国学与人生第一讲

国学与人生第一讲（精选2篇）

1.国学与人生第一讲 篇一

第一讲 感悟人生

9月10日，“中元普度法会”最后一天，学诚大和尚在龙泉寺西跨院为弟子们传授皈依，并作了《感悟人生》这一重要开示。此次开示拉开了龙泉寺系统生命教育的序幕。

诸位来到寺庙里，目的是学佛法，修改自己的习气、毛病，根据佛法修行，最后圆满福德智慧资粮，成就佛果。修行是一个很漫长的过程，需要很长很长的时间。要想修行，首先要皈依、要受戒。

一、人生何去何从

为什么皈依、受戒与修行有着紧密的联系呢？大家可以想一想，每个人都是如何而生，为何而活？

“如何而生”就是我们能够来到这样一个人世间的原因。我们来到人世间以后，是为了什么而活在这个世间的？就是来到这个世间的原因是什么，活在这个世间的目的是什么，这是作为佛教徒，大家要关心、探讨、解决的问题。

未皈依以前，大家在家里、在世俗社会生活。世俗社会有种种的标准、种种的价值观、种种的生活方式。我们在世俗社会的生活中，有时候会感觉到痛苦，有时候会感觉到快乐，更多的情况下是痛苦当中有快乐，快乐当中又夹杂着痛苦，苦乐交参，苦多乐少。痛苦永远比快乐多，痛苦的时间永远比快乐的时间长；快乐永远比痛苦短暂，快乐永远比痛苦少。我们在佛门里就是要解决这样的问题：如何让我们的快乐能够持久，让我们的痛苦能够越来越淡化，越来越短暂，最后把这些痛苦全部消除掉。

皈依的意思就是皈投、依靠。皈投、依靠什么呢？皈投三宝，依靠三宝。比如社会上发生的一些自然灾害：台风把房子刮倒了，地震把房子震倒了，火灾把房子烧没了„„你没有房子住了，没有东西吃了，没有钱花了„„那怎么办呢？要去投亲，要去靠友，要去皈投，要去寻找依靠，要去寻找皈依，寻找别人对我们的帮助和庇护。这是在现实生活当中，大家在生活层面、物质层面遇到问题和苦难的时候，需要别人给我们帮忙。我们内心里面的问题 ——烦恼、业、痛苦，在世间找来找去，找不到解决的办法，找不到为我们解决这些问题的人，寺院里面的佛法僧三宝就是要为我们解决这样的一些问题。两千多年来，多少人皈投在释迦牟尼佛的门下！多少人获得生命的解脱，获得人生意义的最大实现！

二、善恶在心

我们来到人间，有人的身体、人的形状，有自己的血肉之躯，五官具足，也有父母给我们的名字。人的这个身体本身没有对错，错在我们这个身体会去做错事、做坏事。做错事、做坏事就会给第二个人、第三个人，给我们直接、间接有关联的人带来麻烦、带来纠纷、带来问题、带来苦难；反过来说，如果通过我们的嘴、我们的脚、我们的手，去说好话、走好路、做好事，就会有很多人得到我们的帮助和利益。那么，为什么我们会有这样两种不同的行为？就是说，一种行为是恶的、错的，一种行为是善的、对的；一种行为是害人的，一种行为是利人的。其原因在我们的心，是我们内心的问题。

世间上一个正人君子，一个对国家、对平民百姓作出很大贡献的人，我们常常就会讲这个人很有德行，这个人很有品行，品德非常好、非常高。用佛教的语言来讲，你对别人做了很多的好事，就是善行；你对别人做了很多的坏事，就是恶行。善的行为就构成了善的业，恶的行为就构成了恶的业。善的行为就会给自己和别人引发快乐的结果，恶的行为就会给自己和别人引发痛苦的结果。

在世间，我们常常会接触到、接收到一些似是而非的观念，认为我们去利益别人、帮助别人会吃亏；利益别人、帮助别人是错的，是不应该的。佛法恰恰相反，佛法告诉我们去利益别人、帮助别人是好的，是应该的，是善良的，是能够带来快乐的。世间方面常常告诉我们，不去帮助别人、不去利益别人才能给自己带来快乐；佛法告诉我们去帮助别人、去利益别人才能给自己带来快乐。这两个定义刚好是相反的。

佛法讲“因果”，这一点非常重要。我们到底应该怎么选择呢？我们是选择去利人、去帮人，还是不去利人、不去帮人？我们在家也好，在单位也好，在社会上也好，常常害怕自己会吃亏，常常喜欢去占别人的、占单位的小便宜，这些观念都是要不得的，都是不好的一些观念。我们为什么会有这些观念呢？为什么我们会这样去考虑、去思维，去作这样一个决定呢？我们自己也不知道自己为什么要这么去作决定，自己也不知道为什么要这样去做，这样去生活。你不知道就是你的原因，用佛教的语言来讲就是“无明”，无明状态。

三、云何降伏其心

1.靠三宝解决内心的问题

大家到寺庙里，就是要去解决自己长期以来内心深处解决不了的问题，找寻内心深处痛苦的原因。我们要找到这个原因，要解决我们内心深处的烦恼及内心深处自己想不清楚的问题。为什么我们自己内心深处的这些问题、烦恼，自己不知道呢？

大家在世间学的都是世间法。世间法是根据世间的道理存在的。佛法既包括了世间法，也包括了出世间法。世间法用佛教的名词来讲叫“俗谛”，出世间法用佛教的名词来讲叫“真谛”。我们如何在俗谛的基础上能够证到真谛，能够见到真谛？这是我们要努力的方向和目标。

我们大家拥有一个“人”的身体，这本身已经很难得了。身体本身没有错，错的是我们的行为，因为我们的行为受到我们烦恼的驱动。如何来解决我们的烦恼，如何来解决我们自己身语意会造恶业的问题，就要依靠三宝，这是很重要的。

现在大家都能够学习到佛法，以及我们出家法师能够出家，都是跟释迦牟尼佛有关系的。出家的目的是为了学佛法。佛法是释迦牟尼佛通过多生多劫的修行，开悟以后讲出来的。诸位到庙里来，跟出家人一样，要来学习佛法。学习佛法要皈依、要受戒。我们出家的法师要皈依、受戒，在家的居士们也要皈依、受戒。皈依是一样的，都要皈依三宝，但是戒律不一样，出家人的戒律更多、更严格，在家居士的戒律就比较简单、比较宽松。如果没有皈依，没有受戒，我们就学不到佛法，我们就学不好佛法。这是一个很重要的标准和界限。

我们皈依 ——皈投三宝以后，就要根据三宝的要求、根据佛法来指导我们自己的生活，指导我们自己的工作。我们的起心动念要同佛法相结合，根据佛法来思考问题，根据佛法来认识问题，根据佛法来说话，根据佛法来走路，根据佛法来做事。也就是，我们说话的时候就要想一想，按佛法的要求怎么样说才对；我们做事的时候也要认识到，做这件事情会不会违背佛法；我们走路的时候也要考虑到在路上有没有踩到蚂蚁，有没有踩到昆虫，有没有踩到一些小动物；我们去的地方是不是适合我们去，去的地方是不是对自己的身心有利„„这些我们都要去考虑。

2.受戒功德不可思议

如果我们受了八关斋戒，受了五戒，甚至受了居士的菩萨戒，这种功德、意义、福报非常大。这是什么原因呢？因为我们受戒以后，这个善法是在一切众生的份上得到的，是在三宝的份上得到的。同样做一件好事，世间善法跟佛法里边的善法是不一样的。世间善法，一件事情的意义只有一件事情本身的意义，而佛法的善法，它的意义就大大不同了，它的代表性非常广泛。

举一个例子来讲，比如你会画画，画了一幅画以后去送给一个普通人。他本身可能不知道你这幅画有什么价值，收了以后，弄不好就扔到垃圾桶里面了。如果你这样的一幅画送给国家主席，那么情况就不一样了，同样一个行为，它的意义就不一样了，它的代表性就不一样了。国家主席代表整个国家的人，比如我们中国的国家主席，他代表了十几亿人，你送给他，就有那么大的功德了。

在三宝地更是如此，你做一件事情，一个行为，都是从我们自己内心最深处发出来的，是自己要去做的，自己为了要累积福德、智慧资粮而来做的。这跟世间做事情是不一样的。

世间上做事情，比如说你有一个职业，你从事这个职业的目的是为了你的生活，让你和你的家人生活过得好一点。你职业干得好一点，职位高一点，或许能做出一番事业。你做了一番事业，仅仅是要来激发你自己聪明才智的潜能，把内在的潜能发挥出来而已。你这种潜能发挥出来，到底对社会、对他人、对自己是有利还是有害的，那就很难讲了，就说不清楚了。佛法则不一样，佛法一方面要引导我们把自己生命的潜能淋漓尽致地发挥出来，同时对自己、对大家又能够有利，能够让自己、让大家，在当下、在现在、在未来、在更长远的未来，都能够幸福快乐，这样做事情的出发点和目的是大大不一样的。

四、环境对人的影响

我们来到庙里当义工，做了一些很脏、很累、很苦的活，但是大家干得很高兴，越干越有劲，越干越快乐。换一个环境可能就不会了，有好多人，自己在家里都不愿意做家务，都是请保姆、请别人来帮忙。为什么在自己家里或者说在单位里，这种能力就发挥不出来，在庙里就能够发挥得出来？为什么同样一个人在两种环境里会判若两人？由此可见环境对人影响的重要性。寺庙是佛法僧三宝的清净宝地，因为它是清净的宝地，所以能够净化我们内心的烦恼。就犹如我们在一个缺氧的地方，氧气非常稀薄，比如在喜马拉雅山上，呼吸就会困难，甚至会奄奄一息，需要吸氧。当你来到海拔低的地方，自己的生命即刻就会复苏，精神状态就会恢复过来，这表明环境对人的重要性。

大家来到寺庙里学佛法，绝对能够感受到佛法对自己的帮助，增加自己对佛法的体验。佛法到底是什么，我们慢慢就会感受得到，慢慢就会理解得到，慢慢就会一点一点去信仰它，一点一点去皈投它、依靠它，这些是非常重要的。

五、不忘初心常省思

1.勿忘初心

有些人来到寺庙学佛法，好像修行没有什么进步，好像修行会恍恍惚惚，甚至修得越久越不想去修，修得越久好像佛法离自己越远，这是什么原因呢？最重要的原因就是把自己最初的发心忘记了。我们学佛到一定时候，来到庙里法会参加多了，往往就会把自己最初的发心忘记掉。最初的发心很重要，是你皈依、学佛最主要的原因。你把皈依、学佛法最主要的、最根本的原因忘记掉了，当然你的行为就显示不出它的意义。你的行为没有意义，那么你的结果自然而然就不好了。

佛法是非常注重发心的。你是发清净心，还是发染污心；是发善心，还是起恶念；你是散乱心，还是内心里面都是戒定慧的功夫，这种行为所显示出来的意义是大大不一样的。

犹如一个学生去了学校，如果不好好念书，不认真用心念书，哪怕每天去学校，最后考试成绩也会很差。我们去了学校，自己要认真用功，用心读书，找最好的老师接受教育，并且按照老师的要求，认认真真去完成作业，最后才会有好的成绩。如果来到学校，根本不按照老师的要求去用功学习，老师为我们指出来的问题也不能很好地改进，那么你一而再、再而三地去学校，仅仅是徒有其名。我们学得比较久的同学，常常会犯这个毛病。

有时候我们也会说：我们在三宝地就是为了要积聚资粮，为了要好好学佛法，为了要好好修行。这个时候的认识，仅仅是理论上的认可、理论上的认知而已，而实际上此时此刻你的心，跟你最初第一天、第一次来到寺庙那一刻的心，已经是大大不同了。

2.嫉妒和骄慢

佛法告诉我们，皈依、修行要殷重，要非常至诚、非常恳切，我们非常认真去修行，才能够有感应。我们不能至诚、恭敬、殷重地去用功、祈求、修行，就说明我们已经在散乱，我们在起慢心，我们在掉举，我们在嫉妒，我们在比较、在分别、在烦恼。这些问题没有得到解决，就会障碍我们来到庙里听经闻法，使我们不能如理思维，不能如理抉择，不能把法真正地听到心里去，也就是把自己障碍住了。

我们容易犯很多毛病，嫉妒和骄慢是比较容易犯的两个毛病。慢心的特点就是你在高处看人，嫉妒的特点就是你自己站在低处去看人。从低处看人，你就觉得好像每个人都比自己好，各方面都比自己好。那么，别人每一方面都比你好这本身不是问题，当你看到别人用功修行，具有能力、财富、品貌等，事业、家庭比自己好，你就会内心难过、内心起烦恼、内心产生痛苦，这个就叫做嫉妒，这就是问题。

什么叫做骄慢呢？我们多做了一点事情时，就觉得我做了很多，别人都不如我；我们做得好一点，就认为别人做得那么差劲；我们自己比别人聪明一点，就觉得别人都很笨；我们能力比别人强一点，就会看不起别人，会认为别人那么差劲；我们自己文化高一点，就觉得别人文化程度那么低；我们体力好一点，就觉得别人那么无能„„诸如此类，内心总是不能平静，内心总是不能平衡，内心总是不能以平常心来认识自己，以平常心来对人、对事，以平常心来学佛法。

古来祖师大德讲“平常心是道”。“平常心是道”就是能够如实认识到自己的心，自己内心是什么状态，内心是什么问题，看得清清楚楚，而不是有高有低。所有外在的问题，都是我们自己内心的问题。内心的问题中，有些问题是你当下的问题，认识不清楚就是你智慧缺乏，烦恼障、所知障重；有些内心的问题，是你过去世等流下来、过去累积下来的，把你内心障碍住了，把你内心那份善良的、清净的、庄严的心给塞满了。那怎么办呢？你要把这些障碍、问题清除掉，就要去忏悔。

六、愿力和智慧

我们要改变，让自己不如理、不如法的行为变成如理、如法的行为，我们要改恶行为善行，改害人为利人，这样的做法，这样的生活态度，要靠什么呢？要靠智慧，要靠愿力。

世俗社会上的人，有了一份职业以后，他要完成事业，至于善恶、是非，到底对个人、对集体、对他人有利有害，那是第二位的问题。佛法不一样，他首先要利人，利人就包括利自己，包括利一切的人，动机摆在第一位，并且动机是贯穿一个人所有行为的始终。社会上靠职业、靠事业，我们佛法靠什么呢？靠智慧、靠愿力。智慧决定你成功还是失败。智慧具足了，智慧多了，你就会成功，你成功的概率就高，你成功的可能性就大；智慧比较低、比较差，成功的可能性就低，结果就小。

愿力决定什么呢？愿力决定着你的始终，也就是决定着你的开始跟结束。比如我们发大心、发菩提心，我们现在能够很好地发菩提心，是因为过去多生多世以来就发了菩提心，所以现在发就比较容易，只是一直在提醒自己，一直在勉励自己，一直在让菩提心持续、不要忘记，然后慢慢慢慢最终就成佛了。如果过去没有发过这样的大心，那我们现在开始发，发大心，发菩提心，这个菩提心贯穿你的开始跟结束，这是很重要的。这就是人的愿力，包括开始跟结束都靠愿力 ——愿的力量，发大愿的力量。如果你没有力量，修行没有力量，做事没有力量，生活没有乐趣，原因就是自己没有发愿，没有愿的力量。一个人只有发了愿，他才有力量去克服种种的困难，去解决种种的问题，去面对自己内心种种的烦恼和阴暗面。如果没有发愿，内心就没有力量。

如果没有智慧，我们光发愿还是不够。我们发愿就是要做一件事情，无论如何要把它做成，无论如何要把它做好，发愿以后还要靠智慧完成。智慧告诉我们怎么去做，怎样才能够把它做好。智慧从哪里来？从修学佛法而来。如何来修学佛法？就要根据戒律，需要皈依，所以它是一层一层下来的。

七、超越自我

大家在庙里做了很多事，积了很多资粮。刚刚来的，说明你很有善根，与佛法很有因缘，如果缺乏善根因缘就找不到这个地方。反过来说，你能够找到这里，就说明同佛法有因缘，同三宝有因缘，你的善根已经被发现了，今后就很

有希望。

我们久修久学的同学、同修和出家的法师，就需要去发大心、发大愿，就要不断在佛法的修学上去用功、去努力。我们初学的人、刚来的人怎么办呢？要超越自我。超越自我是什么意思呢？就是超越世间的我。世间的我目标都比较近，很多的行为都有问题。

刚才我谈到了，一个人有了嫉妒、骄慢就不容易去利益别人。那怎么办呢？就要去超越。超越自己，那是很不容易的。因为大家都按错误的认知去做事，反而变成错的都是对的。你要去超越，要去解脱，就要在这方面去努力，超越“以自我为中心”。所谓“以自我为中心”，就是时时刻刻都想到自己的利益，时时刻刻都想到自己的问题，忽略了别人，忽略了很多很多的人，所以我们要去超越，超越人生的短暂性，超越人生的局限性。因为你眼光很短浅，你看的只有今天的事情，只有明天的事情，只有很近很近的事情，远的你就看不清楚。超越局限性，就不是只顾到你一个人，或者是你家里几个人，或者是你单位里边的少数人。我们的心胸格局不容易扩大，我们的思路放不开，我们的思维模式有问题，这些就需要去超越。用“超越”这个词，大家比较容易理解，比较容易认识，也比较容易接受。

一个人、一个社会、一个国家、一个团体都有历史。我们整个人生的过程就是自己的历史；我们这个团体的过程就是寺院的历史、佛教的历史；我们国家各个民族、各个人走过的历程就是国家的历史。我们要在这个过程当中做出一些丰功伟绩，做出一些对大家都有利、大家都能够接受、大家都能够欢喜、大家都能够快乐的事情。这对自己好，对团体好，对国家也好，何乐而不为呢？我们所呈现的种种面貌，我们来庙里念经也好，一起煮饭也好，一起研讨也好，交流也好，扫地也好，说话、做事、行住坐卧，所有一切的一切，都是过程，都是我们的生活。这些过程和生活记录下来，就是文化，就是历史，就是人生。我们要在有限的人生当中去体现无限生命的价值，在很有局限的时空因缘下，去实践和完成我们最宽广的佛法事业和自己生命的蓝图。所有这些，一点一滴，我们都要用心去体会，用心去接受，用心去学习。

以此供养大家，愿同大家共勉励！阿弥陀佛！

2.国学与人生第一讲 篇二

《下一个倒下的会不会是华为》作者、华为顾问田涛及吴春波讲述书中未尽之言，还原真实的任正非和华为，还原华为的创业心路与成败关键。

我最近在读《邓小平时代》，国内似乎很快就要出版了，我希望各位去看看。如果我们在写作《下一个倒下的会不会是华为》这样一本书之前，早读一下《邓小平时代》，可能这本书在深度、生动性方面还会有一些很大的不同。

中国第一代企业，像华为、联想、万科、海尔等，创始人大都在方法论上受到了邓小平思想哲学的深刻影响，他们无不堪称为“邓小平的学生”，所创立的企业多少年的发展都是遵行了一个基本的路径，就是“摸着石头过河”（编者注：这一说法，最早见于陈云。1980年12月在中央工作会议上，陈云讲话称：“改革固然要靠一定的理论研究、经济统计和经济预测，更重要的还是要从试点着手，随时总结经验，也就是要‘摸着石头过河’。”随后，邓小平在中共中央工作会议闭幕会上，表示完全同意陈云的意见，认为陈云的讲话“是我们今后长期的指导方针”） ，另外在发展到一定阶段的时候，也都开始重视企业的顶层设计。

活下来：摸着石头过河

我们看华为25年，一系列思想、管理、文化的形成；一系列组织变革、文化变革，包括华为的核心价值观的形成，都不是，或者说基本上不是任正非有多么高明的远见、多么宏大的早期设计。更重要的，或者说根本上与在座创业5年以内的各位的企业一样，是要活下来。

活下来，是一切组织，尤其是商业组织的根本使命。所以任正非讲华为的最低目标和最高目标都是活下来。

中国在1978年开始全面改革开放，邓小平当时也企图进行“顶层设计”，但最最重要的还是要摸着石头过河，才有了当时农村的包产到户的试验，有了深圳经济特区。也就是说，要激发底层人民群众的创造性—他们为了活下来被激发出的一种创造性、一种社会活力。

一个组织，尤其是领导者，一定要有“摸着石头过河”的思维方式。任何人在创业的时候都没有所谓的经验可循，没有多少严密的、科学的顶层设计，即使有所谓的顶层设计，也会随着企业的不断发展，不断被饥饿逼着走，被“能不能活下来”这个命题逼着走，最终发现后面所做的与早期的规定动作、顶层设计出现巨大差异，甚至相反的情况。

只有商人与“冒险”这个词的联系最紧密。我们在书里讲到：世界三大洋中有300多万艘沉船，绝大多数沉船的主人和船员都是商人，而不是艺术家，不是政治家。当然，有人会讲军队，但军队给企业的组织文化带来的深刻影响，大概是任何组织都无法相比的。华为20多年的组织变革向军队学到了很多东西。华为过去20多年的成功是把秀才改造成战士，把15万知识分子改造成拥有统一意志和同一价值观的奋斗者，这就是它和军队相似的地方。

但他们（华为员工）既有统一的意志，又有思想和个性。你们在跟华为接触后会发现华为的员工有和你们自己的员工相同、甚至更强的个性，包括华为的高层。

我昨天（1月18日）参加了华为的高层研讨会，华为的很多高层在，任正非也在，大概有上百个人。没有绝对的权威，挑战与辩论无处不在。昨天下午交流的时候，任正非提出一个观点，就有其他人说老板说得不对，或者说老板你一会儿左一会儿右，不行。

在外面的人没办法想像华为高层的组织文化氛围是这样的，但这恰恰就是它真实的组织文化氛围。统一的意志、自由的灵魂，这是一个好的组织一定要追求的目标。但要有自由的灵魂，就得允许和鼓励、甚至要培育整个企业“摸着石头过河”的文化与精神。一旦形成这样的组织文化，不管是对的、错的想法都会得到尊重。

华为在经历25年的发展之后，今天已成为一个以15万知识分子为主体的商业大军。到了这个阶段，管理越来越规范化，组织链条越来越完备。这个时候的华为，顶层设计越来越多，但“摸着石头过河”也应该越来越多。

一位西方的管理学家说：一个企业衰亡的标志，就是控制性越来越强，灵活性越来越弱。今天的华为就要更多强调在主干流程上要严密、严格，在接入流程中，要给基层管理更多的权力与灵活度（编者注：华为一直在做这样的努力，2009年，任正非在华为销服体系颁奖大会上讲话称，应该让听得见炮声的人来决策。而现在我们恰好是反过来的。机关不了解前线，但拥有太多的权力与资源，为了控制运营的风险，自然而然的设置了许多流程控制点，而且不愿意授权） 。“摸着石头过河”，更多的是强调颠覆性和创新性的破坏，强调包括底层、高层都要去创新、创造，或者是“摸着石头过河”。

统一的意志、自由的灵魂，这是一个好的组织一定要追求的目标。但要有自由的灵魂，就得允许和鼓励、甚至要培育整个企业“摸着石头过河”的文化与精神。

昨天（组织变革的辩论）尽管达成了某些共识，但总的思想就是强调建立一种文化氛围：变革首先要从基层开始—要推动不同的基层组织，包括个人，敢想、敢试、敢干。

华为轮值CEO之一的胡厚崑对我说，既然允许大家试验，那么对试验的结果可以评论，但不能讲输赢。也就是说允许试验，和鼓励“摸着石头过河”，如果失败的话就要包容，要鼓励大家敢于试错。

追求完美是企业家的大忌

各位在实践中经常面临很多两难、多难的选择。多还是少一点制度的管控？这实际上是一把手、组织领袖时刻要面对的问题，但追求完美是企业家之大忌。

什么时候“摸着石头过河”多一点，什么时候顶层设计多一点，一般来说，从时间维度来讲，企业发展的早期，基本上都是遵循“摸着石头过河”这个路径。

企业在早期，比如说华为早期的10年，基本上充满了活力、充满了海盗精神、狼性文化。对所谓狼性文化，社会有误解，华为提出的向狼学习三个品德：主要是学习狼的敏锐嗅觉，早一些感知客户需求，以及技术的进步，达沃斯论坛就是嗅觉灵敏，它在讨论观察二三十年后的社会结构与政治模型，技术、产业的方向，这也是狼性；第二点，要学习狼的不屈不挠的奋斗精神，硅谷精神不是最好的注释吗？第三点，狼从来都是以群为组的，叫狼群。我们现在的团队合作，不也是群吗？大家批评狼性，说人性温和。华为在早期表达时，从没有提倡过狼性的凶残的观点呀。任正非就是“摸着石头过河”过程中那个走在最前面摸石头的人，克服了一个又一个困难。

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所以各位不要担心你们在早期（遇到）的这样、那样的问题，作为企业的领袖每天早上听到的大多是坏消息，那你就要神经粗糙地每天面对这些问题。解决了问题有没有快乐？奖赏自己一下，喜欢喝咖啡的就像我一样喝杯咖啡。

有人问我说华为最低目标是活下去，怎么最高目标也是活下去？其实就是如此。在企业早期，一定要更多的强调活力、强调“摸着石头过河”，或者说一个企业在它的早期没有充分的、充沛的激情乃至于匪性，乃至于由活力带来的混乱，这个企业是长不大的。

我是一家技术类公司的股东，一个礼拜以前，几个投资人把CEO换了。这个CEO也是创始人之一，做了6年，没有私心，一心为公司奉献，拿的薪水也不高。我们为什么要把他换掉？因为他总在追求财务报表技术上的完美和平衡，结果企业做得表面上越来越规范，越来越精致，但却暮气越来越重，越来越没有活力。我们有很好的技术和产品，却没有好的市场占有率，什么原因呢？过分的强调顶层设计，强调平衡与规范，导致了活力的减弱、发展速度的减缓。

所以，一个企业家早期不要怕混乱，只要这个混乱不会导致企业垮台。企业还要更多地强调匪性、活力、野蛮精神、进攻性、狼性文化。野蛮战胜文明，是人类几千年来的一个普遍规律。

过去的西方、欧洲各国怎么崛起的？300多年前，欧洲那些海盗们跨越海洋向世界去拓展殖民地的时候，皇室、政府是给他们批文的。那个批文不是海盗的批文，它有一个虚伪的词汇叫做“探险”。正是这样一种海盗精神，使得西班牙、葡萄牙曾经统治了大半个世界。西班牙跟葡萄牙又是怎么衰落的？就是当它们发展起来的时候，以为帝国是永不倒的，所以全社会弥漫一种享乐的风气，弥漫一种就像我们今天的这种虚拟经济。其后它们各自在霸主地位待了十多年、几十年，又被更具冒险精神的法国、英国一个一个取代。

美国又是怎么崛起的呢？它的精神力量战胜了已经发达起来的欧洲那些大国，包括英国，一种清教徒的精神、一种奋斗精神、一种要改变自身命运—永远有强烈改变自身命运的这样一种欲望，间接地改变了一个国家的命运，才有了今天的美国。

我们说华为这25年是怎么崛起的，到底华为成功的密码是什么？你们通过媒体看到了很多说法，什么国家背景，什么偷美国的技术。中国有国家背景的企业太多了，为什么没有几个成长为全球化企业呢？我们的国有企业很强大，在全球开疆拓土的过程中，它们有几个在全球范围获得了成功？偷技术就能偷来成功？我不相信。你们各位有些企业是做技术的，谁敢告诉我：你那个技术会带来未来的辉煌？

说到底，是一种精神力量的比拼。我愿意再把一个我在多次读书交流活动中讲的一个老掉牙的故事给各位讲一下：过去的华为为什么获得了成功？很大程度上是因为这个行业的基本特质所决定的：在传统的制造业、工业领域里，过去30年你们看到有哪一家中国企业真正超越了西方企业？哪一个行业像信息产业一样，层出不穷地垮台，同时层出不穷地出现爆炸式明星？

什么原因呢？相当重要的一个因素，就是任正非讲的—信息产业与其他工业的根本区别—这个行业是“河沙”（软件代码）、数学逻辑的组合。资源的无约束性带来了这个行业的创新与不断的变化。任正非说是“河沙”与数学逻辑的组合，我说是资源的无约束性与人脑无边想像力的组合。

有人问任正非：这个行业5年之后会是什么样的前景？老任说我不知道未来5年是什么。但做企业就是时刻面对一个看不见的未来，过去如此，今天更如此，在信息产业这个行业更加如此。

所以华为一定会倒，只是什么时候倒的问题；所以各位一定会崛起，只是什么时候崛起的问题。你一定要坚持，只要坚持了就会起来，以后可能就会成为小华为、大华为。这个越来越变化的时代，也决定了恒星越来越少，流星越来越拥挤，正因为变化的无穷性。所以才要充分强调组织内部、企业内部“摸着石头过河”。

任正非企业管理哲学

华为早期10年“摸着石头过河”，在混乱中谋求活下去，混乱与活力这两个词儿的界线是模糊的。不要怕乱，只要别崩溃，但是到了一定阶段就要搞顶层设计。

华为的核心价值观是三句话：以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。但早期不是这样，早期口号是在“摸着石头过河”中摸出来的—为了活下来，就得成天跟客户交流，所以慢慢地摸到了第一块“石头”：华为早期的价值观。叫做什么呢？产品好、价格低、服务好，以客户需求为导向。10年以前的核心价值观是这样的，不是今天看到的这样一块完整的“石头”。

华为摸着石头过河，积累了成功的案例、经验和思索验证，在十年之后进行了第一次顶层设计，这就是基本法的内涵。

发展到第10年的时候，华为充满了混乱，遍地是英雄，遍地英雄下夕阳（编者注：1997，任正非在来自市场前线汇报会上的讲话《什么是企业里的英雄》引用了毛泽东的这句诗词，他说，不是一两个企业家创造了历史，而是70%以上的优秀员工，互动着推动了华为的前进，他们是真正的英雄。那一阶段他大力倡导企业的英雄文化，比如，发表了《不要忘记英雄》、《谁是英雄》、《呼唤英雄》等讲话） ，遍地是狼烟。这时候的过度无序有可能带来华为的崩溃，所以顶层设计在这个时候就很重要。早期的顶层设计就是吴教授他们（参与者包括吴春波、黄卫伟、彭剑锋、包政、杨杜、孙健敏，见吴春波：《华为基本法》出台始末）所主导的《华为基本法》。

“中式”与“西式”的顶层设计

《华为基本法》在华为早期由原始积累期向基础性制度变革的过程中，是一个里程碑，给了华为一个大的文化与组织的哲学框架。今天拿过来再看，依然让你感觉到很震撼。那可是我们中国的管理学家（所做的）中国式的、东方式的商业组织的顶层设计。

我想它（《华为基本法》）不仅在华为历史上是一部重要文献，同时也有可能是中国企业、商业史上很重要的顶层设计文献。过去60多年的中国企业史，有两部大的文献：一个是上世纪60年代的《鞍钢宪法》，一个是《华为基本法》。

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吴春波：《华为基本法》出台始末

据吴春波介绍，《华为基本法》的制定用了3年，改了8稿，共103条。

1997年香港回归，国家整天喊基本法，有一次公司在会上讲，华为也需要自己的基本法，任正非最初把这件工作交给了总裁办主任。总裁办主任就把华为一堆规章制度，用一个大夹子弄在一起给任总。任总说这不是我要的基本法。之后任总觉得自己人做不好，于是，交给人大老师做做试试。

我们也不知道基本法是什么，所以早期我们跟任总谈了三天，大家很务虚，任总讲他的出生、创业经历、未来。要对基本法进行文本的设计，首先要搞清楚什么是基本法，基本法要写哪些东西。我们回到北京，6个人开了一天的会，讨论什么是基本法。讨论一上午，没有结论，所以黄老师说今天上午有很多有益的见解，但是没有达成共识，今天上午唯一的共识是基本法基本不是法。下午又讨论，基本法写哪些，它的框架骨干是什么。我作了一下总结说，下午顶层设计的讨论，我们也达成了一个共识—基本法就是基本没办法。

基本法的突破来自于黄老师当时拿到了一个两页纸的案例。当时黄老师提出了一个命题“华为为什么成功？”支撑华为成功的基因、要素是什么？我们要把这些要素找到，因为所谓的成功就是要不断的复制成功。如果找不到这些东西，华为未来的成功是不可靠的。第二个命题是，华为为了取得更大的成功，还缺哪些要素，还缺什么？这就是当年基本法的一个突破。我们顺着这个线索，广泛地结合人民大学这几个学者的智慧和华为高层、包括任总的智慧的碰撞。

碰撞了3年，最后形成了《华为基本法》。《华为基本法》在华为的成长中是一个里程碑。华为1988年成立，用10年摸着石头过河，有了成功的案例、经验和思索验证之后，在10年之后进行了第一次顶层设计，这就是基本法的内涵。

有人讲：中国的企业家—尤其是早期的柳传志、任正非那一代人，都有太多的政治文化的烙印、痕迹。一方面他们都是在浓重的政治文化背景下成长起来的中国第一代企业家，有政治、组织文化烙印是不可避免的。另一方面，中国历史上的政治、文化的“道”与“术”也一定能够对我们今天进行组织建设、企业管理提供重要的借鉴与帮助。我们今天说任正非是一个思想型的商业领袖，不是任正非与生俱来的，任正非广泛的阅读和广泛的交流，对他的管理哲学的形成至关重要。

任正非在管理哲学、管理思想方面并没有多少创新，说到底就是实用主义、拿来主义，无论什么思想、观点，只要围绕着华为的文化建设、价值观建设、组织建设，对华为有用的，都拿来为我所用。所以各位，学习、交流，形成你宽广的视野至关重要，尤其是作为企业的一把手。

华为第一次的顶层设计是基本法，中国式的。第二次的顶层设计是西方式的，IBM。（编者注：1997年，任正非到美国参观IBM后，决定引入IBM的IPD即集成产品开发体系） 。负责美国市场的华为高级副总裁丁少华（Charles Ding）2012年接受采访时说，IBM对华为的成功起到了至关重要的作用。“没有IBM，就不可能有今天的华为”）第一次的顶层设计，带来了华为的秩序与初级的规范化，也带来了华为20多年来的坚定的路径、目标：25年来只做一件事，就是通信制造业，甚至连互联网都不涉及 （编者注：《华为基本法》第一条说，为了使华为成为世界一流的设备供应商，我们将永不进入信息服务业。通过无依赖的市场压力传递，使内部机制永远处于激活状态）。

只干一件事就能干出个卓越的公司？有可能，但非常有可能只走一条道就从华山上摔下去。所以，顶层设计很伟大，顶层设计也很可怕。

第二步是华为的国际化。华为聘请洋顾问进行顶层设计，就是以IBM管理咨询公司为主体的顶层设计。先后大概有30多家国际咨询公司对华为进行各方面的顶层设计。我们可以讲，没有《华为基本法》，华为可能在原始积累成功之后就迅速陷入分裂和崩溃。但是如果没有IBM咨询顾问和其他咨询顾问们对华为所进行的西式的、以流程变革为核心的顶层设计，也不会有华为今天的这种全球性地位。

所以，我跟西方一些关注华为的专家讲：你们不要再去猜谜语，想象力也不要太丰富。在美国的硅谷，很多创始人在学生时代都是读书不好的人，然后在学生时代就开始创业，然后跟风险资本结合，结果过十几、二十年就成为了行业的巨头，为什么华为就不可以呢？这难道是一个单一的个案吗？实际上是一个普遍逻辑。

如果没有华为从制度到战术到流程全链条地向西方学习，向美国学习，华为决不会有今天。所以第二次的顶层设计实际上就是一个全面西方化的过程，从道到术全面向西方学习的过程。

各位，做企业的，尤其是做信息产业的创业者，在“摸着石头过河”的过程中，一定不可避免地要逼出你的顶层设计。中国式的顶层设计可能是必要的，西方式的顶层设计也是必要的，要看你原始积累完成之后病根在哪里。

“西式”顶层设计为什么失败者多？

我觉得对创业企业来说，发展起来的企业前10年差不多共同的病根是分票子、排位子、论功名这样一些问题大量、普遍的带来的组织磨擦。顶层设计相当重要的一个出发点是，制度设计就是要给战马套上笼头，让土匪变成战士。面对着合伙人—同时又是你的副手、部下，当然还有过去为企业发展立下汗马功劳的功臣们—怎么分利、怎么排座、怎么论功，这都是很大很大的困惑，甚至是血与泪的挑战。华为这样的事太多了，赎买政策可能是一个比较常用的方法，柳传志如此，任正非也如此，通过赎买换来互相的妥协、让步，然后使企业步入一个秩序化、规范化的顶层设计的框架内。

当然还有很多选择，包括所谓人性魅力、情感交流等等各种因素，但这些东西如果没有实实在在的利益交换、合法合理的利益输送，都是假的。这是在企业早期，中国式的顶层设计可能更符合原始积累向规范化过渡的原因。早期的顶层设计，即基础性变革，面临最大的问题是中国文化基础上的中国人性问题。

这个问题解决了，你要走国际化道路的时候，或者要提升所谓的规范化管理的时候，引入西方式的顶层设计不是不可以，但是似乎在国内—麦肯锡跟艾森哲这样一些国际咨询公司对中国的国有企业、民营企业的咨询工程普遍是失败的。

我个人认为这些失败有几层因素：

首先就是中国企业的文化基因是中国式的。西方管理的一整套理论、体系，可能更多是在西方文化背景上形成的。这中间如何嫁接与打通，可能有一些问题。

第二个相当重要的方面是被咨询对象的决心、意志力。如果你真认可了一个咨询方案，有多大的决心去实施、执行？（编者注：华为实施IPD时采取了“先僵化，再固化、再优化”的九字方针，先削足适履，再调整优化）顶层设计经常带来的是组织变革，一定是规范化取代人情化、权力的剥夺与反剥夺这样一个过程，你就必然面对很多的抗拒与反对，组织领袖的决心、意志力以及上上下下的执行力显得至关重要。

活力是组织之魂

最后再讲一条。我们讲“摸着石头过河”很重要，顶层设计也很重要，但无论是顶层设计还是摸着石头过河，都必须围绕着企业的魂。魂是什么？就是企业的核心价值观。华为的核心价值观就是三句话，以客户为中心，以奋斗者为本，长期坚持艰苦奋斗。最最核心的是什么？就是要通过有效的可持续的激励政策，让整个组织保持持久的活力。

华为过去20多年的成功就是一帮蒙古将军（编者注：任正非说，我们现在还是蒙古将军在指挥打仗，蒙一蒙，估一估……）—那些能打猛仗、打狠仗，能够冲锋陷阵指挥小战役、指挥大战役的这些人，发展出今天这么大的组织，在顶层设计不稳定的情况下也实现了好的增长。

中国历史上对外扩张的案例不是很多，但是成吉思汗率领着百万铁骑统治了大半个中国，又横扫大半个欧洲。那个时候中国的国土面积非常之广大，靠什么精神？铁骑精神、奋斗精神，进攻精神。

一个组织不管发展到任何阶段，做哪些顶层设计，都不能忘掉组织之魂—活力，激情，创造性，就是上上下下永远燃烧的那种激情。