介提炼组织的关键因素，在每个评分项前表明相关的关键因素。但大多数申奖组织编写组织简介（乃至自评报告）时，还是朝着有利于自己的方向，阐述自己做得好的方面，缺乏实事求是地对组织整体经营环境的了解，认真地考虑我是谁-组织的关键特征，我身处什么地方-组织的战略现状问题。

其实，许多组织在撰写组织概述时，就发现了差距，如组织的使命、愿景和价值观没有被明确规定，或者缺乏本组织的特色流于形式；与关键顾客和供应商的沟通机制不够清晰；缺乏对竞争环境的充分了解，特别是比较性数据；管理层对于公司在业务、运营和人力资源等方面所面临的战略挑战和战略优势认识不统一；没有明确的绩效改进和知识分享系统等，这些差距就是组织应该首先制定措施改善的地方。所以撰写组织概述就是初步的自我评价。而有的组织为了快速创奖，知道有差距，还是选择一些有利的因素，希望后面的相关类目能够协调，可以自圆其说。

新版将组织简介作为联系绩效系统每一个方面的背景，向应用卓越绩效准则的组织和评审员更加强调了将组织简介作为走向卓越之旅或评价的起点的重要性。

3.整合的关键作用突出强调系统单一的部分无法独立运行。

让我们看看整合的含义，整合是指计划、过程、信息、资源、行动、结果和分析的协调一致，以支持关键的组织目标。“整合”的含义比“校准”的程度更高，只有当绩效管理系统的各个构成部分都成为充分互联的单元运作时，才能够实现有效的整合。整合是过程和结果条目的评价维度之一。与整合相关的校准（alignment）含义为：校准指计划、过程、信息、资源配置、行动、结果和分析在支持关键的组织目标上的一致性。要达到有效的校准就必须对使命和目标达成共识，还必须应用多方面指标和信息在组织、关键过程和部门这三个层次上进行计划、追踪、分析和改进。

整合的箭头辐射向1领导-7 结果各个类目，以及作为背景的组织简介。作为包含各个中小系统的组织大系统，单一的部分无法独立运行，需有机结合，协调，如领导通过关注顾客制定战略规划，运用资源通过过程得出结果等。局部最优不等于全局最优，突出了局部整体可能受损，而整合的系统可以产生1+1远大于2的作用。

4.包括了核心价值观和理念的关键作用，是领导和绩效管理系统的基础。如同卓越绩效评价准则正文中的6个过程类目和1个结果类目，标准总是基于商业公司和其他组织成功实践的总结。新版标准主要体现在导向的前沿性和被证实有效的最佳实践。核心价值观也如此，旧版的核心价值观有11个，分别为：

l 远见卓识的领导 l 顾客驱动的卓越 l 组织和个人的学习l 重视员工和合作伙伴 l 敏捷性 l 关注未来 l 促进创新的管理 l 基于事实的管理 l 社会责任

l 注重结果和创造价值 l 系统的视野

而新版的价值观也做了调整，仍有11条，分别为： l 系统的视野 l 远见卓识的领导 l 顾客驱动的卓越 l 重视人员

l 组织学习和敏捷性 l 关注成功 l 促进创新的管理 l 基于事实的管理 l 社会责任 l 道德和透明性 l 传递价值和结果 系统的视野从最后调至最先，关注未来改为关注成功，传递价值和结果代替了原来的“注重结果和创造价值”，增加了“道德和透明性”价值观。

旧版核心价值观和理念只是作为卓越绩效准则的附录部分，没有在旧版的卓越绩效准则框架图中体现，新版框架图重视了核心价值观和理念的关键作用，作为整个绩效管理系统的基础，体现了核心价值观是内嵌于六个过程类目和一个结果类目中的因素。

对于个人来说，价值观是内在思想理念因素，表现于外部的是其行为，行为产生结果；对于一个组织，价值观是全体员工共同的信念或行为指南，而六个过程类目体现了这些价值观，过程产生了结果。